ࡱ> )`dbjbj .@{{%LLL"n8><z >:"$9hnăăfcTk Yb2PpfDu ˆ0f7<Tkbk@ ăăs^_qd\q Valentina Ivan i ZA`TO I NAJBOLJE STRATEGIJE PROPADAJU? ISKUSTVO VELIKIH HRVATSKIH PODUZEA Na bazi svjetskog iskustva neato viae od 90% dobro formuliranih strategija do~ivljava neuspjeh (Bonoma 1984; Noble 1999; Nutt 1990, Kaplan, Norton 2005; Speculand 2009) zbog ega se faza implementacije strategije smatra Ahilovom petom procesa strateakog menad~menta (Ivan i, Jelenc, Mencer 2015). Kvalitetna formulacija strategije ne osigurava uspjeanost uvoenja i kasnijeg odr~avanja strategije. S obzirom da je formuliranje strategije skupo, a da o implementaciji strategije ovisi opstanak i uspjeanost poduzea, razloge neu inkovite implementacije strategije treba temeljito istra~iti. Iako se gotovo svako poduzee, u veoj ili manjoj mjeri, suo ava s nizom razli itih problema prilikom implementacije strategije, istra~ivanja koja istra~uju to podru je nisu mnogobrojna. Cilj ovog rada je ispitati u estalost pojavljivanja problema implementacije strategije na pojedinoj hijerarhijskoj razini, te s obzirom na fazu u kojoj se proces implementacije nalazi, vlasniatvu poduzea, primjenu ISO standarda, primjenu Balanced Scorecard metode i gospodarskoj grani kojoj poduzee pripada. Istra~ivanje se fokusira na velika hrvatska poduzeima i to zbog njihovog zna ajnog udjela u ukupnom ostvarenju prihoda u gospodarstvu te kompleksnosti odraivanja cjelokupnog procesa strateakog menad~menta. Dodatni korak u odnosu na prethodna istra~ivanja sagledava se u ispitivanju stavova zaposlenika svih hijerarhijskih razina unutar pojedinog poduzea. Odnosno, ispitani su stavovi najviaeg poslovodstva, srednje razine poslovodstva, najni~e razine poslovodstva i operative. To zna i da je ocjena u estalosti pojavljivanja pojedinog problema formirana na temelju iskustva veeg broja pojedinaca, a ne isklju ivo na temelju iskustva najviaeg poslovodstva ato je naj eai slu aj u dosadaanjim istra~ivanjima. Podaci su obraeni u statisti kom programu SPSS. U obradi podataka koriateni su t- test i analiza varijance (ANOVA). Rezultati istra~ivanja upuuju na to da se problemi implementacije strategije razlikuju s obzirom na fazu u kojoj se proces implementacije nalazi, vlasniatvu poduzea i primjenu Balanced Scorecard metode. Posjedovanje ISO standarda za upravljanje kvalitetom i gospodarska grana kojoj poduzee pripada ne predstavljaju zna ajni prediktori smanjenja ili poveanja u estalosti pojavljivanja problema koji ometaju tijek implementacije strategije. Istra~ivanjem je takoer potvreno da nema razlike u percipiranju problema implementacije strategije s obzirom na poziciju zaposlenika unutar hijerarhije poduzea. Klju ne rije i: proces strateakog menad~menta, implementacija strategije, problemi implementacije strategije, uspjeanost poslovanja, velika hrvatska poduzea. JEL klasifikacija: D04, D78, L22, M21 1. Uvod Prema Barneviku razlika izmeu uspjeanih i neuspjeanih poduzea le~i u kvaliteti procesa implementacije strategije (Dillon 1998). Iako je jasno da najbolje rezultate poslovanja daje kombinacija dobre formulacije i dobre implementacije strategije (Bonoma 1984, Andrews 1987, Cespedes 1991), neki se autori sla~u da je bolje imati slabiji plan koji je dobro implementiran nego izvrstan plan koji je tek parcijalno implementiran ili uope nije implementiran (Cumming, Wilson 2003; Kaplan, Norton 2005). Dok formulacija strategije odra~ava kreativni proces promialjanja o budunosti poduzea, implementacija strategije predstavlja kompleksnost stvarnosti s kojom se poduzee suo ava da bi strateaki plan mogao biti uspjeano implementiran. U tom procesu transformacije strateakog plana u akciju, poduzea se moraju prilagoavati mnogobrojnim novonastalim situacijama i rjeaavati mnogobrojne probleme koji u fazi formulacije strategije nisu bili identificirani. Nerjeaavanje problema tijekom faze implementacije strategije neposredno utje e na smanjenje uspjeanosti poslovanja i uniatavanju ulo~enih napora u fazi formulacije strategije. Iako su u stru noj literaturi prisutni radovi koji upozoravaju na problematiku implementacije strategije, nastojanja istra~iva a da razjasne razloge zbog ega mnoge strategije ne uspijevaju dati o ekivane rezultate nisu mnogobrojna. Iako prva istra~ivanja o problematici implementacije strategije po inju ve u ranim godinama dvadesetog stoljea, do sada nije razjaanjeno koji se problemi eae manifestiraju od drugih te zbog ega nisu razvijeni konkretni modeli koji bi menad~erima koristili kao kompas tijekom procesa implementacije strategije. Isti u se sljedea istra~ivanja: Dva istra~ivanja objavljena u ameri kom asopisu Fortune. Rezultati prvog istra~ivanja upuuju na to da manje od 10% dobro formuliranih strategija ima uspjeanu implementaciju (Kiechel 1982). Drugo istra~ivanje dokazuje da je ak 70% slu aja propadanja poduzea vezano za loau implementaciju strategije (Charan, Colvin 1999). Istra~ivanje asopisa The Times 1000 provedeno 2001. godine prema kojem 80% intervjuiranih menad~era smatra da posjeduju adekvatnu strategiju, dok samo 14% njih smatra da je strategija uspjeano implementirana (Cobbold, Lawrie 2001). Istra~ivanje objavljeno u asopisu The Economist prema kojem je ak 57% poduzea bilo neuspjeano u implementaciji strategije (Allio 2005). U stru noj literaturi postoji nekoliko stati kih modela za unaprjeenje procesa implementacije. Stati ki modeli implementacije strategije predla~u listu utjecajnih imbenika, ali ne objaanjavaju meusobne veze izmeu tih imbenika, niti predla~u konkretne smjernice kako s tim imbenicima postupiti. Osim toga, modeli stati ke naravi ne razjaanjavaju kojim redoslijedom se aktivnosti implementacije strategije odvijaju. Dinami ni modeli, osim ato objaanjavaju uzro no posljedi nu vezu izmeu pojedinih imbenika, prikazuju redoslijed odvijanja aktivnosti procesa implementacije strategije. U literaturi strateakog menad~menta na primjer postoji model 7S kojeg je 1982. godine predlo~ilo konzultantsko poduzee McKinsey, model kojeg je predlo~io Pettigrew 1987. godine i kasnije nadogradio Okumus 2003. ili model 8S kojeg je 2005. godine predlo~io Higgins. Usprkos tome uistinu nedostaju modeli koji daju prakti ne smjernice za upravljanje pojedinim imbenikom koji utje e na implementaciju strategije. Takvi se modeli prije svega mogu razviti samo na temelju podrobnog prou avanja, grupiranja i usporeivanja problema koji se pojavljuju tijekom procesa implementacije strategije. Stoga, shvaanje problematike implementacije strategije glavna je pretpostavka identificiranja klju nih utjecajnih imbenika na proces implementacije strategije. Iako je zadatak najviaeg poslovodstva prete~ito usmjeren prema osmialjavanju strategije, a zadatak ni~ih razina poslovodstva i operative prete~ito usmjeren prema implementaciji strategije, optimalnu soluciju predstavlja suradnja svih hijerarhijskih razina tijekom cijelog procesa strateakog menad~menta. To zahtjeva stalnu komunikaciju, razmjenu ideja, meusobnu motivaciju, itd. No, nerijetko su odnosi izmeu pojedinih hijerarhijskih razina podlo~ni konfliktima i suprotnim interesima zbog ega postignuta uspjeanost bude ispod o ekivane. Ako se polazi od pretpostavke da je proces implementacije pod utjecajem veeg broja imbenika i rezultat rada svih zaposlenika, onda se istra~ivanje o problemima implementacije strategije mora provesti na svim hijerarhijskim razinama i ustanoviti ako se i u kojoj mjeri percepcija o problemima implementacije strategije razlikuje s obzirom na poziciju zaposlenika unutar hijerarhije poduzea. H1. Menad~eri razli itih hijerarhijskih razina razli ito percipiraju probleme procesa implementacije strategije. Hipoteza H1 namee stav da se ispitivanjem pojedinaca razli itih hijerarhijskih razina dobiva realniji stav poduzea o problematici implementacije strategije. Dosadaanja istra~ivanja su prete~ito fokusirana na ispitivanju stavova najviaeg poslovodstva, dok je mialjenje ni~ih razina poslovodstva izostavljeno (Grnroos 1995). Ispitivanje srednje i najni~e razine poslovodstva te operative, upotpunilo bi sliku o problemima i zadacima implementacije strategije, pogotovo u rjeaavanju nesuglasica i postizanju koncenzusa operativne razine (Floyd, Wooldridge 1992; Rapert, Lynch, Suter 1996; Noble 1999; Dooley, Fryxell, Judge 2000; Heracleous 2003). Ispitivanje zaposlenika razli itih hijerarhijskih razina zna i usporediti razli ite perspektive gledanja na problematiku implementacije strategije ato omoguuje realnije zaklju ivanje o pojavljivanju pojedinih problema i korektnije postavljanje smjernica za unaprjeenje procesa implementacije. Objedinjavanjem raznolikog iskustva izbjegava se zaklju ivanje isklju ivo na bazi percepcije najviaeg poslovodstva koji esto smatra da je zavraetkom formulacije strategije njegov posao gotov i da o implementaciji strategije brine netko drugi (Wessel 1993, Heracleous 2003, Kalali 2011). Nasuprot tome, najviae poslovodstvo mora biti uklju eno u procesu implementacije strategije osiguravajui da se implementacija odvija onako kako je planirano, a srednja, najni~a razina poslovodstva i operativa moraju svojim prakti nim iskustvom sugerirati najviaem poslovodstvu potencijalna rjeaenja koja se trebaju razmatrati prilikom donoaenja odluka. Nadalje, ispitivanje mialjenja zaposlenika razli itih hijerarhijskih razina razjaanjava na koji na in treba postaviti smjernice za unaprjeenje procesa implementacije strategije na svim hijerarhijskim razinama. Druga hipoteza sugerira da je prilikom identificiranja i usporeivanja problema procesa implementacije strategije potrebno voditi ra una o fazi u kojoj se proces implementacije strategije nalazi. H2. Problemi implementacije strategije se zna ajno razlikuju u odnosu na fazu u kojoj se proces implementacije strategije nalazi. Pretpostavlja se da intenzitet utjecaja pojedinog problema na proces implementacije strategije varira ovisno o tome nalazi li se proces implementacije u fazi uvoenja, rasta ili zrelosti. Ovisno o fazi u kojoj se proces implementacije strategije nalazi, ispitanici imaju druga ija o ekivanja zbog ega razli ito percipiraju pojavljivanje odreenog problema. Npr. u fazi uvoenja strategije postoji vea mogunost da odreeni problemi joa nisu identificirani ili zaposlenici nemaju dovoljno spoznaja o problemu da bi mogli zaklju iti je li on privremenog ili kroni nog karaktera. S druge strane, razina neizvjesnosti na po etku implementacije nove strategije oslabljuje povjerenje zaposlenika zbog ega se pojava svakog novog problema do~ivljava kao veliki neuspjeh. S time raste i razina kriti nosti zaposlenika prema promjenama, koja tijekom vremena, uhodavanjem i prihvaanjem novih zadataka opada. Opseg i priroda posla se tijekom razli itih faza procesa implementacije strategije mijenja, zbog ega se mijenjaju sadr~aj i intenzitet pojavljivanja pojedinih problema. Za unaprjeenje efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa, velik broj poduzea implementira razli ite sustave. Cilj takvih sustava (npr. ISO standardi) i metoda (npr. Balanced Scorecard) je unaprijediti konkurentnost poduzea i osigurati odr~ivost poslovanja. Logika njihove primjene le~i u poduzimanju preventivnih mjera i anticipiranju rjeaenja za mogue prepreke. Smatra se da se pridr~avanjem na ela upravljanja kvalitetom i principa Balanced Scorecard metode, izvori problema mogu smanjiti. Stoga, o ekuje se da su problemi implementacije strategije slabije izra~eni u poduzeima koja posjeduju ISO sustav za upravljanje kvalitetom i/ili Balanced Scorecard metodu. H3. Problemi procesa implementacije strategije su manje izra~eni u poduzeima koja implementiraju ISO standarde za upravljanje kvalitetom i/ili Balanced Scorecard metodu. etvrta i zadnja hipoteza pretpostavlja da se problemi implementacije strategije zna ajno razlikuju s obzirom na oblik vlasniatva. Javna poduzea, nerijetko su po samoj definiciji manje uspjeana od privatnih poduzea (Po~ega, Crnkovi, Briaevac 2010). U javnim poduzeima je obi no prisutna visoka disperziranost vlasniatva, odnosno vlasnik nije samo dr~ava, ve i veliki broj manjih dioni ara zbog ega se interesi i prioriteti ulaganja nerijetko sukobljavaju. Osim toga, dr~avna su poduzea izravnije izlo~ena promjenama vodee politi ke stranke i strateakih usmjerenja koja odreena stranka nala~e. Ovom se hipotezom istra~uje jesu li uistinu javna poduzea manje efikasna u implementaciji svojih strategija i po kojim se aspektima implementacije strategije bitno razlikuju u odnosu na privatna poduzea. H4. Percepcija problema procesa implementacije strategije se bitno razlikuje ovisno o tome je li poduzee u privatnom ili javnom vlasniatvu. Ovaj je rad organiziran u nekoliko dijelova. U drugom je poglavlju dan pregled dosadaanjih teorijskih i empirijskih istra~ivanja koji naglaaavaju probleme procesa implementacije strategije. Tree poglavlje obrazla~e metodologiju istra~ivanja predstavljajui karakteristike uzorka i instrument istra~ivanja. etvrto poglavlje diskutira o rezultatima istra~ivanja, dok peto poglavlje sa~ima najva~nije informacije rada, diskutira o ograni enjima istra~ivanja te postavlja usmjerenja za razvoj buduih istra~ivanja na tom podru ju. 2. Pregled literature U literaturi strateakog menad~menta, jedan od prvih autora koji naglaaavaju va~nost prou avanja procesa implementacije strategije i njezine uloge u ostvarivanju uspjeanosti poslovanja bio je Wernham (1984). Autor lamentira da su: (1) nedostatnost resursa, (2) nedovoljna okrenutost budunosti, (3) nedostatak vjerovanja u promjene, (4) neadekvatan transfer informacija izmeu hijerarhijskih razina te (5) neadekvatan na in odreivanja prioriteta za pomirenje konfliktnih ciljeva glavni razlozi zbog kojih implementacija strategije u praksi ne do~ivljava ~eljeni uspjeh. Beer i Eisenstat (2000) identificiraju sljedee klju ne probleme implementacije strategije: (1) neadekvatan sustav vodstva (isklju ivo top-down ili isklju ivo laissez- faire sustav), (2) nejasno postavljena strategija, (3) slaba vertikalna komunikacija, (4) neu inkovita koordinacija poslova izmeu funkcija, hijerarhijskih razina i divizija te (5) neadekvatne sposobnosti najni~e razine poslovodstva zbog nedostatka znanja, sposobnosti i vjeatina. Wheelen i Hunger (2010) diskutiraju o sljedeoj listi problema: (1) implementacija traje du~e od planiranog, (2) porast nepredvienih problema, (3) neefikasno koordiniranje aktivnosti, (4) neadekvatne sposobnosti zaposlenika, (5) neadekvatno obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina, (6) nemogunost kontroliranja vanjskih utjecaja, (7) neadekvatno vodstvo na razini funkcija ili dislociranih odjela, (8) nedovoljno jasno definirani temeljni zadaci i aktivnosti implementacije te (9) neadekvatan informacijski sustav za praenje aktivnosti implementacije strategije. Getz i Lee (2011) smatraju da implementacija strategije ne daje o ekivane rezultate zbog: (1) slabog dijaloga izmeu vodstva i ostatka zaposlenika, (2) nepostojanja planova za transformaciju poduzea za potrebe nove strategije, (3) nejasne povezanosti izmeu organizacijske strukture i postavljenih ciljeva te (4) nedostatak mjerenja anga~mana zaposlenika. Dok su ovi autori predlo~ili listu problema implementacije strategije koja se temelji isklju ivo na njihovom dugogodianjem iskustvu, rezultati sljedeih radova se temelje na rezultatima empirijskih istra~ivanja. Alexander (1985) predstavlja listu od 15 problema koji se pojavljuju u veini poduzea prilikom implementacije strategije: (1) implementacija strategije traje du~e od predvienog, (2) suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani, (3) nedovoljno u inkovita koordinacija poslova, (4) borba s konkurencijom odvla i pozornost od implementacije klju nih aktivnosti za ostvarenje strategije, (5) zaposlenici ne posjeduju adekvatne sposobnosti za implementaciju strategije, (6) neadekvatna obuka zaposlenicima ni~ih hijerarhijskih razina, (7) nemogunost praenja svih utjecaja vanjskog okru~enja, (8) neadekvatne ili nedostatne upute, (9) klju ni zadaci vezani za implementaciju strategije nedovoljno jasno definirani, (10) nedovoljnu i/ili neadekvatnu informacijsku podraku, (11) zagovornici i pristaae strateake inicijative napuataju poduzee tijekom procesa implementacije, (12) nedovoljno jasno predstavljanje ciljeva poslovanja zaposlenicima ni~ih hijerarhijskih razina, (13) nejasno definiranje odgovornosti klju nih zaposlenika, (14) nepridr~avanje klju nih odluka utvrene u fazi formulacije strategije, (15) nea~urnost ni~ih hijerarhijskih razina i operative u priopavanju problema implementacije najviaem poslovodstvu. Ovu ljestvicu je u svom istra~ivanju primijenio i Al Ghamdi (1998) nadodavai joa pet novih problema: (1) odstupanje od postavljenih ciljeva, (2) neadekvatno vrednovanje i/ili nagraivanje zaposlenika, (3) nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu i strategiji meu klju nim operativcima, (4) nerazumijevanje uloge organizacijske strukture i raspodjele poslova te (5) nedovoljna financijska sredstva za realizaciju strategije. DeLisi (2001) otkriva da su imbenici koji u najveoj mjeri ugro~avaju proces implementacije strategije: (1) neu inkovito poslovodstvo, (2) neu inkoviti sustav upravljanja temeljeno ili isklju ivo na top-down ili na laissez-faire principu vodstva, (3) nejasno postavljena strategija, (4) loaa koordinacija poslova, (5) nedostatak znanja o formulaciji i implementaciji strategije meu klju nim zaposlenicima, (6) ne obraanje pozornosti na rokove i principe strateakog plana, (7) neadekvatna komunikacija strategije, (8) neadekvatan sustav nagraivanja, (9) preapstraktan strateaki plan te (10) ne obraanje pozornosti na organizacijsku kulturu i strukturu poduzea. Johnson (2002) upuuje na pet glavnih prepreka: (1) nedostatak motivacije zaposlenika, (2) neadekvatna komunikacija, (3) nepostojanje operativnih planova za razvoj pojedinih strateakih ideja, (4) nezainteresiranost najviaeg poslovodstva te (5) neadekvatno voenje. Brannen (2005) diskutira o sljedeim problemima implementacije strategije: (1) neodgovarajue ili nedostupne resurse, (2) neodgovarajua komunikacija strategije ni~im razinama poslovodstva, (3) neadekvatni akcijski planovi, (4) nejasne odgovornosti te (5) barijere u organizacijskoj strukturi i kulturi poduzea. Autorica na temelju dobivenih rezultata zaklju uje da je implementacija strategije efikasnije provoena u manjim poduzeima. Mankins i Steele (2005) prema rezultatima provedenog istra~ivanja diskutiraju o tome da samo oko 63% strateakih planova daje ~eljene rezultate. Razlozi takvog rezultata le~e u: (1) neadekvatnim ili nedostupnim resursima, (2) slabo uspostavljenoj komunikaciji, (3) nedovoljno jasno definiranim aktivnostima implementacije, (4) nejasno postavljenim odgovornostima, (5) organizacijskim i kulturnim nedostacima, (6) neadekvatnom sustavu nadzora, (7) neadekvatnom sustavu nagraivanja i ka~njavanja, (8) neadekvatnom vodstvu, (9) konfuznom voenju bez jasnih opredjeljenja te (10) neodobravanju strategije na operativnoj razini. Hrebiniak (2006) je provodio jedno od temeljitijih empirijskih istra~ivanja, uklju ivai ak 443 menad~era iz poduzea razli itih gospodarskih grana. Njegov je zaklju ak da mnogo menad~era planira u inkovito, ali grijeae pri identificiranju, su eljavanju i uklanjanju glavnih prepreka tijekom implementacije strategije. U istra~ivanju su izdvojeni sljedei problemi implementacije strategije: (1) nedovoljan osjeaj pripadnosti poduzeu, (2) nepostojanje prakti nih smjernica za implementaciju strategije, (3) nerazumijevanje uloge organizacijske strukture i dizajniranja operativnih procesa, (4) slabo usuglaaavanje oko kriti nih koraka i aktivnosti implementacije, (5) neprikladni sustavi motiviranja zaposlenih te (6) nedostatni financijski izvori. Pu ko i ater (2008) na uzorku 172 slovenska poduzea postavljaju zaklju ke o problemima implementacije strategije s kojima se suo avaju slovenska poduzea u post-tranzicijskom kontekstu. Rezultati istra~ivanja pokazuju da su glavne prepreke uspjeane implementacije: (1) neadekvatno vodstvo, (2) neadekvatne sposobnosti voe i ostalih zaposlenika, (3) nemarnost i nezainteresiranost zaposlenika te (4) nepovoljan utjecaj politi ko pravnog okru~enja. Kaplan i Norton (2008) izdvajaju etiri prepreke koje se naj eae pojavljuju prilikom implementacije strategije: (1) nejasna vizija: samo izmeu 20% i 40% poduzea jasno definira svoje ciljeve, a manje od 10% zaposlenika razumije strategiju koju je najviae poslovodstvo postavio; (2) nedostatni ili neodgovarajui resursi: samo 40% poduzea adekvatno planira bud~et koji je potreban za implementaciju strategije; (3) neodgovarajue vodstvo: samo 15% lanova najviaeg poslovodstva mjese no utroai barem sat vremena u diskusiji o strateakim smjernicama i odvijanju faze implementacije strategije, (4) neodgovarajui ljudski resursi i nedostatak timskog rada: samo 25% svih motivacijskih mjera je povezano s fazom implementacije strategije. Kalali et al. (2011) identificiraju sljedee probleme: (1) limitirani resursi, (2) loaa organizacija, (3) slaba komunikacija i neadekvatan transfer znanja unutar poduzea, (4) konfliktni prioriteti i ciljevi, (5) nepredvieni utjecaji okoline, (6) neu inkovita koordinacija aktivnosti, (6) neadekvatne sposobnosti zaposlenika, (7) neadekvatni upravlja ki tim na pojedinim hijerarhijskim razinama, (8) neu inkovito operativno planiranje, (9) nedovoljna i/ ili neadekvatna podraka najviaeg poslovodstva, (10) nedovoljno jasno postavljeni kriteriji procjenjivanja uspjeha, (11) neprihvaanje organizacijske kulture, (12) organizacijska struktura nije usklaena s potrebama implementacije strategije, (13) nedovoljna uklju enost i odanost osoba koji donose va~ne odluke, (14) nejasno formulirana strategija te (15) neadekvatno usklaivanje raznih aspekata organizacije s potrebama strategije. Radoa (2011) istra~ujui probleme implementacije strategije na primjeru hrvatskih poduzea dolazi do sljedeeg ranga najutjecajnijih problema implementacije strategije: (1) loaa komunikacija izmeu zaposlenika i organizacijskih jedinica, (2) neusklaivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom, (3) konfliktni prioriteti, (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije, (5) nejasni operativni planovi te (6) nedovoljno jasno definirane ovlasti i odgovornosti zaposlenika. Istra~ivanje je provedeno 2004., 2005. i 2006. godine. Ovi se rezultati temelje na uzorku malih, srednji i velikih poduzea Republike Hrvatske. Istra~ivanjem je obuhvaeno 282 poduzea. Rezultati istra~ivanja upuuju na zaklju ak da se problemi koji se pojavljuju tijekom faze implementacije strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veli inu poduzea, godine rada poduzea i ~ivotnom ciklusu gospodarske grane kojoj poduzee pripada. Anchor i Aldehayyat (2012) preuzimaju ljestvicu koju je predlo~io Alexander (1985) i utvruju da su naju estaliji problemi implementacije: (1) spora top-down komunikacija, (2) pogreane upute menad~era pojedinih funkcija ili divizija prema podreenima, (3) neuklju enost najviaeg poslovodstva, (4) neadekvatni sustavi kontrole i (5) neadekvatne sposobnosti zaposlenika. Istra~ivanje se temelji isklju ivo na primjeru hotelskih poduzea. Rahmani, Rahmani i Yazdanpanah (2014) isti u sljedee poteakoe prilikom implementacije strategije: (1) slabo ostvarenje prihoda i nestabilnost poslovanja, (2) indiferentnost zaposlenika prema promjenama te (3) neusklaenost ponaaanja i sposobnosti zaposlenika s potrebama nove strategije. Treba napomenuti da razli iti autori predla~u viae ili manje ekstenzivnu podjelu problema. Pri tome neki autori npr. lamentiraju neadekvatnu organizacijsku strukturu postavljanjem jednog faktora, dok drugi razmatraju broj i strukturu zaposlenika, koordinaciju poslova, sustav komunikacije i kontrole kao odvojene faktore. U literaturi se naj eae spominju sljedei pristupi grupiranja problema: na unutarnje i vanjske: Alexander (1985); na  meke i  krute komponente: Hrebiniak (2006) i Wernham (1984); na probleme konteksta, sadr~aja i procesa: Pettigrew (1987) i Okumus (2003); na organizacijske, menad~erske i individualne probleme (Koseoglu, Barca, Karayormuk 2009). Pristup grupiranja problema implementacije strategije ovisi o ciljevima samog istra~ivanja. 3. Metodologija istra~ivanja U ovom istra~ivanju primijenjena je ljestvica koju je, u svom radu, koristio Al Ghamdi (1998). Ova ljestvica predstavlja najiscrpniji popis problema koji postoji u dosadaanjoj literaturi strateakog menad~menta koja razmatra problematiku implementacije strategije. Istra~ivanje je provedeno temeljem anketnog upitnika. U prvom se dijelu upitnika ispituju problemi implementacije strategije, dok se u drugom djelu upitnika prikupljaju obilje~ja ispitanika i poduzea, odnosno ispituju se: pozicija ispitanika unutar organizacijske strukture poduzea, spol, posjedovanje ISO standarda, primjena Balanced Scorecard metode, oblik vlasniatva te grana djelatnosti kojoj poduzee pripada. U estalost pojavljivanja problema implementacije strategije ispitana je pomou Likertove skale. Svih dvadeset problema ve~u se isklju ivo za isto pitanje. Pitanje glasi:  Molim Vas ocijenite od 1 do 5 u kojoj mjeri se sljedee situacije pojavljuju prilikom implementacije strategije u Vaaem poduzeu? Odgovori na Likertovoj skali postavljeni su kako slijedi: 1-nikad se ne pojavljuju, 2- rijetko se pojavljuju, 3- povremeno se pojavljuju, 4- esto se pojavljuju i 5- uvijek se pojavljuju. Zna i, vea prosje na ocjena ozna ava da se problem pojavljuje s veom u estaloau i time predstavlja veu prepreku u procesu implementacije strategije. Cronbach alfa koeficijent iznosi 0,92 ato zna i da je pouzdanost ove skale potvrena i na ovom uzorku. Skala razmotrenih problema sastoji se od sljedeih estica: Suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani. Odstupanje od postavljenih ciljeva. Borba s konkurencijom odvla i pozornost od provoenja implementacijskih aktivnosti. Nemogunost kontroliranja faktora iz okoline ima nepovoljan utjecaj na implementaciju strategije. Neu inkovita koordinacija poslova ote~ava implementaciju strategije. Klju ni zadaci i aktivnosti implementacije nisu definirani dovoljno jasno. Sustav monitoringa i kontrole je neodgovarajui. Odgovornosti klju nih zaposlenika nisu jasno postavljene. Neodgovarajue prakti ne upute operativcima i neodgovarajue obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina. Slabo razumijevanje uloge organizacijske strukture i adekvatnog rasporeivanja poslova. Ciljevi nisu dovoljno jasno objaanjeni zaposlenicima ni~ih hijerarhijskih razina. Vodstvo i direktive menad~era pojedinih odjela ili funkcija su neodgovarajui. Zagovornici i pristaae pojedine strateake inicijative napuataju poduzee tijekom implementacije strategije. Osobe koje su bile uklju ene u fazi formulacije nemaju aktivnu ulogu tijekom implementacije strategije. Zaposlenici nisu vrednovani i nagraeni prema stvarnom doprinosu u izvraenju planova. Poduzee ne raspola~e dovoljnim financijskim sredstvima za realizaciju strategije. Zaposlenici ne posjeduju adekvatne sposobnosti za provoenje strategije. Nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu meu klju nim zaposlenicima. Implementacija traje du~e od planiranog. Prilikom implementacije strategije, odreeni problemi zahtijevaju uklju enost najviaeg poslovodstva, no operativna razina nije o tome pravovremeno obavijestila lanove najviaeg poslovodstva. Izvor: Pripremila autorica prema Al Ghamdi (1998) Istra~ivanje je provedeno na uzorku velikih hrvatskih poduzea. Lista s kontaktima poduzea je preuzeta s web stranice Hrvatske gospodarske komore (HGK) uo i samog istra~ivanja. U tom je trenutku u bazi zabilje~eno 396 aktivnih poduzea s 250 ili viae zaposlenih. Kontakt je uspostavljen sa svim poduzeima osnovnog skupa. Istra~ivanje je zapo eto u listopadu 2014. godine i trajalo je do travnja 2015. godine. Povratno je dobiveno 212 upitnika iz 79 poduzea. Od toga, etiri su upitnika krivo ispunjena pa je veli ina uzorka svedena na 208 jedinica ato predstavlja stopu povrata od 19,75%. Tablica 1. KARAKTERISTIKE UZORKA: OBILJE}JA ISPITANIKA I PODUZEA Pozicija ispitanika: Najviae poslovodstvo Srednja razina poslovodstva Najni~a razina poslovodstva Operativna razina 28,4% 33,7% 23,6% 14,4% Spol ispitanika: Muako }ensko 55,3% 44,7%Vlasniatvo poduzea: Privatno Javno 80% 20%Posjedovanje ISO standarda: DA NE 74,5% 25%Primjena Balanced Scorecard metode: DA NE Nema odgovora 31,8% 58,6% 9,6%Izvor: Rezultati istra~ivanja Struktura uzorka prema granama djelatnosti dana je u nastavku. Najzastupljenija su poduzea iz preraiva ke industrije (grana C) te poduzea trgovine na veliko i malo (grana G). Tablica 2. STRUKTURA UZORKA PREMA GRANAMA DJELATNOSTI Grana djelatnosti (prema NKD-u iz 2007.)Broj aktivnih poduzea prema podacima Hrvatske gospodarske komore (stanje 30.08.2014.)Broj poduzea koja su odgovorila na upitnikGrana A (Poljoprivreda, aumarstvo i ribarstvo)141 (7,14%)Grana B (Rudarstvo i vaenje)33 (100%)Grana C (Preraiva ka industrija)14432 (22,22%)Grana D (Opskrba elektri nom energijom)60 (0%)Grana E (Opskrba vodom, uklanjanje otpadnih voda, gospodarenje otpadom te djelatnosti sanacije okoliaa) 133 (23,08%)Grana F (Graevinarstvo)304 (13,33%)Grana G (Trgovina na veliko i na malo; popravak motornih vozila i motocikala) 8110 (12,35%)Grana H (Prijevoz i skladiatenje) 309 (30%)Grana I (Djelatnosti pru~anja smjeataja te pripreme i uslu~ivanja hrane) 1813 (72,22%)Grana J (Informacije i komunikacije)121 (8,33%)Grana K (Financijske djelatnosti i djelatnosti osiguranja)40 (0%)Grana L- Poslovanje nekretninama 30 (0%)Grana M (Stru ne, znanstvene i tehni ke djelatnosti) 51 (20%)Grana N (Administrativne i pomone uslu~ne djelatnosti) 240 (0%)Grana O (Javna uprava i obrana, obvezno socijalno osiguranje) 00 (0%)Grana P (Obrazovanje)00 (0%)Grana Q (Djelatnosti zdravstvene zaatite i socijalne skrbi)10 (0%)Grana R (Umjetnost, zabava i rekreacija) 81 (12,5%)Grana S (Ostale uslu~ne djelatnosti)00 (0%)Grana T (Djelatnosti kuanstva kao poslodavca, djelatnosti kuanstava koja proizvode razli itu robu i obavljaju razli ite usluge za vlastite potrebe) 00 (0%)Grana U (Djelatnosti izvan teritorijalnih organizacija tijela) 00 (0%)Ukupno39678 (19,75%) Izvor: Rezultati istra~ivanja 4. Rezultati istra~ivanja Glavni cilj ovog rada je istra~iti u estalost pojavljivanja pojedinih problema implementacije strategije u velikim hrvatskim poduzeima. Velika poduzea su va~na zbog njihovog zna ajnog udjela u ukupnom ostvarenju prihoda u gospodarstvu te kompleksnosti odraivanja cjelokupnog procesa strateakog menad~menta. Razumijevanje izvora problema implementacije strategije glavna je pretpostavka adekvatnog razvijanja modela implementacije strategije koji bi poslovodstvu pomogao u odr~avanju fokusa, dinamike implementacije, efikasnom upr"$*xl      F d t * , d ؼwwk_kVkJkh}he76mHsHhC6mHsHh}h$6mHsHh}h6mHsH#h}h6B*\mHphsH#h}hq$6B*\mHphsHhNj6B*\mHphsH#h}h6B*\mHphsHjhr0J5UmHsHh?h5mHsHh}h5mHsH!jh}h0JUmHsHh}hmHsH&(*("++ $`a$gd[VA$dh`a$gdJC$dh7$8$H$`a$gdou$d`a$gd $dha$gd$dh`a$gd;$a$gd$a$gdgdubd n t  DFm]mmMmmh4)0J6B*mHphsHh0J6B*mHphsH$h}h,\0J6B*mHphsHh;0J6B*mHphsH$h}h%0J6B*mHphsH$h}h{s0J6B*mHphsH$h}hP0J6B*mHphsH h}h6B*mHphsH$h}h^f0J6B*mHphsH$h}h0J6B*mHphsHFf4RH\b~ݺ𞒞veveveTFTh\>6B*mHphsH h}h]R6B*mHphsH h}h6B*mHphsHhm96B*mHphsHhW56B*mHphsHh}hB6mHsHh}h6mHsHh`l0J6B*mHphsH$h`lh`l0J6B*mHphsHhx0J6B*mHphsH$h`lhq0J6B*mHphsHhq0J6B*mHphsHJL2d\l8nv|пppbTF8h"6B*mHphsHhW6B*mHphsHhza6B*mHphsHh;6B*mHphsH h}hOi6B*mHphsH h}h6k6B*mHphsHh{6B*mHphsHh}6B*mHphsH h}h6B*mHphsH h}h{6B*mHphsHh\>6B*mHphsH h}h]R6B*mHphsH h}h-6B*mHphsH"$8:Z\vf8.Fӷөө䛍qcUcGGh[6B*mHphsHhza6B*mHphsHh,E6B*mHphsHhy6B*mHphsHh6bE6B*mHphsHh6B*mHphsHh_m6B*mHphsHhTI6B*mHphsHha66B*mHphsHhH|6B*mHphsH h}h6B*mHphsHh"6B*mHphsHhY6B*mHphsH(txxl`O>O>O h}h!IB*\mHphsH h}hB*\mHphsHh}h5mHsHh}h'D6mHsHh6mHsHhyh\6mHsHhXhh3"6mHsHh Hh3"6mHsHh Hh\56mHsHh Hhy56mHsHh\6mHsHh}h6mHsHhyh56mHsHh6bE6B*mHphsHh,E6B*mHphsH !!!""#>##$%,%.%2%%%%&&ŷӫxiZixNBNBhsB*mHphsHh8 B*mHphsHhLlhLlB*mHphsHhLlh1 B*mHphsHh1 B*mHphsHhTAB*mHphsHh6 B*mHphsHh}hB*mHphsHh1B*mHphsHhxB*\mHphsHhXFB*\mHphsH h}hB*\mHphsHh:DB*\mHphsHhB*\mHphsH&'f'((|(((j)))))))) *2*F*^*j*******+D+F+H+++++÷ë{oah5B*\mHphsHhU}B*mHphsHhn!{B*mHphsHh&OB*mHphsHhgB*mHphsHhZB*mHphsHh4!B*mHphsHhoB*mHphsHh(^B*mHphsHhJB*mHphsHhVB*mHphsHhR$B*mHphsHhB*mHphsH"++,:,<,^,,,,-0-----. .....D.V.X.b. //2/4//////Ͼuummm^h5h5B*mHphsHhemHsHh}h6mHsHh}hB*mHphsHh5mHsHh}hzDmmHsHhzDmmHsHh}hmHsHh!mHsH h}hB*]mHphsHh!B*]mHphsH#h}h6B*]mHphsH h}hB*\mHphsH!+./11;BBCCCui` | gd b | dhgdB | dhgd $ | a$gd b$dh`a$gdB)$ 2( Px 4 #\'*.25@9dh7$8$H$a$gd%$hdh7$8$H$^ha$gdM$ & Fdh7$8$H$a$gd5$ & Fdh7$8$H$a$gd //00J0d0j00000001111j1|11஢teVG8GhOhdB*mHphsHhOhB*mHphsHhOhB*mHphsHh}hMB*mHphsHh0JB*mHphsH!h}hS0JB*mHphsHh}hB*mHphsHhHSB*mHphsH!h}h0JB*mHphsHhHS0JB*mHphsH$h}h0J6B*mHphsH!h}h0JB*mHphsHh50JB*mHphsH11`4d4f445D5H5r556$62666T6b666666677 7F7t7x777777ƺƮƮƢsdUUUdUsh%h@1B*mHphsHh%h{E*B*mHphsH hR"dh6B*mHphsHh%hB*mHphsHh%hrB*mHphsHh78B*mHphsHhh\B*mHphsHh(B*mHphsHhB*mHphsHhhB*mHphsHhOh%B*mHphsHhOhrB*mHphsH!77 8,88888N;b;;;;;;;<<R=d=BTBBᥖxxl`x`xThBB*mHphsHh0qB*mHphsHhl<B*mHphsHh}h)B*mHphsHh}hB*mHphsHh}h3B*mHphsHh%h3B*mHphsHh%h &B*mHphsHh%heB*mHphsHh%hB*mHphsHh%hB*mHphsHh%hrB*mHphsHBBBBBBBCCCCDDPEVEEEENF^FFFG GGGȺzogoXoMoMoBh}h2mHsHh}ht@mHsHh}hrB*mHphsHh+m9mHsHh}hmHsHh}hZmHsHhZ'B*mHphsHh0B*mHphsHhxcB*mHphsH hBh b6B*mHphsHh6B*mHphsH h}h6B*mHphsHhBhmHsHh}hB*mHphsHhw ~B*mHphsHGDH`HbHxHzHHHHHHHHI I8IVIIIJJ`JfJJJK>K N6NNNNN O$ODPRPTPrPPPQdQQQQQ6S{hJChB*mHphsHhu}mHsHhG:mHsHhumHsHh mHsHhemHsHh5LmHsHh[mHsHh?mHsHh xmHsHh7CmHsHh}ht@mHsHhImHsHh}hmHsHhW9mHsH/CQvSxS,TTT\\_8b:bbcciij $7$8$H$a$gdch$dh7$8$H$a$gd$dh7$8$H$`a$gd$a$gd $dha$gdD $7$8$H$a$gd$dh`a$gd $dha$gd6StSvSxSTV`VvVVbWWWWWWXX X&X(X*XBXtXXXXYYY Z^ZZZ[[[x\|\\\\\\\T^ɹɹɱɱəّ٩th}hPJmHsHhQJmHsHhtTmHsHh8mmHsHhps>mHsHh mHsHhOmHsHhCmHsHh\mHsHh)mHsHhmHsHh4,mHsHh}hmHsHh}h6mHsHhmHsHhmHsH,T^V^h^j^_2_x`z``ab6b:bzc|ccccPeeeeeeejflftff g鰧{ldd\Th@>&mHsHhZ5mHsHhaHmHsHh}hB*mHphsHhT"B*mHphsHh}hmHsHh}hch6mHsHh6mHsHhB6mHsHh}h6mHsHh}hJC9PJmHsHh}h?qPJmHsH%jh}h0JPJUmHsHh}hPJmHsHh$&PJmHsH g gzggh h"h2h^iiijj khkjkzkkklmm`nn@oHoop긯Ꙏ{{pdS!h}h0JB*mHphsHh}h5mHsHh}hKmHsHhAmHsHh}hmHsHh}hmHsHh}hhmHsHh}h>mHsHhZ56mHsHh}h6mHsHh}hW7mHsHh@>&mHsHh}h6mHsHhZ5mHsHh}hmHsHh}h,\mHsHjk kDoFoHovoxotw|~8y$dh`a$gd-$dh7$8$H$`a$gd-$ dha$gd-$dh`a$gd-$  dha$gd`gd dh`gd$a$gd $dha$gd$dh7$8$H$a$gdp q(qVqXqqq4s6stt2tttu$uDu`ubunuzu𬕀nWWB)h}h5B*CJOJQJ^JaJph,hRh6B*CJOJQJ^JaJph#hB*CJOJQJ^JaJph)h}hB*CJOJQJ^JaJph,h}h5B*CJOJQJ^JaJphh}hB*mHphsHhJB*mHphsHhwB*mHphsHhB*mHphsH h}h5B*mHphsHh}hB*mHphsHzuu v"vpvvvvv`wbwwwwXzZzz{X{^{h{ñ؜؎}n[nLn@nh2DB*mHphsHh}h5B*mHphsH%h}hB*CJaJmHphsHh}hB*mHphsH h}h5B*mHphsHh-5B*mHphsH)h}h>B*CJOJQJ^JaJph#h2DB*CJOJQJ^JaJph)h}h5B*CJOJQJ^JaJph)h}hB*CJOJQJ^JaJph#hRB*CJOJQJ^JaJphh{{{ ||||4|~~~~62xzā́0ijᛧwfXJXfhf70JB*mHphsHh$0JB*mHphsH!h}h0JB*mHphsHh |B*mHphsHhXZB*mHphsHhFlB*mHphsHhw>B*mHphsHh&B*mHphsH h}h5B*mHphsH *h}hB*mHphsHhg B*mHphsHh}hB*mHphsHh}h59B*mHphsH0L2HTx"…·6fhljԉ։68@Tݲݡݡݓ·yyj[h}hfB*mHphsHh}h$B*mHphsHhk0JB*mHphsHh |B*mHphsHh |0JB*mHphsH!h}h0JB*mHphsHh>0JB*mHphsHhu@0JB*mHphsHh}hB*mHphsH!h}h0JB*mHphsH!h}hRoZ0JB*mHphsHTZ ZƋҋƌ .>XƷƦƕƕyhZNC7C7h5.h6mHsHh}hmHsHh}h5mHsHh}h0J\mHsH!h}hf0JB*mHphsHh;.f0JB*mHphsHh0JB*mHphsH!h}h0JB*mHphsH h}h5B*mHphsHh}hTPB*mHphsHh}hB*mHphsH"h}hf5CJ\aJmHsHh+B*mHphsHhjB*mHphsHXjzƏ4NP̐Nޑ(*4DFdĒƒ.p"8tҴymyh2xB*mHphsHh}hO-ZB*mHphsHh}hB*mHphsH h}h5B*mHphsHh}h\mHsHh}hEmHsHh?mHsHh}hCmHsHhh{mHsHh}hwmHsHhRmHsHh5.mHsHh}hmHsH$ƒڔJ, TFXnHRgd/Z$ & Fdha$gdj$ & Fdha$gdj$dh`a$gdO#$dh`a$gd-%$dh`a$gd-$dh7$8$H$`a$gd-Ĕڔx•vLHJxʚJX,LNRº|ma|UhSB*mHphsHh B*mHphsHh}hIB*mHphsH h}h5B*mHphsH!h}hv0JB*mHphsH!h}h0JB*mHphsHh}hmHsHhYmHsHh}h5mHsH$h}h0J5B*mHphsHh}hB*mHphsHh}hwB*mHphsH!`bpxzȡ̢ 24blx$@HTȨȩpz8<T| 亯y䯌qqihB>mHsHhBtcmHsHhAymHsHh}hTPmHsHh^mHsHhAmHsHh}h +mHsHh8mHsHh}hmHsHh}h5mHsHh}h*B*mHphsHh}hB*mHphsHh}hB*mHphsHhA$B*mHphsH& ZDF^¶̶϶ж: JLh}sf\RRhPJmHsHh|xPJmHsHh}hpPJmHsHhl@PJmHsHhAyPJmHsHh9PJmHsHh:lePJmHsHhlZPJmHsHh}hPJmHsHh}h5PJmHsHh}hB*mHphsHh^mHsHh9mHsHh}hmHsHh}heHmHsHh}h0mHsHܻҼо־\VXǸǨǙǍǍ|m^mM>h}h 5B*mHphsH *h}hB*mHphsHh}hq}B*mHphsHh}hB*mHphsH h}h5B*mHphsHhctCJaJmHsHh}h*8CJaJmHsHhmh6CJaJmHsHh}hTPCJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}h5CJaJmHsHh}hPJmHsHh}hq}PJmHsH Ro lnt&DFպծպծծ՟՟ufuuuWuh}hS~PB*mHphsHh}hq}B*mHphsHhW\B*mHphsHh}h}CB*mHphsHh}h:XB*mHphsHh}hkB*mHphsHhv'B*mHphsHh>B*mHphsHh}hglB*mHphsHh}hFs@B*mHphsHh}hBB*mHphsHhB*mHphsH"FHvptPRTVP6|mamamUmImh]wB*mHphsHhw*lB*mHphsHhedB*mHphsHh}hB*mHphsH-h}hB*CJOJQJaJmHphsHh}h5mHsHh}hr;5mHsHh}h/ZB*mHphsHh}hr;B*mHphsHhpB*mHphsHh}h2$B*mHphsHhW\B*mHphsHh}hkB*mHphsHRTV:<ldF$ & F-DM ]a$gdlM$a$gd-$dh`a$gdO$a$gdO $dha$gdH$dh`a$gd$a$gd`gdH`HJlx "\^lHJx">ZnshB*mHphsHhhHB*mHphsHh}ht B*mHphsHh}hB*mHphsHh B*mHphsHh:B*mHphsHh88|B*mHphsHh88|mHsHhHmHsHhxmHsHhGmHsHh._YmHsHh}hmHsH-`8:<Rh646º®𢓁o]N<"h}hh(56CJaJmHsHhTE56CJaJmHsH"h}hP56CJaJmHsH"h}hp56CJaJmHsH"h}h56CJaJmHsHhhKB*mHphsHhh(B*mHphsHhB*mHphsHhmHsHhmHsHh}hmHsHhB*mHphsHh}hh(B*mHphsHh}hB*mHphsHF82Tx6>@X$dh$Ifa$gd$a$gd=4 $dha$gd 7$8$H$gd$4-DM ]^4a$gdlM$ & F-DM ]a$gdlM6Fx0"24n:<>@PRTʻrgXMBMh%h%mHsHh%hmHsHh}hCJaJmHsHhMZ9hmHsHh}h/B.B*mHphsHh}hI5B*mHphsHh/B.B*mHphsHhMZ9mHsHh}h^mHsHh^B*mHphsHh}hB*mHphsHh}hmHsHh}hCJ\aJmHsHh}hCJaJmHsHhCJaJmHsH<>hj "DFlnpt>{laVhDhmHsHh}hmHsHh}hCJaJmHsHh}hlCJaJmHsHh}hl5CJaJmHsHhz5CJaJmHsHh}h[UCJaJmHsHh}he[CJaJmHsHh}he[5CJaJmHsHh}h[UmHsHh}h[UCJaJmHsHh}h[U5CJaJmHsH!R "$0< $Ifgd[U $$Ifa$gd[U$dh$Ifa$gd $Ifgd $$Ifa$gd<>hj|RFFFFF $$Ifa$gd[Ukd$$Ifl\ *# z   t(644 lalp(yt $$Ifa$gd[U $Ifgd[U DFLRnprRIIIIIII $Ifgd[Ukd*$$Ifl\ *# z   t(644 lalp(ytlrtLkdT$$Ifl\ *# z   t644 lalp(ytl $Ifgd $Ifgd[U>@X $IfgduM $Ifgd$a$gd 7$8$H$gd=4 $dha$gd >PR:<Jp,l ۻۨʨʨʨʖʨʨʨtʨʨʨhOCJOJQJ^JaJ&h}h[K5CJOJQJ\^JaJ#h}h[KCJOJQJ\^JaJ%h}h[KB*CJaJmHphsHh[K5CJOJQJ^JaJ h}h[KCJOJQJ^JaJ#h}h[K5CJOJQJ^JaJh7rmHsHh}hmHsH+fl_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkdf$$IflF# t0    44 lalpyt[K_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd7$$IflF# t0    44 lalpyt[K":_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K:<_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[Krx_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd{$$IflF# t0    44 lalpyt[K~_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkdL$$IflF# t0    44 lalpyt[K_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd $$IflF# t0    44 lalpyt[K_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd $$IflF# t0    44 lalpyt[K_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd $$IflF# t0    44 lalpyt[K$*xz~JL^`n*,:ln|02μμμμμμμμμμμμhVLCJOJQJ^JaJ#h}h[KCJOJQJ\^JaJ#h}h[K5CJOJQJ^JaJ%h}h[KB*CJaJmHphsH h}h[KCJOJQJ^JaJh[KCJOJQJ^JaJ;_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd $$IflF# t0    44 lalpyt[K_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkda $$IflF# t0    44 lalpyt[Kdhx_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd2 $$IflF# t0    44 lalpyt[Kxz_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[KLP^_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkdv$$IflF# t0    44 lalpyt[K^`_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkdG$$IflF# t0    44 lalpyt[K*_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K*,Z^l_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[Kln_VJJ $$Ifa$gd[K $Ifgdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K0_SGG $$Ifa$gd[K $$Ifa$gdkd$$IflF# t0    44 lalpyt[K02tvܑ_VNNNN?$dh`a$gd-Q($a$gd 7$8$H$gdkd\$$IflF# t0    44 lalpyt[K2t$&26FX@BD :Pݷuj_TITIhe8hYUmHsHhe8h-Q(mHsHhe8hSmHsHhe8hPmHsHhe8h'mHsHhe8hP[mHsHhe8hCmHsHhe8h/ZmHsHhe8hiumHsHhe8hmHsH#h}hCJOJQJ\^JaJ&h}hnv5CJOJQJ\^JaJ&h}h5CJOJQJ\^JaJh}hCJaJmHsH&(<>"8pܑ0RlnƺƮƜ~o~`Qh}hOJQJmHsHh S8CJOJQJ\^JaJh.sCJOJQJ\^JaJhe8CJOJQJ\^JaJhmCJOJQJ\^JaJ#h}hCJOJQJ\^JaJhe8h>s\mHsHhe8hi \mHsHhe8h\mHsHhe8hmHsHUhe8hmHsHhe8h-Q(mHsHhe8hPmHsHavljanju resursima i ostvarenju planirane razine uspjeanosti poslovanja. Promatrajui u estalost pojavljivanja pojedinog problema implementacije strategije s obzirom na poziciju ispitanika unutar poduzea, dobiveni su sljedei rezultati: Tablica 3. PERCEPCIJA PROBLEMA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE NA RAZLI ITIM HIJERARHIJSKIM RAZINAMA ZAPOSLENIKA Prosje ne ocjene Problemi koji se pojavljuju u fazi implementacije strategijeNAPSPNIPOPProsje ni rang Suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani.3,00 (2.)3,01 (2.)3,01 (2.)2,995 (2.)2. Odstupanje od postavljenih ciljeva.2,6752,6812,6682,6776. Borba s konkurencijom odvla i pozornost od provoenja implementacijskih aktivnosti.2,3562,,3692,3482,35517. Nemogunost kontroliranja faktora iz okoline ima nepovoljan utjecaj na implementaciju strategije.2,854 (3.)2,855 (3.)2,852 (3.)2,843 (3.)3. Neu inkovita koordinacija poslova ote~ava implementaciju strategije. 2,6582,6652,6572,6557. Klju ni zadaci i aktivnosti implementacije nisu definirani dovoljno jasno.2,4322,4442,4312,42414. Sustav monitoringa i kontrole je neodgovarajui.2,4542,4612,4432,42613. Odgovornosti klju nih zaposlenika nisu jasno postavljene.2,4082,4152,4162,40416. Neodgovarajue prakti ne upute operativcima i neodgovarajue obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina.2,5492,5462,5352,53511. Slabo razumijevanje uloge organizacijske strukture i adekvatnog rasporeivanja poslova.2,5072,5152,4932,50312. Ciljevi nisu dovoljno jasno objaanjeni zaposlenicima ni~ih hijerarhijskih razina.2,5662,5732,5622,5698. Vodstvo i direktive menad~era pojedinih odjela ili funkcija su neodgovarajui.2,4272,4392,4262,42415. Zagovornici i pristaae pojedine strateake inicijative napuataju poduzee tijekom implementacije strategije.1,9561,9511,9511,94920. Osobe koje su bile uklju ene u fazi formulacije nemaju aktivnu ulogu tijekom implementacije strategije.2,2862,2852,2872,29319. Zaposlenici nisu vrednovani i nagraeni prema stvarnom doprinosu u izvraenju planova.2,7542,7622,7562,7734. Poduzee ne raspola~e dovoljnim financijskim sredstvima za realizaciju strategije.2,7542,752,7542,7855. Zaposlenici ne posjeduju adekvatne sposobnosti za implementaciju strategije. 2,5612,5732,5622,5639. Nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu meu klju nim zaposlenicima. 2,3112,3242,3122,30318. Implementacija traje du~e od planiranog.3,127 (1.)3,126 (1.)3,139 (1.)3,147 (1.)1. Prilikom implementacije strategije, odreeni problemi zahtijevaju uklju enost najviaeg poslovodstva, no operativna razina nije o tome pravovremeno obavijestila lanove najviaeg poslovodstva.2,5632,5652,5642,56110.Izvor: Rezultati istra~ivanja Iz tablice je mogue postaviti dva zaklju ka. Prvi se zaklju ak odnosi na nepostojanje zna ajne razlike u percepciji problema implementacije strategije izmeu ispitanika razli itih razina. Drugi zaklju ak se odnosi na probleme koji se naj eae pojavljuju prilikom implementacije strategije. To su: (1) du~e trajanje faze implementacije strategije u odnosu na ono ato je bilo planirano u fazi formulacije, (2) suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani te (3) nemogunost kontroliranja faktora iz okoline. Iako je zaklju ivanje o predmetu istra~ivanja temeljeno na veem broju ispitanika po poduzeu metodoloaki prihvatljivije, treba istaknuti da ne postoje statisti ki zna ajne razlike u percipiranju problema implementacije strategije s obzirom na poziciju ispitanika unutar hijerarhije poduzea. HStoga, hipoteza H1, stoga, nije potvrena. Nadalje, rezultati ovog istra~ivanja potvruju rezultate istra~ivanja drugih autora. Npr. Radoa (2011) na uzorku malih, srednjih i velikih poduzea Republike Hrvatske, isti e da glavni problemi implementacije strategije upuuju na to da implementacija strategije zahtjeva puno viae vremena nego ato je planirano, da sustav ovlasti i odgovornosti nije jasno definiran te da operativne aktivnosti odvraaju pa~nju od implementacije strateakih odluka. Takoer, vrlo sli ne rezultate je u svom istra~ivanju dobio i Al Ghamdi (1998) izdvajajui kako su prolongirano trajanje procesa implementacije strategije, suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani i loaa koordinacija poslova naju estaliji problemi implementacije strategije. Anchor i Aldehayyat (2012) izdvajaju kako menad~eri naj eae lamentiraju sljedee probleme: pojavljivanje prepreka koje u fazi formulacije strategije nisu bile identificirane, trenutna ekonomska kriza odvla i pozornost od implementacije predvienih aktivnosti te nemogunost kontroliranja ostalih faktora vanjske okoline. U okviru druge hipoteze, ispituje se je li se u estalost pojavljivanja pojedinog problema mijenja s obzirom na fazu u kojoj se proces implementacije strategije nalazi. Tablica 4. PERCIPIRANJE PROBLEMA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE S OBZIROM NA FAZU U KOJOJ SE PROCES IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE NALAZI Problemi procesa implementacije strategijeF- testRazlike u prosje nim ocjenama izmeu pojedinih faza procesa implementacije strategijeSuo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani.Nema statisti ki zna ajne razlike izmeu faza procesa implementacije.Odstupanje od postavljenih ciljeva.F(2,203)= 16,593(0,689)12 (0,529)13 (X)23Borba s konkurencijom odvla i pozornost od provoenja implementacijskih aktivnosti.Nema statisti ki zna ajne razlike izmeu faza procesa implementacije.Nemogunost kontroliranja faktora iz okoline ima nepovoljan utjecaj na implementaciju strategije.F(2,203)= 7,664(0,543)12 (X)13 (X)23Neu inkovita koordinacija poslova ote~ava implementaciju strategije. F(2,202)= 15,600(0,773)12 (0,625)13 (X)23Klju ni zadaci i aktivnosti implementacije nisu definirani dovoljno jasno.F(2,203)= 21,078(0,787)12 (0,878)13 (X)23Sustav monitoringa i kontrole je neodgovarajui.F(2,202)= 26,318(0,885)12 (1,015)13 (X)23Odgovornosti klju nih zaposlenika nisu jasno postavljene.F(2,203)= 32,107(1,028)12 (1,148)13 (X)23Neodgovarajue prakti ne upute operativcima i neodgovarajue obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina.F(2,203)= 15,911(0,682)12 (0,799)13 (X)23Slabo razumijevanje uloge organizacijske strukture i adekvatnog rasporeivanja poslova.F(2,203)= 11,477(0,593)12 (0,701)13 (X)23Ciljevi nisu dovoljno jasno objaanjeni zaposlenicima ni~ih hijerarhijskih razina.F(2,202)= 12,532(0,776)12 (0,610)13 (X)23Vodstvo i direktive menad~era pojedinih odjela ili funkcija su neodgovarajui.F(2,203)= 13,539(0,667)12 (0,480)13* (X)23Zagovornici i pristaae pojedine strateake inicijative napuataju poduzee tijekom implementacije strategije.F(2,203)= 9,972(0,500)12 (0,678)13 (X)23Osobe koje su bile uklju ene u fazi formulacije nemaju aktivnu ulogu tijekom implementacije strategije.F(2,203)= 7,534(-0,566)12 (X)13 (X)23Zaposlenici nisu vrednovani i nagraeni prema stvarnom doprinosu u izvraenju planova.F(2,202)= 20,441(0,937)12 (0,691)13 (X)23Poduzee ne raspola~e dovoljnim financijskim sredstvima za realizaciju strategije.F(2,200)= 15,081(0,882)12 (0,597)13* (X)23Zaposlenici ne posjeduju adekvatne sposobnosti za implementaciju strategije. F(2,202)= 7,827(0,527)12 (0,490)13* (X)23Nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu meu klju nim zaposlenicima. F(2,203)= 7,659(0,531)12 (0,538)13* (X)23Implementacija traje du~e od planiranog.F(2,202)= 22,000(0,839)12 (0,909)13 (X)23Prilikom implementacije strategije, odreeni problemi zahtijevaju uklju enost najviaeg poslovodstva, no operativna razina nije o tome pravovremeno obavijestila lanove najviaeg poslovodstva.F(2,203)= 8,974(0,481)12 (0,773)13 (X)23Izvor: Rezultati istra~ivanja Iz analize podataka mo~e se zaklju iti da se percepcija pojedinih problema statisti ki zna ajno razlikuje izmeu faze uvoenja i faze rasta te izmeu faze uvoenja i faze zrelosti procesa implementacije strategije. To zapravo upuuje na zaklju ak da se faza uvoenja nove strategije bitno razlikuje od kasnijih faza implementacije strategije. Fazu uvoenja nove strategije karakterizira uvoenje novog strateakog plana koji u sebi nosi mnogobrojne promjene pa je zbog toga realno o ekivati da ispitanici, upravo u toj fazi, osjete najvei utjecaj prepreka. Proces upravljanja promjenama je esto kompleksan posao koji prodire u svaku nit poslovnog sustava. Zbog kompleksnosti i osjeaja nesigurnosti koji vladaju na po etku procesa implementacije strategije, problemi u toj fazi su ja e izra~eni u odnosu na preostale faze u kojima je poslovanje ve uhodano. Nadalje, provjerena je trea hipoteza. Hipotezom se pretpostavlja da primjena ISO sustava za upravljanje kvalitetom i Balanced Scorecard metoda unaprjeuje kvalitetu poslovnih procesa i time smanjuje mogunost pojavljivanja nesukladnosti. Stoga, u poduzeima u kojima se implementiraju ISO sustav za upravljanje kvalitetom i/ili Balanced Scorecard metoda, problemi procesa implementacije strategije trebali bi biti slabije izra~eni. Tablica 5 prikazuje samo probleme koji se zna ajno razlikuju s obzirom na to primjenjuje li poduzee Balanced Scorecard metodu ili ne. Tablica 5. RAZLIKA U PERCEPCIJI PROBLEMA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE S OBZIROM NA PRIMJENU BALANCED SCORECARD METODE Problemi procesa implementacije strategijeF-testOdstupanje od postavljenih ciljeva.F(4,183)= 3,127; p=0,016Sustav monitoringa i kontrole je neodgovarajui.F(4,182)= 2,759; p=0,029Odgovornosti klju nih zaposlenika nisu jasno postavljene.F(4,183)= 2,412; p=0,051Neodgovarajue prakti ne upute operativcima i neodgovarajue obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina.F(4,183)= 2,676; p=0,033Vodstvo i direktive menad~era pojedinih odjela ili funkcija su neodgovarajui.F(4,183)= 3,146; p=0,016Zagovornici i pristaae pojedine strateake inicijative napuataju poduzee tijekom implementacije strategije.F(4,183)= 2,809; p=0,027Zaposlenici nisu vrednovani i nagraeni prema stvarnom doprinosu u izvraenju planova.F(4,182)= 3,364; p=0,011Nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu meu klju nim zaposlenicima. F(4,183)= 2,821; p=0,026Prilikom implementacije strategije, odreeni problemi zahtijevaju uklju enost najviaeg poslovodstva, no operativna razina nije o tome pravovremeno obavijestila lanove najviaeg poslovodstva.F(4,183)= 4,490; p=0,002Izvor: Rezultati istra~ivanja Prema dobivenim rezultatima utvruje se da poduzea koja primjenjuju Balanced Scorecard metodu u veoj mjeri ostvaruju planirane ciljeve, imaju bolji sustav nadzora nad procesima, imaju jasnije procedure rada, veu uklju enost poslovodstva te prikladniji sustav nagraivanja koji je direktno povezan s doprinosom pojedinog zaposlenika u fazi implementacije strategije. S druge strane, nisu zabilje~ene zna ajne razlike u percipiranju utjecaja vanjske okoline, u koordinaciji poslova izmeu razli itih funkcija i hijerarhijskih razina, komunikaciji ciljeva ni~im hijerarhijskim razinama te pridr~avanju dinamike implementacije strategije. Treba napomenuti da primjena Balanced Scorecard metode nije vrlo raairena u praksi hrvatskih poduzea. Prema empirijskom istra~ivanju triju autorica (Podrug, Vrdoljak Ragu~, Pavkovi 2012), menad~eri hrvatskih poduzea su upoznati s Balanced Scorecard metodom, ali samo jedna etvrtina poduzea ju stvarno i primjenjuje. Poduzea koja primjenjuju Balanced Scorecard metodu lamentiraju da je implementacija metode bila ote~ana zbog neusklaenosti postojeeg sustava sa zahtjevima mjerenja uspjeanosti i praenja razvoja aktivnosti koje nala~e Balanced Scorecard metoda. S druge strane, menad~erima koji ne primjenjuju Balanced Scorecard metodu nije jasno ako postoji potreba uvoenja te metode i kakve bi koristi ona donijela. Drugi dio tree hipoteze odnosi se na poveznicu izmeu implementacije ISO sustava za upravljanje kvalitetom i problema koji se pojavljuju u fazi implementacije strategije. Rezultati t-testa potvruju da kod niti jednog problema implementacije strategije nije utvrena statisti ki zna ajna razlika ovisno o tome implementira li poduzee ISO sustav za upravljanje kvalitetom ili ne. Zna i, problemi implementacije strategije se pojavljuju u istoj mjeri u poduzeima koja implementiraju i ona koja ne implementiraju ISO sustav za upravljanje kvalitetom. To mo~e uputiti na zaklju ak da na ela upravljanja kvalitetom zaista ne za~ive u svakodnevnom poslovanju kako bi po pravilu trebalo biti. Hipoteza H3 je, stoga, tek djelomi no potvrena. Nadalje, istra~eno je postoji li razlike u percepciji problema procesa implementacije strategije izmeu poduzea u privatnom i poduzea u javnom vlasniatvu (hipoteza H4). U tablici su predstavljeni samo oni problemi koji se statisti ki zna ajno razlikuju s obzirom na oblik vlasniatva poduzea. Tablica 6. RAZLIKA U PERCEPCIJI PROBLEMA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE S OBZIROM NA VLASNI`TVO PODUZEA Problemi procesa implementacije strategijeF-testProsje ne ocjene Borba s konkurencijom odvla i pozornost od provoenja implementacijskih aktivnosti.F(1,204)= 12,063; p=0,001Privatno (3,00) Javno (3,02)Neu inkovita koordinacija poslova ote~ava implementaciju strategije. F(1,204)= 4,444; p=0,036Privatno (2,59) Javno (2,93)Klju ni zadaci i aktivnosti implementacije nisu definirani dovoljno jasno.F(1,205)= 10,396; p=0,001Privatno (2,35) Javno (2,82)Sustav monitoringa i kontrole je neodgovarajui.F(1,204)= 7,647; p=0,006Privatno (2,37) Javno (2,81)Odgovornosti klju nih zaposlenika nisu jasno postavljene.F(1,205)= 9,914; p=0,002Privatno (2,30) Javno (2,83)Neodgovarajue prakti ne upute operativcima i neodgovarajue obu avanje zaposlenika ni~ih hijerarhijskih razina.F(1,205)= 4,086; p=0,045Privatno (2,48) Javno (2,79)Slabo razumijevanje uloge organizacijske strukture i adekvatnog rasporeivanja poslova.F(1,204)= 4,897; p=0,028Privatno (2,45) Javno (2,79)Osobe koje su bile uklju ene u fazi formulacije nemaju aktivnu ulogu tijekom implementacije strategije.F(1,205)= 12,644; p=0,000Privatno (2,17) Javno (2,74)Zaposlenici nisu vrednovani i nagraeni prema stvarnom doprinosu u izvraenju planova.F(1,204)= 4,694; p=0,031Privatno (2,68) Javno (3,05)Poduzee ne raspola~e dovoljnim financijskim sredstvima za realizaciju strategije.F(1,202)= 4,833; p=0,029Privatno (2,67) Javno (3,07)Nedostatak osjeaja pripadnosti poduzeu meu klju nim zaposlenicima. F(1,205)= 12,881; p=0,000Privatno (2,21) Javno (2,76)Implementacija traje du~e od planiranog.F(1,204)= 14,548; p=0,000Privatno (3,00) Javno (3,60)Prilikom implementacije strategije, odreeni problemi zahtijevaju uklju enost najviaeg poslovodstva, no operativna razina nije o tome pravovremeno obavijestila lanove najviaeg poslovodstva.F(1,205)= 7,671; p=0,006Privatno (2,47) Javno (2,93)Izvor: Rezultati istra~ivanja Iz analize podataka izvire da su problemi implementacije strategije ja e izra~eni u javnim poduzeima. Problemi implementacije strategije se izmeu privatnih i javnih poduzea ne razlikuju baa u svim segmentima. Npr. nisu zabilje~ene zna ajne razlike u percepciji sljedeih problema: suo avanje s problemima koji ranije nisu bili identificirani, odstupanje od postavljenih ciljeva te nemogunost kontroliranja faktora iz okoline. Zaklju uje se da je hipoteza H4 djelomi no potvrena jer je kod 13 problema implementacije strategije zabilje~ena statisti ki zna ajna razlika izmeu privatnih i javnih poduzea. Ispitanici javnih poduzea najviae lamentiraju sljedee nedostatke prilikom implementacije strategije: (1) implementacija traje du~e od planiranog, (2) nedostatnost sredstva za implementaciju predvienih strateakih planova, (3) zaposlenici nisu primjereno vrednovani. Kod usporeivanja rezultata o u estalosti pojavljivanja problema implementacije strategije u javnim i privatnim poduzeima treba uzeti u obzir mogunost neneutralnosti menad~era prilikom odgovaranja na pitanja anketnog upitnika. O ekuje se da je neneutralnost menad~menta u veoj mjeri prisutna kod javnih poduzea. Ona proizlazi iz karakteristika poduzea i ciljeva menad~menta unutar poduzea. Pri tome, karakteristike poduzea se odnose na druga iji oblik financiranja poslovnih aktivnosti, tr~iatu plasmana proizvoda i/ili usluga te prilagoavanju utjecajima vanjske okoline. Kako je veinski vlasnik javnih poduzea dr~ava, uloga dr~ave postaje dominantna u postavljanju strateakih usmjerenja poduzea. Stoga, dovodi se u pitanje koliko je uope mogue dijeliti funkciju upravljanja u javnim poduzeima od veinskog vlasnika poduzea, koji ovisi o politi koj opciji koja je u odreenom trenutku na snazi. U tom smjeru valja upozoriti da su menad~eri na viaim hijerarhijskim pozicijama javnih poduzea i sami lanovi vlade pa se o ekuje da nije krajnje jednostavno dati objaanjenje o razini njihove nepristranosti u odgovaranju na pitanja anketnog upitnika. Statisti ka analiza je zaklju ena provjerom postojanja razlike u percipiranju problema implementacije strategije izmeu poduzea razli itih gospodarskih grana i ustanovljeno je da nisu prisutne nikakve razlike. 5. Zaklju ak Identifikacija i analiza problema koji se pojavljuju u fazi implementacije strategije glavna je pretpostavka razvoja sustavnog modela implementacije strategije. Kako su istra~ivanja na ovom podru ju vrlo oskudna, nedostaju informacije o tome kako poduzea do~ivljavaju i ocjenjuju prijetnju pojedinih problema tijekom procesa implementacije strategije, nije jednostavno razviti smjernice koje bi upuivale menad~ere kako postupiti s pojedinim imbenikom. Prvi dio lanka predstavlja sintezu rezultata dosadaanjih istra~ivanja na podru ju problematike implementacije strategije, dok drugi dio lanka analizira u estalost pojavljivanja problema implementacije strategije u velikim hrvatskim poduzeima. Cilj ovog istra~ivanja je bio utvrditi u kojoj mjeri se percepcija problema implementacije strategije razlikuje s obzirom na poziciju ispitanika unutar poduzea, fazu u kojoj se proces implementacije strategije nalazi, primjenu ISO sustava za upravljanje kvalitetom i/ili Balanced Scorecard metode te vlasniatvu poduzea. Ustanovljeno je da postoje zna ajne razlike u percipiranju problema implementacije strategije: s obzirom na fazu u kojoj se proces implementacije strategije nalazi. Kod faze uvoenja nove strategije problemi su najja e izra~eni; s obzirom na implementaciju Balanced Scorecard metode. Poduzea koja primjenjuju Balanced Scorecard metodu u veoj mjeri ostvaruju planirane ciljeve, imaju bolji sustav nadzora nad procesima, imaju jasnije procedure rada, veu uklju enost poslovodstva te prikladniji sustav nagraivanja koji je direktno povezan s doprinosom pojedinog zaposlenika u fazi implementacije strategije; s obzirom na vlasniatvo poduzea. U javnim poduzeima problemi implementacije strategije su uglavnom ja e zastupljeni u odnosu na privatna poduzea. S druge strane, ne postoje zna ajne razlike u percipiranju problema implementacije strategije s obzirom na to posjeduje li poduzee ISO standarde za upravljanje kvalitetom ili ne, s obzirom na hijerarhijsku razinu ispitanika i granu djelatnosti poduzea. Rezultati ovog istra~ivanja upuuju na to da glavne prepreke procesa implementacije strategije le~e u: (1) du~em trajanju procesa implementacije u odnosu na ono ato je predvieno u fazi formulacije strategije, (2) pojavljivanju mnogobrojnih problema koji ranije nisu identificirani te (3) nemogunosti kontroliranja i prilagoavanja faktorima okoline. Metodoloaki doprinos rada sagledava se u ispitivanju stava veeg broja ispitanika razli itih hijerarhijskih razina unutar svakog poduzea. Nemogunost dobivanja svih odgovora u svakom poduzeu predstavlja ograni enje ovog istra~ivanja. Posebice nedostaju odgovori zaposlenika s operativne razine. Na kraju rada potrebno je istaknuti da budua promialjanja i istra~ivanja o implementaciji strategije moraju biti usmjerena prema prou avanju utjecaja pojedinih imbenika unutarnje i vanjske okoline na proces implementacije strategije. U teoriji strateakog menad~menta je prisutno nekoliko modela implementacije strategije koji predstavljaju veze izmeu pojedinih utjecajnih imbenika. No, operacionalizacija tih modela je joa uvijek slaba zbog neprisutnosti adekvatnih instrumenta istra~ivanja koji bi prou avali istovremeni utjecaj veeg broja imbenika na proces implementacije strategije. Sljedei radovi bi se, stoga, trebali fokusirati na razvoj instrumenta istra~ivanja za sustavno prou avanje utjecajnih imbenika procesa implementacije strategije i na razvoj prakti nih smjernica za unaprjeenje procesa implementacije strategije. LITERATURA Andrews, K. (1987). The Concept of corporate Strategy, McGraw-Hill, New York. Al Ghamdi, S.M. (1998).  Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the British experience , European Business Review, (98), 6:322-327. Alexander, L. (1985).  Successfully implementing strategic decision , Long range planning, (18), 3: 91-97. Anchor, J.R., Aldehayyat, J.S. (2012).  Strategy implementation in Jordanian hotels , dostupno na <http://eprints.hud.ac.uk/16402/1/BAM_2012_SI_in_hotels_.pdf>, [14.05.2014.]. Beer, M. Allio, M.K. (2005).  A short, practical guide to implementing strategy, Journal of business strategy, (26), 4:12-21. Beer, M., Eisenstat, R.A. (2000).  The silent killers of strategy implementation and learning , Sloan Management Review, dostupno na: http://www.effectiveservices.org/images/uploads/file/The%20Silent%20Killers%20of%20Strategy.pdf, [13.04.2013.]. Bonoma, T.V. (1984).  Making Your Marketing Strategy Work , Hardvard Business Review, March. Brannen, L. (2005).  Upfront: The 33 1/3 percent strategy solution , Business Finance, dostupno na: <http://businessfinancemag.com/bpm/upfront-33-13-percent-strategy-solution>, [11.05.2012.]. Cespedes, F. V. (1991). Organizing and implementing the Marketing effort, Reading, Mass, Addison-Wesley Publishing. Charan, R., Colvin, G. (1999).  Why CEOs Fail , dostupno na: <http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/>, [10.10.2013.]. Cobbold, I., Lawrie, G. (2001).  How to create sustainable competitive advantage using strategy mechanism , dostupno na: http://www.slideshare.net/Petrilau/how-to-create-sustainable-competitive-advantage-using-strategy-mechanism, (11.12.2012.).  HYPERLINK "http://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-302479.html?query=Stephen+Cummings" Cumming, S.,  HYPERLINK "http://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-302479.html?query=David+C.+Wilson" Wilson, D.C. (2003). Images of strategy, Malden: Wiley-Blackwell. DeLisi, P. (2001).  Strategy execution: An oxymoron or a powerful formula for corporate success , Organizational synergies, dostupno na: <http://www.strategylinkconsulting.com/StrategyLink/documents/StrategyExecutionPeterSDeLisi.pdf>, [12.11.2013.]. Dillon, F. (1998).  Barnevik's global vision , Decisions, (3), 2:12-18. Dooley, R.S., Fryxell, G.E., Judge, W.Q. (2000).  Belaboring the Not-So-Obvious: Consensus, Commitment and Strategy Implementation Speed and Success , Journal of Management, (26), 6:1237-1257. Floyd, S.W., Wooldridge, B. (1992).  Managing strategic consensus: The Foundation of effective implementation , Academy of management executive, (6), 7: 719-737. Getz, G., Lee, J. (2011).  Why your strategy isn't working? , Business Strategy Series, (12), 6:303-307. Grnroos, C. (1995).  Relationship marketing: The strategy continuum , Journal of the Academy of Marketing Science, (23), 4:252-254. Heracleous, L. (2003). Strategy and Organization, realizing Strategic Management, Cambridge: University Press. Higgins, J.M. (2005).  The Eight  S s of successful strategy execution , Journal of Change Management, (5), 1: 3-13. Hrebiniak, L.G. (2006).  Obstacles to effective strategy implementation , Organizational dynamics, (35), 1:12-31. Ivan i, V., Jelenc, L., Mencer, I. (2015). Failing strategy implementations, Neostrategic Management, An International Perspective on Trends and Challenges, Springer, (poglavlje u knjizi), 95-112. Johnson, P. (2002).  The top five reasons why strategic plans fail , dostupno na: http://www.businessknowhow.com/manage/splanfail.htm, (15.05.2015.). Kalali, N.S., et al. (2011).  Why does strategic plans implementation fail? A study in the health service sector of Iran , African Journal of Business Management, (5), 23: 9831-9837. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005).  Creating the Office of Strategy Management , dostupno na: <http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/05-071.pdf>, [11.12.2013.]. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008). The execution premium: linking strategy to operation for competitive advantage, Boston: Hardvard Business School Planning. Kiechel, W. (1982).  Corporate Strategists under fire , dostupno na: <http://www.excitant.co.uk/2012/11/3629.html> [10.09.2013.]. Kseoglu, M.A., Barca, M., Karayormuk, K. (2009).   HYPERLINK "http://isma.info/uploads/files/077-a-study-on-the-causes-of-strategies-failing-to-success.pdf" A Study on the Causes of Strategies Failing to Success , Journal of Global Strategic Management, 6:77-91. Kotter, J.:  Barriers to change the real reason behind the Kodak downfall , dostupno na: <http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/05/02/barriers-to-change-the-real-reason-behind-the-kodak-downfall/>, [05.01.2014.]. Mankins, C., Steele, R. (2005).  Turning great strategy into great performance , Hardvard Business Review, July- August. Noble, C.H., (1999).  The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research , Journal of Business Research, (45), 2: 119-134. Nutt, P. C. (1990).  Strategic Decisions Made by Top Executives and Middle Managers with Data and Process Dominant Styles , Journal of Management Studies, (27), 2:173-194. Okumus, F. (2003).  A framework to implement strategies in organizations , Management Decision, (41), 9: 871-882. Pettigrew, A.M. (1987). Context and action in transformation of the firm, Journal of Management Studies, (24), 6: 649-670. Podrug, N., Vrdoljak Ragu~, I., Pavkovi, I. (2012).  Istra~ivanje primjene bilance postignua u hrvatskim poduzeima , Ekonomska misao i praksa, (21), 2: 693-712. Po~ega, }., Crnkovi, B., Briaevac, J.(2010).  Privatizacija, dr~avno vlasniatvo i poslovni rezultat poduzea , Ekonomski vjesnik, 2:333-350. Pu ko, D., ater T. (2008).  Effective Strategy Implementation: The Experience of Slovenian Companies , Zagreb International Review of Economics and Business, 63- 80. Radoa, T. (2011).  Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzeima , Ekonomski vjesnik, (24), 1:137-154. Rahmani, H., Rahmani, S., Yazdanpanah, A.A. (2014).  A reflection on obstacles to successful implementation of strategy in free trade zone of Chabahar, Proceedings of 25th International Business Research Conference. Rapert, M.I., Lynch, D., Suter, T. (1996).  Enhancing Functional and Organizational Performance via Strategic Consensus and Commitment , Journal of Strategic Marketing, (4), 4:193-205. Speculand, R. (2009). Beyond strategy, The leader s role in successful implementation, San Francisco: Jossey Bass. Wernham, R. (1984).  Bridging the Awful Gap between Strategy and Action , Long Range Planning, (17), 6: 34-42. Wessel, J. (1993).  The strategic human resource management process in practice , Planning Review, (21), 5:37-38. Wheelen, L.T., Hunger, J.D. (2006). Concepts in Strategic management and business policy, Upper Saddle River: Pearson- Practice Hall. WHY ALSO BEST STRATEGIES FAIL? THE EXPERIENCE OF LARGE CROATIAN COMPANIES Summary Referring to previous studies, more than 90% of well formulated strategies fail to be fully implemented (Bonoma 1984; Noble 1999; Nutt 1990; Kaplan, Norton 2005; Speculand 2009). The implementation phase is considered the Achilles' heel of the strategic management process. Most of strategic planning efforts fail during the implementation phase and firms waste significant resources. Although each company facing a variety of problems during the implementation process, studies investigating this area are not numerous. Conversely, in the literature of strategic management, the formulation phase captures much more attention. The aim of this paper is to examine the incidence of certain implementation problems in large Croatian companies. The contribution of this paper is to examine the attitude on implementation problems form different perspectives: top, middle, low management and operative level. The results suggest that implementation problems differ according to the phase the implementation process is in, the ownership form and the application of the Balanced Scorecard methodology. On the other side, it is revealed that the implementation of ISO standards does not reduce the incidence of implementation problems. Moreover, the incidence of implementation problems does not depend on the industry which the company belongs to. Key words: strategic management process, strategy implementation, implementation problems, business performance, large croatian companies.  Valentina Ivan i, mag.oec., znanstveni novak na Ekonomskom fakultetu Sveu iliata u Rijeci, Ivana Filipovia 4, 51000 Rijeka, vivancic@efri.hr, +385 (0)51/355-131. Istra~ivanje je provedeno u okviru projekta  Strategija korporacije- sadaanja budunost koje je financiralo Ministarstvo obrazovanja i aporta do 2009. godine, a ije je financiranje nastavilo Sveu iliate u Rijeci.  Autorica se zahvaljuje anonimnim recenzentima na korisnim sugestijama.  Balanced Scorecard je metoda koju su 1992. godine osmislili Kaplan i Norton. Ona slu~i za povezivanje ciljeva poslovanja s klju nim aktivnostima procesa implementacije strategije. Balanced scorecard metoda prati uspjeanost poslovanja kroz kombinaciju kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Postoje razli iti prijevodi termina na hrvatskom jeziku: uravnote~ena karta ciljeva, uravnote~ena tablica rezultata i bilanca postignua. U ovom radu, radi izbjegavanja diskusije oko prihvaanja najprimjerenijeg prijevoda termina, odlu ilo se koristiti izvorni termin- Balanced Scorecard.  NAP- najviae poslovodstvo, SP- srednja razina poslovodstva, NIP- najni~e poslovodstvo, OP- operativna razina.  Faze procesa implementacije strategije: 1- Uvoenje, 2- Rast, 3-Zrelost. * Znak * ozna ava da izmeu faza procesa implementacije strategije postoji statisti ki zna ajna razlika na razini signifikantnosti p<0,05, dok je kod svih ostalih usporedbi razina signifikantnosti p<0,01. Znak X ozna ava da izmeu promatranih faza nisu uo ene statisti ki zna ajne razlike.     PAGE  PAGE 1 ܑޑҒ2hrxFf2<<$7$8$H$If]<^<gd$<<$7$8$H$If]<^<a$gd$<<$7$8$H$If]<^<a$gd $7$8$H$Ifgd 7$8$H$gd$a$gd $dha$gdhnp(z̔Xҙ ̚4ڿڭڛڌyڌyyjyڌyyyy[yh}hPCJaJmHsHh}hpCJaJmHsH%h}hB*CJaJmHphsHh}hCJaJmHsH"h/s5B*CJaJmHphsH"h 0>5B*CJaJmHphsH5jh}h0J5B*CJUaJmHphsH(h}h5B*CJaJmHphsHh}h5CJaJmHsH#x(<Pdz̔ؔFf#Ffp$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdFf$<<$7$8$H$If]<^<a$gd^ؕ̕TΖp—ΗڗFf2*Ff&$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdH*6BNVXҙޙ Ff4Ff^1$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdFf-  lʚ*24"$vΜڜFf?Ff <$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdFf8$ΜpƞڟƠNܣ4<Х FHܦݭݢ|qqfhfUhZMmHsHhfUhPmHsHhkmHsHhLmHsHhfUhWamHsHhfUhmHsHh}hmHsHhmCJaJmHsH(h}h5B*CJaJmHphsHh}hPCJaJmHsHh}hCJaJmHsH%h}hB*CJaJmHphsH&pΝڝ<ƞҞޞdڟFfxJFfF d$IfgdFfLC$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gdڟ tƠҠޠ\̡ءޡBFf:UFfQ d$IfgdFfN$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gdBNZfr~ܣ4:<Ff_Fff\FfX$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdVХܥ FHb bd$a$gd $dha$gd$dh7$8$H$a$gdZM d7$8$H$gd 7$8$H$gdFfc$<<d@$7$8$H$If]<^<a$gd d$IfgdZ^`bج 2<~ƾ|hYYH7H h}hHCJOJQJ^JaJ h}hCJOJQJ^JaJhZkKCJOJQJ\^JaJ&h}h<CJOJQJ\^JaJ#h}hvCCJOJQJ\^JaJ#h}hCJOJQJ\^JaJhfUhmHsHhkmHsHh}h][mHsHh][mHsHhB*mHphsHh][B*mHphsHh}hB*mHphsHhmHsHhfUhfUmHsH~ڭTXĮЮҮ*²زܲ.4rӴӴӣӣp_QChCJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJ hahT~CJOJQJ^JaJ hahNWCJOJQJ^JaJ hahT CJOJQJ^JaJ h}hT CJOJQJ^JaJ h}h!CJOJQJ^JaJh~CJOJQJ^JaJ h}hvCCJOJQJ^JaJ h}hCJOJQJ^JaJh{CJOJQJ^JaJhtzCJOJQJ^JaJʳ̳68<Nb̴.>N^`bdԵŴrj_j_j_WhmHsHh}hmHsHhmHsH#h}hCJOJQJ\^JaJ h~hCJOJQJ^JaJ h}hNWCJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJ h~htzCJOJQJ^JaJh#CJOJQJ^JaJh~CJOJQJ^JaJhCJOJQJ^JaJ h~hMyCJOJQJ^JaJdζ"θ $Ifgd $$Ifa$gd$a$gd$a$gd $dha$gdƶȶζθиRT,>Z`r8:ƻ㵟n^^^^I^n)jh}h0JCJUaJmHsHh}hCJH*aJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}hCJaJmHsH*h}h5>*CJOJQJaJmHsHh}h5CJaJmHsHhOMCJOJQJ\^JaJhmCJOJQJ\^JaJ#h}hCJOJQJ\^JaJh}hmHsHθиRTnbbSG $$Ifa$gd$d$Ifa$gd d$Ifgdkde$$IflF4# t06    44 lalytl*LnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%f$$IflF4# t06    44 lalytl8:ƻnbSG $$Ifa$gd$d$Ifa$gd d$Ifgdkdf$$IflF4# t06    44 lalytlƻȻnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%g$$IflF4# t06    44 lalytlƻȻrʼ̽ڽȾ־ܾHZfhv| 2>@NTftz~:Xj|޿޿޿޿޿ް޿޿޿޿ް޿޿޿޿ް޿޿޿޿ް޿޿޿޿ްh}hCJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh}h!CJaJmHsHh}hCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHEnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdg$$IflF4# t06    44 lalytl~nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%h$$IflF4# t06    44 lalytlFhnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdh$$IflF4# t06    44 lalytl@nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%i$$IflF4# t06    44 lalytl:hnbbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdi$$IflF4# t06    44 lalytl~ "$$*4NTXZ\h_I0JCJaJmHsHh}hCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHE|nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%j$$IflF4# t06    44 lalytlnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdj$$IflF4# t06    44 lalytlnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%k$$IflF4# t06    44 lalytl"nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdk$$IflF4# t06    44 lalytl"$ZnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%l$$IflF4# t06    44 lalytlZ\*jnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdl$$IflF4# t06    44 lalytl\ (*8>P^dhjl&24BHZ^`hnrtv(24BHZ^`flprt "06HLNPTZ^`b hr'PCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh}hCJaJmHsHDjl4tnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%m$$IflF4# t06    44 lalytltv4rnbbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdm$$IflF4# t06    44 lalytlrt"`nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%n$$IflF4# t06    44 lalytl`bnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdn$$IflF4# t06    44 lalytl(nbbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkd%o$$IflF4# t06    44 lalytl:<blx$8L峫xmbh}h%ImHsHh}hxmHsHhUmHsHh\p.mHsHhmHsHh_mHsHhOMmHsHh}hmHsHhNmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh}hCJaJmHsHh:hCJaJmHsH$:<jlnff[fLf[$dh7$8$H$a$gd^v $dha$gd$a$gdkdo$$IflF4# t06    44 lalytl&BFz|,.\0|$,Z "6Vdhjl|~ PRZҺҺҲ¢¢¢¢{h+mHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}h6mHsHh^mHsHhQmmHsHh{mHsHh2#mHsHhmHsHh:hmHsHh}hkmHsHh&/mHsHhzsmHsHh}hmHsHh3rmHsH+XZ<maa d$Ifgd}kd%p$$Ifl0l#lp t0644 lalytl $$Ifa$gd$a$gdZ <>L^|~4Rdv8JhjlFXvxz(:XZ\ ʺʧʺʺʺʘʉʺʘʺʘʺʘʺʘʺʘ}ʺʘh:hCJaJmHsHh}hlCJaJmHsHh}hCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh}hCJaJmHsH*h}h5>*CJOJQJaJmHsHh}h5CJaJmHsH1<>uu d$Ifgd}kdp$$Ifl0l#lp t0644 lalytlJ~uu d$Ifgd}kdp$$Ifl0l#lp t0644 lalytl~buu d$Ifgd}kdcq$$Ifl0l#lp t0644 lalytl6juu d$Ifgd}kdq$$Ifl0l#lp t0644 lalytljlDxuu d$Ifgd}kd7r$$Ifl0l#lp t0644 lalytlxz&Zuu d$Ifgd}kdr$$Ifl0l#lp t0644 lalytlZ\uu d$Ifgd}kd s$$Ifl0l#lp t0644 lalytl 0uuu d$Ifgd}kdus$$Ifl0l#lp t0644 lalytlyyn_Wnnn$a$gd?j:$dh7$8$H$a$gd $dha$gd$a$gd{F0}kds$$Ifl0l#lp t0644 lalytl |`b ,>@Bnø~rcr~rcrc~R h}hB*]mHphsHh}hkB*mHphsHhJ4B*mHphsHh}hB*mHphsHhmHsHh}hkmHsHhYSmHsHh>$mHsHh^mHsHh}hmHsHh{F0hiCJaJmHsHh=4CJaJmHsHh}hCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsH $vzbdt>l &<᯦|sjhgK]mHsHhGd]mHsHh?j:]mHsHh}h]mHsHhbN]mHsHh}h ]mHsHh:`]mHsHh}hmHsHhJ4mHsHhJ4B*]mHphsH h}hkB*]mHphsH h}hB*]mHphsHh^B*]mHphsH(<BDPZD:<ָ˰˥˒ˇtdN*h}h5>*CJOJQJaJmHsHh}h5CJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}h\-mHsHhrmHsHh}hrmHsHh}h\mHsHh~"mHsHh}h#mHsHh}mHsHh}hmHsHhcmHsHh}h]mHsHhgK]mHsHh}h39]mHsH:<QE d$IfgdkdIt$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt $Ifgd $$Ifa$gd$a$gd<VXTV ^`2402pr$6RTfx dvh}hCJaJmHsHh}hCJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh}hCJaJmHsHEVXTYM $$Ifa$gdkdt$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt $Ifgd d$IfgdTV ^nbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIu$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt^`2nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdu$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt24nbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIv$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt2pnbbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdv$$IflF,P#,$  t06    44 lalytpr"TnbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIw$$IflF,P#,$  t06    44 lalytdnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdw$$IflF,P#,$  t06    44 lalytnbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIx$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt nbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdx$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt nbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIy$$IflF,P#,$  t06    44 lalytbnbbV $$Ifa$gd d$Ifgdkdy$$IflF,P#,$  t06    44 lalytLN\n  02.> N T    2      H❒ttttiaihqmHsHhqhqmHsHhqhrdmHsHhqhcmHsHh#mHsHhqhmHsH*h}h5>*CJOJQJaJmHsHh}hCJH*aJmHsHh^CJaJmHsH$h}hCJOJQJaJmHsHh}hCJaJmHsHh}hCJaJmHsH"ZnbbbV $$Ifa$gd d$IfgdkdIz$$IflF,P#,$  t06    44 lalyt nff[SH $dha$gd[ $a$gd&y1 $dha$gdq$a$gdkdz$$IflF,P#,$  t06    44 lalytHvBH  <Jfprt~:T|np2·¤…zh}hJhmHsHhvTmHsHh}h5mHsHh}hL0mHsHh}h\mHsHhTRamHsHh}hrdmHsHh}hmHsHh]YmHsHhD6mHsHh| mHsHh^cmHsHhqhqmHsHh,$!mHsH,XF !$%%,f3|3$dh`a$gd$a$gdS$ & Fdha$gdJh$ & Fdha$gd$ <dh^<a$gd$ c<^<a$gd$ <^<a$gd $ ca$gdVLPD(\z|v!|!!!N"P"##z$$$$|%%%&4&''(8(:(f(~(((((()d)l))))))*****J+L++++,ºںퟗheymHsHh3mHsHhoumHsHh}hmHsHh4.2mHsHhF-fmHsHh^mHsHh 'umHsHh}hJhmHsHhvTmHsHh}hmHsHhXmHsH:,X,,j.l......////00^1t1v1x11111112222222 3d3f3|3嬡ݎn(h}h5B*mHnH phsHtH h}hxamHsHh}h6sLmHsHh:mHsHh}h] mHsHh}h0mHsHh0mHsHh}hmHsHhOu~mHsHh}hRTmHsHhoumHsHh}hmHsHh{cFmHsHhmHsH$|3~34T5*678t:0;<=>@BDBEFHHIJKL $ & Fa$gdL~ $ & Fa$gd=8 $ & Fa$gd & FgdH & Fgd & Fgd=8gd|3~33344J44.556 6"666f7h7l777,8d888³sssdSdB h}hHB*\mHphsH h}hH6B*mHphsHh}hHB*mHphsHh}hoB*mHphsHh}h B*mHphsH h}h6B*mHphsH h}hB*\mHphsHh}hB*mHphsHh=8B*mHphsH#h}h=86B*]mHphsHh}h=8B*mHphsH h}h5B*mHphsH88H9v99R:V:X:n:p:r::;;;;;<<<<<<@=D=Ǹ|||paO> h}h=8B*]mHphsH#h}h=86B*]mHphsHh}h=8B*mHphsHhB*mHphsHh}hZB*mHphsH#h}h6B*]mHphsHh>B*mHphsHh}h>B*mHphsHh Sh SB*mHphsHha[B*mHphsH h}h6B*mHphsHh}hB*mHphsHh SB*mHphsHD==>>>>>>@@@hAjAxAzAAA6B8BDBFBdBBBBCCCCDDDDDEưzi h}hB*\mHphsH#h}h6B*]mHphsH$h}h=80J+6B*mHphsH!h}h=80J+B*mHphsH*jh}h=80J+B*UmHphsHhB*mHphsHh}h-:-B*mHphsHh}hB*mHphsHh}h=8B*mHphsH"E"E@EpFFFFFFGGGGHHHhIIIIJJJTKK@LnLͻͻͪͻ͓oocTCToo h}h=86B*mHphsHh}h=8B*mHphsHhB*mHphsH h}h6B*mHphsH$h}h0J/5B*mHphsH-h}h0JB*CJ OJQJ^JaJ ph33!h}h0J(B*mHphsH#h}h6B*]mHphsHh}hB*mHphsH h}hB*\mHphsH#h}h6B*\mHphsHnLLLLLL(M,MN>PPPPP"QbQrQtQQQQR R>R°¡rccccWHh}hhB*mHphsHhB*mHphsHh}hxaB*mHphsH h}h0J0OJQJmHsHh}h0JOJQJ h}h6B*mHphsHh}h=8B*mHphsH#h}h=86B*\mHphsH h}h=8B*\mHphsHhL~B*mHphsH!h}h0J,B*mHphsHh}hB*mHphsHLNHOP RHSLTdVX Y Zb[F\<]^_`aceefgh $ & Fa$gdxa $ & Fa$gdh $ & Fa$gd $ & Fa$gd=8>R@RPRRHSSS*T.TJTTTUUUUV༩rcOcO*B*mHphsH&jh}hB*UmHphsHh}hB*mHphsHh}hxaB*mHphsH'h}hxaB*KH \]mHphsH'h}hB*KH \]mHphsH$h}hxaB*KH \mHphsH$h}hB*KH \mHphsH h}hh6B*mHphsHh}hhB*mHphsH h}hh5B*mHphsHVLVWWWWWXXXXX Y8YYYYYYZ[<[P[V[߰ߟ߰ߌ}kZI!h}h0J(B*mHphsH h}hB*]mHphsH#h}h6B*]mHphsHh}h B*mHphsH%h}hB*CJaJmHph...sH!h}h0J-B*mHphsH h}h6B*mHphsHh}h3JB*mHphsHh}hxaB*mHphsHh}hB*mHphsH!h}h0JB*mHphsHV[X[^[b[[\D\F\\\]*]0]2]8]:],^\^^^h_____*`÷Φk΂R΂A!h}hB*PJmHphsH1h}hB*CJ OJQJ^JaJ mHphUUUsH-h}h0J(B*OJQJ^JmHph"""sH h}h6B*mHphsH$h}h0J.5B*mHphsH!h}h0J.B*mHphsHh}h6mHsHh}hmHsHh}hB*mHphsH!h}h0J(B*mHphsH!h}h 0J(B*mHphsH*`,`t````````aaaaaaaccddddde eeߺ𭟭{iZZNhB*mHphsHh}hJB*mHphsH#h}h6B*]mHphsHh}h6]mHsHh}h mHsHh}hmHsHh}h6PJmHsHh}hPJmHsH!h}h>B*PJmHphsH'h}h6B*PJ]mHphsH!h}hB*PJmHphsHh}hB*mHphsHe:eeefffffXgZgvggggggfhhhhhhhhii$i&iпаапаmZIZIZIZI h}h5B*mHphsH$h}h0J5B*mHphsH(h}h:j5B*mHnH phsHtH (h}h5B*mHnH phsHtH hB*mHphsHh}hJ0J1mHsHh}hJB*mHphsH h}h6B*mHphsHh}hB*mHphsH h}hh6B*mHphsHh}hhB*mHphsHhhhhh^i`ipirissuxxjyLz$a$gdD$a$gdO $dha$gd=)$ 2( Px 4 #\'*.25@9dh7$8$H$a$gdE`$ c<^<a$gd$a$gd$ c<^<a$gd $h^ha$gdh&i\i^i`ipirixizi|itlllmmmmmmZnopLqǴuZIu8u8!hohE`0J!B*mH phsH !hohE`0J"B*mH phsH 5hohE`0JB*CJOJQJ^JaJmH phsH !hohE`0JB*mH phsH hohE`B*mH phsH hE`B*mH phsH %h}h:jB*mHnH phsHtH %h}hB*mHnH phsHtH (h}h5B*mHnH phsHtH  h}h5B*mHphsH$h}h0J5B*mHphsHLqqqq|rrrrrrrrr sssstuu u uv(vxxxӷ䢔|rnf[fPrh98h:TmHsHh3_h:TmHsHh:TmHsHh:Tjh:T0JUh=hU6mHsHh}h:j6mHsHh=h:j56mHsH(h=h5B*mH nH phsH tH hq0JB*mH phsH h_0JB*mH phsH !hohE`0JB*mH phsH hohE`B*mH phsH hE`B*mH phsH x xxxxxP}R}T}V}8~:~<~>~~~~~~~~~~Vdf $&*,02>@Bط홷}} h:T0J*jh:T0J*Ujh&IUh&IhCHh:TmHsHh:TmHsHhr'Ph:TmHsHh|h:TmHsHh<;h:TmHsHhih:TmHsHjh:T0JUhrh:TmHsHh:TmHsHhDh:TmHsH/Lz0{||R}$~:~~"$(*.0BDF\^`)h]hgd )&`#$gd$a$gdr'Pgd$a$gdDBFHTVXZ\`bdh=hU6mHsHh&Ih`-0J*mHnHu h:T0J*jh:T0J*Uh:T `bd $dha$gd=,1h. A!"#$% ($$Ifl!vh5 5z5 5#v #vz#v #v:Vl  t(065 5z5 5alp(yt($$Ifl!vh5 5z5 5#v #vz#v #v:Vl  t(065 5z5 5alp(ytl$$Ifl!vh5 5z5 5#v #vz#v #v:Vl  t065 5z5 5alp(ytl$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$Ifl!vh555#v#v#v:V l t0555alpyt[K$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O55/ /  / /  / /  / / / 44 a f4p<yt 0>kd-$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O55/ 44 a f4p<yt 0>kdI$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd!$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd%$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd($$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdE,$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd/$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdq3$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd7$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd:$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd3>$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdA$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd_E$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdH$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdL$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kd!P$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdS$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdMW$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdZ$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdy^$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>$$If!vh555O555#v#v#vO#v#v:V  4 <0$555O5544 a f4p<yt 0>kdb$$If 4ֈ 7# $O <0$4 a f4p<yt 0>~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytl~$$Ifl!vh555 #v#v#v :Vl t6555 alytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytlh$$Ifl!vh5l5p#vl#vp:Vl t65l5palytl~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt~$$Ifl!vh5,5$ 5 #v,#v$ #v :Vl t65,5$ 5 alyt2@@@ NormalCJ_HaJmH sH tHZ@Z  Heading 1dd@&[$\$5CJ0KH$\aJ0mHsHd@d  Heading 2$<@&(56CJOJQJ\]^JaJmH sH ^@^  Heading 3$<@&"5CJOJQJ\^JaJmH sH R@R  Heading 4$<@&5CJ\aJmH sH DA@D Default Paragraph FontRi@R  Table Normal4 l4a (k@(No ListPOP  Char Char1"5CJ0KH$\_HaJ0mHsHtH@ ]\ Table Grid 3:V0  jjjj ,5\5\5\5\@ ]\ Table List 5:V0jj#  5\5\@" Footnote Text,Footnote Text1, Char Char Char Char,Char Char Char Char,Char Char Char Char Char, Char Char Char,Footnote Text Char Char Char Char,FUSNOTE-Footnote Text,Char Char Char,Char1,Char Char1,Char CharCJaJO1 Footnote Text1 Char, Char Char Char Char Char,Char Char Char Char Char1,Char Char Char Char Char Char, Char Char Char Char1,Footnote Text Char Char Char Char Char,FUSNOTE-Footnote Text Char,Char Char Char Char1,Char1 Char,Char Char1 Char_HmH sH tH@&@A@ Footnote ReferenceH*e@R HTML Preformatted7 2( Px 4 #\'*.25@9%B*CJOJQJ^JaJmHphsHnObn List Paragraphd^m$ CJOJ PJ QJ aJmHsHtH Oq hpsVOV Default 7$8$H$!B*CJ_HaJmHphsHtH&O& hps atn*O*  long_text6U@6  Hyperlink >*B*ph*W@* Strong5\Z^@Z  Normal (Web)%B*CJOJQJ^JaJmHph# sHj@j  Table Grid7:V0.X@. Emphasis6]O atn,O,  short_text4O!4 hps alt-edited>B@2> $ Body Text#CJaJmH sH DOAD # Char CharCJ_HaJmH sH tHDP@RD  Body Text 2 %dxmH sH P@bP Header&$ 9r A$a$ mH sH tH LOqL Body Text CharCJ_HaJmH sH tHO st4 @4 Footer ) p#.)@.  Page NumberJOJ productdetail-authorsmain:O: extend_character1O ft*O*  maintitle4O4  slug-pages35\$O$ btn-xs&O& Jpageetc_4+{E% i@gabB C    tu$%%&E&F&v*w*+--q---00W1113333367 :o;C<ABcEmF%HJMHO*RUY[\7^a^^^M______`ubvbeeefTfffGgxgg#h{hhiiiFjjj*kSkklMlNlnnnnn o)oEoWoXo^odojopoqooooooooooooooooooooooooooo"p#p&p)p7p8p9p:p@pFpKpLpMpNplpmpq q,qWqqqrr3r6r@rAr_rarjrkrrrrrrrrr9sOop“ӓCTtuz56 9:ڗ Θޘ{|ž,-X_`П%?@ˠ̠56-.uRlmūƫXY +,r/0azԯ i*IJ̱B[z{βNh˳sƴҽӽԽGJjD:Xe[_YbmaH[&2 #DyiabcdeL& yh0000000000000000 0 0 00000000000000000000000000000000000000000%0000000#000 0 0 0 00000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0 0 0000000000000 000000 0000 0000 0 0000 0000 0000 0000 0 00000 000000 0 0 0 0000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000000000 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000 0 0 0 0 0 0 000000000000 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 00000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0000000000000 0 0 000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0! 0" 0# 0$ 0% 0& 0' 0( 0) 0* 0+00000000000@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@000@0ȑ00@0ȑ00@0ȑ00@0ȑ00@)0@)0@0@)0@)0@0ȑ00HabB C    tu$%%&E&F&v*w*+--q---00W1113333367 :o;C<ABcEmF%HJMHO*RUY[\7^a^^^M______`ubvbeeefTfffGgxgg#h{hhiiiFjjj*kSkklMlNlnnnnn o)oEoWoXo^odojopoqooooooooooooooooooooooooooo"p#p&p)p7p8p9p:p@pFpKpLpMpNplpmpq q,qWqqqrr3r6r@rAr_rarjrkrrrrrrrrr9sOop“ӓCTtuz56 9:ڗ Θޘ{|ž,-X_`П%?@ˠ̠56-.uRlmūƫXY +,r/0azԯ i*IJ̱B[z{βNh˳sƴҽӽԽGJjD:e_Ybma[&2 #Dyiabe& 0000000000000000 0 0 00000000000000000000000000000000000000000%0000000#000 0 0 0 00000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0 0 0000000000000 000000 0000 0000 0 0000 0000 0000 0000 0 00000 000000 0 0 0 0000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 0000 0 0 0 0 0 0000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 000000 0 0 0 0 0 0000000000000 0 0 0000 0 000 00 00 00D 00 00 0 0 00 0 0 00D 0 0 00 0 0 004 00 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 00 0 00 0 0 00 0 0 00 00 0 00 0000000000 0 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 00000000000 0 0 000 00D 0 0 00 0 0 00D 0 0 00 0 0 004 00 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 00 0 00 0000000000000 0 0 000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0@ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0! 0"@ 0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 00@-0@-0@0@-0@-0@0 0$0% $$$'d F&+/17BG6ST^ gpzuh{0TX F6>2~ƻ\Z<<H,|38D=EnL>RVV[*`e&iLqxBd~BGLMNPU[bhjlvwxz+CjRF<r:x^*l0ܑx ڟBdθƻ"Zjtr`<~jxZT^2p |3LhLz`dACDEFHIJKOQRSTVWXYZ\]^_`acdefgikmnopqrstuy{|}~b["YXXX  '!!8@0(  B S  ? nuw}\den     #    & . w~"%&+%sxT\wDGuw'/    # ) + 0 2 7 > C J P R Y [ ` g q """"%%''*+++!+)+*+3+3,;,<,E,-- --------....004466 666666667777 : :::C<L<QAWABBCCCCCCcEjEmFtF%H,H/H5HJJMMHONOQOWOUUYYYYZZmZqZ[[[[[[]]O^X^^^^^^^^^)_1_3_8_:_D_``b#b$b-bbbccdeNgYg?lElllpppppqsq{{{{{{{{e~p~hjۈވntwyŝ͝Νם"ѣ٣ڣ'/09emnw(01:s{|ln7BٵܵжҶ hu&'0'04>?MQZ[dfijqr|#-=EFTXabh !)*2DHNWgjkqry}:@PVW[fnv~X`pzelrx"28<DFLNST]_es{|Y_mu #$).58?CMbgoy"#'(0147>BJKSTZmu "$-.78BDMOYZ_ahx{| ./7HOU[agt{|#&+/078;<EFKLPkz{~ &'.2:;E[aio (+,5?FGOS\]`almv&.6;AK&28?GRUVZ[abhilmrs{  .56;<DJOP[^fgopvx| #$-.235:DIOPXY]^bgnowx~#,;BGMQ_cfgkmtxPX^f $-.7ANOUYbgoy~ ,6:CGQR`dlptuz  !,-01:;DISV]aj!"%&-.6;ADHINOWio} $,-35:;ABGIPRZ[_ehimnrs}~"([d  "*+9;IJRT\]hjopxy NVW` quvyz|}`bA C        su$$%%&&D&F&u*w*++--p-w---00V1]11133336677: :n;o;B<C<AABBbEcElFmF$H%HJJMMGOHO)R*RUUYY[[\\6^7^`^a^^^^^L_M_____``tbvbeeeeefSfTfffffFgGgwgxggg"h#hzh{hhhiiiiiiEjFjjjjj)k*kRkSkkkllLlNlnnnnnnnn o o(o)oDoEoVoXo]o^ocodoiojoooqooooooooooooooooooooooooooooooo!p#p%p&p(p)p6p:p?p@pEpFpJpNpkpmpq q+q,qVqWqqqqqrr2r3r5r6r?rAr^r_rirkrrrrrrrrrrr8s9s;s?PQprӑՑ ?AĒŒ=>NOnp“ғӓBCSTsuyz46 8:ٗڗ ͘Θݘޘz|ž+-WX^`ϟП$%>@ʠ̠46,.tuQRkmīƫWY *,qr.0`ayzӯԯ hi)*HJ˱̱ABZ[y{ͲβMNghʳ˳rsŴƴѽսFGIJik CD9:WXdeZ^_XYablm`aGH Z[%&12 "#CDxyhi`eKN%( x{gh<aml  0x*Iu%'*+-q--/*00W11N2367 :G%H*R8RUX^^M__`aeSkklNlmnnno#p q,qWqq3rrrr9ssssHtXt}tttuu0vZvv-w7wwwwz^{{{M{$1ۈGލTu: |-mūslf6սJl,i&D:WZ2_awGZ[~eg0 g$F ~sntXA.p@tfb"TЌV ,IB_,/[T30z 1?2*_fV4Qzm*90@ROk>xXaO?l3"6t=AroJ+GVZ:H InT~5M!d=(0sde*#ugfvi~:o=j~B-j*X6Ul?6GfzoN>}Ltz)#:x-)|樱7r^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.h^`OJQJo(hH^`o(. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.h ^`hH.h ^`hH.h pLp^p`LhH.h @ @ ^@ `hH.h ^`hH.h L^`LhH.h ^`hH.h ^`hH.h PLP^P`LhH.^`B*^Jo(ph. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.h^`OJQJo(hHhpp^p`OJQJ^Jo(hHoh@ @ ^@ `OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHhPP^P`OJQJ^Jo(hHoh  ^ `OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJ QJ o(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJ QJ o(hHh88^8`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh  ^ `OJ QJ o(hHh  ^ `OJQJo(hHhxx^x`OJQJ^Jo(hHohHH^H`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hH^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHopp^p`OJ QJ o(hH@ @ ^@ `OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHo^`OJ QJ o(hH^`OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHoPP^P`OJ QJ o(hH^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHopp^p`OJ QJ o(hH@ @ ^@ `OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHo^`OJ QJ o(hH^`OJQJo(hH^`OJQJ^Jo(hHoPP^P`OJ QJ o(hH^`o(. ll^l`hH. <L<^<`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ||^|`hH. LL^L`hH. L^`LhH.hhh^h`OJQJo(hHh88^8`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh  ^ `OJQJo(hHh  ^ `OJQJ^Jo(hHohxx^x`OJ QJ o(hHhHH^H`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hH^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJ QJ o(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hH ^`hH. pLp^p`LhH.h@ @ ^@ `OJQJo(hH ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`B*^Jo(ph. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o()^`o(. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`^JhH)^`^JhH)  ^ `^JhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o(. tt^t`hH. DLD^D`LhH.   ^ `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. TT^T`hH. $L$^$`LhH.^`o(. ^`hH. L^`LhH. P P ^P `hH.   ^ `hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. `L`^``LhH.h88^8`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh  ^ `OJ QJ o(hHh  ^ `OJQJo(hHhxx^x`OJQJ^Jo(hHohHH^H`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJ QJ o(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJ QJ o(hHh ^`hH.h ^`hH.h pLp^p`LhH.h @ @ ^@ `hH.h ^`hH.h L^`LhH.h ^`hH.h ^`hH.h PLP^P`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJ QJ o(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJ QJ o(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJ QJ o(hHROk>o=j$S. vi_,/g0t=A?2-jug6Ul+GM!dAfzofV4 IT30Lt ,*9pT0sdeF O?b"T)|nt)#:x7r:H92bUWHuz\Jvv8&[P$vdvZ&nQ8uz*cU6DrJJf @crl6jrO]\CC[Dp&'(r; 0a[zaq?\)e7SdL  i g *  ] p | vTg\l)(^WaB>>T~$_$t(3;py=kB*G:YQJVh3r+>~vaH-_m.Z5]YkT !!,$!3"~"#z.#2#]#$R$$2$>$A$%$&V3&o4&@>&'#'-'-Q(4){E*Y* +T,x,--:-5./B.\p./&/ M/[/{F0L0]01T41e1&y14.2'3=+34=4J4Zj4I5W5W6a6&7W7'8*878IL8N8 S8e8s859`A9JC9MZ9+m9m94:?j:_ ;;_<l<Tq<w>+>./> 0>R>\>ps>,????6N?u@l@Fs@t@TA[VAB_@C'D2D,ETE6bE{cF^G HhHeH%II!ITI_I#JJ3JNBJ[KgKZkK*pK5LVL6sLOMZMlMO\Or'PS~PfQR SRTtTPw fQ:%q$1}C&I&Oh{IeY^o<~bNDUm5HJ[X{~^r}7k>QiJ":/:T1 39:`qIDL$ST#>TAf%W9uMnwr)CZ'v'`-\ZewqxOp:DlZh(YUxPRak]wH=)6Pgk0q~Ls /Fe[lou+vy>C *dq[ %N h2A>}# 5j9Dz (AqNYSoZ::hctvA:jvB[U+TeGd.stz~t fUC"4,mTPd{>D6Cm(wHqiu =DE 07_J^xachou@13Oix9 nu6 1tUlL~T"5|4!?r>s8XF'?)NW(c &0/t8JC[D{K$0'[S#^cUf7<DsnvZfJ8 O2SYv{#KU* 7CBGXi_f\-l<k/sx_&Q][3@{_fzzj:8?EVennnWoqooooooooo7pKpLpMpNpWqqqrr3r6r@rAr_rarjrkrrrrrrrrr9sOop“ӓCTtuz56 9:ڗ Θޘ-X_`П%?@ˠ̠56-.uRlmY +,r/0azԯ *IJ̱B[z{βNh˳ƴf-0KHq2@_77  !#$&'(+-014679:>?ADEFIOPRWXY]^`abcdlmopqrstuvz"&(*,.468BHJNPTVX^bhjptvz|l@@Unknown Gz Times New Roman5Symbol3& z Arial[ TT160t00Arial Unicode MSoWarnockPro-RegularArial Unicode MSA& Arial Narrowa AmbleRegularTimes New RomancTimesNewRomanTimes New Roman?5 z Courier New7&{ @Calibri;Wingdings"1M#7xM#7x!4d  2qXR ?2Valentina Ivan i Toshiba Valentina                          Oh+'0|  8 D P\dltValentina Ivani ToshibaNormal Valentina2Microsoft Office Word@ @h=2@h=2M#7՜.+,D՜.+,X hp  Ekonomski fakultet Rijekax ' Valentina Ivani Title 8@ _PID_HLINKSA R^http://isma.info/uploads/files/077-a-study-on-the-causes-of-strategies-failing-to-success.pdf5EJhttp://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-302479.html?query=David+C.+Wilson5q-Khttp://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-302479.html?query=Stephen+Cummings5  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry Fd2Data I{1TableWordDocument.@SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjq  FMicrosoft Office Word Document MSWordDocWord.Document.89q