ࡱ> 5@ fbjbj22 4XX  $$$8%$8% X&X&"z&z&z&222$R: 92"299z&z& .G.G.G9pz& z&.G9.Gj.GG2xwp }z&L& )3$?.{.}<D{#EB#\}  # }$2`5.G6\!8222  #G  # podatci o autoru: Dario Dunkovi, dipl. oec. Grgura Ninskog 25, 31221 Josipovac, Osijek email: dunkovic@ipk.htnet.hr tel: 031 35 35 36, 098 830 432 Summary: Coordination theory provides a modern approach to business process management. Emerging information technology underpins coordination effectiveness and lower the coordination costs. Managing dependencies between four process elements: actor, object, goal, and activity; are model for any kind of management or organizational effort in business system. Organizational structure becoming more flexible, adaptable and more technology consumable, so it has to combine fast information processing with market transparency. In this scientific paper are presented ways and trends useful for Croatian enterprises that have to gain more competitive impulse. Competency could be achieved only by implanting revived management paradigm in business system and its clustered economic environment. Uvod Iako su danaanje poslovne organizacije ekonomski i tehni ki efikasnije nego ikad prije, te djeluju u uvjetima sve slobodnijeg i efikasnijeg tr~iata, u mnogim slu ajevima one ne posti~u o ekivane rezultate. Ekonomska nejednakost okoline utje e na specifi nost povratne veze na osnovu koje organizacije odgovaraju. Unato  mnogim tr~ianim i poslovnim divergencijama postoje odreene univerzalne konstante koje svaka organizacija prihvaa. Uspostaviti odreeni red u poslovnoj organizaciji, postii stanje dinami nosti, efikasno alocirati resurse i podijeliti zadatke, kontinuirano provjeravati uspjeanost njihove realizacije, primjeri su takvih konstanti. Utjecaj moderne informacijske tehnologije (IT) na smanjenje troakova, brzinu i transparentnost voenja poslovanja implicira promjene u odvijanju poslovnog procesa kao fundamentalnog elementa poslovanja. Ova tehnologija zasnovana na ra unalnim resursima intenzivira elektronsku komunikaciju. Mijenjaju se na ini koriatenja i uloga informacije. Promjene u troakovima raspolaganja informacijom imaju utjecaj na sve segmente poslovnog sustava. Raspolaganje podrazumijeva primanje, procesiranje i utilizaciju informacije. U radu e se poslovanje promatrati kao niz procesa, a informacija kao jedina veza elemenata unutar procesa. Prvi dio rada obradit e zna ajke poslovne organizacije s aspekta sustavne problematike, na temelju kojih e se u drugom djelu analizirati funkcionalnost, karakteristike i meuovisnosti elementarnih dijelova procesa unutra sustava. To e pomoi pri objaanjenju utjecaja promjene troaka raspolaganja informacijom na meuovisnost tih kvintesecijalnih dijelova, odnosno na koordinaciju kao aktivnost upravljanja meuovisnostima. Cilj je dakle, objasniti utjecaj IT na koordinaciju kao temeljnu upravlja ku aktivnost poslovnim sustavom. Openito se mo~e rei da je upravljanje sposobnost raspolaganja informacijom. Modifikacije i razvoj managementa kao znanosti (kako neato otkriti, kako izabrati i kako djelovati) moraju biti sagledani iz perspektive teorije sustava, jer se opa teorija sustava mo~e sasvim sigurno ekstrapolirati na ponaaanje poslovne organizacije. Drugim rije ima, danas je sustavni pristup za rjeaavanje ekonomskih problema opeprihvaen i priznat u cijelom svijetu, a za rjeaavanje problema upravljanja koristi se sustavna analiza. Strateaki management poma~e u donoaenju strategije koja se mo~e poimati kao obrazac rjeaavanja realno postavljenih dugoro nih zadataka. Zadaci voeni ciljem izvraavaju se nizom aktivnosti; stoga je potrebito znati koje aktivnosti ujediniti i na koji na in upravljati tim skupom aktivnosti kako bi se na kraju ostvarili korporativni ciljevi  vrijednost za dioni are i izvraitelje. Odgovor poslovne organizacije na promjene iz okoline, ali i njezino djelovanje na okolinu, ovisi o rezultatu nekog procesa. Za proces se u uvodu ovog rada mo~e rei da je to: primodijalan dogaaj kojem je mogue odrediti po etak i kraj, sekvencijalni redoslijed stanja kroz koje sustav prolazi ako postoji impuls ka dinamici, transformacija informacije, osnovna kategorija ope teorije sustava, i ostalih njoj komplementarnih teorija. Kontradikcije s kojima se moderni manageri susreu pri biranju najboljeg mogueg rjeaenja kriju u pozadini neuspjeh u primjeni primodijalnih principa usklaivanja resursa, zadataka, aktivnosti i postavljenih ciljeva u lancu vrijednosti. Koordinacija se razvija u suvremenu teoriju koja nadopunjuje opu teoriju sustava. Njezino izu avanje poma~e u svladavanju organizacijskih i upravlja kih problema. Zbog sve vee kompleksnosti poslovnih problema, specijalizacije u izvraavanju zadataka i postavljanja sve viaih standarda prakti no primjenjivanje teorije koordinacije poma~e u postizanju krajnjeg cilja. Doprinos ovog rada je u ekspliciranju imbenika koji mogu utjecati na koordinaciju u modernom poslovnom sustavu, a ato je va~no za shvaanje informacije kao kriti nog imbenika. Informacijska tehnologija, organizacija kao sustav i princip vrijednosti Razvoj IT utje e na strukturu i kompetentnost organizacije, na in tr~ianog pristupa, kolaboraciju i ekonomsku vrijednost [Brynjolfsson, Mendelson, 1993]. Dramati an je njezin utjecaj na globalizaciju i poveanje tr~iane transparentnosti. Glavna karakteristika tog oblika nove tehnologije je ra unalno procesiranje informacije. Suvremena IT pru~a vee mogunosti za uspostavljanje distinktivnog strateakog pozicioniranja, nego ato su to pru~ale prethodne generacije te tehnologije. Prema Porteru konkurentna prednosti se i dalje, iako pod njezinim utjecajem, posti~e preko pet klju nih principa. Novu ekonomiju karakteriziraju samo inovativniji (informacijski) alati. Informacijska tehnologija i njezin transcendentni proizvod Internet mogu biti samo komplementi tradicionalnog na ina tr~iane kompeticije; oni olakaavaju postizanje onog dodatnog impulsa za ostvarenje iznad prosje ne konkurentnosti. Dugo ~eljena tr~iana transparentnost, koja se posti~e informacijskom transparentnoau, glavni je pokreta  razvoja globalnog tr~iata. Viae ljudi radi s informacijama, nego ato ih radi u proizvodnji. Stoga nastaju promjene u industrijskom druatvu, promjene koje nosi postindustrijsko informati ko druatvo, a koje uvjetuju promjene u managementu, unutraanjim odnosima u organizaciji i u odnosu organizacije prema okolini. Da bi se jasno shvatio utjecaj tih promjena, pogodno je promatrati organizaciju u svjetlu sustava. Organizacija je skup struktura i skup na ina koji odreuju kako neato initi. Prisutan trend poveanja obujma i diferencijacije poslovanja ote~ava odr~avanje tih skupova konformnim. Turbulentnost okoline djelomi no je prouzro ena poveanim pritiskom na postizanje konkurentnosti kroz unapreenje kvalitete proizvoda uz ato br~u i jeftiniju proizvodnju na globalnoj razini. U isto vrijeme nove tehnologije (Internet tehnologije) reduciraju zna aj nekih fundamentalnih ekonomskih problema, kao ato su transparentnost tr~iata, zanemarivanje vremenske dimenzije i lokacije i sl. [Dunkovi, 2001 a]. Takve brze promjene mogu biti ote~avajue za organizacije koje su joa uvijek naviknute na stabilniju okolinu. Meutim, one organizacije koje se prilagoavaju suvremenoj okolini kontinuirano razvijaju nove organizacijske oblike znatno djelotvornije [Davenport, Short, 1990]. Univerzalno odgovarajua organizacija ne postoji [Mintzberg, 1979]. Organizacija ni teoretski ne mo~e biti nekaoti na, jer kao takva ne bi imala neophodnu dinami nost koja bi joj omoguila odgovaranje na neizvjesnost [Crowstone, 1996]. Prema teoriji sustava poslovna organizacija je stohasti ki sustav, odnosno sustav koji iz trenutnog stanja mo~e prijei u bilo koje slijedee stanje, odnosno mogue je utvrditi samo veu ili manju vjerojatnost postizanja nekog mogueg stanja u budunosti. Upravlja ka struktura prilagoavanjem poslovne organizacije okolini stalno te~i postii predvidivo stanje sustava (relativni determinizam), odnosno stanje u kojem e biti poznate posljedice na promjenu. Ponaaanje deterministi kog sustava je apsolutno predvidivo uslijed nastanka uzroka. Realno je nemogue postii takvo stanje u poslovnoj organizaciji zbog dinami nosti okoline i same organizacije, pored toga deterministi ki sustav je apsolutno sreen i stabilan sustav. Suprotnost je potpuni kaos u sustavu, gdje je jednaka vjerojatnost postizanja bilo kojeg mogueg stanja sustava. Sustav ne mo~e biti potpuno kaoti an ako nad njim postoji upravlja ka struktura koja prati sustav i okolinu, jer onda ona kao takva ni ne postoji. Teorija informacije pru~a na ine kvantitativnog izra~avanja diferencije trenutnog stanja od deterministi kog sustava. Mo~e se zaklju iti da poslovna organizacija nema deterministi ki obrazac ponaaanja i funkcionira unutar diferencije stanja krajnje stabilnosti i nestabilnosti, ato zahtijeva njezino proaktivno ponaaanje. Prethodna razmatranja otvorila su pitanje mjerenja prilagodljivosti, fleksibilnosti i djelotvornosti (jednom rije ju: engl. "fitness") individualne organizacije. Prilagodljivost se mo~e definirati kao sposobnost postizanja odreenog stanja, a fleksibilnost openito kao sposobnost mijenjanja stanja (sustav mo~e biti visokofleksibilan, a da nije ni malo prilagodljiv). Najdjelotvorniji pristup mjerenja bi bio da se stvori odreeni problem, te tada izmjeri uspjeh organizacije u rjeaavanja tog problema. Praenje varijabli kao ato su vrijeme potrebito za izvraenje, brzina alokacije resursa, broj individualnih zadataka u jedinici vremena, ukupni troakovi, konkurentnost rezultata, itd. Problem (zadatak) mora biti realan, ato zna i aplikativan na stvarnu situaciju. Moraju se pri tome i uzeti u obzir karakteristike okoline koje takoer djelomi no utje u na uspjeanost organizacije. Cilj je modernog managementa stvoriti konkurentnu organizaciju, oslanjajui se na ljudske resurse i informacije [Porter, 2001]. On kontinuirano te~i dovoenju organizacije u odreeni stupanj reda, uspjeanim koordiniranjem procesa poslovnog sustava kako bi ih uskladio s procesima na tr~iatu. Poslovni sustavi orijentirani na implementiranju IT daju jasnu naznaku da te~e intenziviranju i smanjenju troakova komunikacije, te poveanju kapaciteta procesiranja i pohranjivanja informacija [Brynjolfsson, Mendelson, 1993]. IT ima klju an utjecaj u stvaranju lanca vrijednosti jer svaka karika (aktivnost) uklju uje nastajanje, procesiranje i komunikaciju informacijom [Malone, 1994]. Lanac vrijednosti temeljna je kategorija za odvijanje poslovanja. On predstavlja kompletan niz aktivnosti kroz koje se stvara proizvod ili usluga te dobavlja kupcu. Svaka se aktivnost koja je u skladu s ciljem promatra kao doprinos vrijednosti  dodana vrijednost. Ukupno postignuta ekonomska vrijednost predstavlja niata drugo nego razliku izmeu cijene i troaka [Porter, 2001], a jedina pouzdana mjera ekonomske vrijednosti na dugi rok je vrijednost koju joj daje potencijalni dioni ar. Proces koordinacije u organizaciji Znanstvena istra~ivanja dokazala su da funkcionalnost organizacije ovisi o tome kako je uspostavljena koordinacija [prema Crowstone, Osborne, 1998]. Prema tome vrlo je velik zna aj znanstvene eksplikacije ove usko povezane problematike. Zadnjih godina prisutan Dje interes znanstvenika (Brynjolffson, Crowston, Hitt, Malone, Mendelson, Yates) za pitanja koordinacije procesima u kompleksnim sustavima kao ato su ljudske organizacije. Znanstvenici ula~u velike napore kako bi teorijski objasnili utjecaje razli itih promjena na upravljanje ovisnostima u sustavu. Ta su istra~ivanja nerijetko heuristi ka. Teorija koordinacije utemeljena je kao i ostale njoj komplementarne teorije (teorija kontigencije, teorija informacije, teorija organizacije i dr.) na opoj teoriji sustava. Pitanje odreenja koordinacije, odnosno utjecaja odreene varijabilnosti na koordinaciju, je izuzetno zna ajno. Istra~iva ka je pozornost u ovom radu pridana utjecaju varijabilnosti troaka informacije na proces koordinacije, obzirom na polaznu hipotezu prema kojoj agresivno primjenjivanje nove informacijske tehnologije u poslovnim procesima utje e na smanjenje troakova njihove koordinacije. Podsustav upravljanja (management) se u inkovitije slu~i informacijom, daje joj kvintesecijalnu ulogu i zna aj. Proces managementa sastoji se od [Malone, 1987]: alokacije, koordinacije, ciljeva. Koordinacija je osnovni organizacijski proces. Stoga je neophodno definirati ve spomenuti pojam "proces" kao kategoriju teorije sustava. Problematika procesa predstavlja va~an prakti ni problem za managere kao i znanstveni problem za znanstvenike i teoreti are. Istaknuta je tema zadnjih godina u primijenjenom managementu da redizajn procesa mora uslijediti nakon pa~ljivog razmialjanja o procesu, a ato je koristan na in za postizanje radikalnog poboljaanja uspjeanosti [Malone, 1987]. Taj pristup je usko iniciran uvoenjem IT, koja je pokazala da ima utjecaj na bitne komunikacijske i koordinacijske strukture [Malone, Crowstone, 1994]. Znanstvenici uobi ajeno definiraju poslovni proces kao: ciljno orijentiranu aktivnost poduzetu od radne jedinice ili poslovnog sustava, koja se ponavlja u odreenim vremenskim intervalima i kojoj se mo~e mjeriti uspjeanost [Davenport, Short, 1990]; svaku aktivnost ili skup aktivnosti koji koristi input, te stvara na njemu dodanu vrijednost kako bi nastao output za internog ili eksternog korisnika. Proces koristi organizacijske resurse kako bi ostvario odreeni rezultat. [Madnick, et al, 2001]. S obzirom da je proces skup aktivnosti, nu~no je da aktivnosti slijede odreeni red kako bi se postigao zajedni ki cilj. Drugim rije ima, proces je potrebito dekomponirati na elementarne aktivnosti te utvrditi njihov redoslijed. Izvraenjem procesa u poslovnom sustavu koji nije relevantan za postizanje ciljnog rezultata nastaje problem jer se postavlja pitanje uope pojavljivanja takvog proces. Jedan od najva~nijih razloga postojanja organizacije je usmjeriti napore lanova organizacije na na in koji e omoguiti organizaciji postizanje rezultata koje ovjek, radei sam, ne mo~e postii [Ansoff, 1991]. Taj je princip, primjerice, osobito vidljiv u proizvodnji automobila. Istovremeno se otvara pitanje koordinacije aktivnosti ljudi koji rade u grupi, koriste tehnologiju i imaju zajedni ke ciljeve. Pri tome svi donositelji odluka i relevantni sudionici moraju zajedno te~iti ka ostvarenju budueg stanja. Naravno, postoje alternativni pristupi toj problematici. Za potrebe ovog rada zanimljiv je onaj prema kojem se koristi IT u cilju provoenja koordinacije. Intuitivno poimanje svrhe i zna aja koordinacije je viae jednozna no. Meutim potrebito je naglasiti, koordinacija mo~e imati viaestruka zna enja s obzirom na kontekst. Koordinacija se odnosi na procesiranje informacije; tj. uklju uje komunikaciju i procesiranje informacije. Teorija koordinacije mo~e se primijeniti na svaki ciljno usmjereni sustav, ne samo na ljudsku organizaciju [Crowstone, 1991]. Koordinacija je harmonizirani in zajedni kog rada, pri emu se rad definira kao fizi ki ili mentalni napor, ili kao aktivnost usmjerena prema proizvodnji ili postizanju ne ega [Stacey, 1993]. To neato podrazumijeva ostvarenje zadovoljavajueg, a izbjegavanje nezadovoljavajueg ishoda. Prema definiciji, harmonizacija je usklaivanje meuovisnosti pri izvoenju odreene aktivnosti [Ansoff, 1991]. Stoga se problem harmonizacije mo~e nazvati problemom koordinacije. Konfrontirajui se sa problemom koordinacije, lanovi organizacije moraju obaviti dodatne aktivnosti kako bi postigli cilj; primjerice moraju preformulirati plan aktivnosti. Intenzitet koordinacije koji se o ituje kroz koli inu informacija ovisi o akumulaciji analiti kih informacija o sustavu [Malone, Crowstone, 1994]. esto vei broj koordinacija individualnih aktivnosti zahtijevaju koordinaciju. Npr., ukoliko je lanovima organizacije potrebno dodijeliti odreeni zadatak koji ujedno ovisi o izvoenju nekog drugog zadatka, potrebno je ulo~iti dodatni koordinacijski napor kako bi realizacija imala predispozicije uspjeha. Planiranje s aspekta koordinacije Strateako planiranje, koje je po definiciji dugoro no planiranje, gubi svoj smisao u uvjetima brzih i dramati nih tr~ianih promjena [Stacey, 1993]. Teorijski se ta postavka temelji na nelinearnosti sustava i kontigenciji. Kontigencijska teorija pretpostavlja slo~enu mre~u meusobnih veza izmeu karakteristika organizacije i njezine okoline u kojoj su uzro ne veze linearne u smislu da idu u jednom smjeru. Meutim ta teorija ne uzima u obzir reagiranje u drugom smjeru, tj. injenicu da strategije organizacije djeluju na okolinu. Prema toj teoriji struktura organizacije mora se prilagoditi okolnostima situacijskih imbenika koji proizlaze iz okoline, tehnologije, veli ine resursa i drugih imbenika. Pojam planiranja manageri esto ne poimaju u svoj kompleksnosti. Oni mogu rei da imaju strateaki plan organizacije; meutim, ako u tom planu nisu odreeni ciljevi prije samog za etka akcije, tada se njihova aktivnost ne mo~e nazvati planiranjem. }eljeno stanje, odnosno ~eljeni slijed akcija, podrazumijeva prognoziranje buduih kretanja u okolini. Planiranje je usmjerenje za koordinaciju (ili anticipativna koordinacija). Stoga je imanentna zna ajka planiranja sposobnost prognoziranja budueg razdoblja. Novi pristup ekonomske vrijednosti [Porter, 2001] implicira pristup prema kojem sadaanja tr~iana vrijednost kompanije ovisi o perspektivi budue sposobnosti stvaranja dodane vrijednosti, a ato se izra~ava razumnim planiranjem. Korporativni plan, za razliku od hijerarhijski ni~ih planova (npr. planova poslovnih jedinica, operativnih i dnevnih planova) je planirani obrazac akcija za itavu organizaciju na razini top-managementa. Tim planom se mora postii ona dodana vrijednost koja se ostvaruje u inkom sinergije manjih poslovnih jedinica. To se mo~e postii stvaranjem pojedina nih sinergija i njihovom meusobnom koordinacijom. Vlasnika zanima korporativni plan, kako bi se uvjerio o smjeru i orijentaciji organizacije. Da bi se izbjegla kompleksna strategija koja neizbje~no zahtjeva kompleksnu nefleksibilnu implementaciju, u praksi se pokazalo u inkovitim formulirati jednostavniju strategiju. Dogaa se i ekstremna situacija gdje je strategija toliko pojednostavljena i/ili postavljena na kratak rok, da ona viae po definiciji ni nije strategija (npr. dot.com kompanije). Znanstvenici (npr. [Eisenhardt, Sull, 2001]) su zaklju ili da kompleksna strategija ne ide uz kompleksno tr~iate, te razvili nekoliko na ina postavljanja jednostavne strategije. Meutim, manageru je te~e opravdati jednostavnu strategiju jer ona zahtijeva operativnu aktivnost top-managementa, te br~i pristup informacijama. Kreativnost e doi do izra~aja u slu aju jednostavnije strategije koja je pogodna za brzu strateaku reorjentaciju. Modernim poslovnim sustavima koji se temelje na informaciji i znanju, nagli strateaki preokreti bit e znatno lakai nego kod onih koji svoju organizaciju ne prilagoavaju tim klju nim resursima. Pri tome reorjentacija zna i promjena obrasca djelovanja. Perspektiva neke koncepcije strateakog managementa ovisi o prevladavajuoj paradigmi organizacije, odnosno o skupu predrasuda koje su nastale kao vienje rezultata managementa. Manager mora imati te~nju stvaranja fleksibilne organizacije, meutim ako je njegov strateaki cilj stvaranje stabilne organizacije, onda e on vrlo vjerojatno biti neuspjeaan. Njegova organizacija nee imati nagon za promjenom, odnosno nee imati energiju za inoviranje [Stacey, 1993]. Uva~avajui definiciju uspjeha, prema kojoj je uspjeh djelovanje u stanju neravnote~e [Mintzberg, 1979], mo~e se zaklju iti da uspjeh izostaje ukoliko ne postoji relativna kaoti nost u organizaciji. Suvremeni pristup organizacijskom uspjehu pokuaava rijeaiti problem dizajniranja proaktivnog djelovanja, odnosno amplificirati kako utjecaj nestabilnosti iz okoline mo~e poja ati povratnu vezu u organizaciji da bi ona ostvarila uspjeh. Organizacija je postigla proaktivno djelovanje samo ako je ostvarila relativno vei utjecaj na okolinu nego ato je okolina ostvarila na nju uslijed neke promjene. Nestabilnost iz okoline posljedica je nelinearnog karaktera tr~ianih dogaaja, tj. njihove dinami nosti. Drugo svojstvo je samoorganiziranost, koje dolazi do izra~aja u modernom poslovnom sustavu gdje se hijerarhijska struktura restrukturirala u "plitku" ili mre~nu organizacijsku strukturu gdje je vee iskoriatenje ljudskih resursa. Ovaj prijelaz ne zna i odustajanje od kontrole nego donoaenje viae va~nijih odluka na decentraliziran na in na individualnoj razini. Oba svojstva povezuje koordinacija. Prema teoriji koordinacije nestabilnost je inicijacija kreativnosti organiziranog sustava. Kreativnost je individualna sposobnost stvaranja nove strukture ili pronala~enje na ina koji opet kreiraju novu razvojnu nestabilnost (uglavnom dobrodoalu). Organizacija mo~e kreativnost svojih lanova iskoristiti ili sprije iti. Prihvaanje predrasude o stabilnosti organizacije, koja joa dominira u svijetu tradicionalnog organizacijskog upravljanja, podrazumijeva da manageri na elno mogu kontrolirati dugoro nu budunost ljudskih sustava [Stacey, 1993]. Kontrola sustava po iva na uporedbi sadaanjeg stanja sustava sa onim predvienim. Ako se predvieno stanje ne mo~e realno konstatirati, tada se ni sustav ne mo~e kontrolirati. Kaoti no ponaaanje djeluje destruktivno na bilo kakav oblik dugoro nog prognoziranja, u tim uvjetima vrijednost procesirane informacije, identi na je vrijednosti ulo~ene informacije. Analogno tome, ako poslovni sustav djeluje u uvjetima relativno visoke tr~iane neizvjesnosti, proaktivnom djelovanju mo~e pridonijeti iskustveno poznavanje djelokruga utjecaja promjene. &* , > ^ f h v$&%(%^%",$,,hL|LtRRdU|UUUZ[Nejejkrnnnnnn $6 6n "46LſſſſſſſUhCJmH sH hCJmHsHh6CJ] h5\ hCJhh5CJ\h5CJ\hCJmHsHhCmHsHhmHsHh5\mHsH<\, > ^ h WQQ]J & FEƀ-zf]j `j j `j H & FEƀ-zfddfh h.#v$R$ & F SEƀ-zfa$$ SdPa$ $ Sa$v$(%`%YR$ & F SEƀ-zfa$R$ & F SEƀ-zfa$`%&'",$,,47IJQZ[apedP$ SdPa$ $ Sa$P$ & F SEƀ-zfa$peeeG\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$ee*kl9[$ & F 7VdPEƀ-zf^`Va$$ SdPa$\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$lnqv>$V 68dP$ SdPa$ $ SdPa$\$ & F SVdPEƀ-zf^`Va$Proces samoorganiziranja je proces u kojem elementi sustava meusobno spontano komuniciraju i u~urbano surauju na koordiniranom i usklaenom zajedni kom ponaaanju [Stacey, 1993]. Rezultat koordinacije je stvaranje zajedni kog obrasca ponaaanja unutar odreene grupe ljudi, koji su zajedno predani odreenim akcijama i postignuima. "Loaa koordinacija se u grupi eae primjeuje od one dobre." [Malone, 1987]. Koordinacija i teorija koordinacije Prema jednoj od opeprihvaenih definicija koordinacije, koordinacija je upravljanje ovisnostima meu aktivnostima [Crowstone, 1991]. Ako ne postoji stupanj meuovisnosti u sustavu nema se ato u njemu koordinirati. Navedena definicija derivirana je iz slijedeih definicija koordinacije. Koordinacija je a) operacija u kompleksnim sustavima sastavljenim od komponenata; b) informacijsko procesiranje unutar sustava komunikacijskih entiteta sa razli itim informacijskim preferencijama; c) integriranje i harmonizirano prilagoavanje individualnog radnog napora prema postizanju airih ciljeva. Ako su aktivnosti u sustavu meuovisne, vjerojatno e imati konfliktne interese. Stoga bi se procesi upravljanja tim aktivnostima mogli nazvati "politi ki procesi" [Crowstone, Osborne, 1998]. Suvremeno izu avanje koordinacije kao interdisciplinarne aktivnosti uklju uje informati ku znanost, organizacijsku znanost, management znanost, psihologiju. Koordinacijska teorija je relativno mlada teorija i joa uvijek se pred njom nalazi puno nepoznanica. Nova informacijska tehnologija je omoguila integriranje relativno velikog broj ljudi (viae tisua) u koordinacijsku cjelinu u svrhu ostvarivanja postavljenog cilja. Takve integracije esto se koriste u razvoju softwarea. Proizvod tako virtualno organiziranog rada naziva se (engl.) "groupware" (ili engl. "computer-supported cooperative work"). Gledajui dugoro no, dramati na unaprjeenja informacijske tehnologije u pogledu smanjenja troakova i poveanja kapaciteta, pomi u granice komunikacije i ujedno mogunosti koordinacije [Brynjolfsson, Mendelson, 1993]. Definicija u kojoj se spominje management ovisnosti(ma), smatra se najreprezentativnijom, jer pru~a mogunosti identifikacije razli itih ovisnosti i aktivnosti. Uvijek kada je potrebito staviti u meuovisnost ograni ene resurse (npr. novac, skladiani prostor, ljudsko znanje, energiju, vrijeme) da bi se postigla vrijednost, obavlja se proces alokacije, koji je niata drugo no management ovisnosti(ma). Nisu svi resursi meuovisni; to je slu aj samo ako se pred resurse postavi jedinstven cilj. Uobi ajen oblik ovisnosti meu aktivnostima u poslovnom sustavu je kada se cilj odreene organizacijske grupe dekomponira na niz "podciljeva". Procedura postizanja glavnog cilja mora biti usredoto ena na rjeaavanje ovih "podciljeva", a takav proces koordinacije naziva se dekompozicija ciljeva [Crowstone, 1991]. Ciljevi moraju biti ovisni jer postizanje pojedinog "podcilja" implicira postizanje glavnog cilja. Strateako planiranje u poslovnoj organizaciji je upravo prakti ni predmet dekompozicije ciljeva. Delegati top-managera vrae dekompoziciju strateakog cilja. Postoji mnoatvo na ina na koji se cilj mo~e "rastaviti", a prema teoriji organizacije raa lamba se mo~e izvraiti prema funkciji, proizvodu, kupcu i geografskoj regiji. Teorija koordinacije je studija procesa. Forma (tijek, obuhvat) procesa ovisi o izabranom koordinacijskom mehanizmu koji e upravljati zadacima i resursima uklju enim u taj proces. Taj mehanizam je primarno informacijsko-procesni [Crowstone, 1991]. Analogno tome, mo~e se zaklju iti da se uvoenjem i koriatenjem unaprijeenog komunikacijskog medija utje e na u inkovitost informacijskog procesiranja i njegove troakove. Kroz razvoj IT smanjuju se troakovi komunikacije i troakovi koordinacije, ato zna i vee transakcijske mogunosti izmeu poslovnih partnera i unutar samog poslovnog sustava. Teorija koordinacije tako predstavlja konceptualnu (nevidljivu) vezu izmeu organizacije i informacijsko-komunikacijske tehnologije. Potvrdi postavljene hipoteze doprinosi i znanstveno istra~ivanje [Brynjolfsson, Hitt, 1998] koje se temeljilo na istra~ivanju modela ljudskih organizacija ija se komunikacija intenzivno odvijala na platformi IT (e-business poslovni sustavi). Navedeno istra~ivanje pokazalo je da takve centralizirane organizacije imaju ni~e troakove koordinacije (potrebit je manji napor za koordiniranjem), ali i da su mnogo osjetljivije na pogreake u procesiranju informacija. Decentralizirane organizacije (ali i decentralizirana tr~iata) s druge strane su manje osjetljive s tim da imaju vee troakove koordinacije. Zaklju ak tog istra~ivanja je da koordinacija ovisi o na inu komunikacije. O ito je da promjena na ina komunikacije mijenja ili stvara novi proces koordinacije, ato se mo~e prezentirati uzimajui u obzir razli ite oblike transformacije informacije (npr. papir nasuprot elektronskog oblika, umre~enost umjesto posredovanja nositeljem podataka, videokonferencija nasuprot sastanka). Prema teoriji koordinacije informacijska tehnologija ima klju nu ulogu u mijenjanju strukture obrasca poslovne organizacije i tr~iata [Malone, Crowstone, 1998]. Polazna osnovica je da koordinacija iziskuje troaak. Iako postoji niz drugih imbenika koji mogu utjecati na izvraenje koordinacije, troaak je jedan od najva~nijih. Rezultati istra~ivanja [Malone, Osborne, 1998] o utjecaju IT na veli inu kompanije pokazali su da smanjenjem troakova koordinacije IT mo~e dovesti do potpunog preokreta prema manjoj tvrtki. U njoj e se, proporcionalno sa smanjenjem, donositi viae upravlja kih odluka koje e se ticati tr~iata i konkurencije, a manje interne organizacije, kako bi se koordinirala ekonomska aktivnost. Argument je tom pristupu slijedei. Tr~iane transakcije imaju vee troakove koordinacije nego interna koordinacija, prema tome ukupno smanjenje razine troakova koordinacije vodit e do situacije kod koje e koordinacija tr~iata biti po~eljnija. Globalna transparentnost tr~iata koju omoguuje Internet znatno olakaava upravljanje tr~iatem, ali i proairuje domene alokacije resursa, proizvodnje i sl. Ako bi se taj trend ekstrapolirao na ekstremno dugi rok, daljnjim razvojem IT i smanjenjem poslovnih sustava, moglo bi doi do nastanka veeg broja poslovnih sustava s jednom osobom. Meutim, tu su situaciju predvidjeli isti znanstvenici i pretpostavili da bi u budunosti elektroni ka tr~iata omoguila elektronsko udru~ivanje tisua ljudi koji bi radili nekoliko sati ili nekoliko dana, kako bi rijeaili odreeni problem, te bi se potom raspustili. Upravljanje meuovisnostima koristei teoriju koordinacije Istra~ivanje koordinacije rezultiralo je identifikacijom etiri grupe elemenata procesa [prema Crowstone, 1991]: ciljevi, aktivnosti, izvraitelji, objekti; tj. sve ato je pod utjecajem aktivnosti. Raspolo~ivi objekti koji se ne koriste u procesu, ili nisu obuhvaeni aktivnoau nisu relevantni za koordinaciju tog procesa. Pod objektima se podrazumijevaju resursi (npr. alati, sirovina, informati ka oprema, ljudski napor). Objekti se mogu kategorizirati s obzirom na upotrebljivost i djeljivost. Upotrebljivost - koliko se puta objekt mo~e podvrgnuti aktivnosti. Npr. sirovina je konzumirajui objekt koji se mo~e koristiti samo jednom, tj. aktivnost koja ju koristi onemoguuje drugoj aktivnosti njezino koriatenje. Alat se mo~e koristiti viae puta. Djeljivost - koliko ga aktivnosti mo~e koristiti istovremeno. Svi objekti koji se koriste viae puta su djeljivi. Meutim, ne postoje konzumirajui objekti koje se mogu istovremeno dijeliti u odreenom procesu. Informacija ima superiornu ulogu jer pomou nje se koordinira elementima procesa iako informacija mo~e biti i alat ili sirovina u procesu. Za razmatranje koordinacije prihvatljivije je razmatrati ciljeve i aktivnosti zajedno kao zadatke. Naravno, odreene distinkcije i dalje su prisutne. Aktivnost podrazumijeva postojanje neke predispozicije kako bi se obavila, a cilj to ne zahtijeva, npr. znanje ili vjeatina izvraitelja, a mo~e se javiti i aktivnost ije odvijanje ne utje e na postizanje cilja (engl. "side-effect"). Dugoro ni proces koordinacije mora se predvidjeti uglavnom samo prilikom dizajniranja organizacije. Prvobitno dizajniranje organizacije je zapravo na in uspostavljanja strukture koja e biti kompetentna izvraiti dekomponirani strateaki cilj. Ukoliko strateaki cilj nije jasan, ne mo~e biti jasna ni dekompozicija na "podciljeve", a analogno tome ni organizacijska struktura ne mo~e biti odgovarajua. etiri imanentne kategorije teorije koordinacije s obzirom na elemente procesa su: ovisnosti izmeu zadataka i podzadataka ovisnosti meu razli itim zadacima ovisnosti meu zadacima i objektima ovisnosti meu objektima. Zadatak je kombinacija aktivnosti i cilja. Dekompozicija zadataka je u osnovi kratkoro ni planirani proces, da bi ju proveo manager mora poznavati "glavni" zadatak. Znanje i iskustvo managera i delegata tu igra veliku ulogu, i uglavnom je presudno. Plan se zatim distribuira relevantnim izvraiteljima. Ako kreator plana nema iskustva, izvoenje procesa e esto biti fleksibilnije, jer e se podzadaci prilagoavati tijeku operativnog odvijanja procesa kada okolnosti procesa budu poznatije izvraitelju. To ne mora biti samo rjeaenje neiskusnom manageru, nego mo~e biti metoda manageru koji vodi ra una o fleksibilnosti procesa i postizanju viaih rezultata. U tim slu ajevima povratna informacija ima klju nu ulogu. Iz te realne postavke mo~e se povui uporedba ponaaanja managera u uvjetima neizvjesnosti, jer mu sposobnost njegova predvianja u inaka strateakog plana olakaava planiranje i odlu ivanje. U tijeku procesa mo~e se uvesti tzv. suprazadatak, koji mora biti potpuno kompatibilan i uskladiv s procesom, a iji zna aj le~i u modifikaciji cilja glavnog zadatka. Suprotna koordinacijska aktivnost je integracija zadataka. Kad se izvraavaju podzadaci mora se voditi ra una o integraciji njihovih rezultata. Ta je integracija esto koordinacijski proces, iako to ne mora biti ako se u karike podzadataka "ubaci" dodatni zadatak kojem e biti specijalni cilj obaviti integraciju rezultata. Tijekom obavljanja zadatka objekt se mo~e ili stvarati, ili koristiti. Dakle, postoje dvije osnovne operacije s objektom. Hoe li nad objektom biti izvraena operacija stvaranja, ovisi o tome je li on na popisu u inaka (rezultata) procesa. Ukoliko dva ili viae zadataka u procesu koriste jedan objekt, a on je nedjeljiv, nastaje stanje meuovisnosti. To ujedno mo~e biti definicija meuovisnosti iz perspektive teorije koordinacije. Pri planiranju procesa meuovisnost je najbolje izbjei ili eliminirati tako ato se jednom od zadataka uskrati raspolaganje objektom. Druga varijanta je koordinirati aktivnosti tih zadataka tako da jedan izvraitelj izvodi sve aktivnosti koje zahtijevaju raspolaganje s tim objektom. Ta druga strategija ne eliminira niti potrebu koordinacijskog managementa, niti meuovisnost, ali pojednostavljuje management im je u pitanju jedan izvraitelj. Izvraitelj mo~e odlu iti kada e izvraiti koji zadatak bez provjeravanja konfliktnog stanja. Na to smanjivanje broja zadataka teorija koordinacije gleda kao centralizaciju, ato je ujedno razlog nastajanja modernih specijaliziranih uloga unutar tima (relativno mala organizacija visokospecijaliziranih lanova za izvraenje pojedinih zadataka). Takvi timovi stoga imaju visok stupanj koordinacije ato rezultira i boljim rezultatima. Centralizacija zadataka ne eliminira potpuno problem koordinacije, jer postoji i ona druga spomenuta kategorija meuovisnosti objekta, koja zahtjeva relativno vei napor za svoje rjeaavanje pa tako i eksplikaciju. Meutim, sa aspekta teorije koordinacije zanimljivo je prikazati situaciju kada je rezultat jednog zadataka (engl. "output") objekt drugom zadatku (engl. "input"). Izvraitelj drugog zadatka ne mo~e po eti s radom (postizati rezultat), dok izvraitelj prvog zadatka ne ostvari predvieni rezultat. U tom slu aju postoji temporalna ovisnost meu tim zadacima. Koordinacija je neophodna kako bi se osiguralo izvoenje zadatka prema to nom rasporedu i kako bi se obavio transfer objekta s jednog zadataka na drugi. Reprezentativni primjer je proizvodnja bilo kojeg slo~enijeg proizvoda, npr. proizvodnja automobila ili piva ili tiskanje novina. Koordinacijski su procesi primjerice pripremanje rasporeda aparature u laboratoriju za odvijanje kemijskog procesa, gradiliate kue ili, pisanje znanstvenog dokumenta. Specifi an pristup koordinacijskom procesu primjenjuje industrija softwarea, jedna od industrija u najveem usponu, razvijajui na ine modularnog programiranja (engl. "object-oriented programming") i njihova integriranja, pokuaavaju izbjei temporalnu ovisnost u proizvodnji. Svaki izvraitelj pravi svoj modul koji se zatim "kompajlira" u sve vei i vei integrirani modul koji na kraju rezultira aplikacijom. Koristei okvir teorije koordinacije mogu se procijeniti prednosti i nedostaci svakog oblika organizacije. Prednosti donose koristi, a nedostaci troakove. Usporeujui uspjeanost organizacija, prvo se mora determinirati odreeni segment njihova poslovnog procesa. Postupak izvraavanja zadatka mo~e imati tri smjera (Slika 1.), a) pomou ve opisane dekompozicije zadataka unutar organizacije, b) distribuiranjem zadatka niz hijerarhiju organizacije izvraiteljima u organizaciji i c) ponuditi rjeaavanje zadataka na tr~iatu vanjskom izvraitelju. O izboru smjera utjecat e razina infrastrukture, razina koriatenja informacijske tehnologije i kompetentnost ljudskih resursa u poslovnom sustavu. Ovi smjerovi podrazumijevaju individualne akcije lanova organizacije i komunikaciju. Zadatak koji se postavi pred organizaciju zahtijeva odreenu obradu, jer on predstavlja organizacijski i upravlja ki problem koji treba rijeaiti. Organizacijski problem je dodjela zadatka izvraiteljima koji e ga moi izvraiti, dok management mora postaviti zadatak, odrediti kvantitet i kvalitet njegova rezultata te pribaviti resurse. Pri dodjeljivanju zadataka vodi se ra una izmeu ostalog i o troakovima koji e nastati tijekom dodjele. Postavlja se pitanje koliko e informacija biti potrebno prikupiti da bi se izvraitelj informirao o svim relevantnim elementima procesa. Ako je taj broj informacija relativno malen, ili ako se odvija preko efikasnog medija, troaak e biti relativno ni~i  dodjela je niata drugo nego koordinacija. Treba li izvraitelju prenijeti viae ili manje informacija, ovisi o tome raspola~e li organizacija specijaliziranim ili generaliziranim izvraiteljima. O tome ovise i vrijeme izvraenja i troakovi. Zadatak se mo~e takoer proslijediti ponua ima s tr~iata (engl. "bidding"). Slika 1.: Alternativni na ini izvraavanja zadataka: sa i bez dekompozicije zadatka, te sa i bez hijerarhijskog i tr~ianog dodjeljivanja.  Sinteza omoguuje odreivanje 4 tipa procesa s obzirom na fleksibilnost procesa pri postizanju rezultata. Karakteristike tipa procesa ovise o uvoenju, promjeni, modifikaciji elementa procesa. Robustnost procesa o ituje se sposobnoau odgovora na "side-effect". Teorijski ograni eni proces je onaj za koji je unaprijed odreeno da e se odvijati isklju ivo po planu i ne zahtjeva povratnu informaciju tijekom odvijanja. Takav proces nije robustan, odnosno ima malu vjerojatnost uspjeha u uvjetima promjena. Tablica 1: Determniniranje tipa procesa s obzirom na raspolaganje elementima procesa elementi procesauvoenje /promjena aktivnostiUvoenje /eliminiranje objekatauvoenje novih izvraiteljamodifikacija ciljaodgovor na side-effektpovratna informacija klju natip procesavarijabilni procesxxxxxxfleksibilni procesxxx-xxniskofleksibilni proces-xx--xograni eni proces--x--- Zaklju ak Teorija koordinacije nije u potpunosti razvijena. Ona postaje konceptualna veza organizacije i informacijske tehnologije. Decentralizacija organizacije zahtijeva veu prilagodljivost, fleksibilnost i djelotvornost modernog poslovnog sustava. Imanentni pojmovi za shvaanje koordinacije kakvi su zadatak, dekompozicija, poslovni proces, organizacijski sustav, planiranje ovdje su determinirani uz pomo sintetiziranih rezultata znanstvenih istra~ivanja. Nova informacijska tehnologija utje e na redukciju i disperziranost organizacije te na distinktivnije odvijanje procesa unutar nje, jer glavni cilj organizirane strukture je postii ato bolju razmjenu informacija. Komunikacija je alat kojim menad~ment u poslovnim procesima posti~e koordinaciju izvraitelja, objekata, ciljeva i aktivnosti. Suvremeno upravljanje procesom je informacijsko-procesna aktivnost podr~ana ra unalnom infrastrukturom. Nova informacijska tehnologija smanjenjem troaka, i poveavanjem transparentnosti razmjene informacija unaprjeuje na in koordinacije procesom. Poveana transparentnost tr~iata preko troakovno u inkovite Internet tehnologije, omoguit e lakau koordinaciju na tr~iatu, te dramati no utjecati na postizanje ili odr~anje konkurentne prednosti poslovnog sustava. Teorija koordinacije razmatra unaprjeenja u postupcima rjeaavanja zadataka preko internih ili vanjskih izvraitelja koriatenjem IT. Dugoro no, odnosno strateako planiranje u uvjetima neizvjesnosti gubi svoju prakti nu svrhu, kao i nastup s kompleksnim strategijama na kompleksnom tr~iatu. Informacijska centralizacija i specijalizacija, procesi su koji trebaju biti konformni jer to vodi ka unaprjeenju i pojeftinjenju koordinacije. Izuzetno zna ajan problem hrvatskog gospodarstva je niska konkurentnost. Top-management, kao inicijator promjena i dinamike organizacije, mo~e efikasnije planirati budunost poslovnog sustava ako bolje razumije neke elementarne smjernice koje niti jedna nelinearnost ne mo~e promijeniti, a to je princip funkcioniranja procesa, kao prvotnog i ultimativnog dogaaja u poslovanju. U rjeaavanju poslovnih problema mo~e se primijeniti varijabilni, fleksibilni, niskofleksibilni i ograni eni tip procesa. Promjene koje izaziva IT, ali i bilo koji drugi oblik tehnologije, ovjeku izgledaju transcendente i zapanjujue, a zapravo su samo rezultat promjene etiri elementa procesa. LITERATURA: Ansoff, I., McDonnel, E., et al: Implanting Strategic Management, 2nd ed., Prentice Hall, USA, 1991. Borozan, .: Indentification of Ambiguity Components toward Understanding Manager Choice under Ambiguity, Management, Vol. 3. No. 1., Faculty of Economics, Split, 1998. Brynjolfsson, E., Hitt, L.: Information Technology and Organizational Design, scientific paper, Sloan School of Management, MIT, USA, October 1998. Brynjolfsson, E., Mendelson, H.: Information Systems and the Organization of Modern Enterprise, Journal of Organizational Computing, USA, December 1993. Crowstone, K.: Towards a Coordination Cookbook: Recipes for Multi-Agent Action, doctoral dissertation, Sloan School of Management, MIT, USA, edited 1991. Crowstone, K.: Evolving Novel Organizational Forms, paper for Journal of Organizational Computational Theory, University of Michigan, USA, July 1996. Crowstone, K., Osborne, C.: The coordination theory approach to process description and redesign, working paper #204, Center for Coordination Science, MIT, USA, July 1998. Davenport, T.H., Short, J.E.: The new industrial engineering: IT and business process design, Sloan Management Reviev, MIT, USA, Summer 1990. Dunkovi, D.: Suvremena menad~ment paradigma, stru ni lanak, Ra unovodstvo i financije, br. 11/2000, HZ RiF, Zagreb, 2000. Dunkovi, D.: Strateako usmjerenje menad~menta prema modernoj informacijskoj tehnologiji u Hrvatskim tvrtkama, recenzirano za Ekonomski vjesnik, Ekonomski fakultet Osijek, 2001. Dunkovi, D.: Inovativni podsustavi menad~menta, pregledni lanak, Ekonomski Vjesnik, br. 1/99, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, srpanj 2001(a). Eisenhardt & Sull, D.N.: Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, USA, Jan. 2001. Madnick, S. E., Siegel, D.M., Zhu, H.: Information Aggregation  A Value Added E-Service, Proceedings of the International Conference of the Technology, Policy and Innovation: Critical Infrastructures (The Netherlands, June 2001.), MIT, USA, 2001. Malone, T.W.: Modeling coordination in organizations and markets, Management Science, No 33, USA, 1987. Malone, T.W., Crowstone, K.: The Interdisciplinary study of Coordination, scientific research, ACM Computing Survey, USA, March 1994. Mintzberg, H.: The structuring of Organization, Prentice Hall, USA, 1979. Porter, M. E.: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, USA, March 2001. Stacey, R.D.: Strateaki mened~ment i organizacijska dinamika, (izv. Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman Publishing, USA, 1993.), prijevod, MATE, Zagreb, 1997. Veselica, V.: Razumijevanje poduzea, izvorni znanstveni rad, Ekonomska politika Hrvatske u 2002, zbornik radova, In~enjerski biro, Opatija, 2001. PAGE  PAGE 1 tr~iano dodjeljivanje individualne akcije komunikacija dodjela podzataka ekanje rezultata selekcija izvraitelja popis izvraitelja postavljen zadatak integriranje rezultata ekanje ponude dekompozicija izvraavanje podzadataka 8$bNPT$ & F SdPEƀ-zfa$ dP $ SdPa$$ SdPa$dPLNX@R~  ".2DNx!&45577`:x;;<0<X<p<<<<<<<=OOvPPPQQR.Sh0J6CJ]hCJmH sH h6CJ]mH sH  h:CJh6CJ] hCJh6CJ]jhCJUmHnHu h6CJhB*CJphhhCJmH sH  hCJ6WT$ & F SdPEƀ-zfa$T$ & F SdPEƀ-zfa$R[$ & F SSdPEƀ-zf)^S`a$R$ & F SdPEƀ-zfa$Lbd. $ SdPa$ $ dPa$[$ & F SSdPEƀ-zf)^S`a$.~G\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$ @* !QDDDDD $ SdPa$R$ & F SdPEƀ-zf)a$\$ & F SdPEƀ-zf)^`a$!&(,455555555559`::::4;$ Sd<<$Ifa$$ Sd<<$Ifa$$ ndP^`a$ $ SdPa$4;Z;;;;;;;;;;;;<< <$<(<,<0<Ff$ Sd<<$Ifa$Ff$ Sd<<$Ifa$0<2<"kd2$$Ifl֞G nQ"r'n  064 lalp 2<X<\<`<d<h<l<p<$ Sd<<$Ifa$p<r<"kd_ $$Ifl֞G nQ"r'n  064 lalp r<<<<<<<<$ Sd<<$Ifa$<<"kd $$Ifl֞G nQ"r'n  064 lalp <<<<<<<<$ Sd<<$Ifa$<<<"$ SdPxa$kd $$Ifl֞G nQ"r'n  064 lalp <=>GJJ4NOOvP~[$ & F SVdPEƀ-zf.^`Va$$ SdPa$ $ Sa$$a$dPvPQRG[$ & F SVdPEƀ-zf.^`Va$[$ & F SVdPEƀ-zf.^`Va$R"TVUG[$ & F SVdPEƀ-zf.^`Va$[$ & F SVdPEƀ-zf.^`Va$.S"T@h Title.$QSsdh]Q^S`sa$9@CJ"OJQJY(J)@!J Page Number@CJOJQJY(mH sH j2j  Footnote Text&5$7$8$9DH$^`@CJOJQJVJ@BV Subtitle$d,a$5CJOJQJ\aJFP@RF Body Text 2$a$5\mH sH hC@bh Body Text Indent)$ SSdP^S`a$CJ@@r@ Header  p# CJOJQJO BStil Naslov 1 + Lijevo: 0 cm Prvi redak: 0 cm Desno: -005 cm...5CJ OJQJ.X@. Emphasis6]H@H J Balloon TextCJOJQJ^JaJ9L_v5?3410&.6,- 9L_v  .YvB ;[d!U"%^**-////2V3P45}8Y>Z>|>@ADF+JQT+V,VPVXeZ\iaAdhaisl7n8nsnnnnodpdq6rrBtu'vOvrvvvz%|}܆ݍfhijklmnopkѐ*=Xuv‘đƑȑɑ Yf˛t;ў} 9̡( X` #$8EFXYkl¦æҦӦԦ0 0000 0p00000000 0 0 0 000H0H0000000H00^*0^* 0^* 0^* 0^*0^* 0^* 0^*0^*0^*0^*H0H00Z>0Z>0Z>0Z>0Z>0Z>0Z>H0H00,V0,V0,V0,V0,V0,V0,V0,V0,VH0H008n 08n 08n 08n 08n 0/8n 0/8n08n08n08n08n 08n 08n 08n 08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08nH0000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0 00p@0@0@0@0@0@0 0f000000000000000000000000000YvM900,"!M900M9000O900M900M90 L.SlefXh v$`%peel8.!4;0<2<p<r<<<<<vPRVUWYx\ _`8bddffY[\]^_`fZ !!8BC@ Bl (  4 T 54&&95 B#"  L 5L'&95 >5L'&95ZB = S D> 3E4ZB : S D>+#+ ZB 9 S D> 90#W0 ZB 8 S D> *, ZB 7 S D> * '3 2 & C x&X)?0<PL' &* 2 , C x ,X)?0<Pn*,  2 - S ~ -X)?0<P`0s*%-  2 . S ~.X)?0<P`(F*&, 2 0 S ~0X)?0<P`. 1 2 1 S ~1X)?0<P`.@1  3 # lPF0*PF0*3?00<P`/ij1  4 # lPF0*PF0*4?00<P`/&[1  5 # lPF0*PF0*5?00<P`5;395  6 # l PFжPF0*6?00<P`G3q65  Z ? 3 ?4&( 42 @ :&Q'4 A X'(B S  ?fBW T +.|kGA>M))5RR      "!#$%'&()*ÛÛff',,ĞĞkppKPP388XX    "!#$%'&()*9+*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace8**urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCityB)*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagscountry-region +*)+*)+*+)+*)+*)+*)+*+*)+)+*)+)+)+*)+)+*)+*),Y^`uvy.9   CJ2;=B}fq""##%%;&H&''d(j(+ +++++++++++++++2->-//0011B2H2=3F3H3M3333394@466;;M?Y?GGGG1H9HIJQLZLRRRR3T>TV"V\\ __f_p___``ddyiiiinn7t=tuuCvNv8xAxxxxxyy^zjz.{7{{{/:ҍٍ1;msvQWɑّ6Dqz~ flrz˛қ؛#$)*3QXY[\e#tw̡֡١ݡ(/ NW-.XYuv<AB  :;Z[cd!!T"U"%%]*^***--////////22U3V3O4P455|8}8X>Z>{>|>?A@ADDFF*J+JQQTT*V,VOVPVXXdZeZ\\haia@dAdhh`iairlsl6n8nrnsnnnnnnnoocpdpcqdq5r6rrrAtBtuu&v'vNvOvqvrvvvvvzz$|%|}}ۆ܆܍ݍepjkАѐ)*<=WXtvȑɑ XZeIsƞʞ 89ˡ̡"(4KL` "$78DFWYjlæѦԦ3333ilnr66778899::;;<<%9Z˛ "$DFWYjlæѦԦ DarioIPKIPKIPKIPKIPKIPKIPKIPKDbXf"\2ښCavZJ1|9aښCGN S(*'::rAI-.J.h-n0 _J$7H)NLh-n+9N^ d:QkV>g^7Z8,L ^ *nlNXpNoXAq*lh^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(@xU^`U.@xh^`.@xL^`L.@xh/^/`.@xh^`.@xKL^K`L.@xh^`.@xh ^ `.@x L^ `L.^`5OJPJQJ^Jo(- ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(@xU^`U.@xh^`.@xL^`L.@xh/^/`.@xh^`.@xKL^K`L.@xh^`.@xh ^ `.@x L^ `L. s^`sOJQJo( ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo( s^`sOJQJo( ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(h s^`sOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(^`o()^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h^`5OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`5OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(^`o()^`o()pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h s^`sOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo( 77^7`OJQJo( n:n^n`:OJQJo(O^O`o(...^`o(.... @ ^`o( .....  X^ `Xo( ......  ^ `o(....... 8^`8o(........ `^``o(.........^`o()^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L. *n1kVS(*'\2 9a0bd:Q+9NXAq ^I-NXpGav$7)NL.7Z @xU^`U.$!@xh^`.p"@xL^`L.#@xh/^/`. $@xh^`.T %@xKL^K`L. &@xh^`. '@xh ^ `.8!(@x L^ `L.L)bLqLqq:bbL)L)L^,\qL)~%CJkѐ*=Xuv‘đƑȑɑ ¦æӦԦ@| "=FTPP@P PPP&PJPPPUnknownD Gz Times New Roman5Symbol3& z Arial9GaramondKEgyptian505 Md BTiEgyptian505 BTBookman Old StyleKEgyptian505 Lt BT5& z!Tahoma;Wingdings?5 z Courier New"qX.zf.zf$c0T-0T-!324d 3QH(?CMrDarioD\               Oh+'0t  $ 0 < HT\dlMrrDariofariariNormalDrm2rmMicrosoft Word 10.0@G@M k@3@30՜.+,0 hp|  -TA Mr Title  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&()*+,-.3Root Entry FОI35Data 1TableWordDocument4SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8'CompObjj  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89qOh+'0t  $ 0 < HT\dlMrrDariofariariNormalDrm3rmMicrosoft Word 10.0@G@M k@3@҂՜.+,0 hp|  :A Mr Title2 001h. A!"#$%T 18 leeeeeee f f2f4fbffffffffff8:<h[h[0JmHnHu hCJ]hCJOJQJ^JhhCJOJQJ^Jdffffffffffff:<$ SdPa$ $da$ ^@^ Normal$dhx7$8$a$ CJOJQJ_HaJmHsHtHr@r Heading 1.$$n7h@&]n^7`a$9@B*CJ aJ0phr@r Heading 20$$nd@&]n^`a$B*CJOJQJph@ Heading 34$$7dh@&]^7`a$9B*CJOJQJ\aJph~@~ Heading 44$$Sdh@&]^S`a$59B*OJQJ\aJphR@R Heading 5$$ S@&a$ 5CJ\J@J Heading 6$d@& CJOJQJDA@D Default Paragraph FontVi@V  Table Normal :V 44 la (k(No List ZQ@Z Body Text 3$dx]a$CJOJQJaJ:B@: Body Text$a$:\h>@h Title.$QSsdh]Q^S`sa$9@CJ"OJQJY(J)@!J Page Number@CJOJQJY(mH sH j2j  Footnote Text&5$7$8$9DH$^`@CJOJQJVJ@BV Subtitle$d,a$5CJOJQJ\aJFP@RF Body Text 2$a$5\mH sH hC@bh Body Text Indent)$ SSdP^S`a$CJ@@r@ Header  p# CJOJQJO BStil Naslov 1 + Lijevo: 0 cm Prvi redak: 0 cm Desno: -005 cm...5CJ OJQJ.X@. Emphasis6]HH J Balloon TextCJOJQJ^JaJ9L_v5?3410&.6,- 9L_v  .YvB ;[d!U"%^**-////2V3P45}8Y>Z>|>@ADF+JQT+V,VPVXeZ\iaAdhaisl7n8nsnnnnodpdq6rrBtu'vOvrvvvz%|}܆ݍfhijklmnopkѐ*=Xuv‘đƑȑɑ Yf˛t;ў} 9̡( X` $%9FGYZlm¦æĦӦԦզ0 0000 0p00000000 0 0 0 000H0H0000000H00^*0^* 0^* 0^* 0^*0^* 0^* 0^*0^*0^*0^*H0H00Z>0Z>0Z>0Z>0Z>0Z>0Z>H0H00,V0,V0,V0,V0,V0,V0,V0,V0,VH0H008n 08n 08n 08n 08n 0/8n 0/8n08n08n08n08n 08n 08n 08n 08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08n 08nH0000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 0 0 0 00@0@0@0@0@0@0 0l30000000000000000000000000X0YvM900,"!M900M9000O900O90M90 L.Sle<Xh v$`%peel8.!4;0<2<p<r<<<<<vPRVUWYx\ _`8bddf<Y[\]^_`fZ !!8BC@ Bl (  4 T 54&&95 B#"  L 5L'&95 >5L'&95ZB = S D> 3E4ZB : S D>+#+ ZB 9 S D> 90#W0 ZB 8 S D> *, ZB 7 S D> * '3 2 & C x&X)?0<PL' &* 2 , C x ,X)?0<Pn*,  2 - S ~ -X)?0<P`0s*%-  2 . S ~.X)?0<P`(F*&, 2 0 S ~0X)?0<P`. 1 2 1 S ~1X)?0<P`.@1  3 # lPF0*PF0*3?00<P`/ij1  4 # lPF0*PF0*4?00<P`/&[1  5 # lPF0*PF0*5?00<P`5;395  6 # l PFжPF0*6?00<P`G3q65  Z ? 3 ?4&( 42 @ :&Q'4 A X'(B S  ?fBW T +<{ ={ R>{ Q?{ >M))5RR      "!#$%'&()*ÛÛff',,ĞĞkppKPP388XX    "!#$%'&()*B)*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagscountry-region8**urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCity9+*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace +*)+*)+*+)+*)+*)+*)+*+*)+)+*)+)+)+*)+)+*)+*),Y^`uvy.9   CJ2;=B}fq""##%%;&H&''d(j(+ +++++++++++++++2->-//0011B2H2=3F3H3M3333394@466;;M?Y?GGGG1H9HIJQLZLRRRR3T>TV"V\\ __f_p___``ddyiiiinn7t=tuuCvNv8xAxxxxxyy^zjz.{7{{{/:ҍٍ1;msvQWɑّ6Dqz~ flrz˛қ؛#$)*3QXY[\e#tw̡֡١ݡ(/ OX-.XYuv<AB  :;Z[cd!!T"U"%%]*^***--////////22U3V3O4P455|8}8X>Z>{>|>?A@ADDFF*J+JQQTT*V,VOVPVXXdZeZ\\haia@dAdhh`iairlsl6n8nrnsnnnnnnnoocpdpcqdq5r6rrrAtBtuu&v'vNvOvqvrvvvvvzz$|%|}}ۆ܆܍ݍepjkАѐ)*<=WXtvȑɑ XZeIsƞʞ 89ˡ̡"(4KL` #%89EGXZkmĦҦզ3333ilnr66778899::;;<<%9Z˛ #%EGXZkmĦҦզ DarioIPKIPKIPKIPKIPKIPKIPKIPKDbXf"\2ښCavZJ1|9aښCGN S(*'::rAI-.J.h-n0 _J$7H)NLh-n+9N^ d:QkV>g^7Z8,L ^ *nlNXpNoXAq*lh^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(@xU^`U.@xh^`.@xL^`L.@xh/^/`.@xh^`.@xKL^K`L.@xh^`.@xh ^ `.@x L^ `L.^`5OJPJQJ^Jo(- ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(@xU^`U.@xh^`.@xL^`L.@xh/^/`.@xh^`.@xKL^K`L.@xh^`.@xh ^ `.@x L^ `L. s^`sOJQJo( ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo( s^`sOJQJo( ^`OJ QJ o(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJ QJ o(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJ QJ o(o PP^P`OJQJo(h s^`sOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(^`o()^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h^`5OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`5OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(^`o()^`o()pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h s^`sOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h^`CJOJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo( 77^7`OJQJo( n:n^n`:OJQJo(O^O`o(...^`o(.... @ ^`o( .....  X^ `Xo( ......  ^ `o(....... 8^`8o(........ `^``o(.........^`o()^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L. *n1kVS(*'\2: 9a0bd:Q+9NXAq ^I-NXpGav$7)NL.7Z : @xU^`U.X:!@xh^`.:"@xL^`L.:#@xh/^/`.<:$@xh^`.:%@xKL^K`L.Ԏ:&@xh^`. :'@xh ^ `.l:(@x L^ `L.L)bLqLqq:bbL)L)L^,\qL)~%[CJkѐ*=Xuv‘đƑȑɑ æĦԦզ@\vh "=FT 01@0 000&0J0000f0d141d0d080d0f0fUnknownD Gz Times New Roman5Symbol3& z Arial9GaramondkEgyptian505 Md BTTimes New RomaneEgyptian505 BTTimes New Roman[Egyptian505 Lt BTGeorgia5& z!Tahoma;Wingdings?5 z Courier New"qX.zf{&$c::!324d 3QH?CMrDarioDdelete\               5@ fbjbj22 XX  $$$8%$8% lX&X&"z&z&z&222$<RF 92"299 z&z& .G.G.G9pz& z&.G9.Gj.GG2xwp }z&L& `.$?.{.}0<lD{ԆEBԆ\}  Ԇ }(2`5.G6\!8222   #G  #Root Entry F`.Data 1TableWordDocument     :8<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8 CompObjj0Table;0 ՜.+,0 hp|  :A Mr Title  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89qOh+'0t  $ 0 < HT\dlMrrDariofariariNormalDrm3rmMicrosoft Word 10.0@G@M k@3@҂  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~9