ࡱ> `}M ubjbj==  WWl~ ~ ~ ~ DJH Jw 6 "p$p$p$p:^pLwL~$   h~ ~ 4hhh3~ D"ph"phhZNDQ @*?Jj4MH0Q;<wIVQhJJ~ ~ ~ ~ SVEU ILI`TE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU magistarski znanstveni rad POSLIJEDIPLOMSKI ZNANSTVENI STUDIJ: MANAGEMENT Upravljanje informacijskom tehnologijom u poslovnim sustavima u Hrvatskoj ( Information Technology Management in the Croatian Enterprises Mentor: Prof.dr.sc. Zdenko Segetlija Akademska godina 2000/2001. Osijek, travanj 2002. Dario Dunkovi Indeks br: 1458 ... toliko smo radikalno izmijenili svoju okolinu da se moramo sami izmijeniti kako bi u njoj, takvoj novoj, opstali &  Norbert Wiener & Internet tehnologija pru~a mnogo vee mogunosti za postizanje distinktivne strategije, nego ato su to omoguavale prethodne generacije informacijske tehnologije &  Michael E. Porter Harvard Business School & Informacijska tehnologija postaje mix kompjuterske i menad~ment tehnologije iji razvoj dramati no utje e na tijek nove ekonomije & Erik Brynjolfsson Massachusetts Institute of Technology & Raznolike tehnologije  posebno one koje se odnose na Internet  uznemirit e mnoge sadaanje kompanije i ujedno stvoriti mogunosti za nastanak sutraanjih velikih kompanija &  Clayton M. Christensen Harvard Business School Predgovor Intenzivan razvoj informacijske tehnologije i njezin izazovan utjecaj na sve oblike ljudskog djelovanja motivirao me za ovo znanstveno istra~ivanje. Ekonomija i njezini zakoni moraju podr~avati ovu transcendentnu tehnologiju, a kako e se ekonomija njoj prilagoditi i kako e se to implicirati na upravlja ku strukturu ekonomskih jedinica, zadatak je ovog rada. Istra~ivanje je potaknuto potrebom determiniranja stanja u velikim tvrtkama u Hrvatskoj, u kojoj mjeri one koriste i da li planiraju koristiti novu informacijsku tehnologiju i koliko im je poslovanje prilagoeno toj tehnologiji  elektronskom poslovanju. Dobiti informaciju o tome zna i shvatiti intenzitet usmjeravanja top- menad~menta prema suvremenim tr~ianim trendovima i inovacijama. Objektivni prikaz odreenih indikatora koji predstavljaju karakteristike poslovanja strateaki usmjerenog ka novoj informacijskoj tehnologiji omoguit e verifikaciju hipoteze. Empirijskom istra~ivanju prethodit e teorijski pristup kao temelj za shvaanje uloge moderne informacijske tehnologije i zna aja restrukturiranja menad~ment sustava kako bi se poslovnom sustavu stvorile predispozicije za teako ostvarivu konkurentnost na tr~iatu. Informacijsku tehnologiju (IT) se ne smije shvatiti kao trenutni pomodni trend, nego ju treba poimati kao jasnu, fleksibilnu i sofisticiranu tehnologiju sklonu brzom razvoju. Eksplikacija terminologije relevantne za ovu problematiku mora biti jasna poslovnim ljudima da bi ju shvatili i primijenili. IT nije primarno namijenjena in~enjerima, nego donositeljima poslovnih odluka  menad~erima (uglavnom ekonomistima). Istra~ivanjem e se dokazati relativno slaba zastupljenost menad~menta informacijskom tehnologijom u poslovnim sustavima u Hrvatskoj. Daljnji istra~ivanja menad~menta u Hrvatskoj, moraju biti usmjereni k tome da se postave znanstveni temelji za prilagoavanje njezinog gospodarstva suvremenom globalnom tr~iatu obilje~enog inovacijama u informacijskoj tehnologiji. Sadr~aj Uvod 5 Problem i predmet istra~ivanja 9 Cilj i svrha istra~ivanja 12 Postavljanje znanstvene hipoteze 14 Obilje~ja metodologije rada 16 Dosadaanja istra~ivanja 18 Teorijsko razmatranje suvremenih uvjeta poslovanja 26 Upravljanje informacijskom tehnologijom u uvjetima nove ekonomije 35 Kriti ne promjene strategijskih elemenata menad~menta 38 Informacijska tehnologija i organizacija poslovnog sustava 42 Informacijska tehnologija i strategija poslovnog sustava 48 Upravljanje informacijskom tehnologijom u sustavu menad~menta 60 Sustavno promatranje poslovanja 60 Informacijski sustav i sustav informacijske tehnologije 62 E-business i njegovi segmenti 68 Uloga upravljanja informacijskom tehnologijom (MIT) u holisti kom menad~mentu 83 Funkcija top-menad~era informacijskom tehnologijom (CIO) 88 Empirijsko istra~ivanje odnosa top-menad~menta prema informacijskoj tehnologiji u Hrvatskoj 93 Metodoloake napomene vezane uz istra~ivanje 94 Rezultati provedene ankete 118 Zaklju na interpretacija podataka 138 Sinteza rezultata istra~ivanja 139 Literatura i izvori podataka 141 Prilozi 146 Popis tablica, grafikona i slika 151 1. Uvod I nformacija u elektronskom obliku postaje element bez kojeg se ne mo~e odvijati ni planirati nijedan segment konkurentnog suvremenog poslovanja. Ova konstatacija poti e na razmialjanje kako prihvatiti takav oblik informacije, kako ga razvijati i kako njezinim koriatenjem ostvariti konkurentnost na turbulentnom tr~iatu. Jednostavno, mo~e se rei da je ta tehnologije pokrenula novi na in razmialjanja i ponaaanja poslovnih ljudi, te ujedno stvorila novi oblik ekonomske okoline. Revolucija u info-tehnologiji (skr. IT) koja traje, utje e na brojne imbenike tr~iata i poslovne organizacije. Akronim IT koristi se i kao pridjev (npr. IT menad~er). Kompleksno i inovativno podru je menad~menta informacijskom tehnologijom (MIT, i engl. Information Technology Management) bit e tema ovog znanstveno-istra~iva kog rada. `to sve mijenjati i kako "staro" prilagoditi novoj informacijskoj tehnologiji (IT, i engl. Information Technology) da bi poslovni sustav bio suvremen. S razvojem nove tehnologije neophodno se razvijaju i inovativni oblici menad~menta koji e kompetentno upravljati tom tehnologijom, ali i nadograivati ju. Za tehnologiju je bitno da povea u inkovitost ljudskog rada i komunikacije. Integracija IT i poslovne organizacije mo~e bit vrlo kompleksan i sve viae postaje takav, ali nastajanje teorija koje izu avaju koordinaciju ovih dviju elemenata, stvara se temelj za efikasnije i jednostavnije realiziranje tih odnosa. Znanstvenici koji su dali znatan dosadaanji doprinos izu avajui ovaj interdisciplinarni odnos (Brynjolfsson, Hitt, Mendelson, Yates, Crowston, u 1990-im) dokazujui svoje teorijske hipoteze, joa su daleko od holisti kog razumijevanja utjecaja IT na organizaciju. Meu njima su razli ite hipoteze i teorije, koje su esto predmet znanstvenih rasprava. Prilagoavanje transcendentnoj tehnologiji oduvijek je moralo biti popraeno restrukturiranjem poslovne organizacije i promjenom vizije poslovnog razmialjanja. Menad~ment tehnologijom u poslovnim sustavima isprepleten je operativnim i strateakim barijerama, stoga je potrebito razmotriti poslovne aktivnosti, funkcije i menad~ment odluke koje je potrebito promijeniti kako bi se unato  intenzivnim promjenama, barijere ka efektivnom holisti kom menad~mentu uspjeano savladavale. Na ini ostvarivanja konkurentne strategije na sve prisutnijem globalnom tr~iatu, mijenjaju se tako ato se prilagoavaju inovativnim oblicima tehnologije. Ti svi novi oblici koji imaju dramati an utjecaj na ekonomiju, stvorili su ozra je nove ekonomije. Vrhovni (engl. top) menad~ment mora prevladati i prilagoditi poslovni sustav novoj ekonomiji, i tako sofisticirati svoj tradicionalno orijentiran poslovni sustav u moderan. Ovakav moderan sustav treba biti potpuno otvoren prema okolini i biti u kontinuiranoj interakciji sa svima s kojima komunicira po logici poslovnog procesa  partnerima, dobavlja ima, kupcima. Va~no je naglasiti osuvremenjivanje na ina upravljanja konstantnim intenzivnim promjenama koje se dogaaju u koordinaciji poslovanja i IT. Nova digitalna ekonomija je ekonomija podr~ana Internetom. Suatinska distinkcija od tradicionalne ekonomije je u na inu komunikacije izmeu poslovnih partnera i na inu marketing komunikacije s kona nim kupcima. Rad se sastoji od etiri dijela: metodologije istra~ivanja u kojoj e se navesti glavna i sporedna obilje~ja istra~ivanja, te doprinosi dosadaanjih istra~ivanja u Hrvatskoj i svijetu; teorijskog razmatranja suvremenih uvjeta poslovanja i odnosa IT prema organizaciji i strategiji poslovnog sustava (desk research). Teorijski zaklju ak bit e osnova za empirijski pristup. Nakon toga se razmatra organizacijska struktura top-menad~menta i njegova odgovornost za IT. empirijskog istra~ivanja koje crpi primarne informacije iz istra~iva ke ankete (field research) koja je bila upuena top-menad~erima velikih tvrtki u Hrvatskoj. Rezultati su prezentirani u kombiniranim tablicama i grafi kim prikazima. zaklju nog dijela odnosno sinteze istra~ivanja koje spaja teorijski i empirijski zaklju ak u svrhu pozitivnog verificiranja hipoteze. Predod~ba menad~menta o intenzitetu koriatenja nove tehnologije uglavnom stvara krivu predod~bu o tome da li sustav zaista funkcionira kao moderan poslovni sustav, informacijski fleksibilan. Segmenti elektronskog poslovanja (engl. e-business) u poslovnom sustavu postaju sofisticiraniji i brojniji. Relevantne karakteristike poslovnih sustava bit e ispitane u empirijskom dijelu metodom anketnog upitnika nad reprezentativnim uzorkom. Objektivno postojanje segmenta menad~menta koji e biti odgovoran za strateako usmjeravanje prema IT, morat e biti determinirano metodom analize i dedukcije na osnovi prisutnosti objektivnih imbenika. Ostale istra~iva ke metode u radu koristit e se u teorijskom dijelu. Razmatranje Interneta kao transakcijskog medija takoer je va~no za ovaj rad, jer Internet neprestano pru~a nove mogunosti konkurenciji za razvoj i airenje tr~iata, tj. on je jedan od izvora tr~ianih promjena. Novi poslovni model stvoren u Internet okru~enju je kolaborativni poslovni model. Elektronsko poslovanje se odvija na IT infrastrukturi, koja je omoguila ostvarenje dugo o ekivane globalne transparentnosti tr~iata - vje noj barijeri ka savraenom i efikasnom tr~iatu. Razli iti oblici elektronskih transakcija (engl. e-commerce) koji utje u na nezaobilaznu transformaciju tvrtki. Umre~eni kompjuter bit e informacijski resurs, dok e korisnik i organizator funkcioniranja tih kompjutera biti ljudski resurs. Svrha rada je spoznati utjecaj primjene menad~menta IT u modernoj poslovnoj koncepciji. Meutim, ostali brojni poslovni segmenti i aktivnosti takoer intenzivno podr~ani IT kao ato je proizvodnja, projektiranje i dr.; nisu relevantni za predmet, svrhu i problem ovog istra~ivanja. Konkurentnost viae ne ovisi o tome kako e poslovni sustav ato uspjeanije pronai i iskoristiti prirodne resurse, nego kako e primiti informaciju relevantnu za njihovo raspolaganje. Ovaj znanstvenoistra~iva ki segment menad~menta i informacijske znanosti, inicijalno se razvija na renomiranim Ameri kim sveu iliatima i institutima: Harvard, Massachusetts Institute of Technology, Stanford, University of Texas, i dr.; zatim nekim europskim: Dublin Institute of Technology, Goteborg University, i dr. Izvori informacija za ovaj rad su pored dosadaanjih znanstvenih istra~ivanja, i statisti ka istra~ivanja, analize i prognoze pet najveih globalnih konzultantsko-revizorskih tvrtki (tzv. engl. Big Five), te prakti na iskustva top-menad~era koji rade na mjestima vezanim uz digitalnu komunikacijsku tehnologiju i usluge u multinacionalnim korporacijama. 1.1. Problem i predmet istra~ivanja Prilagoavanjem menad~ment funkcije suvremenom tr~iatu utje e se na sposobnost poslovnog sustava da konstantno stvara ekonomsku vrijednost, koja je osnovna varijabla uspjeanosti u novoj ekonomiji. Top-menad~ment, koji povezuje operativne aktivnosti poslovnog sustava sa njegovom strategijom, odlu uje o prilagoavanju. On u poslovnoj organizaciji ne daje zadatke, nego postavlja ciljeve i okvir za njihovo postizanje. Novu ekonomiju karakteriziraju intenzivna globalizacija poslovanja i informacijska tehnologija kao dva imanentna trenda. Nova tehnologija nudi vrhunske mogunosti tvrtkama da izgrade kolaboracijske trgova ka odnose sa svojim kupcima i dobavlja ima, poboljaaju efikasnost i proaire poslovne horizonte, i sve to uz relativno niske troakove. Ova ekonomija pored ostalog transformira i inovira klju ne imbenike stvaranja vrijednosti. Generalizirano, problem ovog istra~ivanja je aktualni ekonomski problem. On se ti e podru ja upravljanja, menad~menta. Model problema uklju uje teoriju, primjenu i instrumente postizanja primjene, stoga se kategorizira meu aplikativnu menad~ment znanost za rjeaavanje poslovnih problema. Sve je sofisticiraniji i heterogeniji razvoj IT, koja potpoma~e poslovne procese. Njezin brzi razvoj omoguuje efikasnije poslovanje, meutim zbog njene sve vee kompleksnosti i poslovnog zna aja, potrebita je funkcija unutar top-menad~menta koja e upravljati ovom tehnologijom. Iniciranje ovog problema istra~ivanja, kao glavnog pokreta a istra~ivanja, proizlazi iz nekonkurentnosti veine hrvatskih tvrtki na globalnom tr~iatu, nemogunosti uvoenja moderne tehnologije i sl. Va~an imbenik te nemogunosti je slabo saznanje o nove IT i poznavanje procesa organizacijske transformacije ka modernom poslovnom sustavu orijentiranom globalnom tr~iatu. Za etak svake strateake inicijative u poslovnom sustavu kree od top-menad~menta, stoga je problem u konstatiranju objektivne razine njegova znanja i orijentiranosti njegove strategije prema segmentima IT. Vrlo je va~no napomenuti da zbog kompleksnog holisti kog obuhvata IT u svim domenama ljudskog djelovanja, problem ovog istra~ivanja ne obuhvaa ostale komplementarne oblike upravljanja IT, npr. u proizvodnji (engl. manufacturing), u telefonskoj komunikaciji, i brojne druge oblike; nego samo one koji su relevantni za internu poslovnu komunikaciju i informacijsku koordinaciju s tr~iatem, te podr~avanje strateakog odlu ivanja. Problem je usko vezan uz softwaresku komponentu sustava IT, te njegovu upravlja ku i strateaku podraku, te mjesto relevantne funkcije u organizacijskoj strukturi. Predmet istra~ivanja, objekt na koji se odnosi problem istra~ivanja, je u airem smislu top-menad~ment u velikim trgova kim druatvima u Republici Hrvatskoj. Analizirat e se njegova trenutna orijentiranost prema suvremenim tr~ianim trendovima, na temelju indikatora prikupljenih anketnim upitnikom. S obzirom na vremensko razgrani enje istra~ivanja, ono e biti temporalno. Odrednice (5) podru ja problema koje treba metodoloaki istra~iti: Kako informacijska tehnologija utje e na organizaciju poslovnog sustava i odnos poslovni sustav  tr~iate? Kako primjenjivati informacijsku tehnologiju u poslovanju i kako njome strategijski upravljati? Kako globalna transparentnost utje e na postizanje konkurentnosti? Je li menad~ment informacijskom tehnologijom, kao poseban segment top-menad~menta, kriti an za uspjeano funkcioniranje poslovnog sustava u uvjetima suvremenog tr~iata? Koje bi on funkcije obuhvaao? Kakvo je stanje u velikim tvrtkama u Hrvatskoj s obzirom na prilagoavanje trendovima razvoja elektronskog poslovanja? Menad~ment informacijskom tehnologijom (skr. MIT) kao sofisticirani segment poslovnog sustava, za koji je odgovorna funkcija menad~era informacijskom tehnologijom u organizacijskoj strukturi, neophodan je ukoliko poslovni sustav intenzivno koristi IT. U protivnom ovaj menad~ment ne obavlja ulogu prema njegovoj definiciji. Problem MIT-a joa nije rjeaavan znanstvenim pristupom na podru ju Republike Hrvatske (ali ni tranzicijskih zemalja), stoga je novost. Za bibliografske informacije o ovoj tematici koriateni su integrirani bibliografski pretra~iva i Crolist (bibliografski katalog za podru je Republike Hrvatske) i Gabriel (umre~ene nacionalne i sveu iliane knji~nice Europe) u svibnju 2001. g. Na osnovu dostupnih informacija iz ovih izvora (u posljednjih desetak godina, u Republici Hrvatskoj i tranzicijskim zemljama, otkada se po ela razvijati ova problematika i davati strateaki zna aj informacijskoj tehnologiji u poslovnim sustavima), spoznao sam da nekoliko znanstvenih radova, u formi samostalnog rada ili kao segmenta asopisa, samo djelomi no dodiruje ovaj problem, ali ju nijedan ne obuhvaa u ovoj mjeri i ne stavlja kao centralni problem istra~ivanja, stoga ni njihovi rezultati nisu u potrebitoj mjeri relevantni za ovu problematiku. Analogno tome, rezultati ovoga istra~ivanja bit e jedinstveni. Na problem se nadovezuje teorijska pretpostavka koja zastupa tezu da tvrtke u Republici Hrvatskoj (i pojedinim tranzicijskim zemljama) joa nisu dali strateaki zna aj informacijskoj tehnologiji, kao glavnoj podraci poslovnom djelovanju u uvjetima nove ekonomije. Stoga nisu ni prilagodili svoju organizaciju i menad~ment sustav ovoj fleksibilnoj, brzoj i to noj tehnologiji. To je jedan od nedostataka suvremene hrvatske ekonomije. Znanstvena dostignua iz MIT-a, najnoviji su komplementarni segment menad~ment znanosti (uz kojeg se razvijaju pristupi menad~ment odnosa s kupcima  engl. Customer Relationship Management, skr. CRM, menad~ment lancem dobave  engl. Supply Chain Management, skr. SCM, i dr.), te svakako zahtijevaju znanstvenu dopunu, znanstveno obrazlo~enje i ato br~u primjenu. Predmet istra~ivanja u airem smislu je menad~ment sustav u modernom poslovnom sustavu. Determiniranje predmeta u u~em istra~iva kom smislu implicira: menad~ment informacijskom tehnologijom (MIT), segment holisti kog i vrhovnog (top) menad~menta; pokreta a implementacije, upravljanja i strateakog razvoja nove informacijske tehnologije. Ovdje e se MIT promatrati kao segment top-menad~menta, iako on u praksi ne mora obvezno biti segment top-menad~menta, nego i segment srednjeg menad~menta. 1.2. Cilj i svrha istra~ivanjaxe "Cilj istra~ivanja" Znanstveni cilj je znanstvena eksplanacija, ali s obzirom na kategori nost problema, rad ima i druatvene ciljeve. Konkretno, znanstveni ciljevi bi bili znanstveno demonstrirati: Karakteristike modernog poslovnog sustava inovativne na ine pristupa tr~iatu, organizacijsku transformaciju, operativna i strateaka usmjerenja, zna ajke Internet transparentnosti; koje zbog svoje kompleksnosti i va~nosti zahtijevaju poseban menad~ment. Ulogu i zna aj menad~menta informacijskom tehnologijom, koji zbog svog zna aja mora biti klju ni imbenik provedbe strategije kakvu zahtijeva nova ekonomija. Transformacija ka inovativnim na inima izvraavanja poslovnih zadataka dovela je do pojave novih poslovnih procesa i ujedno distinktivne strateake prednosti onih poslovnih sustava u kojima se takva transformacija dogaa. Inovativnost je ljudska sposobnost koja doprinosi nastanku veeg rizika u poslovnom sustavu, ali ona donosi i veu vrijednost ako se poka~e korisnom. U okolini gdje se dogaaju brze promjene (znanstveno nije determinirano zna enje brze promjene) potrebita je vea sposobnost njezina promatranja. Poslovni sustav koji se u tim promjenama isti e svojim inovacijama, mo~e postii distinktivnu prednost na tr~iatu. Ako ta "prednost" utje e na du~e odr~avanje ili poveanje tr~iane vrijednosti poslovnog sustava tada bi se mogla nazvati i strateakom distinktivnom prednoau. Ciljevi istra~ivanja su povezani s imanentnim zadatkom koji ima MIT u modernom poslovnom sustavu doprinijeti kvalitetnijem i fleksibilnijem izvoenju distinktivne strategije. Opi druatveni cilj mora biti poveanje djelotvornosti funkcioniranja ekonomskog segmenta druatva sofisticiranjem procesa menad~menta. Gospodarski subjekti bi tako bili usmjereniji, fleksibilniji i stabilniji u uvjetima turbulentnih promjena. Doprinos istra~ivanja je ostvarivanje svrhe istra~ivanja. Svrha je determinirati usmjerenje i kompetentnost poslovnih sustava u Hrvatskoj prema IT, pomou indikatora o utilizaciji moderne IT i informacijama o organizacijskoj strukturi menad~menta. Da li e intenzitet usmjerenja biti zadovoljavajui pokazat e: empirijsko istra~ivanje koje obuhvaa velike poslovne sustave, desk-research kojim e se obuhvatiti ostale manje tvrtke, tako da se u potpunosti postigne svrha rada. Svrha rezultata je pomoi onim tvrtkama koje to mogu, da postignu konkurentsku prednost na domaem tr~iatu koristei uspjeano informacijsku tehnologiju u obliku elektronskog poslovanja, ato e biti korak prema takvom nastupu na globalnom tr~iatu. Svrha je i prezentirati jaz izmeu subjektivnog i objektivnog saznanja top-menad~era, te distinkcije aktualne organizacijske strukture i one kakvu zahtijeva moderni poslovni sustav. 1.3. Postavljanje znanstvene hipoteze Uvoenje IT  procesnog medija za obavljanje poslovnih funkcija i zadataka, obeava uspjeh u velikoj mjeri u rjeaavanju strateaki zna ajnih poslovnih problema. Meutim, ona ne mo~e rijeaiti sve interne i eksterne probleme s kojima se suo ava moderni poslovni sustav. Postojei menad~ment u tehnologijsko-kompleksnim tr~ianim uvjetima nema dovoljnu kontrolu nad eksternim i internim efektima na njegov sustav. Stoga je potrebito uvesti poseban sofisticirani segment unutar menad~menta, koji e pratiti podru je razvoja informacijske tehnologije, te inovirati na ine njezine upotrebe u korist donoaenja visoko-kvalitetnih odluka i konkurentne prednosti. On bi promijenio organizaciju menad~menta u poslovnom sustavu i preuzeo potpunu odgovornost za usmjeravanje strategija ka informacijskoj tehnologiji i njezino podr~avanje poslovanja u budunosti. Organiziranje i odr~avanje MIT-a, mora biti strateaki cilj. Istra~iva ka hipotezaxe "Istra~iva ka hipoteza": Poslovanje podr~ano modernom informacijskom tehnologijom, kao i menad~ment tom tehnologijom, nisu zastupljeni u hrvatskom gospodarstvu u mjeri u kojoj to zahtijeva konkurentnost na globalnom tr~iatu, ato je jedan od bitnih razloga za nekonkurentske tr~iane rezultate i neefikasnost poslovnih sustava u Hrvatskoj. Top-menad~ment ne primjenjuje strategiju ija se distinktivnost temelji na koriatenju informacijske tehnologije. Tvrtke nemaju organiziran MIT, koji bi uspjeanim funkcioniranjem u svakom poslovnom sustavu, indirektno poveao potencijal ekonomsko-razvojnog i globalno-integrirajueg procesa Hrvatske. Argumenti hipoteze: Strategijsko prilagoavanje je funkcija sposobnosti menad~menta da prihvati i djeluje u skladu s promjenama, jer u protivnom dolazi do krize. Informacijska tehnologija i ljudsko znanje, kriti ni su resursi kojima menad~ment rjeaava probleme ograni enja u novoj ekonomiji; tehnologija nije problem, nego alat za rjeaenje problema. Nagli razvoj transcendentne tehnologije, zahtijeva poseban segment u vrhu tvrtke, koji e intenzivno pratiti razvoj tehnologije i svojim menad~erskim sposobnostima prilagoavati poslovanje novoj tehnologiji. Sadaanje tr~iate funkcionira u uvjetima visoke komunikacijske i informati ke povezanosti. Ako sudionik takvog tr~iata (karakteristi nog za novu ekonomiju) nije uklju en istom mjerom u takav tr~iani sustav - on gubi konkurentnost. Predispozicije za unapreivanje su uspostavljanje fleksibilnog, proaktivnog i inteligentnog poslovnog sustava; a to omoguuje samo utilizacija nove kompjuterske tehnologije. 1.4. Obilje~ja metodologije rada Svrha rada je da obuhvati i integrira zna ajke top-menad~menta i informacijske tehnologije, koje se moraju realizirati u praksi. Razradom ovog integriranja bit e formuliran proces koordinacije i razvoja MIT-a u tvrtkama, ti procesi predstavljaju te~nju ka konstituciji modernih poslovnih sustava u Hrvatskoj. Istra~ivanjem e se dobiti uvid o efikasnosti koordinacije informacijske tehnologije u poslovnim sustavima u Republici Hrvatskoj. Ova koordinacija e u radu biti prethodno teorijski razraena uzimajui u obzir postignua iz relevantnih dosadaanjih istra~ivanja. Razvoj nacionalnog gospodarstva ovisi o a) njegovoj uklju enosti (otvorenosti) u svjetsko tr~iate i b) djelotvornosti njegove interne ekonomije. Informacijska tehnologija predvodi obje razvojne funkcije, stoga je menad~ment tom tehnologijom od iznimno velikog zna enja. Daljnja stru na razrada odreenih smjernica, koje e biti uklju ene u znanstveno istra~ivanje, omoguit e primjenjivanje rezultata na specifi ne poslovne situacije. Ovo aplikativno znanstveno istra~ivanje usmjereno je na izu avanje sustava i procesa, njihovu interakciju i funkcionalne elemente. Sustavno rjeaavanje problema istra~ivanja zahtijeva kombiniranu upotrebu viae znanstvenih metoda (prema Zelenika): nepotpuna i kauzalna indukcija deduktivna metoda elementarna analiza i sinteza funkcionalna analiza mikroekonomska analiza statisti ka metoda uzoraka metoda grafi kog prikazivanja metoda anketiranja (verifikacijska). U skladu s aktualnim Pravilnikom o utvrivanju znanstvenih podru ja, MZT Republike Hrvatske (Narodne novine, broj 29/1997, Zagreb) rad je multidisciplinaran, jer je MIT multidisciplinarna grana menad~menta. Implicira podru je druatvenih znanosti (5-), te podru je tehni kih znanosti (2-), unutar kojih: 5-01 znanstveno polje ekonomije, (znanstvene grane): 5-01-01 opa ekonomija 5-01-05 menad~ment i upravljanje 5-04 znanstveno polje informacijske znanosti, (znanstvena grana): 5-04-01 informacijski sustavi i informatologija 2-09 znanstveno polje ra unarstva, (znanstvene grane): 2-09-03 obrada informacija. Ovo istra~ivanje ne ti e se izu avanja ra unalne strukture, razvoja ra unalnih sustava, kibernetike i drugih segmenata informati ke znanosti, on je isklju ivo usmjeren na utjecaj kompjuterizacije na ekonomiju, tr~iate, organizaciju, sustav upravljanja; a relevantna teorijska i prakti na dostignua iz suvremene informatike koristi samo kao komplemente kvaliteti doprinosa istra~ivanja. 1.5. Dosadaanja istra~ivanja Nekoliko relevantnih teorija i rezultata istra~ivanja bit e koriateni kao smjernice ovog istra~ivanja, i pomoi e u postavljanju zaklju ka teorijskog dijela. Slijedee postavke i rezultati relevantni su za postizanje cilja istra~ivanja i verifikaciju hipoteze. Meutim, oni e se i koristiti kao teorijski temelj za determiniranje stanja u poslovnim sustavima u Hrvatskoj po pitanju informacijske tehnologije. Koordinacija (odnos) aktivnosti poslovanja i informacijske tehnologije trenutno je najinovativniji segment menad~ment znanosti, segment koji usko integrira elektronsku informaciju i ekonomiju. Rezultat koordinacijexe "koordinacije" je organizacija  multidimenzionalna struktura koja grupira jedinice koje dijele sli ne karakteristike [Crowston, 1999]. Teorija koordinacijexe "Teorija koordinacije" teorijska je osnova za harmoniziranje poslovnih aktivnosti, odnosno menad~ment ovisnostima meu aktivnostima. Oblik koordinacijskog mehanizma u odreenoj organizaciji utjecat e na troakove te koordinacije (funkcioniranja organizacije), na ega utje e intenzitet primjene tehnologije. Teorija koordinacije, kao i druge teorije, pojednostavljuje kompleksnu stvarnost. Ova teorija predstavlja pristup menad~mentu postojeih i potencijalnih ovisnosti elemenata u sustavu. U sli nim mehanizmima koordinacije nastaju sli ni problemi. Npr. menad~er poslovne jedinice ne smije provoditi promjene (organizacijske ili neke druge) u svojoj jedinici, a da pri tome ne uskladi svoju odluku sa menad~erom druge poslovne jedinice (npr. menad~er proizvodnje i marketing menad~er), jer u protivnom krai mehanizam koordinacije u poslovnom sustavu koji ih povezuje kroz zajedni ke ciljeve. Prema zaklju ku teorijskog istra~ivanja profesora K. Crowstona sa Sveu iliata u Michigan, SAD iz podru ja teorije koordinacije, koriatenje elektronskog medija (i drugih oblika IT) promijenit e relativne troakove koordinacijskog mehanizma, stvarajui nove procese koji e biti prihvatljiviji i lakae izvedivi. Teorija koordinacije tako stvara konceptualnu vezu izmeu oblika organizacije i koriatenja komunikacijske tehnologije. Komunikacijska tehnologijaxe "Komunikacijska tehnologija" olakaava skupljanje informacija o raspolo~ivim resursima, i olakaava postupak odlu ivanja koju informaciju iskoristiti za odreeni zadatak. Neophodno je primijeniti teoriju koordinacije na kompleksnu IT infrastrukturu, kako ne bi doalo do viaestrukog obavljanja pojedinih zadataka ili njihovih konflikata. Stoga, potrebito je ato je viae mogue centralizirati inf6rastrukturu kako bi je vodila "jedna ruka". Analiza odnosa unutar i izmeu poslovnih sustava pokazala je da se troakovi koordinacije (ovdje se misli na sve oblike odnosa unutar i izvan tvrtke) smanjuju inicijativom nove informacijske tehnologije. Odreeno smanjenje troakova koordinacije rezultat je uspjeanog menad~menta resursima zna ajnih za poslovni sustav. Ukoliko poslovni sustav temelji svoju redukciju troakova koordinacije na temelju utilizacije informacijske tehnologije, tada takav sustav ima predispozicije da ga se definira kao moderan poslovni sustav [Hitt, 1998]. Dok se pojam IT esto povezuje s poveanim volumenom elektronske razmjene informacija, to ne mora biti neophodno, bitno je da ona omoguuje na ine smanjenja troakova i poveanja efikasnosti. Suvremene teorije i empirijska istra~ivanja iz ovog podru ja temelje se na istra~ivanju promjena u koordinaciji tradicionalnih poslovnih aktivnosti i moderne IT. Rezultati e biti segmentirano prikazani s obzirom na autore. Za ovaj rad razmatrana su istra~ivanja koja su dosada individualno, ali i zajedni ki, obavili profesor menad~menta E. Brynjolfsson sa Sloan School of Management koja je u sastavu Massachusetts Institute of Technology i profesor operacijskog i informacijskog menad~menta L. Hitt na Wharton School, University of Pennsylvania. Ovi znanstvenici bave se implikacijama IT i njezinim utjecajem na organizaciju, vrijednost tvrtke i njezinu proizvodnost, sa glediata informacijske tehnologije, a ne menad~menta. Rezultate istra~ivanja odnosa IT i uspjeanosti prikazuju slijedei zaklju ci. [prema Brynjolfsson/Hitt, 2001]. Kompjutorizacijaxe "Kompjutorizacija" ne uzrokuje neposredno poveanje proizvodnosti, ali je esencijalna komponenta aireg sustava organizacijskih promjena koje utje u na proizvodnost. Prema paradoksu proizvodnosti unato  naglom razvoju IT, stopa proizvodnosti nekih vodeih ekonomija koristei statisti ko mjerenje (input/output), relativno smanjila. Kompjutori (IT) imaju utjecaj na rast tvrtke ovisno o intenzitetu koliko su u kapitalu zastupljene investicije u kompjutorsku tehnologiju, ove investicije nisu lako mjerljive klasi nim na inom, jer uglavnom ine neopipljivu imovinu. Ovaj trend rasta investicija poveava se i poveavat e se u bliskoj budunosti, ato navodi na prihvaanje mialjenja da e se u uprave tvrtki (top-menad~ment) i zaposlenici morati sve viae baviti ovom tehnologijom. Jedna njihova studija slu aja naglaaava da je neophodno vraiti komplementaciju organizacije pomou usmjeravanja ljudskih vjeatina, i reorganiziranjem organizacijske strukture, uvoenjem poslovnih procesa za ije e funkcioniranje biti klju na IT. Takva organizacija biti e okvir koji e predstavljati rezultat utjecaja IT. Pri tome, investiranja u ljudsko znanje i samu reorganizaciju mogla bi biti vea od samog ulaganja u kompjutorsku tehnologiju. Ekonomija koja se temelji na rastuem utjecaju IT zbog nedovoljnog poznavanja potpunog utjecaja IT na njezino funkcioniranje mo~e se promatrati kao "black box" model iz kojeg se analiziraju izlazne informacije. Te izlazne informacije su rastui zna aj novih proizvoda, novih usluga, kvalitete, distinkcije, smanjenje vremenskih granica i prihvatljivost. Ukoliko poslovni menad~eri uspiju staviti u korelaciju troakove i koristi neopipljive imovine, te ju pokuaju vrednovati kako bi izrazili svoj uspjeh, moraju znati da njihova precizna procjena te vrijednosti ne bi smjela biti ispod one koju daje neopipljiva imovina koja se odnosi na IT - kompjuterizaciju. [Brynjolfsson/Hitt, 1998] Joa jedno istra~ivanje relevantno za ovaj rad obavili su isti znanstvenici 1998. godine, a ono razmatra utjecaj IT na strukturiranje (dizajn) poslovne organizacije. Koristei studije slu aja i ekonometrijske metode zaklju ili su da rasprostiranje relativno jeftine IT, kroz sve dijelove organizacijske strukture, usko je povezano sa znatnim promjenama u ekonomskim organizacijama. Posljedica toga je vee koriatenje timova i dolazi do ja e decentralizacije u donoaenju odluka. Koristei podatke iz 380 velikih tvrtki u SAD-u verificirali su hipoteze da 1) tvrtke koje izjavljuju da te~e ka decentralizaciji u donoaenju odluka imaju vee potrebe za IT; 2) tvrtke koje imaju relativno decentraliziraniji sustav obavljanja poslovanja pokazuju vei povrat na IT investicije. Uzimani su u obzir heterogeni poslovni sustavi za usporedbu, indikatori koriatenja IT, potra~nja za IT i specifikacija elemenata proizvodnosti [Bresnahan/Brynjolfsson/Hitt, 1999]. Ovakvi rezultati pokazuju kako IT pokazuje veu efektivnost i dolazi viae do izra~aja u decentraliziranim poslovnim (radnim) sustavima. Decentralizacija je sve zastupljenija u praksi razvijenih zemalja, jer proces globalizacije zahtijeva decentralizirani menad~ment sustav, ali centralizirani informacijski sustav. Postoje meutim situacije kada u tvrtkama postoje menad~eri koji preferiraju decentralizaciju, ali ne i IT, stoga ove hipoteze o efektivnosti IT moraju biti elasti ne. S obzirom da organizacijski imbenici (veli ina organizacije, razine, prostorna disperziranost, poslovna orijentiranost, i dr.) utje u na intenzitet prihvaanja i samu proizvodnost IT, zaklju uje se da se oni moraju prilagoditi tehnologiji kako bi organizacija kao holisti ka cjelina raznovrsnih imbenika, mogla biti harmonizirana i pri tome uspjeana u suvremenim tr~ianim uvjetima. Istra~ivanja koja se ti u teorija menad~menta interakcijama aktivnosti poslovnog sustava (teorije koordinacije) smatraju informacijsku tehnologiju kao organizacijski resurs ija fizi ka vrijednost relativno brzo opada (za razliku od npr. vrijednosti ljudskog znanja), kojem se mora kontinuirano prilagoavati i koji ima znatan utjecaj na uspjeanost tvrtke. Teorijske pretpostavke o tr~ianom pozicioniranju suvremenog poslovnog sustava, te buduim trendovima u elektronskom poslovanju vraili su C. M. Christensen, asistent profesora Portera i profesor R. S. Tedlow, znanstvenici s Harvard Business School, SAD. Zaklju ak u istra~ivanju [Christensen/Tedlow, 2000] ove tematike potvruje hipotezu da e se poslovni sustav marketinaki potpuno morati usredoto iti na kupca u bliskoj budunosti (CRM - D.D.), jer e on preuzeti kontrolu nad oblikovanjem proizvoda, ato e prouzrokovati fundamentalne promjene u na inu konkurencije unutar i izmeu gospodarskih grana. Internet se prikazuje kao klasi an primjer disruptivne tehnologije, koja e promijeniti na in prodaje proizvoda kupcu i na in dobave dobara za proizvodnju [Slywotzky, 2000]. Prema teoriji i princip "hypermedijacije" da e na jednom mjestu biti integriran velik broj posrednika u trgovini (trgovac na malo, veletrgovac), gdje e preferencija kupaca i njegov jednostavni "klik miaa" presuditi profit tvrtke i njezin opstanak [Carr, 2000]. Znanstveni pristup mjerenju operativne i financijske uspjeanosti objavili su profesor Whinston i Yin sa suradnicima, University of Texas, SAD. Oni su na osnovu statisti kog istra~ivanja poslovnih subjekata u SAD-u i EU, odredili osam poslovnih elemenata modernog poslovanja, ije unaprjeenje uz pomo IT, dovodi do koncepcije e-businessa i potencijala konkurentnosti. Doprinos istra~ivanju razvojnog utjecaja i prihvaanja informacijske tehnologije i Interneta za poslovno djelovanje, dali su i hrvatski istra~iva i. Znanstvenici u Republici Hrvatskoj, na Sveu iliatu u Zagrebu obavili su empirijsko istra~ivanje s ciljem da istra~e zastupljenost primjene Internet tehnologije i aplikacija u velikim tvrtkama u Hrvatskoj. [urko/Bosilj-Vukai/Peji-Bach, 1999]. Uzeli su obzir proces tranzicije gospodarskih subjekata u Hrvatskoj. Istra~ivanje je obavljeno anketnim upitnikom nad uzorkom od 100 tvrtki, osnovni uzorak je bio rang-lista od 400 tvrtki po najveim prihodima u 1997. godini. Rezultati su na osnovu reprezentativnog uzorka, doprinijeli uvidu u stanje iskoriatenosti Interneta i World Wide Weba u velikim tvrtkama u Hrvatskoj, upoznavanje s mogunostima koriatenja Interneta u poslovne svrhe, i da saznaju kako tvrtke komuniciraju s njihovim kupcima preko Web-siteova Rezultati su pokazali da je 82 % velikih tvrtki u Hrvatskoj imalo Internet pristup, od 18% ostalih - 75% je bilo onih koji nisu imali pristup, a planirali su ga uvesti u slijedeih 6 ili 12 mjeseci. Glavni razlozi nepriklju enja na Internet, navedeni od strane menad~era zadu~enih za informatiku, bili su visoki troakovi, nedostatak poznavanja Interneta i nesigurnost komunikacije. 49% tvrtki s Internet pristupom imale su svoj Web site, ali samo kao izvor informacija, jer elektronska prodaja proizvoda preko Web-site nije bila zastupljena. [prema urko/Bosilj-Vukai/Peji-Bach, 1999]. Istra~ivanje daje zanimljiv prikaz strukture koriatenja Interneta. 21% tvrtki koristilo je Internet uglavnom da bi se zaposlenici zabavljali u slobodno vrijeme, a oko 56% koristilo je Internet za e-mail, te pretra~ivanje relevantnih poslovnih podataka (ato bi bilo ukupno 48% velikih tvrtki u Hrvatskoj  D.D.) Razlozi loae iskoriatenosti Internet resursa bili su razina tranzicije i nesigurnost tr~ianog nastupa, slaba podraka top-menad~menta za takav oblik restrukturiranja i naravno prihodi. Karakteristi an je bio konzervativan stav menad~era prema Internetu. [urko/ Bosilj-Vukai/Peji-Bach, 1999] Navedeno istra~ivanje relevantno je kao orijentacija za ovaj rad, jer podudarnost reprezentativnog uzorka i tematika jednog segmenta ovog novog empirijskog istra~ivanja omoguuju da ovaj rad bude a~urirana nadopuna proalih podataka, odnosno prika~e trend koji bi predstavljao razdoblje od 20 mjeseci razvoja IT u hrvatskim tvrtkama, ato za razvoj IT ini relativno veliko razdoblje. Na Ekonomskom fakultetu u Splitu, vraeno je empirijsko istra~ivanje po etkom 2000.-te godine, s reprezentativnim uzorkom od 182 velike tvrtke preko 500 zaposlenih [Alfirevi, 2000]. S ciljem da se upozna percepcija hrvatskih top-menad~era za potrebom reorganizacije u velikim tvrtkama, a kao posljedica turbulentnih promjena na domaem i svjetskom tr~iatu, tranzicije i naglog prodiranja strane konkurencije na hrvatsko tr~iate proizvoda i usluga. Rezultat je pokazao da generalno ni organizacijska ni vlasni ka struktura velikih tvrtki u Hrvatskoj nije odgovarajua za suvremeno tr~iate, odnosno karakteristike tih poslovnih organizacija (razine menad~menta, organizacijska struktura, funkcionalnost, potrebit broj zaposlenika, efikasnost rjeaavanja poslovnih zadataka, itd.) nisu konkurentne. [prema Alfirevi, 2000] Ovaj znanstveni zaklju ak doprinosi shvaanju razloga i nemogunosti za planiranje i implementaciju informacijske tehnologije u velike tvrtke u Hrvatskoj, jer optimalna organizacijska struktura je kvintesecijalni element efikasnog koriatenja suvremene IT. Takoer se mo~e zaklju iti da Hrvatska nije raspolagala sa domaim modernim poslovnim sustavima (to e se verificirati i ovim novim istra~ivanjem). S obzirom da istra~ivanje obuhvaa poslovne sustave u Republici Hrvatskoj, to je ujedno i glavna distinkcija ovog istra~ivanja prema dosadaanjim istra~ivanjima provedenih van Hrvatske. Razliku je dobro napraviti izmeu ovog i sli nih istra~ivanja predmetne problematike u Hrvatskoj, odnosno prema dva navedena relevantna istra~ivanja (respektivno): Prvi rad istra~uje zastupljenost koriatenja Internet aplikacija i Internet tehnologije (WWW, e-mail). Ono ne obrauje menad~ment kao predmet istra~ivanja nego on predstavlja samo subjekta anketnog ispitivanja, takoer ne ispituje objektivnu zastupljenost elektronskog poslovanja. Istra~ivanje ovih znanstvenika sa Sveu iliata u Zagrebu ne bavi se istra~ivanjem koje ima za cilj razmotriti integraciju informacijske tehnologije i menad~menta, a i sam pristup imanentne tematike je druga iji (istra~uje samo neke elementarne predispozicije elektronskog poslovanja), kao i struktura i cilj anketnog ispitivanja. Stoga ovi podatci nee biti relevantni za verifikaciju hipoteze, nego samo kao prikaz dosadaanjih dostignua u istra~ivanju ovog segmenta poslovanja u Hrvatskoj. Svojim rezultatima poma~e u utvrivanju razine razumijevanju stava ispitanih top-menad~era prema Internet komunikaciji. Drugi rad temelji se na izu avanju organizacijske strukture velikih tvrtki koja bi trebala biti temelj za restrukturiranje ka modernom poslovnom sustavu. Dakle, ona je predmet istra~ivanja, ali to istra~ivanje se ne bavi segmentima strukture kao ato su razine menad~menta. Znanstveni rezultat istra~ivanju pokazuje nezadovoljavajuu prilagoenost poslovne organizacije suvremenom tr~iatu, izmeu ostalog ni segment top-menad~ment struktura ne zadovoljava, ato je jasan doprinos dokazivanju istra~iva ke hipoteze. Dakle, rad se ne doti e problema informacijske tehnologije, ali je relevantan za generalno verificiranje sposobnosti poslovnih organizacija u Hrvatskoj, da se prilagode i implementiraju tr~ianih trendove (meu kojima je IT klju na). Ovo istra~ivanje e povezati zna ajke informacijske tehnologije (pa tako i Interneta) i organizacijsku strukturu poslovnog sustava. 2. Teorijsko razmatranje suvremenih uvjeta poslovanja K orak brzog razvoja IT ote~ava ultimativno definiranje termina, jer se postojee definicije esto nadopunjuju i stvaraju nove. Samo jasne distinkcije i eksplikacije ovih pojmova mogu doprinijeti njezinom neposrednom shvaanju i prihvaanju u poslovanju, iako se ova tehnologija razvija na drugim jezi nim podru jima. Da bi se razumjela ekonomska vrijednost kompjutera, moraju se proairiti tradicionalne definicije tehnologije i njezinih utjecaja. Nova ekonomija predstavlja te nove, druga ije ekonomske principe. Za determiniranje okru~enja u kojem djeluju moderni poslovni sustavi mora se odrediti pojam nove ekonomije, koja predstavlja to okru~enje. Nova ekonomija je skup kvalitativnih i kvantitativnih promjena koje transformiraju strukturu, na in funkcioniranja i pravila ekonomije po utjecajem digitalizacije. To je koncepcija u kojoj se poslovanje viae ne orijentira primarno na alokaciji resursa i poveanju profita, nego na ljudskom znanju, poveanju vrijednosti i inoviranju tehnologije. To je tehnologijski orijentirana ekonomija [Christensen, 1997]. Neke bitne distinkcije od tradicionalne ekonomije prikazane su u Tablici 1. U proizvodnji proizvoda/usluga sve vei udio (u troakovima i dobiti) ine vrijednosti koje se odnose na tehnologiju i ljudsko znanje. Tr~iana vrijednost poslovnog sustava ovisi o intenzitetu koriatenja, tj. koordinacije informacijske tehnologije, ljudskog znanja i menad~menta [Bresnahan/Brynjolfsson/Hitt, 1999]. Novu ekonomiju karakterizira vea razina rizika i neizvjesnosti tr~iata, sudionici u ovoj ekonomiji trebaju se prilagoditi promjeni radije nego odbaciti ju. Nova ekonomija obilje~ena je procesom IT revolucije (tzv. druga industrijska revolucija) i globalizacije. Globalizacija predstavlja ekonomiju bez granica, ona je s IT dotaknula svaki vid industrije razvijenih zemalja. Informacijska revolucija ogleda se u veoj efikasnosti karakteristika tr~iata i brzini trgovine [Christensen/Tedlow, 2000]. Tablica 1.: Distinkcije vrijednosti koje pokreu tradicionalnu i novu ekonomiju. TRADICIONALNA EKONOMIJAxe "TRADICIONALNA EKONOMIJA"NOVA EKONOMIJAstrateako usredoto enje na cash flow vrijednostkupac je najva~nije strateako usredoto enjevrijednosni pokazatelji te~ili su prema menad~ment koncepciji marginalnih vrijednosti prihodi i operativni troakovi su primarni pokreta i i motivatori uspjeanostivrijednosni pokazatelji temelje se ostvarivanjem lanca dodane vrijednosti kroz poslovni proces poveavanje kvalitete je pokreta  za postizanje povjerenja kupacakratkoro ni financijski rezultati su manje va~nizaposlenici se motiviraju da stvaraju kratkoro ni neoptereeni cash flowkriti ni su inovativni poslovni modeli i inovativni menad~ment sustavekonomske varijable su proizvodnost, radna snaga i kapitalpoveanje dodane vrijednosti, stupanj fleksibilnosti, ljudsko znanje, varijable su poboljaanja u inkovitosti poslovanja ljudi se motiviraju da budu inovativniIzvor: PricewaterhouseCoopers, 2000. U novoj ekonomiji velik zna aj ima stupanj fleksibilnosti koji zna i openito sposobnost mijenjanja. Za razliku od prilagodljivosti koja zna i mijenjanje u ciljno odreeni oblik koji predstavlja odgovor na promjenu. Obje karakteristike su klju ne za tr~ianog sudionika koji djeluje u uvjetima turbulentne konvergencije, tj. neodreenom poveanju razli itosti unutar entiteta. Doalo je vrijeme u kojem se mora razumnije gledati na IT i njezin proizvod  Internet. Novi horizonti za donoaenje dugoro ne strategije zahtijevaju korak dalje od ve ustaljenih termina kao ato su Internet ekonomija, e-business strategija, nova ekonomija; te gledanje na Internet kao dio strategije u gotovo svakoj djelatnosti i industriji. On se mora shvatiti kao neato uobi ajeno [Porter, 2001]. Prihvaajui Internet kao alat za obavljanje poslovanja, tvrtke neophodno moraju uvesti infrastrukturu informacijske tehnologije (IT infrastruktura) i menad~ment mehanizam koji e njom koordinirati [Christensen, 1997]. Tehnologijaxe "Tehnologija" podrazumijeva hardware (strojevi), software, brainware (ljudsko znanje i inteligencija) i menad~ment koncepcije. Zbog kompleksnosti, lakae ju je promatrati ako se u nju ne uklju i i menad~ment faktor, tj. da se menad~ment koncepcije i menad~ment funkcije koje koordiniraju njima promatraju odvojeno. Koncept se mo~e poimati kao usmjerena zamisao, koncepcija kao realizirani koncept (to su strateake orijentacije, pristupi rjeaavanju problema). Konceptualizacija je proces realizacije koncepta. [Byars/Rue/Zahra, 1996] Pojam nova tehnologija definira se kao nova tvorevina, novo znanje ili kombinacija tog dvoje, koji moraju susresti iste one funkcionalne potrebe koje ima i postojea tehnologija [Das/Van de Ven, 2000]. Ova definicija omoguuje odreivanje sli nosti nove s postojeom tehnologijom. Ujedno ovi znanstvenici razlikuju dvije vrste nove tehnologije: nova tehnologija kao razvojno unaprijeeni oblik postojee tehnologije i potpuno (kompletno) nova tehnologija. Pojam informacije se mo~e definirati kao opipljivi ili neopipljivi entitet koji slu~i smanjenju neizvjesnosti odreenog stanja ili dogaaja [Lucas, 1994]. Tehnologija se uobi ajeno definira kao znanstvena metoda kojom se posti~e prakti na svrha, ili kao sveukupnost sredstava kojima sustav (druatvo) zadovoljava svoje ~elje i potrebe [Aldridge, 1996]. Prethodne definicije temelj su za odreivanje pojma IT. Meu znanstvenicima se IT uobi ajeno odreuje kao kompatibilna kompjutorska oprema ija je svrha ostvariti procesiranje informacije [Bresnahan, 1999]. To je egzaktno odreenje iako ova tehnologija ima i druge va~ne komplementarne karakteristike za koje bi bilo dobro da su sadr~ane u njezinoj airoj definiciji. IT se najbolje opisuje, ne kao tradicionalna kapitalna investicija, nego kao  opa svestrana tehnologija [Bresnahan, 1995]. Infrastruktura informacijske tehnologije (IT infrastrukturaxe "IT infrastruktura") je entitet hardwarea, softwarea i netwarea, iji menad~ment ini brainware, koji ima za cilj da ostvariti odreenu vrijednu informaciju [www.brint.com, srpanj, 2001]. U u~em smislu se pod IT infrastrukturom ne podrazumijeva ljudski resurs. Mo~e se odrediti kao kompjuterska organizacijska podloga kao dio ukupne ekonomske infrastrukture, za odvijanje elektronskog poslovanja i omoguavanje provoenja elektronskih transakcija, ali i za podr~avanje nekog drugog oblika djelovanja [Dunkovi, 2001], npr. istra~ivanja. Funkcioniranje modernog poslovnog sustava je utilizacija IT infrastrukture u smjeru ostvarenja strateakih odrednica, a njezin razvoj predstavlja moderniziranje poslovanja. IT infrastruktura je temelj holisti ke informacijske organizacije  ona povezuje sve funkcije, pogone, odjele i poslove [Sria/Spremi, 1999]. Ova infrastruktura mo~e se poistovjetiti s drugim terminom koji koriste neki autori infrastruktura elektronskog poslovanja koja uklju uje hardware, software, mre~e, telekomunikacijske usluge, dodatne usluge i ljudski kapital [Spremi, 2001]. Pojam menad~mentxe "menad~ment" u stranoj terminologiji predstavlja i koncepciju i funkciju, gdje funkcija upravlja, organizira i koordinira koncepcijom. Koncepcija, u ovom kontekstu, je sve ono ato se smatra pod strateakom orijentacijom, pristupom rjeaavanju nekog problema ili na inom na koji neato funkcionira u poslovnom sustavu, a pod funkcijom se podrazumijevaju menad~eri, izvraitelji koncepcije. Menad~ment tehnologijom, kao prete a pojmu menad~ment informacijskom tehnologijom, mo~e se definirati kao disciplina koja ujedinjuje tri razine analize a) tko izvodi tehni ko istra~ivanje, b) kako ga izvodi i c) koji je njegov utjecaj na organizaciju i okolinu. Sitanje pijeska malim sitom na obali takoer predstavlja tehnologiju, stoga je ovdje va~no naglasiti da se ovdje radi o tehnologiji uklju enoj u proizvode i procese koji zahtijevaju odreeno in~enjersko/znanstveno znanje (know-how). [Aldridge, 1996]. Koherentnost strategije i interne okoline MIT-a prikazana je na Slici 1. Menad~menta tehnologijom povezuje in~enjering, znanost i menad~ment disciplinu kako bi planirao, razvijao i provodio tehnologijske mogunosti u svrhu oblikovanja i postizanja strategijskih i operativnih ciljeva organizacije [Aldridge/Swamidass, 1996].  Izvor: Lucas, 1994. Slika 1.: Infrastrukturni okvir za menad~ment informacijskom tehnologijom. Organizacijska struktura, kao sastavnica ovog prikaza i problema istra~ivanja, definira se kao organizacijsko stanje iz kojeg se vidi kako je organizacijski sastavljeno poduzee [Segetlija, 2001] Menad~ment informacijskom tehnologijomxe "Menad~ment informacijskom tehnologijom" (MIT) je menad~ment disciplina koja planira, razvija i implementira informacijsko-tehnologijske mogunosti kako bi oblikovala i postigla strateake i operativne ciljeve organizacije [Lucas, 1994]. IT je sredstvo za izvraenje poslovnog zadatka, meutim za MIT je informacijska tehnologija zadatak, a sredstvo ljudsko znanje. MIT je kreativni segment menad~menta, koji je odgovoran za procesiranje informacije [Badawy, 1997]. Upravljanje IT mora biti autonoman proces u menad~mentu [BCG Inc., www.bcg.com, kolovoz 2000]. Treba razlikovati menad~ment informacijskog(im) sustava(om) (engl. Information Systems Management, skr. ISM) od pojma menad~ment informacijski sustav (engl. Management Information System, skr. MIS). Prvi termin predstavlja menad~ment koncepciju i funkciju, dok drugi predstavlja fizi ku strukturu. Dakle, pojmovna distinkcija je da MIT upravlja tehnologijom, a ISM upravlja informacijskim sustavom. Prema MIT koncepciji, ISM je podreen MIT-u. Revolucija u informacijskoj tehnologiji zahtijeva posebnu pozornost, jer ona holisti ki uzrokuje promjene u poslovnom sustavu kako bi mogla u njemu efikasno funkcionirati: smanjuje broj radne snage u radnoj okolini, poboljaava kvalitetu odnosa, unutar i van organizacije, dobavlja bolju uslugu kupcu, mijenja operativni dio tvrtke [Ivancevich, 1997]. Ako se dramati no promijeni na in pribavljanja informacije i na in njezine fluktuacije, mora se o ekivati utjecaj na organizacijsku strukturu i uloge u organizaciji. Upravo je taj utjecaj bio imbenik promjena i stvaranja novih principa poslovnom sustava. [Mendelson, 2000] Moderni poslovni sustavxe "Moderni poslovni sustav" je sustav strateaki usmjerenih poslovnih zadataka, aktivnosti i funkcija, ija se sposobnost postizanja vrijednosti i donoaenja odluka, ogleda u uskoj koordinaciji menad~menta i informacijske tehnologije [Brynjolfsson/Mendelson, 1996]. Pod ovom definicijom podrazumijeva se zajedni ko funkcioniranje viae razli itih oblika meusobno komplementarnih menad~ment koncepcija i menad~ment funkcija. Funkcije obavljaju konceptualizaciju. Za ovo istra~ivanje va~na je temeljna koncepcija modernog poslovnog sustava - elektronsko poslovanje (engl. electronic business). Nije pogreano umjesto termina upravljanje e-businessom, isklju ivo zbog jasnoe upotrijebiti openitiji termin upravljanje IT, jer se ovaj zadnji termin eae koristi u praksi, premda on suatinski predstavlja i sustave koji nisu primarno sofisticirani kao e-business sustav. Ovu funkciju obavlja top-menad~er informacijske(om) tehnologije(om) - (engl. Chief Information Officer, skr. CIO), ili openito  IT menad~er. Elektronsko poslovanje predstavlja svaki onaj oblik ustroja poslovanja koji u izrazito velikoj mjeri ovisi o primjeni informacijske tehnologije i potpori informacijskog sustava [Panian, 2000]. esto nejasno razlikovanje akronima ERP (engl. Enterprise Resources Planning software, planiranje resursa tvrtke) i pojma e-business, uzrokuje i krivo zaklju ivanje i odlu ivanje u odreenim situacijama, stoga ju je bitno izvraiti. ERP je software za planiranje resursa tvrtke, svrha mu je ato je viae integirati sve odjele i funkcije poslovnog sustava u centralizirani kompjuterski sustav koji e moi zadovoljiti razli ite informacijske potrebe tih odjela i funkcija. Izazov je stvoriti software program takve arhitekture koji e optimalno podr~avati sve odjele. ERP uklanja stare samostalne kompjuterske sustave koji su odvojeno podr~avali npr. financije, proizvodnju, skladiate, kadrovsku slu~bu i sl. i zamjenjuje ih integriranim softwareom podjeljenom u programske module koji u suatini predstavljaju ove stare kompjutorske sustave. Software joa uvijek mo~e biti od drugog dobavlja a, ali on je obvezno povezan i kompatibilan, te se mo~e uvoditi po segmentima poslovne organizacije. ERP je unaprijeeni oblik starije MRPII koncepcije planiranja resursa. ERP je informati ka platforma za e-business. Obje implementacije su inicirane sli nim strateakim ciljevima i imaju obuhvat utjecaja na financijski menad~ment, planiranje proizvodnje, logistiku. Meutim, ERP sustav je funkcionalno ograni en na internu informati ku mre~nu infrastrukturu poslovnog sustava, te u veini slu ajeva ne podrazumijeva eksternu web podraku. E-business uklju uje eksternu web podraku preko koje se odvija kolaboracija s dobavlja ima i tr~iani odnos s kupcima, te predstavlja okvir za stvaranje jedinstvenog lanca vrijednosti u tom odnosu [Hesterbrink, 1999]. E-business podrazumijeva integriranje proizvodnih procesa sa svim ostalim informacijskim segmentima u poslovnom sustavu. Da bi se uspjeno izvela implementacija e-business sustava, on se mora zasnivati na kvalitetnom ERPxe "ERP" temelju. Upravo e-business predstavlja korak iznad proizvodno orijentiranog informacijskog sustava - web-ograni enog ERP sustava - u moderni sustav informacijske tehnologije. E-business je poslovna koncepcija strukturirana za ostvarivanje uspjeanosti u novoj ekonomiji, on utje e na procese, ljude, tehnologiju i organizaciju. To je unaprjeeni oblik starije EDI (engl. Electronic Data Interchange) komunikacije. Neki znanstvenici ga poimaju kao totalna digitalizaciju poslovnog vrijednosnog lanca i poslovnih procesa, u svrhu postizanja vee operativne u inkovitosti i financijske uspjeanost [Whinston/Yin, 2001]. To je i koncepcija koja predstavlja vezu izmeu organizacijskih resursa i partnera na novi i inovativni na in kako bi se uspostavila jasna strateaka prednost [Hesterbrink, 1999]. Temelj komunikacije je i dalje EDI, odnosno elektronska razmjena podataka. Da li e strateaka prednost biti i konkurentna prednost ovisi o uspjeanosti implementacije strategije. Pri tome je implementacija strategije postupak donoaenja odluka vodei pri tome ra una da se usklade sa postavljenom strategijom i organizacijskom strukturom, razvojnim bud~etom, funkcionalnim strategijama i motivacijom; a s ciljem postizanja krajnjeg strateakog cilja [Ivancevich, 1997]. Informati ki mre~ni sustavi relevantni za tu problematiku su Internet (javna globalna informacijska mre~a), Intranetxe "Intranet" i Extranet. Intranet (od engl. internal network) je interna informacijska mre~a, koja je ustvari pristupom ograni eni Internet unutar poslovnog sustava. Eksternaxe "Extranet" autorizirana Internet mre~a kojom poslovni sustav komunicira s poslovnim partnerima primjenjujui autorizirani pristup informacijama na domeni kompjuterske mre~e naziva se Extranet (od engl. external network). Koriatenje ovih informati kih mre~a karakterizira razvijenost informacijske infrastrukture i informati ke tehnologije u poslovnom sustavu. Imanentni pojam poslovni sustav; podrazumijeva isto ato i hrvatski pravni sustav pod pojmom trgova ko druatvo, meutim suatina termina - poslovni sustav, nije ozna avanje pravne osobe, nego jedinstvenog proizvodnog sustava koji se mo~e preko usko povezanih kolaboracijskih odnosa sastojati od viae strateakih jedinica s istim ciljevima i homogenom strategijom, ato ga ini skupom. Takoer, termin je prihvatljiviji i ukoliko se problematika promatra u svjetlu sustavnog pristupa, kako bi se lakae shvatila kolizija terminologije koja se u radu koristi. Poslovni sustav je holisti ki sustav menad~ment koncepcija, od kojih se svaka sa svojim zna ajkama i ulogama razmatra kao poslovni podsustav. S obzirom da se razmatra problematika elektronskog trgovanja, te software podraka tipi nih trgovinskih procesa  nabave i prodaje, izmeu poslovnog sustava i krajnjeg kupca potrebito je suvremeno definirati pojam trgovine. To je gospodarska djelatnost koja se sastoji u stalnom izboru, razvijanju, prikazivanju i nabavljanju razli itih vrsta roba, u prenoaenju informacija o iskazanoj potra~nji kupaca, uskladiatenju i uvanju zaliha roba koje su potrebne za prodavanje te preprodaji robe velikom broju pojedina nih i organiziranih potroaa a u koli inama, na na in, na onome mjestu i u ono vrijeme koje odgovara njihovim zahtjevima, a sve to s tendencijama poslovnog povezivanja i suradnje s proizvoa ima i s potroaa ima [Segetlija, 2001]. Trgovina povezuje i posreduje izmeu proizvodnje i potroanje. U definiciji se suradnja mo~e odrediti kao poslovna kolaboracija, lokacija i vrijeme gube na zna enju kod on-line na ina trgovine, a vrlo su bitni kod tradicionalnog oblika prodavanja. 2.1. Upravljanje informacijskom tehnologijom u uvjetima nove ekonomije Novu ekonomiju obilje~ava "paradoks proizvodnostixe "paradoks proizvodnosti"" kojeg je inicirao nobelovac Robert Solow. On tvrdi da mjere produktivnosti ne pokazuju utjecaj novih kompjutera i informacijske tehnologije, jer proizvodnost se svakim desetljeem od 1960. smanjuje, dok investicije u informacijsku tehnologiju dramati no rastu. Proizvodnost se ina e definira kao procjena vrijednosti outputa prema radnom satu radnika, ato onda zna i da se proizvodnost radnika smanjuje. Postavlja se pitanje da li tu razliku preuzima tehnologija. To daje razlog nekim znanstvenicima da na osnovu tih trendova proizvodnosti, koji su argumenti, zastupaju mialjenje da se razvojem i upotrebom IT ne posti~e o ekivano poveanje proizvodnosti. Meutim postoje i argumenti za suprotno mialjenje. Kada je svjetska ekonomija bila u razdoblju tranzicije izmeu "mehanizirane" i "automatizirane" ekonomije, koja je trajala okvirno od 1910  1970.g., takoer je bilje~ila spor rast proizvodnosti, unato  nagloj industrijalizaciji. Pokreta ka snaga je bila automatiziranje proizvodnje i automatiziranje predstavljanja proizvoda na tr~iatu, a taj se napor ogleda u relativnom smanjenju produktivnosti zbog troakova tranzicije (3 - 4% godianje za razvijene zemlje u tih 60 godina). Sada je razdoblje tranzicije iz "automatizirane" u "digitalnu" ekonomiju ega je pokreta  kompjuterizacija i unaprjeivanje djelatnosti usluga koji opslu~uju proizvodnju. Ovo razdoblje joa nije dostiglo onu kriti nu fazu u kojoj e se ubirati plodovi ove nove tranzicije, a to e se dogoditi kada ekonomski troakovi tranzicije dostignu marginalno nisku razinu i tako budu znatno utjecali na pozitivna makroekonomska kretanja i proizvodnost. Statisti ki podaci na globalnoj razini ve pokazuju rast proizvodnosti. Tome pridonosi a) smanjenje cijene kompjutorske tehnologije, b) poveanje konkurencije u kompjutorskoj industriji, c) globalizacija i transparentnost tr~iata, d) sve aira transformacija ekonomskih funkcija (komunikacija, transakcije) u elektronski oblik (prilagoen kompjutorskom procesiranju) [prema Brynjolfsson/Hitt, 2001]. Kompjutorska tehnologija (kompjutersko procesiranje) dramati no napreduje poveavanjem procesorske brzine: PC procesori ve i preko 2GHz, IBM RISC (engl. Reduced Instruction Set Commands) procesori podr~avaju u serijskoj proizvodnji ve i 12-procesorsku arhitekturu. Mijenjanjem arhitekture procesora (od 32 bitnih ka 128 bitnim, 0.08 mikronska tehnologija koristei bakar kao materijal za izradu tranzistora). Brzine prijenosa digitalnog elektronskog signala (ISDN, od 100Mbit pa nadalje), sofisticiranjem na ina dekodiranja podataka (128bitni robustni softwarea), standardiziranjem kompatibilnosti mre~ne komunikacije i mobilne komunikacije (V.92, Bluetooth, WAP), poveavanjem kapaciteta pohranjivanja podataka (od 20GB do 2TB i viae), usavraavanjem na ina vizualizacije i grafi kog prikazivanja (Flat monitori, LCD monitori, 256bitne grafi ke kartice), poveavanjem kompatibilnosti u funkcioniranju s perifernim i eksternim ureajima (USB 2.0, FireWire), itd. Tehnologija ne poznaje granice razvoja, ona konstantno te~i veoj brzini, ergonomiji, funkcionalnosti, svestranosti, kvaliteti i kompatibilnosti; ato uzrokuje ubrzano smanjuje potra~nje za starijim oblicima tehnologije. Ubrzano u enje i stjecanje vjeatina primjene i prilagoavanja novoj kompjuterske tehnologije klju no je za upravljanje njom. S obzirom na karakteristike nove ekonomije i njezine distinkcije i sli nosti s tradicionalnom ekonomijom joa je uvijek teoretski teako determinirati kompletnu ulogu IT u suvremenom poslovanju. Da li na prvo mjesto u poslovnom sustavu staviti informaciju, te gledati na nju kao imanentni resurs bez kojeg se ne mo~e ostvariti konkurentnost, ili smatrati ljudski resurs kao klju ni element. Prihvaanje jedne od ovih pretpostavki ima dramati ne posljedice na ukupnu strategiju, organizaciju i menad~ment poslovnog sustava. Koordinacija ini meuprostor ovih pretpostavki, razvoj oblika koordinacije ustvari predstavlja razvoj oblika menad~menta. Ti oblici menad~menta visoko su fleksibilni, prilagodljivi, stoga ih mo~emo nazvati inovativni oblici menad~menta. Neki od ovih oblika te~e prema informatizaciji, a drugi prema ljudskom znanju. Podru je relativno blizu optimalne razine mogu postii odreeni poslovni sustavi, meutim poveavanjem kompleksnosti oni moraju ulagati veliku energiju (inovirati) u odr~avanje tog svog polo~aja. Trend je stvaranja gospodarskih (engl.) clustera, odnosno okupljanje tvrtki istovrsne gospodarske djelatnosti na odreenoj geografskoj lokaciji (npr. Silicijska dolina u Kaliforniji, ko~no-preraiva ka industrija u Sjevero-isto noj Italiji, automobilska industrija u Bavarskoj, velike planta~e vinograda u Zapadnoj `panjolskoj i Portugalu, ~eljezare oko Kyota u Japanu, financijske usluge na Wall Streetu, u Londonu i Frankfurtu, industrija cvijea u Nizozemskoj, itd.). Ovo je sve eai oblik specijalizacije i poslovne koncentracije u novoj ekonomiji. U clusterima posluje niz sporednih djelatnosti koje opslu~uju glavnu djelatnost, u njima postoje najbolji mogui uvjeti za visokim razvojnim potencijalima. Preduvjet funkcioniranja takvih modernih koncentracija je IT. Clusteri su ekonomski paradoks nove ekonomije prema procesu globalizacije, u njih je teako ui, ali je iz njih lako ispasti. Cluster je jedinstven ambijent za odreenu djelatnost, u njemu ona cvjeta, sve je podreeno njoj. Dokazano je da su efikasnost i efektivnost proizvodnje u clusteru najvei. [prema Porter, 1998] Prema jednoj suvremenoj teoriji koordinacije, IT omoguuje relativno jeftiniju komunikaciju s velikim brojem potencijalnih poslovnih partnera, usko poslovanje s manjim brojem partnera lakae (s manje energije) dovodi poslovni sustav blizu optimalne razine [Bakos/Brynjolfsson, 1997]. Intenzivnije zajedni ko ulaganje poslovnih partnera u kolaborativni odnos mo~e zanemariti njihovu tr~ianu pregovara ku snagu (ato je protivno konkurentnom modelu tr~iata), ali im poslovni sustav iji su oni zajedni ki partneri garantira udio u uspjehu kao kompenzacija za njihovo ulaganje. On to mo~e garantirati samo nekolicini partnera. To inicijativno kretanje prema optimalnoj razini  sredini (engl.  move to the middle ) dakle mora smanjivati alternativan broj partnera. Uloga IT poveava va~nost u uvjetima kada kolaboracija poslovnih partnera nije intenzivna (uobi ajeni tr~iani uvjeti) jer se tada isti u njezine karakteristike za stvaranje distinktivne prednosti. Ona poveava kvalitetu komunikacije, ubrzava povratnu informaciju i osigurava bolju okolinu za diferenciranje vlastitih proizvoda [Bakos/Brynjolfsson, 1997]. Djelovanje IT znatno je aire od operativne uloge alata za rad. Njezin djelokrug je strategija poslovanja i izravan utjecaj na konkurentsku prednost. Elektroni ko poslovanje nije, niti smije biti koncepcija tehnologije, nego poslovanja. [Sria/Spremi, 2000] 2.2. Kriti ne promjene strategijskih elemenata menad~menta Poslovnom sustavu koji ne razumije ili ne ~eli shvatiti informacijsku tehnologiju ona postaje prijetnja, a ne alat za postizanje prednosti. S obzirom da je ona visoko zastupljena i postaje vrlo bitan i klju an element suvremenog poslovanja, pritisak na takav menad~ment postaje sve ja i, jer pritisak izaziva dramati an razvoj IT, koji nadilazi svaki drugi. Strategija menad~menta ja e je nego ikad suo ena sa: globalizacijom poslovanja, orijentacijom na kupca i pojedina nim pristupom prema krajnjem kupcu, povezivanjem i integracijom poslovanja, transparentnoau odnosa, optimiziranjem i unaprjeenjem poslovnih procesa (brzina, fleksibilnost, ni~i troakovi, operativnost, virtualna dostupnost, proizvodnja po ~elji kupca). Neizvjesnost tr~iata i konkurencija poveavaju fluktuacije u potra~nji proizvoda i/ili usluga, stoga strategija poslovnog sustava mora biti rjeaenje za smanjivanje tih utjecaja na postojee i potencijalne kupce, ali i dobavlja e [Morgan Stanley Co., 2001]. Internet je [prema Porter, 2001] nedvojbeno, danas najmonije distinktivno sredstvo za poboljaanje konkurentne prednosti ili cjenovne premije. Postii profitabilnost u suvremenim uvjetima globalnog tr~iata u kojima dominira Internet, nije lako smanjenjem operativnih troakova i/ili poveanjem cijene. Meutim stabilna konkurentna prednost mo~e se ostvariti samo na dva na ina: cjenovnom premijom i/ili ni~im troakovima. Porter navodi da se to posti~e: poveanjem operativne efikasnosti  radei isto ono ato i konkurenti, ali raditi bolje. To "bolje" podrazumijeva unaprijeeno koriatenje tehnologije, poveanje kvalitete inputa, stru nije zaposleno osoblje ili uspostaviti efikasniju menad~ment strukturu. strateakim pozicioniranjem - radei druga ije od konkurencije, kako bi pribavili jedinstven oblik vrijednosti kupcu. Taj "jedinstven" oblik zna i ponuditi proizvode/usluge druga ijih zna ajki, ili stvoriti druga iju logistiku IT omoguuje druga ije odvijanje komunikacije u logisti kom sustavu, tako utje e na smanjenje zaliha, br~u isporuku, i sl. Samo poveati operativnu efikasnost ne zna i, poveati tr~ianu konkurentnost. Tvrtka mo~e postii prednost samo ako postigne viau razinu operativne efikasnosti od konkurenta. Ovo u praksi zahtijeva virtuoznost menad~menta i osoblja, jer kad oni inoviraju neku novu koncepciju, konkurencija ju te~i ato prije imitirati. Tada nastaje stanje konkurentske konvergencije. Internet pru~a velike inovativne mogunosti u suvremenom poslovanju [Porter, 2001]. Ako poslovni sustav intenzivno koristi Internet kako bi pristupili tr~iatu kupaca one koriste odreene pristupe karakteristi ne za suvremeno tr~iate: transparentnost proizvoda/usluga na globalnoj razini relativno jeftino prikupljanje informacija o kupcima. Da bi definirale strategiju tvrtke uzimaju u obzir zna ajke rivala u industriji, pregovara ku snagu dobavlja a i kupaca, i raspon uklju enosti vlade u tr~iate. Ako se strategijom postavi cilj za razvojem novog proizvoda tada se trebaju uzeti u obzir dvije dimenzije pritisak tehnologije na tr~iate i utjecaj tehnologije i tr~iata na tvrtku [Das/Van de Ven, 2000] Bitno je poznavati na ine postizanja konkurentnosti. Za rad su zanimljivi imbenici IT i menad~ment struktura (sustav). Pod menad~ment strukturom misli se primarno na organizaciju, odgovornosti i kompetencije unutar top-menad~menta. Stoga je istra~ivanje i usmjereno na taj oblik menad~menta. Prema Porteru oba imbenika mogu biti imbenici postizanja konkurentne prednosti. Porterov stati ki i linearno definiran teoretski model konkurentnosti zna io je da je poslovni uspjeh ostvariv razmatranjem polo~aja organizacije u odnosu na njegovu okolinu i pravilnim pozicioniranjem unutar profitabilne djelatnosti, ime strategija poslovanja uvelike ovisi o samoj djelatnosti, odnosno poslovnoj okolini. Meutim, strategijska orijentacija i stati ki model (karakteristi ni za 80-te godine) promatranja konkurentske prednosti prestaje biti dominantan u dinami nim i nesigurnim tr~ianim uvjetima. Ovakav model postao je upitan. Pojava nove tehnologije, prije svega IT, zna ila je korjenitu promjenu tradicionalnih modela, na ela poslovanja i poslovne mudrosti. [Sria/Spremi, 2000] Ako se poslovni sustav odlu i strateaki usmjeriti na stvaranje konkurentne prednosti unaprjeujui svoj sustav informacijske tehnologije, on se otvara Internetu i elektronskom poslovanju. Pokazatelji globalnog tr~iata pokazuju zna aj poveanja konkurentnosti na slijedei na in: o ekuje se da e velike tvrtke u razvijenim zemljama do 2003. godine, vraiti globalnu elektronsku komunikaciju sa 78% kupaca, te 65% dobavlja a; dok je taj odnos krajem 1999. bio 30% i 23% respektivno. to e utjecati na porast prihoda od globalnog koriatenja IT, sa 50 mlrd. US$ ukupne vrijednosti on-line transakcija u 1998., na 217 mlrd. US$ u 2000. godini, te se u 2003. o ekuje prihod vei od 1.300 mlrd US$. [Forrester Inc., www.forrester.com, srpanj 2000]  Izvor: www.commerce.net, 2001. Grafikon 1.: Projekcija rasta prihoda od on-line transakcija na globalnoj razini i komparacija reda veli ina bruto nacionalnog proizvoda. Ovaj trend pokazuje relativno brzu fleksibilnost poslovnih sustava prema Internetu, i opravdava navedene pokazatelje globalnog tr~iata. Nova IT proairit e ulogu menad~menta. Da bi se postigla konkurentnost menad~ment sustava u uvjetima frekventnih promjena u okolini, on mora voditi brigu o brzini pristupa informaciji i brzini tr~ianog reagiranja na informaciju [Crowston, 1999]. Uz to on mora osposobiti svoju poslovnu organizaciju (koristei IT infrastrukturu, ljudsko znanje) na transformaciju informacije u dodanu vrijednost. To se posti~i restrukturiranjem tradicionalnog na ina poslovanja u e-business na in. Koordinaciju interakcije IT i poslovne organizacije objaanjava pristup teorije koordinacije. U toj teoriji se konstatira da ako se poslovni sustav ne prilagodi meuovisnosti s promjenama (u kontekstu IT), suo ava se s problemom koordinacije koji utje e na uspjeanost izvraenja odluka. Pri emu se koordinacijaxe "koordinacija" definira kao menad~ment ovisnosti meu aktivnostima [Crowstone, 1999]. 2.3. Informacijska tehnologija i organizacija poslovnog sustava Mnogi znanstvenici [Jensen i Meckling 1992, Bakos 1986, Treacy 1988, Brynjolfsson 1996] istra~ivali su utjecaj informacijske tehnologije na razli ite razine i oblike poslovne organizacije. IT ima razli ite implikacije na uspjeanosti funkcioniranja organiazcije s obzirom na oblike organizacije, stoga postaje sve viae briga menad~era odgovornih za organiziranje radne okoline. Znanstvenici Brynjolfsson i Hitt [Brynjolfsson/Hitt, 1998] su pomou teorije organizacije, formulirali i empirijski dokazali hipotezu prema kojoj IT utje e na na in ponaaanja donositelja odluka i strukturu organizacije. Poveanje globalne meuovisnosti meu organizacijama i rastui korak promjena zahtijevaju fleksibilniju u prilagodljivu organizaciju. Metodom funkcionalne analize izmeu organizacijske strukture i informacije mo~e se odrediti zna aj razvoja informacijske tehnologije u modernizaciji poslovnog sustava. Va~nost integriranja tehnologije i organizacije postala je vea kada se promijenila uloga kompjutera u poslovanju. A to se dogodilo po etkom 1980-ih kada kompjutori izlaze iz specijaliziranih prostorija (engl. back-office) i dolaze na stol zaposlenika kako bi podr~ale njegove specifi ne svakodnevne radne aktivnosti (engl. day-to-day). To je posebno bilo od koristi zaposlenicima iji se rad zasnivao na umnom radu (administracija, menad~eri). Razvoj decentraliziranih oblika organizacije dodatno je naglasio va~nost informacijske tehnologije, zapravo je IT predispozicija koja je i omoguila stvaranje takvih oblika organizacije [prema Brynjolfsson/Hitt, 1998]. Kriti na fleksibilnost modernog poslovnog sustava mo~e se definirati kao sposobnost mijenjanja i otpornosti na promjene. Efektivna implementacija IT doprinijet e potrebi za menad~mentom ovisnosti izmeu: postizanja konkurentnosti poslovnog sustava, procesa globalizacije, poveanog tr~ianog rizika, brzog reagiranja na promjenu, raspolo~ivog resursa, naglaska na kupca i redukciji troakova [Brynjolfsson/Mendelson, 1996]. Naglasak na modernoj organizaciji koja ima sposobnost prikupljanja i koriatenja znanja (engl. Learning Organization) u svrhu ostvarenja svojih ciljeva, stvara suprotnost prema tradicionalnoj organizaciji prilagoenoj unaprijed isplaniranim aktivnostima od strane top-menad~menta, kojoj "upijanje" znanja nije bila va~na karakteristika [Mendelson, 2000]. Moderni poslovni sustav se razlikuje u temeljnim postavkama poslovne filozofije, to je poslovni model nove ekonomije i openito zna i prilagodbu postojeih modela i oblika poslovanja uvjetima nove ekonomije. To su novi uvjeti, a podrazumijevaju pronala~enje novih vrijednosnih resursa (informacija, ljudsko znanje) i prihoda unutar lanca vrijednosti. Fleksibilnost strukture organizacije modernog poslovnog sustava teoretski su objasnili Jensen i Meckling [1992]. Prema njima organizacijska struktura je efikasan odgovor na strukturu informacijskog troakaxe "informacijskog troaka". Promjena u strukturi troaka informacije mora izazvati promjenu u organizacijskoj strukturi. IT mijenja strukturu troaka procesiranja informacije. Postojei na in razmjene i tijeka informacije u poslovnom sustavu mijenja se, stoga se odreene karakteristike postojee organizacije moraju prilagoditi (ili zamijeniti) prema novoj efikasnijoj razmjeni informacije, kao klju nom resursu suvremenog poslovanja. Ovu hipotezu primijenili su [Brynjolfsson/Mendelson, 1996] na sustav donoaenja odluka u modernom poslovnom sustavu. Te dokazali da Intranet mre~e i kompjutersko povezani radni timovi, smanjuju informacijski troaak timskog rada i pri tome predstavljaju efikasno rjeaenje za problem dizajniranja organizacijske strukture. Predvidljiva posljedica ovakvog dizajniranja je smanjenje broja glavnih menad~ment razina i smanjenje broja srednjih menad~era. Niata ne mo~e biti korisnije za organizaciju koja koristi timski rad, od komunikacijskog povezivanja timova [Mendelson, 1996]. Novi obrazac organizacije i nova tehnologija dozvoljavaju menad~erima da obavljaju viae funkcija i aire svoj djelokrug kontrole. To e zahtijevati manju menad~ment hijerarhiju i pru~iti tvrtkama mogunost da stnje svoju piramidu menad~ment strukture [Brynjolfsson/Mendelson, 1996]. Moderna IT pru~a mogunosti decentralizacije u donoaenju-odluka, bez gubitka energije menad~menta. Glavna odgovornost modernog menad~era je voenje, on mora primjeniti prilike i uskladiti ih s potencijalom (prednostima) poslovnog sustava, te poput opti ke lee usmjeriti ih na strateake ciljeve. [Crowston, 1999] Pri strukturiranju moderne organizacijske strukture mora se uzeti u obzir da sustav za informacijsko procesiranje ne preoptereti informacijama donositelja odluka, pa iako one bile kriti ne za uspjeh. Ljudski faktor ima ograni avajue mogunosti prihvaanja i procesiranja informacije, stoga pohranjivanje i filtriranje strukturirane informacije ima veliku ulogu, ato je komplement, a ne substitut ljudske sposobnosti procesiranja informacije. Delegiranje u poslovnom sustavu omoguuje efikasno  rastereivanje od informacijskog preoptereenja, hijerarhijski viaeg donositelja odluka. Tu diseminaciju uvelike potpoma~e IT. Za formiranje organizacijske strukture koja mora efikasno podr~avati IT mora se uzeti u obzir [Lucas, 1994]: obujam procesiranja informacije, kapacitet i veli ina baza-podataka, interakcija ljudskog resursa i kompjutora (engl. interface), diskrecija informacije, na in razmjene informacija (engl. sharing). Postoje dva rjeaenja pomou kojih menad~er (donositelj odluka) mo~e pribaviti informaciju [Brynjolfsson/Hitt, 2001]: menad~ment informacijskim sustavom  informacijski sustav koji obavlja transfer tra~enih informacija preko informacijskog sustava organizacije, ili organizacijskim restrukturiranjem  strukturirati organizaciju tako da se relevantni donositelj odluke nalazi na mjestu nastanka klju ne informacije. Ovi oblici se primjenjuju ovisno o raspolo~ivom organizacijskom znanju (ljudskom znanju) i njegovom rasporedu u organizaciji. Ovaj pristup favorizira resurs ljudskog znanja kao joa jednog klju nog imbenika (pored informacije) u procesu organizacijskog prilagoavanja. IT postaje sveprisutna i airi svoj utjecaj na sve uslu~ne i proizvodne djelatnosti. Ona utje e na sve radnike u organizaciji na svim organizacijskim razinama [Aldridge, 1996]. Drcker [1988] je modificirao tradicionalnu definiciju organizacije, te ju definirao kao: struktura u kojoj informacija slu~i kao centralna i sporedna podraka funkcioniranju [prema Zwass, 1992]. Usporeujui revoluciju informacijske tehnologije s industrijskom revolucijom namee se mialjenje da e posljednje promjene u razvoju IT rezultirati dramati nim padom troakova koordinacije, i te promjene e utjecati na razvoj tehnologijsko-intenzivnih organizacija. Menad~ment informacijskom tehnologijomxe "Menad~ment informacijskom tehnologijom" tako postaje vodea menad~ment struktura koja e voditi kriti ni oblik poslovne koordinacije, on e biti odgovoran za efektivnost ukupnog menad~ment procesa. Ova zadnja karakteristika daje mu teorijski superioran polo~aj meu ostalim segmentima menad~ment sustava. Da bi se procijenila efektivnost organizacije uz pomo teorije sustava, mora se mjeriti njezina uspjeanost uzimajui u obzir etiri sustavna procesa: ulaz informacije - input, procesiranje informacije  transformacija, izlaz procesirane informacije  output, povratna informacija  feedback; i njihov meuodnos. Organizacijska struktura modernog poslovnog sustava ima karakteristike stohasti nog sustava, stoga razina neizvjesnosti okoline ima veliku ulogu u prognoziranju buduih dogaaja u toj strukturi. Da bi se determinirala neizvjesnost okoline mora se razlo~iti ovaj pojam. Okolina za poslovni sustav predstavlja zapravo imbenike koji ne samo da su van kontrole poslovnog sustava, nego i utje u na njegovo ponaaanje. Neizvjesnost se definira kao razlika izmeu koli ine informacija potrebitih za izvoenje neke aktivnosti i koli ine informacija koja ve postoji na raspolaganju organizaciji [Pearce II/Robinson, 1994]. Prema definiciji primarna svrha sustava informacijske tehnologije je pribaviti informaciju koja po definiciji smanjuje neizvjesnost, mo~e se zaklju iti da sustav informacijsku tehnologiju prate turbulentne promjene i promjenjive karakteristike. Prema [Byars/Rue/Zahra, 1996] kontinuirano promjenjiva okolina zahtijeva od organizacije da neprestano procjenjuje vrijednosti koje e postii realizacijom svojih ciljeva. `to je vei stupanj dinami nosti okoline, vea je njezina kompleksnost, jer se mijenja ili relativno sporije vei broj elemenata, ili br~e relativno manji broj elemenata okoline. Odgovor je decentralizacija organizacije s obzirom na intenzitet dinami nosti promjena. Decentralizacija je proces distribucije ovlasti kroz organizaciju, njom se daje pravo delegatu menad~era da donosi odluke bez dozvole nadreenog mu menad~era. Predstavlja korak ka organizaciji u kojoj e svaki lan donositi odluke. Decentralizacijaxe "Decentralizacija" ima nekoliko prednosti: menad~eri prakti ki razvijaju vjeatinu donoaenja odluka, motivirani su provoditi te svoje odluke uspjeano, jer o tome ovisi napredovanje, menad~eri imaju autonomiju koja pozitivno djeluje na profitabilnost organizacije, nedostaci su joj: relativno visoki troakovi obu avanja i uvje~bavanja menad~era da djeluju autonomno, plae autonomnih menad~era su u pravilu viaa, nesigurnost menad~era da e odluka biti prava, stoga trebaju viae vremena za njezino kona no donoaenje. [Ivancevich, 1997] Osnovni oblik organizacijskog ustroja tvrtki u novoj ekonomiji je tzv. organska struktura, ije su karakteristike horizontalan ustroj, visok stupanj decentralizacije, demokratski stil odlu ivanja i visoka razina fleksibilnosti i prilagodljivosti tr~ianim promjenama. Hijerarhijska struktura (piramida) se preokree u inverznu hijerarhijsku piramidu u kojoj su svi zaposlenici izravno povezani s kupcima i u mogunosti su brzo reagirati na potrebe tr~iate. [Franji, 1999] Dobro je izvraiti razliku izmeu departmanizacije i decentralizacije, jer ova prva je proces grupiranja poslova prema logi kom rasporedu, uzimajui u obzir porast specijalizacije radnih mjesta. Ona se mo~e temeljiti na geografskom grupiranju, grupiranju s obzirom na proizvod, s obzirom na kupca i prema funkciji koju obavljaju u organizaciji. Meutim, ovakvo grupiranje ne smije poja ati unutarnje granice meu odjelima, sektorima, hijerarhijskom podjelom i sli nim ograni enjima jer to znatno udaljuje organizaciju od tra~ene fleksibilnosti i prilagodljivosti [Spremi, 2001]. Granice se trebaju odrediti samo po kriteriju odgovornosti. 2.4. Informacijska tehnologija i strategija poslovnog sustava Top-menad~ment odgovoran je za strategiju poslovnog sustava, meutim on teoretski mo~e biti potpuno odgovoran za uspjeh strategije samo ako ju je formulirao uz pomo ultimativne informacije (savraene informacije). U praksi ta diskrepancija vlasnike i tr~iate ne interesira, stoga se on mora pobrinuti za pribavljanje informacije koja e imati ato bli~e karakteristike ultimativnoj informaciji. To se posti~e samo uvoenjem sustava informacijske tehnologije. Da bi se preciznije shvatio ovaj odnos IT i strategije potrebito je ista i da je ovo zapravo odnos strategije prema procesiranju informacije. IT je prema definiciji: procesiranje informacije kompjutorom [www.brint.com, srpanj, 2001] Prilagoena definicija strateakog menad~menta: to je proces kojim top-menad~ment determinira dugoro no usmjerenje i uspjeanost organizacije, osiguravajui pa~ljivu formulaciju, efektivnu implementaciju i kontinuiranu evaluaciju strategije [Byars/Rue/Zahra, 1996]. Dakle, strateaki menad~mentxe "strateaki menad~ment" je proces, a ne funkcija. Funkcija koja obavlja i odgovorna je za proces strateakog menad~menta je funkcija top-menad~menta. On donosi strateake odluke  odluke koje su usklaene sa misijom i strategijom [Porter, 2001], a svrha im je da se njihovom realizacijom postepeno provodi strategija. Strategija poslovnog sustavaxe "Strategija poslovnog sustava" koja predstavlja dugoro ni (2 - 3 godine) plan razvoja i uvoenja tehnologijskih resursa, kapaciteta i vjeatina, s slijedi misiju i ciljeve poslovanja odreuje se kao tehnologijska strategija. Karakteristi no za ovu strategiju je da se mora vrlo esto evoluirati, jer namijenjena je relativno dinami nom resursom - tehnologiji. Top-menad~ment interpretira strategiju preko zaposlenog osoblja, koje da bi bilo motivirano, mora ne samo razumjeti nego i prihvatiti strategiju [Byars/Rue/Zahra, 1996]. Ako je osnovna djelatnost tvrtke proizvoditi informacijsku tehnologiju onda se cilj ostvaruje tehnologijskom strategijom  kao proizvodnom strategijom, a ne IT strategijom koja je zapravo pravac djelovanja ka dugoro nom potpomaganju implementacije tehnologijske strategije (ili bilo koje druge) utilizacijom informacijske tehnologije. Za diferencijaciju pojma strategije (relevantne za ovaj rad) koristit e se metoda elementarne analize i sinteze. Vrlo je va~no istaknuti distinkciju ovih dviju strategije, tehnologijsku strategijuxe "tehnologijsku strategiju" tako mora imati poslovni sustav koji proizvodi proizvode visoke tehnologije (komunikacijsku opremu, medicinsku opremu, strojeve), meutim on ne mora imati IT strategiju koja se odnosi prvenstveno na koriatenje i planiranje koriatenja informacijske tehnologije kao strateakog alata za postizanje konkurentne prednosti  strateakog cilja, a ne kao predmeta konkurentne prednosti. Kad bi se ove definicije isto poimale, vrijedilo bi: da tvrtke koje proizvode informacijsku tehnologiju imaju ujedno i poslovne aktivnosti intenzivno podr~ane informacijskom tehnologijom, ato je teoretski pogreano shvaanje. Poslovni sustavi koji proizvode elemente informacijske tehnologije (software, hardware), sami moraju djelotvorno koristiti (kao i drugi poslovni sustavi) IT u poslovanju kako bi konkurentnije nastupili u svom tr~ianom segmentu  tr~iatu IT proizvoda. Ukoliko zaposlenici ne razumiju IT, ne mo~e se ni o ekivati visok rezultat uspjeanosti strategije koja se odnosi na IT (IT strategija). Ovaj problem se u praksi razvijenih zemalja rjeaava sve veim delegiranjem top-menad~menta na ni~e razine pri donoaenju strategije, kako bi se ona ato bolje prilagodila kompetentnosti organizacije. Ova konstatacija odreuje superiornu funkciju menad~menta, i doprinosi shvaanju koliko je va~no prihvaanje informacijske tehnologije od strane top-menad~menta, ako ju ne prihvati, IT se sigurno nee integrirati u poslovanje. Tehnologijska strategija odnosi se na slijedea podru ja organizacijskog djelovanja: praenje stanja u kojem se nalazi tehnologija poslovnog sustava, planira i alocira vanjske izvore tehnologije, odreuje razinu investicija u istra~ivanje i razvoj, odreuje dubinu i airinu tehnologijskog portfelja  airina je broj razli itih vrsta tehnologije s kojom raspola~e, a dubina ozna uje razinu sofisticiranosti pojedine vrste tehnologije (ato je dubina vea, a airina manja, raznolikost tehnologije je manja, ali poslovni sustav raspola~e relativno sofisticiranijom tehnologijom), odreuje da li e se tehnologija koristiti agresivno ili defanzivno, zaatiuje dosadaanja tehnologijska dostignua, itd. [Aldridge/Swamidass, 1996] Proces formulacije ove strategije prikazuje Slika 2. Postoje poslovni sustavi kao tehnologijski pioniri i tehnologijski sljedbenici. Pioniri su stvorili novu tehnologiju, a sljedbenici ju kopiraju u svoje organizacije. S obzirom na praksu, iskustvo, i naro ito greake po injene u modificiranju strategije poslovnih sustava za nastup na suvremenom tr~iatu, znanstvenici sa Stanford University [Eisenhardt/Sull, 2001] konstatirali su novi na in efektivnog strateakog ponaaanja. Na stabilnim i izvjesnim tr~iatima (kakvo nije globalno tr~iate) menad~eri su se mogli osloniti na kompleksne strateake smjernice, izgraene na temelju detaljnih predvianja buduih tr~ianih kretanja i stanja. Meutim, u brzim, kompleksnim i neizvjesnim uvjetima suvremenog tr~iata mora se primjenjivati jednostavna strategija, s nekoliko smjernica. Velik broj strateakih smjernica jednostavno paraliziraju menad~ment, jer stvaraju zabrinjavajue stanje neizvjesnosti u samom poslovnom sustavu, koji mora trpjeti turbulentnu tr~ianu dinamiku i stalno prilagoavanje. Manje smjernica zna i veu fleksibilnost, ali i veu sposobnost menad~menta. Najva~nija strateaka implikacija nove ekonomije je da menad~ment mora uhvatiti nepredvidljive, brzoprolazne prilike, kako bi ostvario uspjeh.        Izvor: Zwass, 1992. Slika 2.: Model procesa razvoja i implementacije tehnologijske strategije. Internet arhitektura, zajedno s poboljaanjima u softwareu i razvojnim alatima, stavila je IT u polo~aj u kojem ona predstavlja sna~an strateaki alat [Porter, 2001]. Tvrtke sudjeluju u razli itom obujmu na globalnom tr~iatu, one koje svoje proizvode/usluge usmjeravaju u jednu ili viae drugih zemalja, ili to segmentiraju prema zemljopisnim regijama, moraju koristiti globalnu strategiju [Christensen/Tedlow, 2000]. Povijesni razvoj globalne strategije zaustavio se na modelu transnacionalne organizacije. Implementacija ove strategije optimalno se odvija u integriranoj mre~i neovisnih organizacijskih jedinica koje sa svojim resursima imaju sposobnost postizanja konkurentnosti na razli itim tr~iatima [Byars/Rue/Zahra, 1996]. Ovakav oblik organizacije je aktualan. Visoka je razina fluktuacije informacija, financijskih sredstava, ljudskih resursa, materijala meu tim neovisnim jedinicama, meutim koordinacija i kontrola njihovih strateakih aktivnosti mora biti intenzivna jer sve sudjeluju u donoaenju i implementiranju strateakih odluka za globalnu strategiju  pod kojom sve djeluju. Ovaj rad uvijek pod pojmom konkurentnosti smatra postizanje konkurentnosti globalnom strategijom, na globalnom tr~iatu. Jer suvremeno tr~iate, koje i zahtijeva formulaciju modernog poslovnog sustava, je globalno tr~iate. Povijesni razvoj organizacijske strukture tvrtke mo~e se prikazati u rasponu od "mehanisti ke" strukture, ka sve viae decentraliziranoj, fleksibilnoj, te "organskoj" strukturi ato se neizvjesnost i dinami nost okoline poveavala [Mendelson, 2000]. Suvremeno tr~iate ima zna ajke visoke neizvjesnosti, turbulencije promjena, brze komunikacije i globalnog pristupa, stoga se strategija mora zasnivati na ato je viae moguem eliminiranju ovih prijetnji koje imanentno izazivaju nesigurnost poslovne perspektive. Strategija poslovnih sustava trenutno trpi sukob tradicionalnog i modernog. Manje uspjeane kompanije ponaaaju se konformisti ki i slijede tradicionalne uvjete. Moderne tvrtke moraju se okrenuti same sebi i inovativnim na inima ostvariti postavljene ciljeve. Glavni zadatak modernog poslovnog sustava nije operativna efikasnost, nego fleksibilna i kreativna uporaba vlastitih unutarnjih potencijala koje ih razlikuju od konkurencije. [Sria/Spremi, 2000]. Porter je meutim modificirao svoju teoriju generi kih strategija za postizanje konkurentnosti iz 1980.-te godine, te ju prilagodio Internetu i karakteristikama suvremenog tr~iata. Okvir za postizanje strateake konkurentnosti na suvremenom tr~iatu predstavljaju aest principa strateakog pozicioniranja, koje tvrtka mora slijediti ukoliko nastoji biti konkurentna, tj. uspjeana [Porter, 2001]: postavljanje jasnog i pravog cilja (engl. right goal), koji predstavlja nad prosje ni dugoro ni povrat na investiciju. Ekonomska vrijednost mo~e se postii samo ako je kupac spreman platiti cijenu proizvoda koja prelazi troakove proizvodnje tog proizvoda/usluge. Ako se cilj postavi u smislu: postizanja veeg tr~ianog udjela, ili ostvarivanje veeg obujma proizvodnje, to esto rezultira loaom strategijom. Sli no se dogaa kad se za cilj stavlja postavljena ~elja vlasnika/investitora. strategija mora postaviti smjernice za stvaranje ekonomske vrijednosti (engl. value proposition), ili ekonomske koristi razli ite od onih koje nudi konkurencija. Ona mora nuditi put za postizanje konkurentnosti. strategija mora omoguiti stvaranje distinktivnog lanca vrijednost, (engl. distinctive value chain) koji e se razlikovati od onog kako to radi konkurencija. Tvrtka tako mora obavljati jedinstvene aktivnosti na tr~iatu ili obavljati sli ne aktivnosti na druga iji na in npr. odvijanje druga ije komunikacije preko moderne IT). robusne (energi ne, ustrajne) strategije uklju uju promjenu (engl. trade-off), tvrtka mora napustiti/promijeniti neke proizvodne zna ajke, usluge ili aktivnosti kako bi postala jedinstvena. Taj pristup stvara poslovni sustav konkurentno distinktivan. Novo poboljaanje je trenutno najbolji prakti ni na in obavljanja neke radnje, stoga e ga i konkurencija imitirati bez veeg ~rtvovanja, meutim potpuno promijeniti postojei na in obavljanja neke radnje tra~it e vee napore konkurencije za imitacijom. strategija definira kako elementi, onoga ato tvrtka radi, moraju biti usklaeni (engl. fit together). Sve aktivnosti u poslovnom sustavu moraju biti usklaene. Usklaivanje ne samo da stvara konkurentsku prednost, nego i ote~ava imitiranje strategije. Konkurent mo~e lako kopirati jednu aktivnost ili zna ajku proizvoda, meutim mnogo te~e e mu biti imitirati itav sustav kompetencije. Primjer usklaivanja: inovirani proizvod mora ujedno inicirati druga iji pristup proizvodnom procesu i druga iji marketinaki pristup tr~iatu za taj proizvod, na ovaj na in se stvara lanac vrijednosti koji se mora totalno kopirati ako se ~eli postii konkurentna prednost iste vrijednosti, ato je teako. odr~avati kontinuitet usmjeravanja (engl. continuity of direction). Tvrtka mora slijediti postavljenje smjernice za stvaranje vrijednosti (engl. value proposition)  strateako usmjerenje, ak i pod cijenu da odbije odreene nastale prilike. Ne odr~avanjem kontinuiteta usmjeravanja, tvrtka ne mo~e biti dosljedna razvoju svojih jedinstvenih (distinktivnih) kompetentnosti i slabi joj reputacija kod kupaca. esto mijenjanje strateakih usmjeravanja, znak je loaeg razmialjanja top-menad~menta. Kontinuirani razvoj je neophodan, meutim on mora biti u okviru strateakog usmjerenja. Strateako pozicioniranje postaje sve eae rjeaenje top-menad~menta na suvremenom tr~iatu za postizanje konkurentnosti. Sve je te~e ostvariti konkurentnost koristei princip operativne efikasnosti, ali zato suvremeno tr~iate pru~a vee mogunosti distinktivnog strateakog pozicioniranja [Porter, 2001]. Dakle, zaklju ak je, da je lakae postii cjenovnu ili troakovnu prednost strateakim pozicioniranjem, meutim strateako pozicioniranje tra~i inovativnije sposobnosti menad~menta. Pogreano je razmialjanje onog menad~menta koji misli da se Internetom posti~e samo poveanje operativne efikasnosti. Ovo prvo mialjenje naravno koristi konkurenciji, koja tako ne razmialja. Na Internet se mora gledati kao na sredstvo za postizanje strateakog pozicioniranja, te ga kao takvog i koristiti [Porter, 2001]. Upotreba Interneta omoguuje unaprjeenje poslovanja, poveava operativnu efikasnost. Menad~ment se oslanja jednostavno na brzinu i lakou pristupa informaciji preko Interneta nadajui se samouvjereno da je tako postigao konkurentnu prednost. Ovo je plitko razmialjanje, i postaje sve eaa praksa, jer prednost se posti~e samo ako je operativna efikasnost vea od konkurentske. Razvoj suvremenih Internet aplikacija, za razliku od onih proalih skupih i kompleksnih, stvara uvjete u kojima je relativno teako ostvariti prednost ovakvim pristupom, jer je imitiranje konkurenata relativno lako. U vrijeme prijaanjih generacija informacijskih sustava konkurenciji je bilo teako i skupo imitirati informacijske sustave, ato zna i da se informacijskim sustavima tada mogla ostvarivati stabilna konkurentna prednost [prema Porter, 2001]. U sadaanjim tr~ianim uvjetima konkurentna prednost se mo~e postii razvojem i sofisticiranjem moderne IT, ali ta prednost vjerojatno nee biti stabilna, tj. nee osigurati prednost na dugoro no razdoblje. Ova konstatacija sasvim sigurno ne vrijedi za unutraanja tr~iata onih zemlja, na kojima djeluju poslovni sustavi koji se ne oslanjaju na e-business, meutim vrijedi za nastup tih poslovnih sustava na globalnom tr~iatu. Internet predstavlja medij koji omoguuje lakai pristup informaciji kupcima, kako bi se oni informirali o proizvodu i dobavlja ima, poja avajui tako pregovara ku snagu kupaca. Samo postizanje kontribucije brzine i fleksibilnosti informacijskom tehnologijom, ne vodi nikamo bez postizanja distinktivnog strateakog usmjerenja, jer ostvarenje konkurentne prednosti podrazumijeva postojanje jedinstvenosti u lancu vrijednosti. [prema Porter, 2001] IT mijenja postojee djelatnosti, stvara postupno nove proizvode i tr~iata, pa se paradigma poslovne uspjeanosti poslovanja prilagoava novonastaloj dinamici i turbulentnim okolnostima [Sria/Spremi, 2000]. Upravljanje informacijskom tehnologijom zapravo zna i stvaranje okru~enja elektronskog poslovanja: globalna, neprekidna dostupnost informacija i znanja, znatno smanjenje troakova poslovanja, ubrzavanje poslovanja i ponuda ukupne usluge, razvoj potpuno novih oblika poslovanja. Ukoliko menad~ment ~eli ato viae iskoristiti potencijal IT, a ne ~eli uvesti tome potrebite organizacijske i menad~ment promjene, tada on po inje gubiti kontrolu nad koordinacijom. Promjene utje u na kvintesecijalne ekonomske elemente poslovanja. Analiziranje elemenata poslovanja uz pomo metode mikroekonomske analize objasnit e se utjecaj IT na mikroekonomsku okolinu poslovnog sustava. IT postala je sredstvo za ubla~avanje prijetnji i smanjivanje neizvjesnosti okoline, tj. mo~e ju se smatrati unapreiva em poslovanja. IT unapreuje slijedee elemente poslovanja, koji su va~ni za uspjeanost provedbe strategije [prema Hesterbrink, 1999]: brzo i relativno jeftino prikupljanje informacije o kupcima, koja se koriste za upoznavanje potreba i preferencija kupaca, poveanje lojalnosti kupca, kroz pru~anje mogunosti stvaranja proizvoda i usluga prema njihovim osobnim profilima, uspostavljanje globalnog pristupa kupcima i dobavlja ima, smanjujui tako nabavne i prodajne troakove, te proairivanje tr~ianog udjela, dramati no smanjenje troakova svih oblika transakcija s poslovnim partnerima, dramati no smanjenje vremena realizacije transakcije, laka i transparentna razmjena informacija s partnerima, ato omoguuje ni~e koli ine zaliha, trgova ka kolaboracija s poslovnim partnerima u stvaranju zajedni kih proizvoda za tr~iate, ime se smanjuje ~ivotni ciklus nastanka proizvoda. Mjere uspjeanosti na temelju dodane vrijednosti suatina su racionalizacije u novoj ekonomiji. Dodana vrijednost odreuje se ekonomskom vrijednosau koja koristi pokazatelje tradicionalnog na ina mjerenja uspjeanosti. Elektronsko poslovanje poboljaava ekonomsku uspjeanost, stoga i sastavnice te uspjeanosti kao ato su operativna i financijska uspjeanost. Istaknuti znanstvenici Whinston, Yen i drugi, objavili su rezultate istra~ivanja transformacije poslovanja u 1600, malih, srednjih i velikih tvrtki iz SAD, Kanade i EU, te pokazali da se operativna i financijska uspjeanost u e-businessu mo~e ostvariti ukoliko se strateaki investira u, i usmjeri na, osam kvintesecijalnih elemenata poslovnog procesa (osam pokreta a e-businessaxe "pokreta a e-businessa", engl. e-business drivers): Sustavna integracija - formiranje IT infrastrukture, u svrhu integriranja postojeih i novih informacijskih sustava u jedinstven holisti ki sustav IT. Orijentacija IT prema kupcima  pru~anje informativnih (Internet transparentnost, CRM) i transakcijskih unaprjeenja prema airokoj javnosti kupaca. Integriranje: prodaje, servisne usluge, marketinga i praenja kupaca. Orijentacija IT prema dobavlja ima  informativna (Internet transparentnost, SCM) i transakcijska unaprjeenja u lancu dobave. Interna orijentacija prema IT  izgradnja IT infrastrukture i prilagoavanje administrativnih poslovnih procesa informacijskoj tehnologiji. Procesiranje poslovanja s velikim kupcima (uloga CRM-a, Extranet)  prilagoavanje trgovanja stvaranjem kompatibilnosti vlastite IT infrastrukture i diferencijalne IT infrastrukture kupca. Procesiranje poslovanja s dobavlja ima (uloga SCM-a, Extranet) - prilagoavanje trgovanja usklaivanjem vlastite i raznolike IT infrastrukture dobavlja a. Razvijanje elektronskog odnosa s velikim kupcima (spremnost kupca na e-business)  poslovanje s velikim kupcima koji imaju potencijal za e-business. Razvijanje elektronskog odnosa s dobavlja ima (spremnost dobavlja a na e-business)  poslovanje s dobavlja ima koji imaju potencijal za e-business. [Whinston/Yin/et al, 2000] Svaki od ovih pokreta a utje e na brojna unaprjeenja. Primjenjivanjem, orijentirajui se prema njima, poslovni sustav sve viae eksploatira Internet i on-line poslovanje. Menad~ment informacijskom tehnologijom inicira, uvodi i odgovoran je za pokreta e, koji su uvjet prilagodbe suvremenom tr~iatu [Whinston/Yin, 2000]. Vremenska dimenzija tehnologijskog napretka (engl. Roadmapxe "Roadmap") novi je termin koji koriste znanstvenici u istra~ivanju alata i tehnika menad~menta tehnologije. Roadmap je prognoza, onoga ato bi se moglo dogoditi u budunosti, i plan koji bi se trebao izvraiti ukoliko se ona ostvari [Kappel, 2001]. Roadmap je va~an imbenik prilikom konformiranja poslovnog sustava promjenama koje se mogu predvidjeti. Od tvrtke se danas o ekuje da budu fleksibilnije na promjene u tehnologiji i da menad~ment tehnologijskom imovinom prema njoj bude strateaki orijentiran. Znanstveni doprinos za razmatranje procesa vremenske dimenzije tehnologijskog napretka dali su u svojim djelima Bray i Garcia (1987.g.), Groenveld (1990.g.), Zurcher i Kostoff (1991.g.), oni tvrde da svaka tvrtka mora stvoriti strateaki okvir za pristup tehnologiji u odreenom vremenskom razdoblju (engl. roadmap) kako bi se lakae snalazila u uvjetima turbulentnih promjena. To su preciozni dokumenti u kojima menad~ment determinira klju ne parametre tr~iata, vlastitog proizvoda i tehnologije za jedan ili viae segmenata poslovanja, te prognozira promjene i planira razvojni proces na temelju njih. Ovo je suvremeni termin za proces odreivanja distinktivnog strateakog usmjerenja poslovnog sustava koje top-menad~ment mora donijeti za du~e poslovno razdoblje [prema Kappel, 2001]. Iz prethodnog teorijskog razmatranja mo~e se zaklju iti da ako se postigne unaprjeenje pojedinih navedenih elemenata do razine da postaju imbenici distinktivne konkurentnosti, a to se ostvari koristei neposredno novu IT, tada takav poslovni sustav ima distinktivno strateako usmjerenje prema IT. Metodom analogije, ako je strateaki usmjeren zna i da je IT shvatio kao strateaki imbenik poslovanja te ju namjerava razvijati i brinuti se o njoj na najvialjoj organizacijskoj razini, tj. na razini top-menad~menta. Uvoenje nove IT zahtijeva transformaciju organizacijske strukture, zbog neophodnog prilagoavanja operativnih i info-komunikacijskih elemenata interne poslovne koncepcije, ali i zbog promjena u trgova kim kolaboracijskim odnosima s kupcima i dobavlja ima. MIT je odgovoran za proces koordinacije poslovanja i moderne IT, ato ga karakterizira kao visoko-fleksibilnim i dinami nim segmentom holisti kog sustava menad~menta. Deduktivnom metodom iz teorijskog pristupa mo~e se zaklju iti, da suvremeni tr~iani uvjeti daju prednost onom poslovnom sustavu koji postigne distinktivno strateako usmjerenje, tj. imanentni element konkurentne prednosti, pronalazei strateaki na in distinkcije u lancu vrijednosti, implementiranjem i kontinuiranim razvojem informacijske tehnologije. Ako se u poslovni sustav uvede novi element koji potpoma~e holisti ki, ali i omoguuje odvijanje poslovanja u modernom poslovnom sustavu, mora mu se prilagoditi funkcija menad~menta na najviaoj razini odlu ivanja. 3. Upravljanje informacijskom tehnologijom u sustavu menad~menta 3.1. Sustavno promatranje poslovanja S ustav je skup elemenata koji zajedni ki funkcioniraju voeni istim ciljem ili ciljevima [Zwass, 1992]. Deskripcija problematike sustava izvrait e se pomou metode indukcije i funkcionalne analize, a sve na osnovu definicije i karakteristika. Ako je ciljeva viae, elementi moraju imati vei stupanj koordinacije kako bi interaktivno postizali te ciljeve. Rezultati postizanja ciljeva su zapravo proizvodi dinami nog funkcioniranja sustava. Elementi sustava izmjenjuju razli ite oblike informacije kako bi se meusobno koordinirali, tj. postavili meusobnu sinergiju. Dinami nostxe "Dinami nost" je promjenjivost stanja ili dogaaja, podrazumijeva promjene i konstantno nastajanje informacije. Stoga sustav koji je stati an nema rezultata, jer nova informacija kao alat za postizanje cilja, ne nastaje. Stati ni sustav uvijek pru~a iste podatke, koje samo jednom i to prvi puta mo~emo nazvati informacijom. Ako po definiciji informacija smanjuje neizvjesnost (dakle ne ukida ju potpuno), onda ona mora biti nova - poznata informacija ne izaziva promjene, jer ih je ve izazvala ukoliko je bila relevantna. Ponovno primanje informacije, na osnovu koje je organizator odnosno koordinator sustava ve djelovao ceteris paribus, nije relevantno, i taj podatak se mo~e nazvati istroaenom informacijom. Ova istroaena informacija nadopunjuje iskustvo i budue razumijevanje. Dedukcijom iz ovih temeljnih zna ajki funkcioniranja sustava mo~e se ovaj pristup analogno primijeniti i na sustav koji ima ekonomske ciljeve  ekonomski sustav  poslovni sustav. Ovaj sustav, u kojem djeluju ljudski resursi potpomognuti znanjem, informacijom i tehnologijom, organizirani u strukturu poslovne organizacije, karakterizira kompleksnost i promjenjivost. Ove dvije dinami ne karakteristike pokuaava savladavati menad~ment, koristei se brojnim "alatima". Ako savlada kompleksnost i promjenjivost i uz to ostvari uspjeanost (poveanje ekonomske vrijednosti), tada taj na in savladavanja mo~emo nazvati uspjeanom menad~ment tehnologijom. Prema definiciji tehnologija predstavlja znanje o tome kako primijeniti postojee znanje, da bi se izvelo neato novo [Badawy, 1997]. Stoga ima razloga smatrati menad~ment kao sofisticiranu tehnologiju. Alati menad~mentaxe "Alati menad~menta" mogu se svrstati u tri grupe (predispozicija je postojanje organizacije): oni alati koji su temelj funkcioniranja menad~menta  postojanje menad~ment funkcije i primarnih procesa koji ta funkcija mora obaviti da bi postigla svoj ekonomski cilj. Primarni procesi su aktivnosti ato efikasnije i efektivnije koordinacije resursa i ciljeva. alati koji omoguuju obavljanje primarnih procesa  strategija i tehnologija koje omoguavaju postizanje rezultata. alati koji potpoma~u obavljanje prve dvije grupe alata  infrastruktura iji e elementi i koordinacija potpomoi realizaciju strategije. [Badawy, 1997] Nova ekonomija nastoji objasniti kako njezini ekonomski segmenti nisu izgraeni "odozdo prema gore", ve impliciraju postojanje mnoatva povratnih veza sustava svih razina i razli itih parcijalnih funkcija. Teako je uo iti neku fundamentalnu razvojnu zakonitost, jer se zakoni razvijaju paralelno sa samim razvitkom. [Panian, 2000] 3.2. Informacijski sustav i sustav informacijske tehnologije Cilj informacijskog sustava je procesirati informaciju koja e biti korisna za poslovanje lanovima organizacije koja to poslovanje vodi. Termin "informacijski sustav" koji je ozna avao organizirane sustave za dobavljanje, procesiranje i pru~anje informacije s ciljem podr~avanja poslovnih operacija i menad~menta organizacije; sada je unaprijeen, proairen, i zamijenjen terminom sustav informacijske tehnologije [Zwass, 1992] - uporedna obilje~ja ove dvije koncepcije prikazana su Tablicom 2xe "sustav informacijske tehnologije". Klasi ne teorijske postavke su iste, kao npr. teorije kibernetike i sl., meutim ovaj pojam "IS" bio bi ograni avajui imbenik razvoja IT. Joa se uvijek esto umjesto termina sustav IT, koristi "univerzalniji" pojam informacijski sustav, meutim to onda nije specificiran pojam ako se misli na modernu koncepciju informacijskog sustava. Informacijski sustav je pionir sustava IT, i on i dalje postoji i postojat e, meutim nee biti svrhe spominjati ga jer nije bio distinktivan strateaki alat, nego je imao svrhu poveanja operativnosti poslovanja [Brynjolfsson/Mendelson, 1996]. On obilje~ava uvodno razdoblje dramati nog porasta zna aja informacije za poslovni uspjeh. Informacijski sustavxe "Informacijski sustav" u organizaciji imao je ulogu [Zwass, 1992]: menad~ment podrake (engl. Executive/Expert Information Systems, skr. EIS, engl. Decision Support Systems, skr. DSS, engl. Management Reporting Systems, skr. MRS) operativne podrake (engl. Transaction Processing Systems, skr. TPS) i podrake takti koj izvedbi (engl. Office Information Systems, skr. OIS). On je funkcionirao u okru~ju interorganizacijske povezanosti i svi njegovi segmenti te~ili su da jedinstvenom arhitekturom pove~u sve segmente organizacije. Klju ne razli itosti ovih sustava prikazane su pregledno u Tablici 2. Tablica 2.: Distinkcije pojma informacijski sustav i sustav informacijske tehnologije u poslovnom sustavu. zna ajke ISzna ajke sustava ITinfrastruktura interne kompjuterske mre~e IS je prilagoen organizaciji, mora se uklopiti u nju prostorno ograni en bez Interneta podr~ava donoaenje odluka, nadgledanje i organizacijsku koordinaciju virtualna kompjutorska mre~a (interno-eksterno povezivanje) organizacija prilagoena sustavu IT, ona se mora prilagoditi a ne samo promjeniti integracija s Internetom, globalni pristup podr~ava planiranje, organiziranje, ljudske resurse, donoaenje strategije, kontroliranje, simuliranje, on je organizacijska koordinacija sam za sebe (zna ajke inteligentnosti)Izvor: Originalni prikaz. Informacijski sustav podr~ava pojedine timove i radne skupine poslovnog sustava, kao i pojedine djelatnike. Zato se mogu razlikovati tri hijerarhijske razine koriatenja IS: Razina cijelog poduzea. Na ovoj razini informacijski sustav povezuje funkciju prodaje, nabave, skladiatenja, proizvodnje, marketinga i ra unovodstva, bez kojeg one ne bi mogle funkcionirati. Razina pojedine skupine zaposlenika. (Radna skupina je skupina ljudi koju imaju razli ite radne zadatke, ali koji su usko vezani, te se mogu obavljati samo interaktivno unutar te skupine). Ova razina podrazumijeva podr~avanje odreenog odjela poslovnog sustava kao ato je nabava ili prodaja. Radne skupine manipuliraju i imaju interes koristiti iste informacije. Razina pojedinca. Odreeni zaposlenici imaju sasvim specifi ne informacijske potrebe i zahtjeve, stoga svaki treba konkretnu potporu koja je prilagoena njegovim potrebama i zahtjevima posla. [Sria, 1999] S obzirom da je za ovaj rad klju no razmatranje tehnologije, njezin razvoj, karakteristike, utjecaj na poslovanje i sl., va~no je objasniti koncepciju i elemente sustava informacijske tehnologije (ili IT sustav). Elementi IT sustava su funkcionalni i koncepcijski, glavni funkcionalni elementi infrastrukture sustava informacijske tehnologije (IT infrastrukture) su (koristei izvornu informati ku terminologiju): hardware (i netware) komponente: ISP/Carrier  hardware koji predstavlja poveznicu sustava IT s Internetom. Da li e veza biti opti kim putem (kapaciteti: od 10Mbit, 100Mbit, 1GBit) ili elektronskim putem (ISDN, 56Kbit) ovisit e brzina i informacijski resursi elektronskog poslovanja. Ova komponenta ne smije biti usko informacijsko grlo, ona mora imati dovoljan kapacitet provodljivosti (engl. bandwith). Proxy server  serveri koji dobavljaju filtrirane domene odreenih lokacija na Internetu. Na njima pohranjeni podaci slu~e za br~i pristup i lociranje odreenih Internet adresa koje su eae u upotrebi od strane IT sustava. On takoer preusmjerava komunikaciju na resurse odgovarajueg globalnog Internet servera, ovisno o pristupnoj i ciljanoj lokaciji. Web-server  hardware za pohranjivanje multimedijalnog sadr~aja namijenjenog manipulaciji na Web (Internet) okru~enju. Na ovom serveru nalaze se sve informacije koje posjetitelj Web stranice ima mogunost vidjeti i uti (tekst, slike, animacije, datoteke, digitalni proizvodi, zvuk), ali i za eventualno pohranjivanje podataka o tom posjetitelju i njegovim preferencijama, bilo da se radi o autoriziranom ili javnom pristupniku. Ova komponenta je kriti na za elektronsko trgovanje. Database server  tzv. back-end server koji slu~i za pohranjivanje svih oblika informacija iz poslovnog sustava (Intranet, LAN, WAN, VPN) i okoline (preko Interneta, Extraneta). Ove komponente su srce IT infrastrukture, ona na ovaj server pohranjuje informaciju, s njega uzima informaciju za procesiranje, i pohranjuje procesiranu informaciju. Prikladan termin je skladite digitalnih podataka. Najzanimljiviji oblik manipuliranja ovim podacima je datamining, koji menad~eri koriste da bi doali do odreenih informacija koje ina e nisu strukturirane u uobi ajenim informacijskim entitetima. Aplikacijski server  server na kojem se nalazi software za svakodnevne administrativne poslove zaposlenika (uredski alati), Business Intelligence software, CRM software, SCM software, financijsko/ra unovodstveni software, software za podr~avanje proizvodnje (CAM, CAD), itd. Aplikacijski software instaliran na ovom serveru manipulira informacijama iz database servera. Desktop kompjuteri  hardware s procesorskim komponentama (PC tehnologija) i hardware bez vlastitih procesorskih resursa (workstation kompjuteri). Ovaj drugi oblik se tradicionalno naziva i terminal. Oni predstavljaju su elje (engl. Interface) korisnika i sustava informacijske tehnologije. software moduli: operativni sustav (R/3, Unix, Windows) database software (SAP, Oracle, MS SQL) CRM software  za komunikaciju s kupcima financijsko-ra unovodstveni software SCM software  za komunikaciju u dobavnom lancu BI software za podraku menad~menta software za praenja ljudskih resursa uredski software  tekst procesori, tabli ni kalkulatori, uslu~ni software CAD, CAM, CIM  software alati za podr~avanje tehni kih, in~enjerskih poslova u proizvodnji i razvoju. Kompatibilnost software komponenti omoguuje integriranje ovih software modula (engl. tier hierarchy) u jedinstven informacijski sustav. Oni interaktivno funkcioniraju koristei umre~ene hardware resurse, a to im omoguuje standardizirani oblik komunikacije  mre~ni protokoli. Najzastupljeniji je TCP/IP protokol, koji je zapravo i Internet protokol  skup standardiziranih elektronskih signala. Njime se obavlja Internet komunikacija. Upotreba nestandardiziranog (zastarjelog) protokola stvara poteakoe u komunikacijskoj kompatibilnosti, ovakav tehni ki problem nastaje prilikom transformacije stare u suvremenu IT koja se temelji na Internetu. 3.3. E-business i njegovi segmenti Koriatenje Interneta u poslovanju zahtijeva IT infrastrukturu u poslovnom sustavu i tr~iate koje ima predispozicije da e se koriatenjem Interneta na njemu sudjelovati uspjeanije. Ukoliko tr~iate nema te predispozicije, taj poslovni sustav postaje izolirani tehnologijski takmac konkurenciji [Christensen, 1997]. Ostali e pokuaati dostii njegovu razinu tehnologijskog portfelja, te e se tako - pojednostavljeno re eno  lan ano po eti razvijati tr~iate koje e podr~avati elektronsku komunikaciju s dobavlja ima, kupcima i ostalim sudionicima. Konformiranjem e razviti tzv. elektronsko tr~iate (engl. e-market). Termin za elektronsko trgovanje u takvom e-market okru~ju je e-commerce (od engl. electronic commerce). Koncepcija elektronskog trgovanja podrazumijeva dva glavna oblika poslovnih trgova kih koncepcija: business to business e-commerce ili skr. B2B e-commerce, B-to-B, - razmjena informacija izmeu poslovnih partnera u svrhu kolaboracije, i business to customer e-commerce, skr. engl. B2C e-commerce, B-to-C, razmjena marketing informacija izmeu poslovnog sustava i tr~iane javnosti  kupaca. One predstavljaju imanentne segmente elektronskog poslovanja, a mo~e se rei i nove ekonomije. Ove koncepcije predstavljaju digitalnu konvergenciju poslovnih software aplikacija i hardware [urko, et.al. 1999]. Za etnik koncepcije elektronskog poslovanja je IBM koji je i razvio ovu terminologiju, na temelju tada postojee primjene koncepcije elektronske razmjene podatake [Sria/Spremi, 1999]. Iako su zapravo sve ove suvremene koncepcije oblik EDI, ovaj se openiti termin rjee koristi jer predstavlja same po etke jednostavne, nefleksibilne, elektronske razmjene podataka meu strogo determiniranim informacijskim infrastrukturama. IT infrastruktura je okvir u kojem funkcionira elektronsko poslovanje. Za e-business ipak se mo~e rei da je klju an software. B2C koncepciju predstavljaju xe "B2C koncepcija"software koji poslovni sustav koristi kako bi odvijao komunikaciju s kupcima preko Interneta (ili u~e World Wide Web servisa). To je skup sofisticiranih software aplikacija i baza podataka koje funkcioniraju u Intranet, Extranet i Internet okru~enjima. Za sada statisti ki podatci pokazuju vei obujam B2C transakcija u svjetskoj ekonomiji meutim predvianja su da e B2B transakcije poveati volumen na 6 puta vei od vrijednosti B2C do 2007. godine [www.brint.com, srpanj 2001]. Extranet omoguuje poslovnim sustavima pristup dijelovima privatnih Intranet mre~a dobavlja a ili partnera kupaca na veliko, kako bi provjerili stanje zaliha, narud~be, procesiranje narud~bi i sl. Extranet je jedan od objektivnih indikatora orijentiranosti poslovanja prema elektronskom na inu obavljanja poslovnih transakcija i komunikacije. Extranet je mre~no-informacijska platforma za SCM odnosno CRM. Ve ranija definicija e-business koncepcije omoguuje jasnu eksplikaciju koja po inje od temelja da se poslovanje seli sa tradicionalnih komunikacijskih kanala na Internet, tj. on-line oblik. Ovaj novi oblik doprinosi rjeaavanju tri imanentna problema s kojima se poslovni sustavi susreu: Geografski fragmentirana trgovina, ato uzrokuje stvaranje neu inkovitog tr~iata, disperziranost u konkurenciji kupaca i prodava a. Kupci ~ele upoznati ato bolje prodava e (dobavlja e), sa ato kvalitetnijim, raznolikijim i jeftinijim asortimanom roba. Prodava i opet ~ele da ato viae kupaca znaju da oni postoje i ato nude. Za eliminiranje geografske i tr~iane fragmentacije kao oblika barijere na tr~iatu, klju an je zna aj B2B tranasakcija. Veina interakcija izmeu razli itih poslova je kompleksna, radno i informacijski intenzivna. Kompleksnost odnosa pridonosi neu inkovitosti. Dobavljanjem prave informacije, na pravo mjesto u pravo vrijeme - umjetnost je u velikoj organizaciji, uz to mora se ulo~iti velik napor da se to dogodi. Software koordinira pribavljanjem relativno velike koli ine informacija, koje nisu samo relevantne za kupovinu (dobavlja e) ili prodaju (kupci), nego i za ostale poslovne interakcije. B2B softwareu umre~ena IT infrastruktura omoguuje transparentno promptno dostavljanje prave "filtrirane" informacije, gotovo u trenutku njezina primanja iz okoline na pravo radno mjesto u organizaciji. Lanac dobave je preoptereen raznolikoau robe, to prelazi mogunosti kupca da planira njemu odgovarajui asortiman i koli inu proizvoda. Kupac e radije kao substitut svom poveanom inventaru robe, stvoriti IT infrastrukturu koja e mu pomoi u efikasnijem organiziranju kupnje robe. Dobavlja i uglavnom imaju slabu povratnu informaciju o tome kako njihovi kupci koriste njihove proizvode. Kupci u uvjetima brzih promjena na tr~iatu imaju male mogunosti, ako ovise o brzom pronala~enju alternativnog izvora kriti nih roba za njihovu proizvodnju ili uporabu. Ove barijere uklanja umre~ena globalna Internet komunikacija, odnosno B2Bxe "B2B" segment elektronskog poslovanja u samom poslovnom sustavu, B2B software je veza poslovnog sustava i Interneta u smislu interorganizacijskih i partnersko-kolaboracijskih odnosa. [Morgan Stanley & Co, 2001] Primjeuje se da svaki od ta tri problema, pronalazi svoje rjeaenje u na inu kako postii transparentnost. Transparentnost je pojava koja pretpostavlja da sudionici tr~iata imaju inteligenciju kako bi mogli upoznati i reagirati na tr~iane promjene oko njih, jer samo primiti informaciju ne zna i uspjeti. Primalac informacije mora reagirati, bilo da ga ina potakne na odreenu radnju ili ga sprjei na poduzimanje te radnje. S obzirom na va~nost transparentnosti i njezin zna aj u elektronskom poslovanju i novoj ekonomiji, dobro je navesti oblike transparentnostixe "transparentnosti": Cjenovna transparentnost. Da li cijena varira ovisno o geografskoj regiji, ili mo~da o veli ini kupca? Kako konstatirati cijenu na tr~iatu, da ne bi zbog ne pribavljanja prave informacije o cijeni imao vee troakove nabave itd. Transparentnost posjedovanja. Tko posjeduje proizvod koji trebam? Transparentnost dobavlja a. Tko joa vani na tr~iatu proizvodi ovaj proizvod, da li ima bolje uvjete prodaje? Transparentnost proizvoda. Da li postoji substitut, alternativni proizvod? [BCG Inc., www.bcg.com, kolovoz 2001] Ukoliko se posjeduje savraena informacija, a za menad~era je ona savraena ukoliko poznaje ove etiri dimenzije transparentnosti, mo~e se mijenjati trenutna struktura nabavnog lanca, ato mo~e imati dramati ne posljedice na tijek proizvodnje i tr~iani polo~aj. Vrijedi jednakost: Internet = Globalna transparentnost Geografske barijere bile su "zlatne" za trgova ke posrednike. Ako su partneri bili fizi ki udaljeni razmjena roba i usluga postajala je neefikasna, skupa i teaka za upravljanje. Budunost trgovanja bit e obilje~ena eliminiranjem trgova kih posrednika, prodaja e biti izravna izmeu proizvoa a i kupca. Internet e sruaiti barijere za ulazak na mnoga tr~iata na koja e ulaziti i male tvrtke, a ato je sada bilo rezervirano samo za velike. [Ru~i, 2000]. Transparentnost u lancu dobave ima posljedice na sve industrije i ekonomiju u cjelini. Mogunost uvida u tr~ianu potra~nju u stvarnom vremenu i u stanje u kojem se nalazi cjelokupan lanac dobave odreenog proizvoda, stvara nezamislive mogunosti za postizanje efikasnosti i optimalizacije. Kolaborativna trgova ka razmjena (trgovanje poslovnih partnera) preko Interneta uzrokovat e generaciju virtualnih trgova kih lanaca koji e predstavljati integraciju ponude i potra~nje. Ovakvi integrirani lanci ponude i potra~nje savraeno e se uklopiti u klasi nu ekonomsku teoriju komparativnih prednosti. Prema toj teoriji na savraeno konkurentnom tr~iatu, narodi, industrije i kompanije prisiljene koncentrirati na podru ja gdje e imati komparativnu prednost, a izbjegavat e podru ja gdje ju ne mogu postii, kako bi postigli agregatnu proizvodnost i veu efikasnost. Internet znatno smanjuje troakove dolaska do to ne informacije o tr~iatu koje ga okru~uje, kupcu to zna i poveanje profita. Komunikacija izmeu partnera odvija se elektronskim putem tako ona dobiva karakteristike kompjutorske tehnologije  brzinu, to nost i transparentnost. Implikacije transparentnosti tr~ianih informacija na e-marketxe "e-market"u imaju utjecaj na konkurenciju, cijene i efikasnost. Konkurencija e sruaiti cijene, pa e nekad visokoprofitabilni proizvodi imati relativno niske mar~e [Ru~i, 2000]. Ujedno promjene u ovim najva~nijim tr~ianim elementima vode u druga iju ekonomsku koncepciju  novu ekonomiju. Implikacije mogu biti slijedee (ovo su ujedno implikacije Internet komunikacije): Jaki konkurenti postaju dominantni na efikasnom tr~iatu, sve dok su njihove komparativne (distinktivne) prednosti poznate i primjenjive na cijelom tr~iatu. Slabi konkurenti postaju joa slabiji, jer gube svoj dominantan polo~aj u odreenoj regiji, pod pritiskom ja ih konkurenata. Posrednicima koji su profitirali od geografske fragmentacije tr~iata, postaje riskantna njihova uloga i opstanak na tr~iatu, ukoliko su vraili samo ulogu "premoaivanja geografskih barijera" Dobavlja i postaju viae specijalizirani kako bi na taj na in postigli komparativnu prednost. Otvara im se vea mogunost plasiranja robe van njihove geografske regije. Kupci mogu inicirati i prekinuti kolaborativni odnos s dobavlja em mnogo lakae, s manje rizika. Troakovi tra~enja novog dobavlja a i uspostavljanje nove kolaboracija sada su manji. Uatede u troakovima bit e neato vee, meutim kupci sli ne orijentacije vrait e pritisak na jedinstvenost uravnote~enosti cijena proizvoda. Transparentnost e iskorijeniti one neefikasne i izolirane. Kupci koji e biti manje sposobni vraiti pritisak na stvaranje jedinstvene tr~iane cijene, morat e tra~iti na ine kako se spojiti i udru~iti s onima koji imaju te sposobnosti. Dobavlja i joa uvijek mogu ra unati na kupce koji nemaju savraenu informaciju. Odnosi B2B su mnogo kompleksniji od samog tra~enja povoljnog kupca i dobavlja a preko Interneta. Za svaku narud~bu proizvoda/usluge, prema istra~ivanju [Morgan Stanley & Co, 2001] prethodi i slijedi 15-20 elektronskih transakcija. Bitna obilje~ja business-to-business informacijske kolaboracije razlikuju se od business-to-customer koncepcije kako je to prikazano u Tablici 3. Iz ovog prikaza mogu se jasnije shvatiti distinktivni principi odvijanja trgova kog odnosa izmeu dvije strane, kao subjekata razmjene informacija  bila ona pasivna ili aktivna. Odnosno da li svaka strana i prima i daje informacije (aktivna) ili je samo primatelj (pasivna). Tablica 3.: Distinkcije B2B i B2C koncepcije. KARAKTERISTIKAB2BB2CProsje na vrijednost narud~be75.000 US$75 US$SudioniciPoslovni sustavi i njihovi zaposleniciKupci (privatne osobe) i prodava i Utvrivanje cijenePregovara se, zaklju uje dugoro nim ugovorima, na aukcijamaUglavnom katalozi, fiksne cijeneDonositelj odlukaPotrebna suglasnost, odluke voene poslovnim pravilimaJedan kupacDobavljanje robe, stjecanjeInicirano potrebama proizvodnje u lancu potra~njeImpuls jednog kupca, na temelju uobi ajenog marketinakog oglasaRazlog nastupa na e-marketu ili portalu kompanijePoveanje vrijednosti, partnerski odnosMarka proizvoda, cijena, marketinaki oglasPlaanjeSlo~eni na ini plaanja, linije bankarskih kreditaSvi plaaju kreditnim karticama ili sli nim instrumentimaMenad~mentPoznaje sve koncepcije poslovanjaPoznaje koncepciju Internet marketinga (CRM)InfrastrukturaIT infrastrukturaInternet pretra~iva Izvor: Morgan Stanley & Co, 2001. Tr~iani trend pokazuje rast dominacije elektronske razmjene informacija u svrhu kolaborativnih odnosa. Sposobnost poslovnog sustava da odvija ovakvu razmjenu s partnerima utje e na njegovu konkurentnost, jer prema definiciji, ona je u novoj ekonomiji uvjetovana upravo takvom informacijskom transparentnoau poslovanja. Perspektiva rasta volumena razmjene informacija u nekim svjetskim gospodarstvima pokazuje poveanje intenziteta kolaboracijskih odnosa u gospodarstvu i van njega.  Izvor: www.forrester.com, 2001. Grafikon 2.: Trend bruto prihoda i perspektiva rasta volumena B2B transakcija do 2003.g u najrazvijenijim zemljama. Razmjena informacija preko Interneta u svrhu kolaboracijskih odnosa (engl. B2B Exchange) naglaaava spajanje proizvoa a s partnerima kupcima i dobavlja ima, kako bi se stvorilo tr~iate za razmjenu dobara i usluga s niskim troakovima postizanja transparentnosti. Internet udru~uje kolaboracijske partnere ili sudionike tr~iata u jedinstven medij. Maloprodajna djelatnost je pod utjecajem on-line trgovine do~ivjela velike promjene u oblicima i na inima trgovanja. Da bi se shvatila suatina B2C e-commercea, i sama koncepcija, metodoloaki je potrebito uzeti u obzir i definiciju trgovine E-commerce B2C, jo uvijek dominantan oblik elektronskog poslovanja, zahtijeva detaljniju razradu, s obzirom da se na temelju te koncepcije (a sada segmenta) i gradila suvremena e-business koncepcija koja sada obuhvaa niz takvih segmenata. Upotreba Interneta u svrhu unaprjeivanja tr~ianog nastupa naj eai je na in na koji moderni poslovni sustav pokuaava dosko iti tr~ianoj dinamici. Takav model poslovanja zahtijeva odgovarajuu razinu organizacijske izvrsnosti, integracije i spremnosti na promjene. [prema Sria/Spremi, 2000] Ne mo~e se rei da je poslovni sustav moderan, ako ne pristupa Internetu, u svrhu ostvarivanja temeljnih poslovnih aktivnosti [Christensen/Tedlow, 2000]. Meutim, [prema Porter, 2001] na globalnom tr~iatu ve je sad teako postii konkurentnu prednost strateakim pozicioniranjem koristei Internet, potrebito je inovirati nove pristupe Internetu. Elektroni ka trgovina na malo (engl. business to customer, skr. B2C) predstavlja u biti  konzumnu trgovinu [Ru~i, 2000]. Elektronska trgovina je moderna poslovna metodologija koja isti e potrebu organizacija, trgovaca i potroaa a da sni~avaju troakove i ujedno poveavaju kvalitetu proizvoda/usluga i poveavaju brzinu servisne isporuke. Ova trgovina podrazumijeva prodaju i kupnju informacija, proizvoda i usluga preko kompjutorskih mre~a. [urko/Bosilj-Vukai/Peji-Bach, 1999] Za akronim B2C esto se ve~e Web-stranica, kao transparent, i airoka javnost globalnih kupaca, misli se na maloprodaju proizvoda ka airokoj javnosti kupaca. Osnovne karakteristike ovog oblika Internet trgovanja je: ato bolje marketinako osmialjavanje Web-stranice prodava a i pru~anje usluge sigurne kupnje proizvoda posjetitelju stranice. Web-stranica je virtualna stranica na Web-portalu, kojeg poslovni sustav mo~e imati na vlastitim kompjuterskim resursima (vlastiti web-administrativni menad~ment) ili preko nekog davatelja usluga Web-oglaaavanja (engl. Web-provider). Posredni subjekt u elektronskoj trgovini B2C mo~e biti i trgovac na malo. Trgovac na malo je posrednik u razmjeni izmeu veletrgovca i kona nih potroaa a, odnosno namjera mu je razmjena izmeu proizvoa a i kona nih potroaa a (ako se isklju e veletrgovci). Maloprodajna djelatnost neposredno utje e na ~ivotni standard stanovniatva, odnosno utje e sna~no na razvoj narodnog gospodarstva [prema Segetlija, 2001], odatle velika va~nost razvoja novih na ina obavljanja maloprodaje. Razvoj maloprodaje treba promatrati kao promjene njezine strukture, prije svega u smislu maloprodajnih oblika, dok rast podrazumijeva kvantitativni porast njezinih u inaka. Razvoj je vezan uz dinamiku. [prema Segetlija, 2001]. Osnovna misija trgovaca na malo, uvijek je imala etiri elementa: (1) pru~iti pravi proizvod (2) na pravom mjestu (3) po pravoj cijeni (4) u pravo vrijeme. Ispunjavanje ove misije se promijenilo kao rezultat niza novonastalih  uznemirujuih tehnologija (engl. disruptive technology)  koje omoguavaju inovativnim tvrtkama da stvaraju nove poslovne modele koji e cjelovito promijeniti njihovu djelatnost. Maloprodaja je u novijoj povijesti do~ivjela velike promijene ovim slijedom [Christensen, 2000]: prvo: pojava robne kue (engl. department store), drugo: uvoenje naru ivanja preko poatanskih kataloga (engl. mail-order catalog), tree: diskontna robna kua (engl. discount department stores) i etvrto: uvoenje Internet zna ajki u maloprodaju. Internet tvrtke (dot.com) nisu niata drugo nego primarno davatelji maloprodajnih usluga, uz to one obavljaju i druge sporedne informativne i marketinake usluge. One su svojom pojavom bile sna~na prijetnja konvencionalnim trgovcimaxe "konvencionalnim trgovcima", pa tako i konvencionalnim modelima tr~ianog nastupa. Promjene su utjecale na djelatnost, ali ne obvezno i na profitabilnost. U maloprodaji, profitabilnost je determinirana s dva faktora: mar~om koju trgova ka jedinica mo~e zaraditi i frekvencijom obrtaja zaliha. Rezultati jednog istra~ivanju maloprodajnih poslovnih jedinica u SAD-u prikazani su u Tablici 4. S obzirom da se mo~e razlikovati nekoliko modela elektroni kih maloprodajnih poslovnih jedinica [prema Segetlija, 2001] ovdje se misli na model virtualne prodavaonice. Tablica 4.: Uporedba profitabilnosti u razli itim oblicima maloprodajnih poslovnih jedinicama. Prosje no uspjeana maloprodajna poslovna jedinica1frekvencija obrtaja bruto mar~agodianji povrat na investiciju u zalihestrukovna / specijalizirana prodavaonica340%120%diskontna prodavaonica523%115%virtualna prodavaonica255%125%1 Maloprodajna jedinica koja ostvaruje prihod u visini prosje nog prihoda tih oblika maloprodajne jedinice u SAD-u, prosje no uspjeana. Izvor: Christensen/Tedlow, 2000. Prema ovom prikazu mo~e se zaklju iti da e volumen zarade ovisiti samo o visini investicija u zalihe i ekonomi nosti voenja zaliha. Relativno velike zalihe usporavaju dinamiku poslovanja i poveavaju troakove, poslovni sustavi koji tako posluju moraju ove troakove kompenzirati viaim maloprodajnim cijenama, kako bi ostali u poslu. etvrta velika promjena  utjecaj Interneta  se upravo dogaa, i od nje se o ekuje da e promijeniti maloprodajni pristup, kao i prethodne tri velike promjene u ovoj djelatnosti. Od etiri elementa misije Internet trgovcixe "Internet trgovci" mogu bolje (distinktivnije prema konvencionalnim trgovcima) ostvariti tri [prema Christensen/Tedlow, 2000]: proizvod  nude se raznolike kategorije proizvoda, koje konvencionalni trgovac prakti ki ne mo~e (a ni ne smije) prodavati na jednoj lokaciji (npr. knjige, lijekovi, voe). cijena  mar~a je manja. mjesto  lokacija je nebitna, Internet zanemaruje pojam lokacije. Ovo su karakteristike koje pokazuju privla nost Internet prodaje airokoj javnosti kupaca i potroaa a. Tr~iani rast poslovnog sustava u maloprodajnoj djelatnosti danas se mo~e dogoditi mnogo vjerojatnije zbog Interneta, nego ato se to moglo nastajanjem prethodnih revolucionarnih promjena u maloprodaji. Tradicionalni trgovci na malo imali su poslovni pristup koji se sastojao od usklaivanja dva imbenika: a) imali su opairnu informaciju o proizvodu, koja je bila namijenjena razmjeni s kupcima, b) ali relativno mali broj kupaca do kojih su mogu doi i razmijeniti ju. Internet rjeaava ovaj problem diskrepancije. On mijenja ovaj pristup na na in da [Morgan Stanley & Co., 2001]: se kupcu mo~e (ali nije prijeko potrebno) pribaviti kompleksna informacija o proizvodu, se mo~e pristupiti ato veem broju kupaca s kojima e se razmijeniti informacija o proizvodu. Odreeni proizvodi i kategorije proizvoda nisu prikladnije za elektronsku prodaju od tradicionalnog na ina. Internet trgovci na malo ne mogu efikasnije realizirati etvrti element trgova ke misije: vrijeme. Oni proizvodi, koji se ne mogu konvertirati u digitalni oblik, nisu trenutno dostupni kupcu. Kupac isto tako ne osjea ambijent maloprodajnog prostora i ne do~ivljava realno stvari koje kupuje preko Interneta, jer kupovina stvara poseban element socijalne vrijednosti. Porast broja Web-poslu~itelja na Internetu objektivni je indikator rasta posje enosti i kapaciteta Interneta. EMBED Excel.Chart.8 \s Izvor: retailindustry.about.com, 2001. Grafikon 3.: Trend porasta broja Web-poslu~iva a na 1000 stanovnika u nekim visokorazvijenim zemljama. Elektronsko trgovanje ima brojne prednosti pred tradicionalnim: automatizira i ubrzava brojne procese, sni~ava troakove poslovanja, eliminira ulogu posrednika, omoguuje neprekidno i globalno poslovanje, omoguuje pojedina ni pristup svakom kupcu [prema Sria/ Spremi, 2000] i znatno poveava transparentnost; a nedostaci su mu: nepogodnost prodaje odreenih proizvoda i odvijanja odreenih poslovnih procesa koriatenjem e-commerce-a, tehnologija se mijenja prebrzo, potrebita je velika fleksibilnost, energija i napor za praenje njezina razvoja, neodgovarajua tehni ka sposobnost zaposlenika za njezinu uporabu, nedostatak povjerenja u sigurnost i privatnost transakcija, nedostatak jasne pravne regulative, jaz u koriatenju tehnologije u razli itim svjetskim regijama i unutar djelatnosti. [Whinston/Yin, 2000] Trenutno [prema istra~ivanju 19.222 kupaca u 12 zemalja, Ernst & Young Inc., Global Online Retail Industry Special Report 2001., retailindustry.about.com, svibanj 2001] najvei udio on-line maloprodaje u Europi imaju trgovci s multi-kanalnom distribucijomxe "multi-kanalnom distribucijom", odnosno oni koji obavljaju tradicionalnu i on-line prodaju veeg broja kategorija proizvoda, dok jednu treinu ine mono-kanalni trgovci na malo  oni koji prodaju samo on-line. Kanalima distribucije ili marketinakim kanalima smatra se skup meuovisnih institucija, povezanih zajedni kim poslovnim interesom: olakaati prijenos robe i vlasniatva od proizvoa a do kona nog potroaa a  kupca [prema Segetlija 2001]. Meutim, ovdje bi se moglo nakon termina: skup meuovisnih institucija, dodati i termin: medija. Pod pojmom medija misli se na Internet. Unato  manjem udjelu, ovi on-line trgovci na malo bilje~e najvei rast u segmentu maloprodaje na Europskom tr~iatu, ak 25% vei od multi-kanalnih trgovaca na malo. Oni takoer viae investiraju: 47% svojih prihoda u marketing i oglaaavanje, naprema samo 8% koje ula~u multi-kanalni trgovci. Prihodi on-line maloprodaje trenutno (kolovoz, 2001) prate ukupne prihode maloprodaje s 0.2% u Europi, dok je u SAD-u taj udjel 1.2%. Objavljeni rezultati istra~ivanja poznate konzultantsko-revizorske tvrtke [Ernst & Young Inc., retailinidustry.about.com, svibanj 2001], pokazuju da: On-line kupci (engl. e-shoppersxe "e-shoppers"), iako zabrinuti oko troakova isporuke i sigurnosti plaanja, sve viae kupuju koristei Internet. Troakovi isporuke naj eai su razlog, ak eai od cijene proizvoda/usluge, zbog kojeg kupci obustavljaju kupnju. Svakodnevno se poveava raznolikost kategorija proizvoda i usluga koje se nude na on-line portalima. Pod terminom  tradicionalni trgovci podrazumijevaju se trgovci koji prodaju robu na malo u klasi nim prodavaonicama, supermarketima, robnim kuama, diskontnim trgovinama, itd.; dok pojam  virtualni trgovci smatra trgovce koji obavljaju prodaju proizvoda i usluga on-line, Internetom. Tradicionalni trgovci na malo (engl. brick-and-mortar retailers  trgovci u objektima od "cigle") shvaaju da je on-line prodaja nu~nost, te se strateaki agresivno kreu u taj segment (kanal) prodaje. To je dokaz da je multi-kanalna (mix tradicionalnog + on-line) prodaja optimisti ni oblik trgovanja za budunost. On-line trgovanje po inje znatno utjecati na promet i prihode tradicionalnih trgovaca, jer viae od 50% obuhvaenih kupaca koji kupuju on-line, rjee posjeuju konvencionalne prodavaonice. Multi-kanalna distribucija je joa u ranoj fazi razvoja, trgovci na malo i kupci joa nisu stekli dovoljno iskustva u usmjeravanju na ovakav mix-oblik prodaje. Strategija koja e voditi trgovca u multi-kanalnom pristupu tr~iatu, mora biti usmjerena da uspjeano integrira njihove on-line i off-line (tradicionalna maloprodaja) operacije, osiguravajui njihovu konzistentnost. Operativna efikasnost je kriti na  posebno ako poslovni sustav ima tehnologiju i logisti ki sustav koji e mu pomoi da pru~i uslugu iznad kup evih o ekivanja. To je va~no za postizanje odlu ujueg imbenika B2C poslovanja  oduaevljenje kupca. Multi-kanalna maloprodajna distribucija je poslovni imperativ suvremenog tr~iata, tradicionalni se trgovci moraju orijentirati i on-line - to postaje opcija za postizanje konkurentnosti. Nedostaci tradicionalnog trgovanja trebaju biti nadomjeateni prednostima on-line trgovine (engl. on-line retailing), ato je pragmati ki izvedivo. Za dugogodianje virtualne prodavaonice koristi se univerzalni termin (engl.) click-companies; za dugogodianje tradicionalne (engl.) brick-and-mortar; a za nove multi-kanalne distribucijske poslovne sustave koristi se komponirani termin (engl.) click-and-mortar. Prema ovom istra~ivanju: u SAD-u 26% multi-kanalnih trgovaca na malo (click-and-mortar) distribuira isti asortiman i kategorije proizvoda kroz sve kanale, dok u Europi taj postotak iznosi 40%. Ti poslovni sustavi koriste multi-kanalnu marketinaku strategiju, koja postaje klju na za njihov opstanak, one moraju ispuniti o ekivanja kupaca u svim kanalima vodei pri tome ra una o transparentnom i efektivnom menad~mentu: zaliha, distribucije i logistike. Prema statisti kim istra~ivanjima [objavio www.forrester.com, srpanj 2001], prihodi od on-line prodaje u Europi nastavljaju rasti br~im korakom: u SAD-u je 1999. g. rast tih prihoda bio 145% u odnosu na 1998., dok je u Europi za to vrijeme bio zabilje~en rast od 200%. Prema procjenama tog istra~ivanja u 2002. g. globalni prihodi u B2C iznosit e 45 mlrd US$, prema 3.5 mlrd US$ 1999. Prvih deset (Top 10, 2000.g.) on-line trgovaca na malo po prihodima u Europi dr~e udjel od samo 26% Europskog on-line tr~iata, dok je u SAD-u taj udjel 44%. BCG Inc., je proveo istra~ivanje u velja i 2000. g., primjenjujui razli ite mjerne marketinake metode, i doaao do rezultata: da unato  inovativnijim i agresivnijim e-commerce nastupima Europskih trgovaca na malo, oni kontinuirano gube konkurentnost pred Ameri kim. Razlog tome je ato se Europski trgovac tr~iano usredoto uje na vlastito nacionalno tr~iate, ato dokazuje podatak da je samo 7% prihoda od B2C e-commerce ostvareno van nacionalnih granica (36% u SAD-u), a 2% prihoda van kontinenta. Istra~ivanje [Ernst & Young Inc., retailindustry.about.com, srpanj 2001] pokazuje da B2C trgovanje utje e na promet i prodaju u tradicionalnim maloprodajnim jedinicama. Viae od 50% kupaca u zemljama obuhvaenih istra~ivanjem (Tablica 5.) ka~u da manje posjeuju prodavaonice i robne kue jer kupuju i on-line. Samo 4% ispitanika u obuhvaenim Europskim zemljama smanjuje broj kupnji jer kupuju i on-line. Doprinos dokazu da promet i prihodi u tradicionalnim prodavaonicama opadaju, daje slijedei zaklju ak: viae od 50% on-line posjetitelja s namjerom kupnje (engl. e-shopper), uglavnom kupuju one proizvode (engl. e-buyer) koje bi ina e kupili u uobi ajenim prodavaonicama koje posjeuju. Ovo je jasan pokazatelj da se maloprodaja svih kategorija proizvoda seli on-line. Neke indikatore razvoja on-line maloprodaje prikazuje Tablica 5. Tablica 5.: Statisti ki pokazatelji realizacije B2C usluga u nekim razvijenim zemljama. broj kupnji u proalih 12 mjeseciSADBrazilFrancuskaNjema ka`panjolskaAustrijaVel. BritanijaItalija1  213%17%17%10%20%17%9%27%3  421%29%20%23%35%35%19%27%5  923%27%28%30%23%23%24%21%10+38%22%29%35%16%22%44%23%Prosjek broja kupnji139101278149% onih koji su poveali broj kupnji77%79%86%82%81%82%86%69%isti broj kupnji19%14%13%17%18%18%13%29%% kupaca koji su smanjili broj kupnji4%7%1%1%1%1%1%2%Prosjek godina starosti kupaca4234363234373534Prosjek potronje/ per capita u 12 mjeseci (US$)896$493$709$656$523$511$778$486$- Podatci za 2000. godinu, a porast u odnosu na 1999. godinu. Izvor: Specijalizirani izvjeataj tr~ianog istra~ivanja provedenog za komitente Ernst & Young Inc., USA. Global Online Retail Industry Special Report 2001., Cap Gemini Ernst & Young Inc., 2001. 3.4. Uloga upravljanja informacijskom tehnologijom (MIT) u holisti kom menad~mentu Top-menad~ment poslovnih sustava koji implementiraju IT kako bi promijenili na in voenja poslovanja, esto naglaaava da njihove investicije u IT mogu znatno izgubiti na povratu ukoliko se provedi parcijalna implementacija. U tom slu aju nastaje negativna interakcija onih obuhvaenih i neobuhvaenih organizacijskih dijelova. Potreba za "sve ili niata" mijenja na in rein~enjeringa poslovnih procesa. Npr. hijerarhijska organizacijska struktura mo~e voditi do smanjenja troakove komunikacije, jer takav oblik organizacije zahtijeva minimalan broj komunikacijskih veza koje povezuju mnoatvo zaposlenika usporeujui sa onom decentraliziranom strukturom. Ujedno e parcijalna implementacija u ovakvoj hijerarhijskoj organizaciji izazvati manje rizi nu situaciju i relativno manjim troakova mogueg neuspjeha. Razlozi za neuspjeh prakti kog uvoenja/utilizacije info-sustava mogu se implicirati u tri grupe: a) loa dizajn (plan) info-sustava, b) teakoa u prihvaanju i c) teakoe u mijenjaju poslovne organizacije [Jensen/Meckling, 1999]. Implementiranje IT u postojeu neu inkovitu organizacijsku strukturu pogreaan je pristup, jer u tom slu aju razina ulaganja u IT ne prati i primjereno poveanje u inkovitosti i djelotvornosti itave organizacijske strukture [Sria/Spremi, 2000]. Tranzicija "sadaanje" organizacijske strukture ka onoj IT-intenzivnoj je izazov i zahtijeva vrlo veliku ~elju organizacije da prihvati novu tehnologiju. Naglo prilagoavanje zaposlenika novoj tehnologiji zahtijeva veliki napor, jer oni moraju odbaciti veinu svoje radne prakse i podrediti ju tehnologiji. IT infrastruktura poslovnog sustava koji nastupa na umre~enom elektroni kom tr~iatu, brzo se razvija, jer zahtjevi se pred njom mijenjaju ato su kupci i dobavlja i sofisticiraniji potroaa i ili proizvoa i. Najva~nije su tri klju ne grupe softwarea u IT infrastrukturi modernog poslovnog sustava: menad~ment odnosa(om) s kupcem (CRM), software aplikacije na kojima rade zaposlenici u odjelu marketinga i logistici prodaje. CRM koncepcija podrazumijeva niz inovativnih pristupa kupcima preko umre~enih aplikacija koje omoguuju: analizu tr~iata, formiranje modela tr~ianog nastupa, simulaciju marketinakih alternativa, planiranje kampanja, voenje statistike prodaje, evidenciju preferencija kupaca, kretanje konkurencije, transparentnost preko Interneta, itd. menad~ment lancem dobave (SCM), software aplikacije na kojima rade zaposlenici u odjelu nabave, logistike nabave i planiranja proizvodnje, a omoguavaju: eksternu komunikaciju i transakcije u dobavnom lancu, planiranje materijala, planiranje proizvodnje i njezino usklaivanje s potra~njom, transparentnost preko Interneta, itd. menad~ment informacijski sustav (BI), software koji povezuje sve segmente e-businessa, kako bi pru~io sintetiziranu informaciju upotrebljivu za menad~ment (top-menad~ment). On sam za sebe nema svrhu, jer on prikuplja informacije iz drugih segmenata sustava informacijske tehnologije u poslovnom sustavu, te njima manipulira, sintetizira ih i analizira, ta kao takve prezentira menad~mentu (naj eae top-menad~mentu) u obliku statisti kih prikaza ili konkretnih prijedloga. Ostali segmenti su softwareski moduli e-businessa za financijsko/ra unovodstveni i administrativni dio poslovanja, razvojni alati za podr~avanje proizvodnje i razvoja, itd. Sve ove segmente u svrhu izvjeatavanja menad~era, povezuje Business Intelligence. Svaki se koristi u pojedinim organizacijskim odjelima kako bi omoguio centralizirano praenje uspjeanosti tih odjela i njihovo povezivanje s poslovnim partnerima. Koriatenje te tri grupe software aplikacija u poslovnim sustavima predstavljat e indikatore e-businessa u empirijskom dijelu istra~ivanja. Zna ajni financijski segment - menad~ersko ra unovodstvo, odnosno interno ra unovodstvo kao izvor informacija o usklaenosti menad~ment odluka i rezultata s postavljenim ciljevima i dogaajima u okolini mora biti utemeljeno na obuhvatnoj, sintetiziranoj i to nijoj informaciji. Interno ra unovodstvo manipulira svim relevantnim informacijama iz organizacije, koje su potencijalni indikatori o postignutoj razini uspjeanosti poslovnog sustava, ono se mora temeljiti na informacijama koje mo~e pribaviti informacijska struktura BI softwarea. Menad~ment u modernom poslovnom sustavu mora imati promptnu informaciju iz sustava (preko Intraneta) i iz okoline sustava (preko Extraneta, Interneta) kako bi mogao odgovoriti na nagle promjene [Kappel, 2001]. Elektronsko poslovanje je (za sada) integracija spomenuta tri sofisticirana segmenta koji dokazuju da je to poslovanje daleko vie od same utilizacije IT infrastrukture. Razvoj novih segmenata je intenzivan. Kontradiktorno je mialjenje menad~menta da obavlja poslovanje na na in koji je karakteristi an za elektronsko poslovanje, a da ne poznaje i ne koristi integraciju CRM, SCM i BI rjeaenja. Indikatori e-business koncepcije [prema Hesterbrink, 1999, i Whinston/Yin, 2001] jednostavno ne mogu biti ostvareni bez ovih fundamentalnih segmenata. Drugi segmenti (ovdje navedene kao ostali) svakako nisu irelevantni, oni u modernom poslovnom sustavu omoguuju simulacije financijskih odluka, procjenjivanje dodane vrijednosti, itd. Segment elektronskog poslovanja mo~e funkcionirati kao zasebni informacijski entitet, ali on kao takav ne ini koncepciju elektronskog poslovanja, nego dobar po etak i uvod u to poslovanje [Crowstone, 1999]. Dakle, moraju postojati odreene integrirane poslovne koncepcije kako bi se informatizacijom o itovalo poveanje u njihovoj komunikaciji i efikasnosti interakcije, ovo je posebno zna ajno za globalnu komunikaciju. Na najviaoj razini menad~menta - top-menad~mentu  upravi trgova kog druatva, nalaze se izvrani direktori ( lanovi uprave, engl. Executive Directors) i glavni meu njima (predsjednik uprave, engl. Chief Executive Officer, skr. CEO). Struktura top-menad~menta (neparan broj) ovisi o poslovnoj orijentaciji poslovnog sustava, meutim ona se u pravilo uvijek sastoji od izvranog direktora za financije (engl. Chief Financials Officer, skr. CFO), izvranog direktora za marketing (integrirana funkcija nabave i prodaje, engl. Chief Marketing Officer, skr. CMO), izvrnog direktora proizvodnje (engl. Chief Production Officer, skr. CPO ili engl. Chief Operations Officer, skr. COO), izvrni direktor ljudskih resursa (engl. Chief Human Resources Officer, skr. CHRO), zatim ukoliko je tvrtka multinacionalna, lan je joa i izvrani direktor odgovoran za koordinaciju multinacionalnih podru~nica itd. Moderni poslovni sustav neophodno u spomenutom sastavu top-menad~menta ima menad~era tehnologije (engl. Chief Techology Officer, skr. CTO) i/ili informacijske tehnologije (CIO). On je izvrani direktor za tehnologiju s ekvivalentnim ovlastima kao i ostali lanovi uprave, meutim u razvijenim gospodarstvima njegova uloga, zna aj i potra~nja za njim, u poslovnim sustavima najja e rastu. Njegova domena je sustav informacijske tehnologije, sustav koji informacijski (elektronski) integrira sve poslovne koncepcije, prima, procesira i dobavlja informaciju svakom koji ima predispoziciju da e ju uspjeano iskoristiti i s njom utilizacijom doprinijeti dodatnom vrijednoau poslovnom sustavu. On nije neophodno ekonomista, ali s obzirom da su mu: organiziranje, rad s ljudskim resursom i prilagoavanje poslovnih funkcija i koncepcija elektronskom mediju, klju ni zadaci, mora biti izvrstan poznavalac ekonomskih kategorija.  Izvor: www.cio.com, 2000. Grafikon 4.: Struktura stru nosti CIO, u poslovnim sustavima nekih razvijenih zemalja  kao top-menad~era za IT. Poslovni sustavi koji nisu dali odgovarajui zna aj modernoj informacijskoj tehnologiji (nisu iskoristili njezine prednosti za unaprjeenje poslovanja), imaju menad~era na ni~im razinama menad~menta sustava  takti koj ili ak operativnoj. On u tom slu aju ima nadreenog top-menad~era koji e zastupati njega i njegovu koncepciju na strateakoj razini, na sastancima i sl. S obzirom na kompleksnost i sofisticiranost ovog segmenta, teako je mogue zastupati ovu tehnologiju pored ostalih primarnih aktivnosti koje taj menad~er ima. U slu aju da menad~er IT ima nadreenog, on prakti ki postaje delegat tog top-menad~era ( lana uprave) ato dokazuje nedovoljnu brigu za IT i sve ostale tr~iane imbenik na koje ona djeluje. Prakti ki prikaz Grafikona 5. je informativan za tvrtke koje planiraju uvesti IT funkciju u top-menad~ment sustav. IT menad~eri veinom dolaze na CIO - funkciju iz interne organizacije.  Izvor: www.cio.com, 2001. Grafikon 5.: Na in pristupa IT menad~era na CIO funkciju. 3.5. Funkcija top-menad~era informacijskom tehnologijom (CIO) CIO ili rjee CTO imaju slijedei sustav odgovornosti [www.cio.com, srpanj 2001]: procjenjivanje informati kog potencijala kompanije, implementiranje novih rjeaenja, osposobljavanje ljudskih resursa za koriatenje nove tehnologije praenje razvoja tehnologije i planiranje novih implementacija, prilagoavanje ostalih funkcija& CIO dobiva dominantnu ulogu i odgovornost za upravljanje integritetom ra unalnih resursa i poslovnih funkcija. Odgovoran je za centar informacijskih sustava, komunikacijske mre~e (prijenos podataka i glasa), implementaciju i razvoj softwarea i ra unalnih operacija. Odr~ava integritet informati ke opreme i softwarea, spremanja i aktiviranja database podataka. Funkcija mu je strateaki usmjeren prema svim informacijskim procesima, komunikacijskim sustavima i operacijama [www.cio.com, srpanj 2001]. On ili ona se brine za menad~ment tih sustava i procesa i usklauje ih sa internim rastom i razvojem kompanije. Pojava CIO bila je eksperimentalna i rijetka po etkom 1980-ih. Tada su to bili informati ari bez poznavanja ekonomskih odnosa, financija, marketinga. Zatim krajem 80-ih uo ava se potreba za takvom osobom u airim razmjerima. Sredinom 90-ih po inje se ra unati na njih kao vrlo bitne lanove Uprave. U 2000-oj godini potra~nja za njima je enormna (postaju VP kompanija  engl. Vice President), a prognoza je da e se takav trend nastaviti. Plae ovih menad~era bilje~e rastu u prosjeku 23% godianje u velikim kompanijama, a oko 43 % u srednjim kompanijama, dok je trend rasta plaa CEO ni~i. [www.cio.com, srpanj 2001] Spomenute su njegove odgovornosti u menad~ment sustavu, meutim bitna tema je njegova funkcija u procesu kreiranja, planiranja i implementiranja kratkoro ne, srednjoro ne i dugoro ne strategije kompanije. CIO mo~e donositi strategiju planiranja IT infrastrukture na najdu~e 2 godine ato je razdoblje uobi ajeno u praksi IT menad~era u SAD-u [www.cio.com, srpanj 2001]. Smatra se da uspjeaan CIO mo~e predvidjeti razvojna kretanja IT u razdoblju 18-25 mjeseci [www.bcg.com, kolovoz 2001]. Prema tome njegova strateaka uloga ograni ava se samo na (produ~eno) kratkoro no razdoblje, iako je naravno mogue donijeti neke teoretske odluke i za srednjoro no razdoblje. CIO kao lan Upravnog odbora (engl. Board of Executives, top-management) mora imati sliku postojeeg stanja IT infrastrukture (oprema, ljudski resursi, organizacija, menad~ment, sve vezano uz IT), kao i njegovi kolege npr. CFO, ili CTO (u tehnologijski intenzivnoj poslovnoj organizaciji postoji i funkcija CTO, viae vezana za informatizaciju proizvodnje). Koncept poslovne strategije pojedinog menad~era, koji je zadu~en za odreeno poslovno podru je mora se uklopiti u misiju i (vremenski du~u) strategiju kompanije. Integriraju se i harmoniziraju pojedine strategije (strateakih menad~era), ve prilagoene smjernicama strategije. CIO izla~e strategiju svog koncepta na sastancima Upravnog odbora (u prosjeku 7 lanova u kompaniji srednje veli ine). CEO ima ulogu koordinacije i odgovoran je za doneaenu strategiju koja se kasnije prezentira u poslovnim, ali i javnim krugovima. CIO kreiranjem strategije uklju uje substrategije u kojima se nalaze odgovori i rjeaenja problema [www.cio.com, srpanj 2001, www.pwcglobal.com, kolovoz 2001]: ocjenjivanje efektivnosti postojee strategije u podr~avanju poslovnih procesa zamjenjivanje postojee (zastarjele) IT opreme (kako se rijeaiti opreme, opravdanost zamjenjivanja i prednosti nove tehnologije, oportunitetni troaak daljnjeg koriatenja stare opreme, itd.) poboljaavanja postojee organizacije informacijskih resursa (osposobljavanje novih i usavraavanje postojeih ljudskih resursa, osuvremenjivanje i nabava novih "e-rjeaenja" efikasan plan troakova zamjene i njegova predvianja utjecaja budue novopostavljene IT infrastrukture na prihode kompanije (kvartalne, godianje, trend), plan troakova odr~avanja nove infrastrukture, te mogunosti nadograivanja, predvieni ~ivotni vijek nove opreme vremenski plan implementiranja nove strategije, predvidjeti potencijalne teakoe i objasniti sustav funkcioniranja kontrole implementacije planiranje eSecurity-a i ostalih sigurnosnih pitanja, te pitanja stabilnosti. na ini izvjeatavanja top-menad~menta kroz MIS (engl. BI) ostale bitne pojedinosti vezane uz poboljaavanje on-line kontakata s kupcima (CRM), poboljaavanje e-business veza s partnerima, poboljaanje efikasnosti administracije, planiranja resursa poduzea (ERP), i sl. IT menad~er kao voa IT tima mora posjedovati interpersonalne vjeatine (imati dobre odnose s odjelom ljudskih resursa). Kompanija e za svoga IT menad~er morati postaviti osobu koja poka~e visoku kompetentnost u bar jednom podru ju poslovne sposobnosti [www.pwcglobal.com, lipanj-kolovoz 2001]: da mo~e demonstrirati opairno poznavanje tehnologije i na ine njezina koriatenja, da mo~e izvrsno poznavati business procese i odnose meu njima, ili mo~e posjedovati menad~ment talent. Pravi izbor sadr~ava sve tri ili viae podru ja dinami ke kompetentnosti. CIO mora biti u trendu i totalno provjeravati efikasnost IT infrastrukture svakih 90 dana, kako bi zadr~ao ili olakaao poja avanje konkurentnog polo~aja kompanije [www.forrester.com, srpanj 2001]. CIO mora imati na umu da je poslovna komponenta za koju je on odgovoran, u suvremenim uvjetima globalnog poslovanja, klju  poslovnog uspjeha i opstanka na tr~iatu. Brzorastue Internet dot.com (world.com, eBay.com, yahoo.com, amazon.com, Cdnow.com i dr.) tvrtke najbolji su primjer i dokaz superiorne uloge IT menad~era, koji svojim inovacijama u informacijsko-globalno-uslu~nom sektoru ostvaruju goleme prihode. Ove kompanije su se isklju ivo distinktivno usmjerile na Internet i ubrale plodove  Internet buma . Nagli rast konkurencije (kopiranje) u pru~anju informacija na Internetu smanjio je potencijal tr~iane distinktivnosti, to je uzrokovalo probleme u brzorastuim visokoprofitnim dot.com tvrtkama  ova pojava opravdava naziv  Internet bum , koji se sada prilagoava konkurentnim tr~ianim odnosima u ovoj servisnoj djelatnosti. Internet je medij koji je tim tvrtkama omoguio nagli tr~iani uspjeh, odnosno ostvarivanje visokih profita u relativno kratkom vremenu (nekoliko mjeseci). One su i dalje vodei inicijatori sofisticiranja i unapreivanja ovakve vrste servisnog poslovanja. Globalna razmjena poslovnih informacija (npr. trenuta ni pristup burzama, aukcijama robe, bankovnim portalima, novim vijestima, administrativne poslovne transakcije, e-mail, videokonferencije& ) poveava listu poslova i airi odgovornosti CIO koji umno~ava svoje sve brojnije delegate (navedeni gore kao podreene funkcije). CIO nije viae samo informati ar, on je menad~er koji poznaje tr~iate, predvia tr~iana kretanja, poznaje poslovnu organizaciju, ima upravlja ke sposobnosti, razumije se u financije, razvija strategiju, delegira, odgovoran je za IT. Dakle, vrlo dobar poznavatelj ekonomije, stoga ova funkcija postaje mix funkcija koja treba imati 50% ekonomske i 50% in~enjerske karakteristike. Meutim on nije stru an u ostalim ekonomskim pitanjima: makroekonomskim uvjetima, eksternim financiranjem, investiranjem, realokacija resursa, politikom dividendi& itd. Istra~ivanja stavova menad~era prema suvremenoj IT pokazuju da oni na nju gledaju kao glavni alat za postizanje konkurentskih rezultata. Veina ih smatra da je IT najperspektivnija tehnologija posljednjih godina, a to e i ostati joa nekoliko godina. [www.cio.com, 2001] Joa uvijek vrijedi tr~iate ispred tehnologije, jer u obrnutom slu aju ekonomija bi do~ivjela dramati ne promjene. Internet mora biti br~i i pristupa niji. CEO je joa uvijek izvrani direktor br. 1. i ostat e, on dominira jer upravlja i vodi, i u pravilu ne trudi se previae oko IT iako je svjestan da je to strateaka odrednica. Moderni menad~er mora biti (ako to ve nije) "komponiran" od funkcije CIO i CEO (eCEO) ili moraju konzistentno suraivati. Spojene sposobnosti i znanje ovih dviju funkcija stvaraju superioran menad~ment koji rjeaava problem poslovnog sustava najbolje mogue. 4. Empirijsko istra~ivanje odnosa top-menad~menta prema informacijskoj tehnologiji u Hrvatskoj N a upravljanje slo~enim poslovnim sustavima posebno utje e razvoj informacijske tehnologije u posljednjih 30-ak godina. Ova tehnologija br~e napreduje u upravlja kim podsustavima poslovnih sustava, nego u druatvenim sustavima [}u~ul, Branica, 1998]. Pri uspostavljanju suvremenog (pod)sustava upravljanja, sve se viae koristi pristup modeliranja, voen nizom funkcionalnih stohasti kih varijabli, koje imaju karakteristike promatranog sustava. Dinami ni sustav u kojem djeluju stohasti ne varijable, naziva se stohasti ni sustav, a determiniranje stanja u ovakvim sustavima provodi se tako da se ispituju pojedine varijable ili indikatori sustava. Upoznavanjem povratnih veza unutar sustava, o njemu se mo~e mnogo saznati, dragocjena je informacija o odlukama unutar sustava. Za donesenu odluku je kvintesecijalna povratna informacija, koja zapravo informira o provoenju odnosno izvraavanju odluke. Stohasti ni sustav je po definiciji sustav u kojem se stalno dogaaju slu ajni pomaci, odnosno igra dogaaja. Karakteristi no za ove sustave je da stanje sustava u jednom trenutku ne odreuje stanje sustava u drugom trenutku, postoji samo vjerojatnost njihove meuovisnosti [}u~ul, Branica, 1998]. Vrlo pojednostavljeno, ovo je karakteristika poslovnog sustava. Uvod u ovu problematiku uvelike poma~e pri shvaanju na ina i oblika prikupljanja podataka za ovo istra~ivanje, a kriti no je za provoenje metodologije prezentiranja podataka i njihovu meusobnu ovisnost. Dakle, primati saznanja o pojedinim varijablama sustava, zna i upoznavati sustav, njegove elemente, upravlja ku strukturu, njegov odnos prema okolini, njegovo sadaanje stanje i perspektivu. 4.1. Metodoloake napomene vezane uz istra~ivanje Teorijski dio istra~ivanja mora biti podr~an podatcima empirijskog istra~ivanja jedinica koje se promatraju kao predmet istra~ivanja. Prilikom provoenja empirijskog istra~ivanja, koje ima za cilj dokazati znanstvenu hipotezu, ne smije se zanemariti klju na stvar  objektivnost. Kvaliteta objektivnosti se mo~e odrediti kao stupanj zanemarivanja ili ograivanje od osobnih sklonosti, preferencija. Kad ispitiva  stvara svoj upitnik (jedan od instrumenata statisti kog istra~ivanja) u svrhu prikupljanja podataka o odreenoj problematici, mora konstantno voditi ra una o cilju koji je unaprijed postavio [}u~ul, Branica, 1998]. Sam upitnik, ali i svako postavljano pitanje (varijabla), moraju nedvojbeno i jasno voditi ka postizanju cilja. Primjena statisti kih metoda u ovom istra~ivanju neophodna je zbog postizanja to nosti i relevantnosti prikupljene informacije, koja mora biti objektivni temelj za potvrdu znanstvene hipoteze i postizanje cilja empirijskog istra~ivanja. Ovo se empirijsko istra~ivanje mo~e u podijeliti u tri faze: identificirati cilj upitnika  koji je usko vezan uz cilj znanstvenog rada, organiziranje prikupljanja informacije utvrditi povezanost cilja i mogunosti prikupljanja ~eljene informacije determinirati metodoloaka obilje~ja istra~ivanja i slu~bene izvore informacija odrediti oblik u kojem e se informacija prikupljati odrediti davatelje informacije (engl. gold mine of information ). zaklju iti prikupljanje podataka interpretacija indikatora, odnosno analiza rezultata prikupljenih podataka zaklju ak. Sredstvo za prikupljanje informacija u ovom istra~ivanju je anketni upitnik, koji je imao dva cilja: dobiti povratnu informaciju o zastupljenosti menad~menta informacijskom tehnologijom u top-menad~mentu,. dobiti uvid o preferencijama top-menad~menta prema IT, odnosno zastupljenosti elektronskog poslovanja u tvrtkama. Postizanje ovih ciljeva omoguilo je daljnju istra~iva ku aktivnost i empirijsko dokazivanje kauzalne i radne, te kona no istra~iva ke hipoteze. Anketa se mo~e definirati kao tehni ki postupak za prikupljanje injeni nog materijala kombinacijom statisti ke metode uzorka s metodom intervuja ili upitnika [Triola, 1989]. Ukoliko se radi o metodi upitnika, tada se takva anketa naziva anketni upitnik. U u~em smislu anketni upitnik je pismeno prikupljanje podataka o stavovima, mialjenjima i injenicama na reprezentativnom uzorku ispitanika. Anketa se naj eae upotrebljava kao metoda verifikacije, pa se uz pomo nje prikupljaju podaci koji slu~e za provjeru odreenih unaprijed postavljenih hipoteza [Triola, 1985] Metodologija se mo~e podijeliti u etiri metodoloaka segmenta: a) istra~iva ka dokumentacija  izvori, b) determiniranje uzorka, c) eksplikacija prikupljanja podataka  metodologija anketnog upitnika i d) prezentiranje prikupljenih podataka. a) Istra~iva ka dokumentacija - izvori Metodologija empirijskog istra~ivanja obuhvaa: a) pripremanje sredstva i na ina za prikupljanje, b) prezentiranje, c) analiziranje i d) interpretiranje [}u~ul, Branica, 1998]. Ove sastavnice metodologije koriatene su sekvencijalno u provoenju istra~ivanja. Suatina, odnosno model, ovog istra~ivanja sastoji se od metodologije determiniranja statisti kog i osnovnog skupa, eksplikacije anketne metodologije i metodologije koriatenja povratne informacije. Ovi su elementi temelj empirijskog istra~ivanja, stoga ih je potrebito detaljno objasniti i razraditi kako bi se dobila spoznaja o kvaliteti provedbe, rezultatu i interpretaciji istra~ivanja. Sustavni postupak provoenja anketnog upitnika sastoji se u slijedeem: preliminarna identifikacija cilja, procjena karakteristika istra~ivanja i moguih rezultata, metodoloake osnove: obuhvatnost statisti kih jedinica, klasifikacija unutar osnovnog skupa, utvrivanje mjesta i vremena anketiranja, definicije pojmova, tehni ki materijal, stvaranje strukture anketnog upitnika (pitanja, odgovori, poredak), jednostavna simulacija ispunjavanja i utvrivanja rezultata, distribucija upitnika, klasifikacija i obrada podataka. interpretacija u obliku tablica i grafi kih prikaza uz objaanjenja. Pod pojmom poslovni sustavi u Hrvatskoj, ovo istra~ivanje podrazumijeva trgova ka druatva (dioni ka druatva, druatva s ograni enom odgovornoau) sa sjediatem u Republici Hrvatskoj koja su strukturirana i obavljaju gospodarsku djelatnost u skladu sa Zakonom o trgova kim druatvima (objavljen u Narodnim novinama, br. 111/93) Republike Hrvatske. S obzirom da Zakon ne poznaje pojam top-menad~ment, ali poznaje njegovu strukturu i ulogu, on navodi pojam: uprava trgova kog druatva. Po tom Zakonu upravu trgova kog druatva ine: a) predsjednik i lanovi uprave  ako upravu ini dvije ili viae osoba ili b) direktor  ako upravu ini jedna osoba. S obzirom na prethodno determinirani predmet znanstvenog rada, ovo empirijsko istra~ivanje (field research) usmjereno je isklju ivo na ovaj organizacijski segment trgova kog druatva. Predmet empirijskog istra~ivanja su veliki poslovni sustavi u Republici hrvatskoj kao nositelji ekonomske (gospodarske) aktivnosti, tj. kao stvaratelji druatvenog proizvoda Republike Hrvatske. U~i predmet istra~ivanja je top-menad~ment tih poslovnih sustava, koji obavlja proces strateakog menad~menta. Ostali srednji i manji poslovni sustavi bit e obuhvaeni prikazom na osnovu desk-research metode [www.idc.com, kolovoz 2001]. Veliki poduzetnici (u ovom slu aju: trgova ka druatva) su jasno definirani prema Zakonu o ra unovodstvu Republike Hrvatske (ZOR, objavljen u Narodnim novinama, br. 90/92, l. 16). To su oni poduzetnici ije karakteristike prelaze dva od slijedea tri kriterija, to su ujedno i tvrtke koje ulaze u osnovni skup istra~ivanja: oni kojima zbroj bilance nakon odbitka gubitka iskazanog u aktivi prelazi protuvrijednost 8.000.000 DEM prihod u dvanaest mjeseci prije sastavljanja bilance prelazi protuvrijednost 16.000.000 DEM godianji prosjek namjeatenika preko 250. Osnovni skup se mo~e definirati kao masa svih predmeta koje obuhvaamo odreenim obilje~jima koje ~elimo ispitati. Osnovni skup mo~e biti: homogen, ako je jedno obilje~je predmeta ravnomjerno rasporeeno, ili heterogen, ako je obilje~je raspraeno i nejednoliko; odnosno, kona an, ako je ukupan broj elemenata skupa odrediv i beskona an, ako nije mogue odrediti ukupan broj predmeta osnovnog skupa. [Supek, 1968] U obuhvat istra~ivanja nisu uklju ene vladine organizacije, neprofitne organizacije i druge ustanove, nego veliki poduzetnici koji ulaze u godianji statisti ki izvjeataj ZAP-a (2001), uklju ujui i banke, osiguravajua i reosiguravajua druatva. Vladine organizacije, neprofitne organizacije i druge ustanove, nisu voene isklju ivo tr~ianim i poslovnim ciljevima, nemaju organiziranu top-menad~ment strukturu na na in kako to imaju tr~iani poslovni sustavi, nemaju karakteristike tr~ianog poduzetnika, itd., stoga ni nisu interesantna za osnovni skup. Velike tvrtke su najvei gospodarski subjekti. U ovu kategoriju ulaze tvrtke s najveim prihodima i/ili najveim brojem zaposlenih i/ili najveom aktivom, u domicilnom gospodarstvu. Oni zbog svojih kapaciteta (ljudskih, kapitalnih) imaju najvei krug dobavlja a i kupaca, stoga ima je i relativna zastupljenost na tr~iatu znatna (ako ne i najvea). Ako se radi o velikom broju zaposlenih organizacijska struktura je airoka, uglavnom kompleksna i tromija pri odgovaranju na promjene. Velike tvrtke moraju zbog svoje relativno kompleksnije organizacijske strukture i broja zaposlenih vraiti mnogo opse~nija reorganiziranja i prilagodbe tr~ianim promjenama, stoga su ona i zanimljiva za ovaj rad. Veliki gospodarski subjekti u tr~ianim gospodarstvima, mogu samo konkurentskim polo~ajem na globalnom tr~iatu odr~ati svoje relativno velike kapacitete koji zahtijevaju konkurentska ulaganja u suvremenu IT. Velika tvrtka je pokreta  gospodarstva, stanje u njoj zna ajno utje e na stanje u nacionalnoj ekonomiji. Srednje i manje tvrtke su fleksibilnije, ali preuzimaju strateaka i tr~iana iskustva veih tvrtki koje upravljaju veim potencijalom poslovnog rasta i razvoja [Salvatore, 1994]. Predmet istra~ivanja podrazumijeva gospodarske subjekte, tvrtke, odnosno ve definirane poslovne sustave sa sjediatem u Hrvatskoj. Informacije o domaim gospodarskim subjektima mogue je dobiti na slijedee na ine, odnosno iz nekoliko izvora: od specijaliziranih tvrtki koje se bave prikupljanjem informacija o tvrtkama u svrhu davanja konzultantskih i drugih usluga; od gospodarskih komora (Hrvatska gospodarska komora - HGK) i poslovnih udru~enja, koje raspola~u poslovnim podatcima zna ajnim za voenje ekonomske politike; izvjeatajima Zavoda za platni promet (ZAP) - slu~bi koja na osnovu zakonskih ovlaatenja provodi financijski nadzor nad tvrtkama i ostalim institucijama, te izvraavaju makro- i mikroanalize uspjeanosti poslovanja na bazi zaklju nih ra una i poslova platnog prometa; poslovnim bankama i Zavodima za osiguranje; znanstvenim i stru nim institucijama, prvenstveno institutima, ali i zavodima za istra~ivanje i projektiranje, i dr. [}u~ul, Branica, 1998] Za ovo istra~ivanje koriatene su isklju ivo informacije statisti ke slu~be: Zavoda za platni promet  ZAP i Hrvatske gospodarske komore - HGK; kao institucija na razini dr~ave koje raspola~u sa potpunim, a~uriranim i to nim slu~benim podatcima, a koje koristi i Dr~avni zavod za statistiku. Raspolo~ive statisti ke i druge informacije (slu~bene ili neslu~bene) prezentiraju se u statisti koj dokumentaciji koja mo~e biti razli itog oblika: informacije, izvjeataji, analize, statisti ki bilteni, mjese ni pregledi, statisti ki godianjaci, ljetopisi, metodoloaki materijali itd. [}u~ul, Branica, 1998] Da bi informacije, izvjeataji i analize bile to ne, i svojim karakteristikama zadovoljavale uvjete znanstvenog istra~ivanja, moraju se temeljiti na trenutnom ili kumulativnom stanju u strogo a~uriranim bazama podataka. Suvremeni na ini pristupa informacijama podrazumijevaju neophodno koriatenje Interneta, on omoguuje pristup u javno raspolo~ive on-line baze podataka. Uvid u te baze podataka ima svaki korisnik Interneta (posjetitelj HGK web-sitea). Ukoliko se tra~e odreeni specifi ni podaci, trenutno neraspolo~ivi, npr. liste tvrtki na osnovu nekog kriterija i sl., HGK database administrator, u roku dan ili dva na e-mail isporu uju tra~ene informacije bez naknade. U svrhu formiranja osnovnog skupa, zatra~en je takav ispis tvrtki klasificiranih kao velike tvrtke prema Zakonu (sa nazivom tvrtke, obliku vlasniatva, sjediatem, aifrom djelatnosti) [www.hgk.hr, lipanj 2001]. Ova popis bio je podloga za determiniranje uzorka i slanje anketnog upitnika na adrese tvrtki. Problematika odreivanja, za ovo istra~ivanje relevantnog statisti kog i osnovnog skupa, te uzorka, vezana je uz slijedea obilje~ja, respektivno: gospodarske subjekte (poslovne sustave), veli inu gospodarskih subjekata, gospodarske grane (djelatnosti) i geografsku disperziranost. Statisti ki skup je homogen s obzirom na prvo obilje~je, meutim diferenciran s obzirom na ostala tri obilje~ja. Osnovni skup, formiran prema drugom obilje~ju, je homogen s obzirom na drugo obilje~je, i diferenciran s obzirom na tree i etvrto obilje~je. Pri formiranju uzorka iz osnovnog skupa, uzeti su obzir respektivno tree i etvrto obilje~je. Za uporedbu kumulativnih obilje~ja i proporcija, osnovnog skupa i statisti kog skupa (Tablica 8.), autor je koristio kumulativne podatke o gospodarskim subjektima prezentirane u godianjaku ZAP-a (2001). Ovaj izvjeataj je ujedno jedini relevantan sveobuhvatni sa~eti izvor financijskih i drugih kumulativnih informacija svih tvrtki u Republici Hrvatskoj. Korisnici ovog izvjeataja su: banke (i HNB), ministarstva, instituti, znanstveno-obrazovne ustanove, itd. Hrvatska gospodarska komora razvrstava gospodarske djelatnosti u Republici Hrvatskoj prema standardiziranoj ECEA klasifikaciji Europske Unije (od 1994. g.), kako bi se djelatnosti i struktura hrvatskog gospodarstva mogla komparirati i promatrati na meunarodnoj razini. Ova klasifikacija sastoji se od glavnih slovnih aifri djelatnosti, ili u~a klasifikacija od alfanumeri kih oznaka. Istra~iva ku dokumentaciju ine: statisti ko izvjeae ZAP-a [ZAP, 2001], zatra~eni a~urirani popis velikih tvrtki HGK [www.hgk.hr, lipanj 2001], popis tvrtki u osnovnom skupu i popis tvrtki iz uzorka, sa popratnim informacijama o tvrtkama (za 2000.g.), povratni anketni upitnici. b) Determiniranje uzorka U slu aju prikupljanja podataka od top-menad~era velikih trgova kih druatava, za ovo istra~ivanje je primijenjena statisti ka metoda determiniranja reprezentativnog uzorka, kao metoda inferencijalne statistike. Ova metoda se koristi za donoaenje valjanih zaklju aka o osnovnom skupu bez ispitivanja svih jedinica osnovnog skupa pojedina no. Uzorak je presjek itave populacije [Supek, 1968]. Ova vrlo esta metoda u druatvenim istra~ivanjima, koristi se kada: a) jednostavno tehni ki nije mogue obuhvatiti cijeli osnovni skup, b) kada zahtijeva mnogo vremena ili je c) relativno skupo provoditi prikupljanje podataka iz itavog osnovnog skupa [Vujevi, 2001]. Iz ovih razloga koristi se reprezentativno ispitivanje kojim se obuhvaa samo dio jedinica (pravnih osoba, tvrtki, top-menad~era) osnovnog skupa. Zaklju ci, odnosno informacije prikupljene od tih jedinica mogu se pro~eti na sve jedinice osnovnog skupa ili populacije. Takav podskup osnovnog skupa je uzorak, te on postaje predmet statisti ke obrade. Da bi uzorak bio reprezentativan, on mora imati ato viae karakteristika osnovnog skupa, mora ga moi predstavljati (potpunu reprezentativnost mogue je postii samo ukoliko se broj jedinica uzorka izjedna i broju jedinica osnovnog skupa). Problem odreivanja relevantnog osnovnog skupa iz statisti kog skupa, svodi se na kvantitativnu analizu zna ajki poslovnih sustava (statisti kih jedinica) sa sjediatem u Republici Hrvatskoj, a to su (prema ZOR): prosje an broj zaposlenih kroz godinu i visina godianjeg prihoda od obavljanja redovne djelatnosti. Statisti ki skup se mora precizno definirati prostorno i vremenski: prostorno (geografsko) obilje~je statisti kog skupa je podru je Republike Hrvatske, vremensko razdoblje obavljanja ispitivanja je od 18. prosinca 2000.  do 12. sije nja 2001. (meutim, za ovo istra~ivanje nije relevantno vremensko razdoblje). Statisti ki skup ine svi poslovni sustavi (tvrtke) sa sjediatem u Republici Hrvatskoj. Ovaj skup je kontinuiran, kona an. Distinkciju prema osnovnom skupu karakterizira broj ano obilje~je, jer koristi dvije kvantitativne varijable kao kriterij za formiranje populacije: visina prihoda (ili aktive) i prosje an broj zaposlenih. Meutim, ovu analiti ku radnju nije bilo potrebito posebno provoditi, jer se iz slu~bene a~urne baze podataka Hrvatske gospodarske komore na Internetu, na jednostavan na in, zadavanjem kriterija, dobije popis svih velikih tvrtki u Republici Hrvatskoj s nomenklaturom djelatnosti. Tu su bile sve potrebite informacije za formiranje skupa. Iz relativno velikog broja velikih tvrtki na prostoru Hrvatske, determiniran je reprezentativni uzorak ija struktura ima za cilj smanjiti subjektivnost interpretacije stanja u populaciji ato je viae mogue, a poveati objektivnost i informiranost do razine koju zahtijeva znanstveno istra~ivanje. Postoji nekoliko na ina izbora reprezentativnog uzorka, osnovni su: slu ajni uzorak  svaka jedinica ima jednaku vjerojatnost da bude izabrana u uzorak, uzorak se ne selekcionira i nema raspodjelu, naj eae se vrai na principu  tablice slu ajnih brojeva pristrani uzorak  ako postoji vea vjerojatnost da e odreene jedinice biti izabrane u skup sistematski uzorak  jedinice iz osnovnog skupa biraju se na temelju stope s liste koja nije sastavljena smialjeno stratificirani uzorak  slojevit uzorak, jedinice se klasificiraju prema odreenim karakteristikama u potpopulacije (slojeve), iz kojih se slu ajnim na inom izabiru jedinice. Za ovo istra~ivanje koriatena je metoda stratificiranog uzorka. Zna ajke ove metode omoguuju odgovarajui postupak prikupljanja podataka. Zaklju ci koji se donose utemeljeniji su ako je broj statisti kih podataka vei, meutim ukoliko se koristi metoda reprezentativnog uzorka, tada je prioritetno voditi ra una o kvaliteti uzorka (reprezentativnosti). Takoer, ako se primjenjuje metoda uzorka tada svakako nije potrebito izabrati veliki broj jedinica, kako se ne bi zanemarile prednosti ove metode, ova metoda je ujedno ekonomi na metoda [Gogala, 2001]. Meu ovim metodama izabrana je stratificirana metoda, jer osnovni skup ima karakteristike (obilje~ja) na osnovu kojih se mo~e izvraiti grupiranje. Raspodjela uzorka nije slu ajnog statisti kog tipa, nego je metoda odabira voena kriterijem, tj. uzorak je stratificiran. Stratificirani uzorak je kombinacija sistematskog i slu ajnog uzorka, odnosno prvo se prema sistematskom kriteriju formiraju stratumi, tako da u stratumu budu jedinice s homogenim obilje~jem (tvrtke koje obavljaju istu djelatnost). Iz tako formiranih grupa jedinica s istim obilje~jem, odabiru se odreene jedinice s diferenciranim obilje~jem na nesistematski ili slu ajan na in. U takvim je slu ajevima reprezentativnost esto vea nego kod slu ajnog ili sistematskog uzorka [Petz, 1985]. Obi no je veli ina svakog stratuma proporcionalna veli ini grupe u osnovnom skupu (odnos broja tvrtki u osnovnom skupu koje obavljaju istu djelatnost prema ukupnom broju tvrtki u osnovnom skupu, jednak je ili pribli~no jednak odnosu broja tvrtki u uzorku koje obavljaju istu djelatnost prema ukupnom broju tvrtki u uzorku). Razina to nosti i preciznosti stratificiranog uzorka s pravim vrijednostima populacije, ne mora ovisiti o veli ini uzorka, nego i o preciznosti stratifikacije prema varijabilnosti obilje~ja i veli ini stratuma. [Supek, 1968] Obilje~ja statisti kog skupa pored ostalih mogu biti broj ana (diskontinuirana i kontinuirana) i atributivna (ona kojima se utvruju ostale razlike meu elementima skupa). Kriteriji za determiniranje obuhvata reprezentativnog uzorka iz populacije predmeta istra~ivanja (respektivno) prema metodi stratificiranog uzorka: atributivno obilje~je: heterogenost reprezentativnog uzorka s obzirom na grupiranje prema gospodarskim djelatnostima kojima se tvrtke bave (prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti NKD, usklaene prema klasifikaciji Europske Unije  ECEA iz 1997. godine). Ovo obilje~je koriateno je za grupiranje jedinica osnovnog skupa u stratume. Svrha je da se ne naruai relativni udio pojedinih djelatnosti u hrvatskom gospodarstvu iji su velike tvrtke i subjekti, odnosno da se prati i preispituje udjel pri svakom pojedina nom biranju statisti kih jedinica (npr. ribarstvom se bavi 0.2% velikih tvrtki, a proizvodnjom njih preko 54%). prostorno obilje~je: geografska disperziranost. Te~nja da se problem obuhvata prikupljana podataka ne ve~e samo uz neka geografska podru ja Hrvatske, ili vea srediata, nego koliko je to mogue obuhvate iz svih krajeva (npr. Slavonija, Meimurje, Moslavina, Zagreb, Lika, Primorje, Gorski kotar, Istra, Dalmacija, ...). Ovaj se kriterij primjenjuje unutar izbora u stratumu, i ima obilje~ja slu ajnog izbora, jer tvrtke iz istog geografskog podru ja birane su slu ajno. Ovakva metoda uzorka izabrana je zbog te~nje da uzorak obuhvati sve gospodarske djelatnosti. Struktura proporcija gospodarskih djelatnosti (Tablica 6.) bila je uzor za izbor tvrtki u stratume (podpopulacije). Populacija velikih tvrtki podijeljena je u 16 stratuma (jer se od toliko podjela sastoji klasifikacija gospodarskoj djelatnosti prema HGK i ECEA), odnosno u 12, jer u etirma djelatnostima nema velikih tvrtki. Dakle zajedni ka karakteristika unutar stratuma je ista gospodarska djelatnost. Reprezentativni uzorak od 182 tvrtke (marginalni broj) odreen je iz 420 tvrtki osnovnog skupa. Korak izbora je u tom slu aju 2.3, odnosno proporcija 43.33%. Proporcija ima neznatan utjecaj na preciznost uzorka ukoliko se radi o relativno velikoj populaciji. Potrebita veli ina uzorka prvo zavisi o varijabilnosti indikatora, a potom o preciznosti. Kad se misli na preciznost, misli se na odstupanje rezultata osnovnog skupa i rezultata uzorka. [Petz, 1985] S obzirom da se pa~ljivo vodilo ra una o reprezentativnosti, nije bilo potrebito formirati vei uzorak. Vrlo je va~na kvaliteta prezentiranja ovih prikupljenih podataka, kako bi rezultati imali znanstvenu vrijednost. Klasifikaciju djelatnosti, proporciju reprezentativnog prema osnovnom skupu i proporciju povratnih anketa prema osnovnom skupu pokazuju Tablica 6. i Tablica 7. Tablica 6.: Korelacija strukture reprezentativnog uzorka prema osnovnom skupu s obzirom na gospodarske djelatnosti. Vrsta djelatnosti prema klasifikaciji sustavna podjelaREPREZENTATIVNI UZORAKOSNOVNI SKUPApsolutna determinacija na temelju relativne determinacije tvrtki u uzorku (struktura uzorka)Apsolutan i relativan broj velikih tvrtki po djelatnostima u HrvatskojbrojudiobrojudioA poljoprivreda, lov i umarstvo63.3%143.3%B ribolov-10.2%C rudarstvo i kamenolomi10,6%30.7%D proizvodnja9853.8%22754.0%E elektrifikacija, plin i vodovodi42.2%92.1%F konstrukcije147.7%327.7%G Veletrgovina i maloprodaja, popravak motornih vozila2312.6%5212.5%H hoteli i restorani73.8%174.0%I transport, skladitenje i komunikacije137.1%296.9%J financijsko posredovanje31.6%41.0%K nekretnine, iznajmljivanje94.9%204.8%L javna administracija i obrana, sigurnost i zaatita--M obrazovanje--N druatveni rad i briga--O ostale druatvne uslu~ne aktivnosti42.4%122.8%P privatna domainstva sa zaposlenicima--udio43.3%100%UKUPNO182100%420100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija i klasifikacija HGK 2001. Tablica 7.: Korelacija strukture povratnih upitnika prema osnovnom skupu s obzirom na heterogenost gospodarskih djelatnosti. Vrsta djelatnosti prema klasifikaciji sustavna podjelaPOVRATNA INFORMACIJAOSNOVNI SKUPApsolutni i relativni broj povratnih anketa (obuhvat istra~ivanja)Apsolutan i relativan broj velikih tvrtki po djelatnostima u HrvatskojbrojudiobrojudioA poljoprivreda, lov i aumarstvo23.8%143.3%B ribolov-10.2%C rudarstvo i kamenolomi-30.7%D proizvodnja2650.0%22754.0%E elektrifikacija, plin i vodovodi23.8%92.1%F konstrukcije23.8%327.7%G Veletrgovina i maloprodaja, popravak motornih vozila713.5%5212.5%H hoteli i restorani35.8%174.0%I transport, skladitenje i komunikacije47.7%296.9%J financijsko posredovanje35.8%41.0%K nekretnine, iznajmljivanje23.8%204.8%L javna administracija i obrana, sigurnost i zatita--M obrazovanje--N drutveni rad i briga--O ostale druatvne uslu~ne aktivnosti11.9%122.8%P privatna domainstva sa zaposlenicima--udio12.4%100%UKUPNO52100%420100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija i klasifikacija HGK, 2001. Pod istra~iva kim uzorkom podrazumijeva se uzorak povratnih anketnih upitnika, struktura i indikatori ovog uzorka relevantni su za istra~ivanje. Dakle, razlikuje se od reprezentativnog uzorka empirijskog istra~ivanja. Tablica 8.: Obuhvat gospodarskih subjekata u field-reserach istra~ivanju prema kumulativnim statisti kim pokazateljima. Kvantitet obuhvaenih tvrtki prema zaposlenimukupno u Hrvatskoj1istra~iva ki uzorak predstavljaBroj tvrtki prema broju zaposlenihviae od 500 251  500 manje od 250170 233 17 20% (33) 6% (13) 35% (6)Ukupno42043% (52)broj zaposlenihukupno Hrvatska ukupno velike tvrtke716.195 262.14316% 44%uzorak114.431100%visina prihoda (u mil. Kn)ukupno Hrvatska273.93717% 44%ukupno velike tvrtke105.905uzorak46.587100%1 s bankama, osiguravajuim i reosiguravajuim druatvima i bez tvrtki u postupku ste aja. Izvor: Istra~iva ka dokumentacija i klasifikacija HGK, 2001. Korelacija prikazane kvalitativne (Tablica 6. Tablica 7.) i kvantitativne (Tablica 8.) strukture uzorka, s obzirom na dostupnost statisti kih podataka i opseg empirijskog istra~ivanja, osigurava reprezentativnost uzorka. Koristit e se i metoda grafi kog prikazivanja za lakae shvaanje reda veli ina. c) Eksplikacija prikupljanja podataka  metodologija anketnog upitnika Prikupljanje podataka predstavlja postupak koji osigurava dobivanje podataka, odnosno omoguuje da se njima raspola~e kao osnovnom statisti kom graom. Prikupljanjem relevantnih podataka, teorijsko razmatranje dobiva na stvarnoj vrijednosti. [Petz, 1985] Postupak prikupljanja mora biti voen metodologijom, jer o njemu ovisi kvaliteta uspostavljanja veze izmeu teorijskih postavki i stvarnih stanja i procesa. Operativnost dokazivanja teorijske hipoteze svodi se na odreivanje relevantnih indikatora, te odnosa meu njima koji e se ispitivati. Teorijski utemeljene tvrdnje moraju imati objektivne empirijske korelate da bi bile potpune. Konceptualizacijom se polazi od prakti nog problema koji se treba teorijski postaviti, donijeti teorijsko rjeaenje ili zaklju ak, te ga suprotnim postupkom pomou operacionalizacije dokazati empirijski. Dijelovi objektivne stvarnosti koji se odnose na varijablu koju ~elimo operacionalizirati (empirijski dokazati) nazivaju se indikatori [Gogala, 2001]. Nemogue je determinirati ukupan broj relevantnih indikatora na neki druatveni dogaaj ili stanje, stoga je kriti no odrediti ato je mogue kvalitetnije indikatore, koji ne moraju biti brojni ako su reprezentativni. Svi indikatori nemaju jednaku vrijednost, iako su relevantni, stoga pri konstatiranju indikatora moraju se izabrati valjani indikatori. Indikator je valjan ako se odnosi na varijablu koju ~elimo mjeriti (cilj, hipoteza). Logi ki indikator mora biti jednozna an, on mora biti precizno definiran. Pojam  djelomi no koji se koristi u sredstvu prikupljanja podataka - nije precizan, meutim u ovom je upitniku ipak koriaten, jer predstavlja subjektivni indikator. Navoenje subjektivnih indikatora va~no je za ovo ispitivanje kako bi se konstatirao jaz izmeu subjektivnog i objektivnog stanja, u svrhu dokazivanja kauzalne hipoteze. Preciznost odgovora na pitanje u upitniku posti~e se smanjivanjem nijansiranja, meutim smanjivanje nijansiranja smanjuje objektivnost. O ovome se vodilo ra una. Metodologija utvrivanja reprezentativnosti indikatora (tra~enje relevantnih indikatora) povezuje teorijsku i empirijsku razinu istra~ivanja, stoga je izuzetno va~na za proces znanstvenog istra~ivanja. Pred anketni upitnik je stavljen problem prihvaanja informacijske tehnologije, elektronskog poslovanja, segmenata tog poslovanja, itd. Preko preciznih indikatora o koriatenju pojedinih segmenata elektronskog poslovanja, dobio se objektivan rezultat. Dobivanjem objektivnog stanja o koriatenju elektronskog poslovanja objektivno se mo~e zaklju iti i intenzitet koriatenja IT. Dakle, od viae u~ih indikatora (preciznih) donosio se kumulativni zaklju ak, na taj se na in eliminirala subjektivnost koja bi bila prisutna ukoliko bi se uzimao u obzir samo jedan indikator. Indikatori su detaljno razraeni u interpretaciji rezultata anketnog upitnika. Mo~e se razlikovati nekoliko u estalih metoda prikupljanja podataka: administrativne procjene (subjektivne), intervjuiranje (objektivna), fizi ko mjerenje (objektivna), evidentiranje i bilje~enje (objektivna), popisivanje (objektivna), samopopisivanje (subjektivna). [Vujevi, 2001] Objektivne metode prikupljanja podataka ne zahtijevaju dodatne analize kako bi se dobio objektivni rezultat, istra~iva i ve manipuliraju s objektivnim podatcima. Na relativnost objektivnosti (kvalitet povratne informacije) ovisit e imbenici kao ato su: vrijeme, mjesto, obrazovna razina populacije, itd. Subjektivne metode zahtijevaju, pored ovih i odreene analiti ke radnje koje e doprinijeti poveanju objektivnosti podataka. Objektivnost je uglavnom uvjetovana aktivnom prisutnoau stru ne osobe (npr. anketara, popisiva a) u trenutku i na mjestu prikupljanja informacije, ali i eliminiranjem bilo kakve situacije koja bi zahtijevala subjektivnu procjenu. Metoda anketiranja je postupak kojim se na temelju anketnog upitnika istra~uju i prikupljaju podatci, informacije, stavovi i mialjenja o predmetu istra~ivanja. Ova metoda je pouzdana u tolikoj mjeri u kolikoj su mjeri pouzdane same informacije prikupljene tom metodom. U nekim slu ajevima pouzdanost informacija mo~e biti potpuna. Nedostaci su joj viae kvantitativne prirode: mali broj povrata, nepotpuni odgovori. Anketni upitnik je u druatvenim znanostima naj eaa metoda prikupljanja podataka, ak u oko 90% slu ajeva, ato dokazuje njezin velik uspjeh i rezultate koji se njome mogu postii. Upitnik je najsavraeniji oblik kojim se dolazi do statisti kih podataka i saznanja o statisti koj masi. [prema }u~ul, Branica, 1998] Anketa se mo~e definirati kao postupak u tijeku kojega se odabranim ispitanicima, odnosno respondentima postavljaju usmeno ili pismeno odreena pitanja, na koja oni pismeno ili usmeno daju odgovore. Tako vraeni upitnici podvrgavaju se razli itim analizama. Anketa je posebna metoda za pismeno prikupljanje podataka i informacija uz pomo postavljenih pitanja koja su identi na za sve ispitanike [Vujevi, 1986]. Odgovori, koji predstavljaju indikatore za dokazivanje odreenog stava ili hipoteze, dobivaju na kvaliteti ukoliko su istiniti. U ovom se radu za prikupljanje podataka, u svrhu dokazivanja postavljene hipoteze, koristila se metoda verifikacije. Ova metoda ima za cilj provjeriti postavljenu hipotezu. Autor je izabrao anketu kao sredstvo prikupljanja podataka iz nekoliko razloga: ve spomenuta u estalost koriatenja ove metoda u praksi za prikupljanje podataka iz druatvenih znanosti, te njezin vrlo velik uspjeh, iz ankete se mogu dobiti jasni podatci o proalosti, budunosti i sadaanjosti, ato se promatranjem ili sli nim metodama ne mo~e postii, ovo je bilo va~no zbog saznanja o planovima menad~era u budunosti, ekonomi nost - u kratkom vremenu s relativno malim troakovima provoenja, anketa je upuena osobama s najmanje viaom stru nom spremom, ato je eliminiralo nedostatak kao ato je stupanj obrazovanosti ili pismenosti ispitanika. Strukturiranje anketnog upitnika provedeno je uz pomo simulacije pitanja i odgovora, ato je iniciralo dodavanje novih i brisanje nekih odgovora, te dodavanje alternativa. Tim je osigurana iscrpnost alternativa. Pitanja su postavljena tako da svako predstavlja relevantan indikator ije meusobno nadopunjavanje mora predstavljati jasnu potvrdu ili odbacivanje hipoteze. To je slo~en posao i kriti an korak, pri emu se mora neprestano voditi ra una ato se ~eli njime postii, odnosno koja informacija se tra~i od pojedinog pitanja  svako pitanje mora imati svoj cilj. Imajui to na umu pri formiranju ovog anketnog upitnika, vodilo se ra una da je svako pitanje odreeni indikator stanja ili saznanja. Informacija prikupljena anketnim upitnikom je klju na za postizanje svrhe rada, odnosno o ispravnosti i autoritativnosti ankete ovisi rezultat istra~ivanja. Anketni upitnik je teorijski utemeljen na predmetu istra~ivanja, te radnoj i kauzalnoj hipotezi. Upitnik je sadr~avao isklju ivo kratka zatvorena pitanja. Zatvorena pitanja su ona pored kojih pored pitanja stoje ponueni, alternativni odgovori. `to je viae alternativa po pitanju, slo~enost analize informacija je vea. Zatvorena pitanja imaju prednosti pred otvorenim pitanjima kojima su to ujedno nedostaci: zahtijevaju manje vremena za odgovaranje, pristupnik ih radije ispunjava, imaju lakai zadatak, velik broj ispitanika se mo~e lakae uporediti, lakae ih je obraivati, i najva~nije: vea im je verifikacijska vrijednost. dok su joj nedostaci: te~e je sastaviti takva pitanja i odgovore takva pitanja mogu pasivizirati ispitanika mogu, ali i ne moraju, ograni avati ispitanika. [Vujevi, 1986] Primjenjivana su alternativna pitanja s ponuenim odgovorima intenziteta (npr. 30%, 50%, 80%, potpuno), ali i odgovorima nabrajanja (financije, marketing, proizvodnja itd.). Ovakva pitanja s viaestrukim izborom, pokazala su se u praksi vrlo elasti nim i uspjeanim sredstvom za mjerenje obavijeatenosti, razumijevanja, provjere znanja, stavova i mialjenja. Glavna prednost ovog oblika je ato dopuata mnogo to nije i objektivnije klasificiranje ljudi prema njihovim stvarnim stavovima. [prema Supek, 1968] Upitnik je bio u pismenom obliku jer samo pismeni oblik mo~e jam iti anonimnost ispitanika, ato se i ~eljelo postii. Anonimnost ankete ne poveava mnogo iskrenost direktnih odgovora. Meutim, uzimajui i to u obzir, u znanstvenom istra~ivanju svaka anketa treba biti anonimna. Znanost te~i uopenim spoznajama, stoga je ime i prezime ispitanika, odnosno naziv tvrtke i sl., za znanstveno istra~ivanje irelevantno. [Vujevi, 1986] Prednost pismene ankete pred usmenom je i ta ato pismena anketa isklju uje djelovanje anketara na odgovore, zahtijeva manje truda i vremena, jer se istovremeno mo~e prikupiti informacija od viae sudionika [Vujevi, 2001]. Nedostatak joj je ato su ispitanici prepuateni sami sebi, zatim je mogua neozbiljnost ispitanika, meutim s obzirom da se ovdje radi o top-menad~erima velikih (pa i najveih) tvrtki u Hrvatskoj, smatram da su utjecaji ovih nedostataka svedeni na minimum. Bila je zajam ena anonimnost respondenta, a sve to za presudni iskreni i istiniti odgovor. Iako je nekoliko pitanja ulazilo i u osobnost ispitanika (njegove stavove), zadovoljavajui je broj odgovora i na ta pitanja. Anonimnost je opravdano o ekivati od respondenata ije mialjenje i stavovi imaju va~an utjecaj na: strateaki smjer poslovanja poslovnog sustava, budui konkurentno-tr~iani polo~aj, tehnologijsko-konkurentno stanje, itd. Anketiranje putem poate, je postupak gdje se anketni upitnik poatom aalje ispitanicima koji su uklju eni u uzorak, a ovi ga nakon ispunjavanja vraaju poatom na odreenu adresu. Naj eae se vraa 10 - 30% ispunjenih anketa, ato je glavni nedostatak. Meutim, anketiranje poatom ima brojne prednosti: omoguuje vee prostorno komuniciranje, obuhvaa one ispitanike za koje je teako odrediti vrijeme ispitivanja, obuhvaa vei reprezentativni uzorak, omoguuje ispitanicima da promisle o odgovoru, omoguuje konzultacije oko odgovora, ispitanik je u povoljnijoj situaciji, postupak je standardiziran, omoguuje ispitaniku vlastito najpogodnije vrijeme za ispunjavanje. [Vujevi, 1986] Svaki upitnik je bio distribuiran poatom, kao preporu ena poailjka na predsjednika uprave ili glavnog direktora trgova kog druatva. U poailjci se nalazila i adresirana povratna koverta (adresa autora) s poatanskom markom, kako respondent ne bi snosio troakove povratnog slanja, a sve u svrhu ato veeg povrata. Ovo je naravno poskupilo proces anketiranja, meutim kvantitet je bio vei. Sadr~aj anketnog upitnika se sastojao od dva dijela: popratno pismo gdje je bilo navedeno: tko provodi istra~ivanje  osobni i kontakt podaci autora, nadnevak slanja, na koga je upuen upitnik, poziv na suradnju, motiv istra~ivanja, u koju svrhu se istra~ivanje obavlja i statisti ki obuhvat istra~ivanja, kako je osigurana anonimnost, kako i do kada vratiti ispunjeni upitnik, poticaj da daju iskrene i objektivne odgovore, te potpis autora. Ove informacije su dovoljne pristupniku za donoaenje odluke o pristupanju, i aktiviraju mu altruisti ku motivaciju. Pristupnik kroz ove informacije nije bio naveden na klju ne indikatore anketnog upitnika. anketni upitnik koji se sadr~avao: naziv anketnog upitnika, aifru iz autorove evidencije, kratku i jasnu uputu o proceduri ispunjavanja, kratkog objaanjenja klju nih termina jer su bili navedeni na engleskom jeziku, 17 anketnih pitanja (pored svakog pitanja bio je naveden broj moguih alternativa) i mogui odgovori, zahvala za trud i koriateno vrijeme. Va~no je bilo postaviti klju na pitanja o karakteristikama pristupnika (menad~era) i tvrtke na kraju upitnika, kako bi on/ona dobili dojam o povjerljivosti informacija, jer je anketni upitnik bio anoniman. Iako je on bio usmjeren na top-menad~ment, osoba koja ga je ispunjavala nije morala navoditi osobne podatke o sebi. Upitnik je bio adresiran isklju ivo na Upravu trgova kog druatva, u uvodnom dijelu zamoljeno je da se upitnik, ukoliko ga nije primio predsjednik uprave, lan uprave ili glavni direktor, proslijedi isklju ivo njima, jer u suprotnom nema svrhu. Primarna informacija za empirijski dio istra~ivanja prikupljena je pismenom poatanskom anketom u prosincu 2000. godine i sije nju 2001. g. na podru ju Hrvatske. Anketa je bila poslana na a~urirane adrese sjediata 182 tvrtke, meutim od toga je verificirano 52 povratne ankete, ato je dovoljan povrat za obavljanje ovakvog istra~ivanja, s obzirom da anketa obrauje relativno novu i nepoznatu problematiku. Za empirijsko istra~ivanje preko poatanskih anketa u praksi je varijabilnost povrata oko 1/3 ukupne veli ine uzorka, stoga se ovdje te~ilo da on bude ato je mogue brojniji. Dokaz ovom omjeru je uvid autora u dokumentaciju nekoliko sli nih znanstvenih istra~ivanja, provedenih na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu 1999. godine [urko, et al 1999] i Ekonomskog fakulteta u Splitu 1999. godine [Alfirevi, 1999]. U svrhu istra~ivanja koriateno je 14 anketnih pitanja, za koje autor smatra da su dovoljna za verifikaciju hipoteza. Dva pitanja su bila filtrirana pitanja, odnosno pitanja koja su se odnosila samo na odreeni dio ispitanika. S obzirom na broj zaposlenih i visinu prihoda, uzorkom obuhvaena trgova ka druatva imaju zna ajan utjecaj na tijek razvoja gospodarstva Republike Hrvatske, iz tog razloga mogu biti reprezentativni uzorak i itavog gospodarstva, meutim ne kao podloga znanstvenom istra~ivanju. Redoslijed pitanja u upitniku je bitan, jer o njemu ovisi vrijednost postavljenih podataka. S obzirom da je autor unaprijed proveo analizu informacije, redoslijed pitanja u upitniku nije bio onim redom koji prikazan u interpretaciji rezultata, kako bi se izbjeglo navoenje pristupnika na bitne indikatore anketnog upitnika. Na po etku upitnika stavljena su atraktivna pitanja, kako bi se ispitanik zainteresirao, dakle primjenjivan je psiholoaki slijed pitanja, dok je pri prezentiranju podataka primjenjivan logi ki slijed. Karakteristike psiholoakog slijeda su: a) ispitanik do~ivljava sadr~aj o kojem treba davati odgovore, b) osjetljiva pitanja, koja su potencijalne injenice, stavljaju se na kraj upitnika, c) prisutan je prijelaz izmeu grupe pitanja. Logi ki slijed voen je relevantnoau i odnosima meu indikatorima, te redoslijedu postupka dokazivanja. Elektronsko poslovanje je inovativni segment poslovanja, te je pretpostavka bila da ispitanici nee biti sasvim upoznati s tom problematikom, redoslijedom pitanja se postiglo uvoenje u problematiku kako bi se na va~ne indikatore pri kraju dobili objektivni odgovori. d) Prezentiranje prikupljenih podataka Prikupljene, obraene statisti ke podatke potrebito je prikazati najpogodnijim metodama, ovdje su koriatene one naj eae: broj ano odnosno tabelarno i grafi ko prikazivanje. Tabelarno prikazivanje ima univerzalnu primjenu, a u ovom istra~ivanju koriatene su: jednostavne tablice, odnosno tablice s jednim statisti kim nizom i slo~ene tablice, one s viae nizova. Zbog potrebe grupiranja jedinica osnovnog skupa prema dva i viae obilje~ja, strukturiranje upitnika vodilo se po na elo komparabilnosti indikatora, tako da oni predstavljaju usporedivu statisti ku kategoriju. Tablice u kojima se prikazuje takva kategorija nazivaju se kombinirane ili tablice kontigencije ili skupne statisti ke tabele. Ove tablice su poznate i pod popularnim nazivom  tablice s dva ili viae ulaza. Podaci iz kombinirane tabele analiziraju se pomou postotaka, relativnih brojeva, i to na tri mogua na ina, ovisno o izboru njihove baze: ako je baza opseg populacije odnosno (najviae koriatena metoda u istra~ivanju), ako je baza broj iz horizontalnog zbirnog stupca tabele, ako je baza broj iz vertikalnog zbirnog stupca tabele. [Gogala, 2001] Koriatene tabele imaju dva ulaza, odnosno dvije grupe indikatora. Podaci su prikazivani grafi kim metodama deskripcije podataka, i to pomou: povrainskih grafikona  stupaca, strukturnih stupaca, kru~nih dijagrama linijskih grafikona. kako bi se olakaao vizualni uvid o logi nom redu veli ina, trendu i odnosu pojedinih varijabli. Linijskim grafikonom prikazan je vremenski niz, odnosno tendencija. Broj ani podaci iz kombiniranih tablica esto se prikazuju dvostrukim ili trostrukim stupcima  ato je primjenjivano i u ovom istra~ivanju. Informacija iz anketnog upitnika, predstavlja indikatore. Uporedbom indikatora poveava se objektivnost, odnosno eliminiranje subjektivnosti. Dvije ili viae varijabli x1,x2,x3,& i y1,y2,y3,... svrstavaju se u tablicu [}u~ul, Branica, 1998], kako bi se olakaalo izra unavanje i utvrivanje meusobnih odnosa. 4.2. Rezultati provedene ankete Statisti ka metodologija, bez obzira koliko ona bila metodoloaki strukturirana i provedena, ne garantira znanstvenu vrijednost empirijskog istra~ivanja ako prikupljeni podaci nisu prezentirani na logi ki na in kako bi podr~ali hipotezu [Gogala, 2001]. Nakon primljene 53 ankete provjerena je tehni ka i logi ka ispravnost pojedine ankete, zbog nekompletne ispunjenosti, jedna anketa eliminirana je iz promatranja. Analiza rezultata ankete najva~nija je radnja pri interpretiranju istra~ivanja, jer se njom: dovode u vezu podaci iz anketnog upitnika s hipotezama koje se postavljaju, da bi se znanstveno potvrdile ili odbacile, povezuju podaci relevantnog istra~ivanja s ve provedenim istra~ivanjima, neophodno koristi deduktivno-induktivni proces znanstvenog istra~ivanja. [Gogala, 2001] Odgovori top-menad~era podloga su za verifikaciju hipoteze. Obuhvaeni gospodarski subjekti s obzirom na veli inu, imaju organizacijske predispozicije za restrukturiranje ka implementaciji informacijske tehnologije. Iz istra~iva ke hipoteze formulirane su a) radna i b) kauzalna hipoteza:: poslovni sustavi u Hrvatskoj nisu strateaki usmjereni prema modernoj informacijskoj tehnologiji i elektronskom poslovanju, : uzrok je slaba upoznatost top-menad~menta o suvremenim pristupima tr~iatu i oblicima poslovanja. Svrha rezultata je da determinira poslovno usmjerenje relevantnih gospodarskih subjekata prema IT i pomogne onim tvrtkama koje to mogu, da postignu konkurentsku prednost na domaem tr~iatu koristei uspjeano IT i elektronsko poslovanje, to e bit prvi korak prema takvom nastupu na globalnom tr~iatu. Bitno je naglasiti subjektivno i objektivno zaklju ivanje, u emu e pomoi kombinirane tablice koje e doprinijet shvaanju da postoji znatan jaz izmeu onog: ato top-menad~eri misle da razumiju ili da su upoznati s odreenom problematikom, i objektivnog stanja. Empirijski zaklju ci imaju za svrhu verificirati radnu i kauzalnu hipotezu, te istra~iva ku hipotezu, a navedeni su nakon tabli nih prikaza. Kombinirana Tablica 9. prikazuje dvije grupe indikatora intenziteta: intenzitet podrake poslovnih zadataka kompjutorom u poslovnim sustavu, i subjektivna procjena menad~era da li su upoznati s karakteristikama i mogunostima suvremenog elektronskog poslovanja. Cilj je spoznati koliko veliki gospodarski subjekti u Hrvatskoj koriste kompjutore kao podraku za obavljanje poslovanja i koliko glavni menad~eri na temelju osobne procjene, svojom stru noau i znanjem podr~avaju suvremeni oblik informatizacije poslovanja  e-business. Prema podacima iz Tablice 9., svi veliki poslovni sustavi koriste kompjutore. Analogno tome, svi top-menad~eri orijentirani su odreenim intenzitetom na procesiranje informacije kompjutorom, shvaaju njezinu vrijednost i svjesni su da koriatenje kompjutora poveava preglednost, brzinu i to nost evidencije i time olakaava obavljanje poslovnih zadataka. Meutim, podatak da 84.6% poslovnih sustava djelomi no koristi kompjutere u poslovnom sustavu, navodi na zaklju ak da poslovanje nije potpuno informacijski integrirano  menad~er ne mo~e dobiti potpunu informaciju o tijeku poslovanju na svom kompjuteru. Menad~er u takvim uvjetima ne mo~e donijeti konzistentnu odluku oslanjajui se na onako brzu, to nu i obuhvatnu informaciju kakvu kompjuter mo~e pribaviti. Tablica 9.: Kombinirana tabela s dva subjektivna indikatora. subjektivni stav top-menad~era koliko poznaje mogunosti e-businessaintenzitet koriatenja kompjutera u poslovnom procesu  subjektivni stavne poznajedjelomi no poznajepotpuno poznaje52 jedinicene koriste kompjutere---0%o njima ovisi do 30% poslovnih zadataka koji se izvraavaju u tvrtki3.8%7.7%3.8%15.4%ovisi oko 50% zadataka1.9%11.5%9.6%23.1%s njima je podr~ano izvraavanje do 80% zadataka-11.5%34.6%46.1%izvraavanje svih zadataka ovisi o kompjuterima--15.4%15.4%52 jedinice5.8%30.8%63.4%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Iz Tablice 9. se vidi da u 15.4% poslovnih sustava, obavljanje poslovanja potpuno ovisi o informati koj podraci, ti poslovni sustavi moraju pratiti razvoj i unaprjeenje ove dinami ne tehnologije. To zahtijeva pozornost na strateakoj razini i relativno veu fleksibilnost organizacije, jer se mora kontinuirano prilagoavati novoj IT ako ~eli iskoristiti sav njezin potencijal i postii ~eljeni povrat investicije u nju. U ostalih 84.6% tvrtki poslovni proces nije potpuno informacijski povezan, ato zna i da se ne mo~e dobiti promptna informacija bez sporije "ru ne" obrade podataka. Podatak o broju specijaliziranih IT top-menad~era iz Tablice 10., relevantan je za objektivan uvid o zastupljenosti CIO funkcije u velikim tvrtkama u Hrvatskoj. Od 15.4% ispitanih top-menad~era (Tablica 9.) koji tvrde da im poslovanje potpuno ovisi o kompjutorima (Grafikon 6.), analizom je utvreno da kod 37.7% njih, postoji specijalizirani top-menad~er za IT (Grafikon 7.) u top-menad~ment timu. Tablica 10.: Intenzitet utilizacije IT u poslovanju i broj kompetentnih menad~era koji e biti odgovorni za tu utilizaciju. broj IT menad~era u top-menad~mentuSubjektivni stav top-menad~era o intenzitetu koriatenja e-businessa u tvrtkispecijalizirani IT top-menad~er-CIO jedan, ali pored IT ima i druge zadatkedva, koji su odgovorni za ITnijedan52 jediniceposlovni proces se potpuno izvodi na e-business platformi1.9%15.4%--17.3%djelomi no koristimo e-business3.9%51.9%-7.6%63.5%uvodimo e-business-1.9%--1.9%ne poslujemo na e-business koncepciji---17.3%17.3%52 jedinice5.8%69.2%0%25.0%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija.  EMBED Excel.Chart.8 \s   EMBED Excel.Chart.8 \s   U Tablici 11. prikazana je struktura primarnih odgovornosti onih 69.2% top-menad~era koji pored drugih poslovnih funkcija obavljaju i funkciju odgovornosti za IT kao sekundarnu. Dakle, u veini velikih tvrtki u Hrvatskoj na IT se gleda kao na sekundarnu odgovornost. Tablica 11. pokazuje da se IT-om u velikim tvrtkama bave i menad~eri kojima IT nije ni u airem stru nom podru ju njihova interesa (npr. pod rubrikom ljudski resursi i ostalo) ato pokazuje nedovoljnu kompetentnost. Meutim najvei udio (41,7%) je primarno in~injerske struke ato navodi na zaklju ak da je IT orijentirana proizvodnom segmentu viae nego administrativnom i marketing segmentu. Tablica 11.: Struktura zadataka top-menad~era koji je odgovoran i za IT. koje primarne zadatke obavlja top-menad~er zadu~en i za ITprimarna funkcija top-menad~era odgovornog za IT relativno prema uzorkuukupno prema uzorkuglavni top-menad~er33.3%23.1%ra unovodstvo/financije2.8%1.9%proizvodnja41.7%28.9%ljudski resursi2.8%1.9%marketing5.6 %3.9%ostalo13.9%9.5%69.2%/ 36 jedinica100%69.2%/52 Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Pod rubrikom  ostalo podrazumijevaju se top-menad~eri iji zadaci obuhvaaju dvije ili viae funkcija (npr. ra unovodstvo i ljudski resursi), tzv. multifunkcionalni menad~eri. Menad~eri koji su odgovorni, pored svojih primarnih zadu~enja, i za IT, inicijalni su oblik za formiranje budue MIT funkcije, jer ja anjem tr~iane vrijednosti IT i ja anjem praenjem razvoja IT u poslovnom sustavu, prirodno e doi do osamostaljenja ove funkcije. Prema tome, ako je holisti ko poslovanje podr~ano kompjutorskim procesiranjem podataka, kompjutor ima klju nu ulogu u odvijanju poslovanja. Ukoliko je top-menad~er u velikoj tvrtki zadu~en pored IT i za neku drugu klju nu funkciju npr. marketing, on prakti ki, mo~da nenamjerno, prilagoava IT sustav kako bi podru je njegova interesa (u ovom slu aju marketingu) bilo ato u inkovitije. Zanemaruje integriranje ostalih poslovnih koncepcija. Ovo dovodi do nehomogenosti i nejednolike koordinacije unutar poslovnog sustava, ato uvijek izaziva dodatne troakove (iznad optimalnih) i neodgovarajuu efikasnost koja se od IT ne o ekuje. U Hrvatskoj je samo 5.8% specijaliziranih IT top-menad~era (Tablica 10.), odnosno "neovisnih" osoba koja relevantno gleda na holisti ki poslovni sustav. Njega jednako zanimaju sve koncepcije poslovnog sustava, on ne smije imati preferencije ka informacijskom potenciranju jednog segmenta. Naravno, ukoliko je odreeni segment kompleksniji on zahtijeva viae napora za uklju ivanje u sustav informacijske tehnologije, ali taj smije biti informacijski superioran (vei troakovi koordinacije). IT mo~e biti imbenik konkurentne prednosti, ali predispozicija je da mora imati strateaki zna aj u tom poslovnom sustavu. IT mo~e imati strateaki zna aj, a da ju menad~ment ne preferira kao imbenikom konkurentne prednosti, dakle ne koristi njezine zna ajke kao distinktivne zna ajke svoje strategije. Kombinirana Tablica 12. prikazuje dva indikatora: intenziteta kojom strategija poslovnih sustava ovisi o Internetu (subjektivna procjena top-menad~era), openita zainteresiranost glavnog menad~era s problematikom razvoja. Tablica 12.: Ovisnost strategije tvrtke o Internetu i interes menad~era za IT. subjektivna procjena ovisnosti strategije o InternetuZainteresiranost glavnog izvranog direktora za praenje razvoja ITpotpunodjelomi novrlo malone52 jediniceda, pratim razvoj IT 3.9%30.8%-7.6%42.3%ne interesira me IT-25.0%19.2%13.6%57.7%52 jedinice3.9%55.8%19.2%21.2%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. U 78.9% tvrtki top-menad~eri smatraju Internet strateaki va~nim imbenikom poslovanja u odreenoj mjeri. Te tvrtke moraju intenzivno pratiti i biti u tijeku sa prihvaanjem inovativnih IT oblika, kako bi ostvarivali strateake ciljeve. One obavljaju svakodnevne operativne poslovne zadatke uz pomo IT, ali obavljanju i strateaki va~ne zadatke (donoaenje odluka, planiranje proizvodnje i prodaje, itd.) u odreenom intenzitetu. Tvrtka ne mora koristiti e-business, da bi IT za nju bila objektivno strateaki va~na. IT je strateaki va~na ako potpoma~e odvijanje vitalnih zadataka do te mjere, da ukoliko izostane IT podraka poslovni sustav ne mo~e obavljati vitalne poslovne funkcije. Tablica 12. pokazuje da veina glavnih top-menad~era-CEO ne prati trendove suvremenog tr~iata i razvoj moderne IT. Oni ne vode ra una o kvintesecijalnom elementu dugoro ne perspektivne konkurentnosti na globalnom tr~iatu. Internet pru~a korisnicima brojne koristi, ali postoje i barijere uvoenja i koriatenja Interneta. Prema istra~ivanju 1999. godine [urko/Bosilj-Vukai/Peji-Bach, 1999] 18% tvrtki u Hrvatskoj nije imalo pristup Internetu, a razlozi su: jedna treina poslovnih sustava u Hrvatskoj isti e troakove implementacije, nedostatak znanja i sigurnosti kao klju ne razloge zbog kojih ne koriste Internet, dvije treine isti u da Internet nije neophodan za odvijanje njihovog poslovanja. Istra~ivanje je pokazalo da tada 18% tvrtki nije imalo Web-pristup, a njih 51% nije imalo vlastitu Web-stranicu (1999. g.), a kao glavni razlog navodi se nedostatak top-menad~ment podrake ( ak njih 63%), a zatim nedostatak resursa (ljudi i novca). Sli na je i struktura razloga zbog kojeg se ne vrai ekspanzija poslovanja prema Internetu. Ovakav je rezultat takoer pokazao da je top-menad~ment podraka klju na pretpostavka razvoja informacijske tehnologije u poslovnom sustavu. Razli ita struktura reprezentativnog uzorka onemoguuje objektivnu uporedbu podataka spomenutog i ovog istra~ivanja, meutim anketa ovog istra~ivanja pokazuje da je u udio velikih tvrtki u Hrvatskoj koje nemaju pristup Internetu manji od 7.6% (2001. g.). Tablici 12., prikazuje i jaz izmeu kompjuterske opremljenosti i broja menad~era koji svojim know-how podr~avaju ovu infrastrukturu. S obzirom da se radi o velikim poslovnim sustavima, pretpostavka je da se radi o kompleksnim informati kim sustavima koji zahtijevaju relativno vei broj kompetentnih menad~era. Ukupno 17.3% (Tablica 13.) velikih poslovnih sustava u Hrvatskoj uope nema menad~era za IT. Potpuno je nekonkurentno stanje u 3.8% velikih tvrtki, iji top-menad~eri smatraju da ime je poslovni proces znatno i potpuno podr~an IT, a nemaju odgovornu osobu za IT. Tablica 13.: Kompjutersko podr~avanje poslovanja i broj kompetentnih menad~era. broj kompetentnih menad~era odgovornih za ITintenzitet koriatenja kompjutera u poslovnom procesu subjektivni stav123 i vienijedan52 jedinicene koriste kompjutere----0%o njima ovisi do 30% poslovnih zadataka koji se izvravaju u tvrtki1.9%3.9%-9.6%15.4%ovisi oko 50% zadataka15.3%3.9%-3.9%23.1%s njima je podr~ano izvraavanje do 80% zadataka23.1%17.3%3.9%1.9%46.2%izvraavanje svih zadataka ovisi o kompjuterima7.7%3.9%1.9%1.9%15.3%52 jedinice48.0%28.9%5.8%17.3%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Ako se menad~er bavi informacijskom tehnologijom, zna i da obavlja pojedine ili sve aktivnosti navedene (Poglavlje 3.5) kao sastavnice sustava odgovornosti CIO menad~era. Tablica 14.: Udio menad~era koji skloni podijeliti/dodijeliti odgovornost u top-menad~mentu specijaliziranom IT menad~eru. menad~ment prati razvoj e-businessasklonost glavnog top-menad~era da podijeli odogovornost DANE 52 jedinicepodijelio bih top-menad~ersku odgovornost21.2%30.7%51.9%ne bih podijelio13.5%34.6%48.1%52 jedinice34.7%65.3%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Svrhu podatka iz Tablice 14. preglednije pokazuje slijedei povrainski grafikon.  Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 8.: Osobne preferencije top-menad~era koji ne prate trendove razvoja moderne IT. Izdvojeni isje ak u Grafikonu 8. prikazuje strukturu onih menad~era koji ne prate razvoj i ne bi podijelili odgovornost problematike IT s CIO  skupina tradicionalnih menad~era ozna enih svjetlo plavom bojom (34,6% prema Tablici 14.) mo~e se nazvati kriti nom konzervativnom skupinom top-menad~era. Dok njih 21.2% imaju potencijal menad~erske fleksibilnosti i sposobnosti za suvremeno tr~iate. Top-menad~eri kojima IT nije predmet interesa moraju delegirati odgovornost za ovu transcendentnu tehnologiju. Oni koji odbacuju oba rjeaenja nisu spremni za novu ekonomiju, moraju biti podlo~ni restrukturiranju zbog samog opstanka poslovnog sustava. Top-menad~ment je inicijator razvoja ako je stvorio (isplanirao) viziju tog razvoja za budunost, ukoliko nema ni vizije (a kod ovih menad~era objektivno nema vizije za IT), onda se razvoj te tehnologije svodi samo na "jednostavnu" operativnu razinu ato je klju no za nastup na suvremenom tr~iatu, ali joa viae za poslovni sustav u cjelini. Ova kriti na grupa top-menad~era upravlja s ukupno treinom velikih tvrtki. Kombinirana Tablica 15. prikazuje dva indikatora: koli ina vremena koja je na redovitim sastancima top-menad~menta posveena diskusiji o IT, subjektivne procjene intenziteta utjecaja IT na odnos tvrtka-tr~iate. Tablica 15.: Kombinirana tablica subjektivnog i objektivnog indikatora. koliko IT utje e na odnos tvrtka-tr~iate  subjektivni koliko vremena na sastancima uprave posvetite ITizuzetno je va~nautje euvodimo, pa nemamo predod~bune utje e52 jediniceponekad15.4%48.1%1.9%3.9%69.3%uvijek do 10% vremena-9.6%11.6%1.9%23.1%uvijek do 50% vremena1.9%---1.9%veliki zna aj, preko 50%3.9%---3.9%ne razgovaramo-1.9%--1.9%52 jedinice21.2%59.6%13.5%5.8%100%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Doprinos Tablice 15. je zastupljenost diskusije o IT na glavnim mjestima gdje se donosi strategija, raspravlja o razvoju i rezultatima poslovanja. Ako se u tvrtkama, iji top-menad~eri smatraju da je IT va~na ili utje e za odnos tvrtka tr~iate, objektivno ne diskutira dovoljno na sastancima uprave o toj problematici, tada njihov proces donoaenja odluka nije realno povezan s vizijom (63,5%). Ovaj relativno velik broj top-menad~era ~eli pokazati svoju orijentiranost i brigu za informati ki trend, ali su kratkovidni u mogunostima svog uspjeha primjenom te tehnologije. Kako je prikazano u Tablici 15. veliki zna aj IT na sastancima daje samo 3.9% tvrtki, ujedno su mialjenja da im je IT izuzetno bitna za nastup na tr~iatu. Samo koriatenje Intraneta podrazumijeva moderan na in umre~enosti interne kompjuterske infrastrukture unutar organizacije, ali ne obuhvaa e-commerce kolaboraciju sa kompjuterskim sustavima trgova kih partnera (Extranet). Stoga ovo je predispozicija, ali ne i holisti ka koncepcija e-businessa. Uvid u segmente, odnosno indikatore e-businessa prikazuje Tablica 16., kojoj je svrha konstatirati jaz subjektivnog mialjenja i objektivnog stanja poslovnog sustava, koristei  Extranet, Intranet i ERP koncepciju. Tablica 16.: Integrirana tablica. Udio poslovnih sustava koji koriste:Subjektivni stav top-menad~era o intenzitetu koriatenja e-businessa u tvrtkiIntranetExtranetERP platforma u proizvodnom procesuobjektivni relativni broj tvrtkiSubjektivna procjena menad~erajazposlovni proces se potpuno izvodi na e-business platformi5.8%3.9%3.9%3.9%17.3%13.4%djelomi no koristimo e-business11.6%--11.6%63.5%51.8%uvodimo e-business---84,5%19.2%65.3%ne poslujemo na e-business koncepciji---52 jedinice17.4%3.9%3.9%100%100%min 65.3%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Tablica 17.: Dodatni relativni broj top-menad~era koji ne razumiju e-business. Web-pristup Internetustrategija tvrtke djelomi no ovisi o Internetu52 jedinicenemaju Web-pristup Internetu11.4%+ 9.6%84.5% / 44 jed.11.4%Ukupno 65.3 + 9.6 = 74.9%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Extranet mre~ni sustav predispozicija je B2B koncepcije razmijene podataka s dobavlja ima i velikim kupcima kao poslovnim partnerima (engl. B2B Exchange). B2C koncepcija ovdje nije relevantna jer ona mo~e biti zasnovana na relativno jednostavnim resursima (Web-stranica, pristup Internetu, software za komercijalne transakcije). Koncepcija menad~ment odnosa s kupcima (CRM) podr~ana softwareom, slu~i za koordinaciju poslovnog sustava i tr~iata kupaca (airokih kupaca i poslovnih partnera), ova koncepcija mo~e biti implementirana na Intranetu i Internetu, bez postojanja B2B e-commerce rjeaenja. Iako B2B e-commerce neophodno podrazumijeva CRM. Sinteza rezultata iz Tablice 16. pokazuje da najmanje 65.3% top-menad~era u Hrvatskoj ne razumije ili djelomi no razumije e-business koncepciju. A taj postotak dodatno poveava rezultat Tablice 17. U tu su kombiniranu tablicu uvrateni indikatori koji moraju biti u pozitivnoj korelaciji, meutim rezultati pokazuju nerealno stanje. Top-menad~era koji tvrde da im strategija djelomi no ovisi o Internetu tvrtke, a nemaju Web-pristup Internetu (direktan pristup informacijama s Interneta). Ovaj dodatni udio top-menad~era vrlo slabo ili gotovo uope ne razumiju zna aj i karakteristike Interneta (ovo je prema uzorku dodatnih 40 velikih tvrtki u Hrvatskoj). Dakle, ukupno najmanje 74.9% anketiranih top-menad~era (izvranih direktora) ne shvaaju ili djelomi no shvaaju e-business, odnosno najviae 25.1% njih poznaje e-business. Drugim rije ima, u najmanje 74.9% velikih tvrtki u Hrvatskoj lanovi najviae organizacijske strukture ne shvaaju ili djelomi no shvaaju e-business, a samim tim i koncepciju modernog poslovnog sustava  ato je objektivno ukupno najmanje 314 velikih tvrtki u Republici Hrvatskoj. Ovaj argument je verifikacija kauzalne hipoteze.  EMBED Excel.Chart.8 \s  Izvor: Na temelju intervjua koji je proveo: www.cio.com u suradnji s Ameri kim druatvom za informacijsku znanost (ASIS), 2000. g. SAD, cio.com/forums/crm, asis.org), izvor za Hrvatsku: istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 9.: Udio top-menad~menta u velikim i srednjim tvrtkama prema poznavanju karakteristika e-businessa. Grafi ki prikaz kompetentnosti top-menad~era u nekim zemljama (Grafikon 9.), komparabilan je sa rezultatom ovog istra~ivanja u Hrvatskoj, jer ovdje uklju ene i srednje tvrtke (preko 250 zaposlenih) hrvatski Zakon klasificira kao velike tvrtke. Kategorija "djelomi no upoznati" zbog relativnosti tog pojma, ovim empirijskim istra~ivanjem nije utvrena.  EMBED Excel.Chart.8 \s  Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 10.: Udio top-menad~era koji djelomi no razumiju modernu IT i njezine trendove u odnosu na ukupan broj top-menad~era. Ovdje je naveden pojam "minimalan udio" jer se prema odreenim anketnim pitanjima ima uvid u joa vei broj onih menad~era koji ulaze u ovu kategoriju.  EMBED Excel.Chart.8 \s  Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 11.: Grafi ki prikaz jaza objektivnog stanja i subjektivne procjene top-menad~era prikazanog u Tablici 16. Analizom povratnih odgovora, svi top-menad~eri koji subjektivno procjenjuju da je njihovo poslovanje potpuno orijentirano e-businessu (Tablica 10.), koriste Internet. Velike tvrtke koje djeluju na tr~iatu Republike Hrvatske nisu orijentirani prema airokoj javnosti potroaa a na na in koji karakterizira suvremeno tr~iate (preko Interneta), ato omoguuje konkurenciji da se ponaaa distinktivno u ovom segmentu poslovnog djelovanja. One ne djeluju sve na e-business koncepciji, ali koriste Internet kako bi plasirali svoje informacije na tr~iate i ujedno pristupili informacijama s tr~iata. Poslovni sustavi koji koriste BI, Extranet i Intranet u kombinaciji s CRM i/ili SCM softwareom pokazuje Tablica 18. Indikatori koriatenja e-businessa podrazumijevaju homogeno funkcioniranje segmenata e-businessa. Ukoliko poslovni sustav koristi e-business, preliminarni zadatak top-menad~ment je bio: kako prilagoditi (restrukturirati) organizacijske odjele tom na inu poslovanja, to je obavio odreujui koji e organizacijski odjel koristiti odreenu grupu software aplikacija. Tablica 18.: Isprepletenost segmenata e-business infrastrukture i softwera s CIO funkcijom. koriatenje e-business koncepcijekoriatenje BI softwarea i segmenata IT infrastruktureCRM softwareSCM softwareCRM i SCMBI3.9%1.9%3.9%Extranet1.9%1.9%1.9%Intranet3.9%1.9%3.9%specijalizirani IT menad~er u top-menad~mentu (funkcija CIO)1.9%1.9%1.9%52 jedinice3.9%1.9%1.9%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. BI je glavni izvor informacija menad~mentu o tijeku i uspjeanosti implementacije operativnih, takti kih i strateakih zadataka. S obzirom da je BI "~iv ani sustav" e-businessa njegovo koriatenje je objektivni indikator e-business koncepcije. Tablica 19.: Uporedba objektivnih i subjektivnih podataka koji se odnose na e-business segmente (relativni brojevi nisu u korelaciji). e-business segmentiutilizacija software segmenata e-businessa u tvrtkamaBI softwareExtranet i Intranetobjektivan relativni brojsubjektivna procjenaimplementirali smo ERP platformu3.9%3.9%3.9%11.5%Internet pristup kupcima orijentacija na CRM3.9%3.9%3.9%13.5%Internet pristup dobavi orijentacija na SCM1.9%1.9%1.9%11.6%52 jedinice3.9%3.9%Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Zaklju ak je da 3.9% poslovnih sustava u Hrvatskoj koristi e-business. S obzirom da oni prema tome djeluju u uvjetima gdje 86.5% konkurencije ne posluje na e-businessu, oni imaju distinktivnu strateaku prednost koriatenjem IT. Meutim, tako povoljna okolina u kojoj ovi poslovni sustavi imaju dominantnu ulogu s obzirom na intenzitet koriatenja IT, ujedno ima i poteakoa iskoristiti te svoje resurse u okolini koja im nije prilagoena, meutim prema empirijskom uvidu u predmet i oblik poslovanja tih tvrtki: vidi se da proizvode visoku tehnologiju i imaju stalne kolaboracijske odnose sa svojim kupcima, dobavlja ima i centrima u inozemstvu (tvrtke keri, u veinskom vlasniatvu stranih tvrtki). Ti poslovni sustavi sudjeluju konkurentno na globalnom tr~iatu. One ne ekaju pozicioniranje ostalih tr~ianih sudionika u Hrvatskoj, nego dinami no razvijaju svoju IT infrastrukturu prema svjetskim trendovima, jer za tr~iate smatraju globalno tr~iate. To je doprinos pristupu da je za globalno tr~iate neophodno integriranje moderne IT u poslovanje u tom intenzitetu da postaje strateaki imbenik poslovanja.  * velike tvrtke - preko 500 zaposlenih, srednje tvrtke  preko 250 zaposlenih, male tvrtke  preko 20 zaposlenih. Izvor: Statisti ko istra~ivanje [www.forrester.com, srpanj 2001], istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 12.: Udio tvrtki koje koriste Extranet u nekim europskim zemljama u 2000 g. Utvrivanje indikatora anketnog upitnika koji se ti u e-businessa, pokazuje da 3.9% velikih tvrtki u Hrvatskoj posluje na realnim karakteristikama e-businessa i moderne informacijske tehnologije.  Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 13.: Objektivni udio od 3.9% velikih tvrtki u Hrvatskoj koje koriste e-business platformu u odreenoj mjeri.  Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 14.: Uporedba objektivnog uvida i subjektivne procjene orijentiranosti poslovnog sustava prema klju nim elementima nastupa na suvremenom tr~iatu. Svrha prikaza je uvid u jaz, odnosno on predstavlja kontribuciju shvaanju intenziteta nerazumijevanja ovih klju nih elemenata. Tablica 20.: Objektivna sinteza koja predstavlja konvergentnost svojstava modernog poslovanja i top-menad~menta. karakteristike modernog poslovnog sustavaposlovanje na e-business platformi poslovanje nije na e-business platformi, ali je znatno podr~ano kompjuterskom tehnologijomizvrani direktor za IT - CIO1.9%3.9%nemaju CIO funkciju, ali imaju e-business platformu ili predispozicije za njezinu implementaciju3.9%11.6%distinktivno usmjeravaju strategiju prema razvoju IT1.9%-Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Ako se poslovanje odvija na e-business platformi, i za njega je zadu~ena osoba koja sudjeluje, punim svojim opsegom zadataka, u strateakom menad~mentu onda je taj poslovni sustav strateaki orijentiran prema modernoj informacijskoj tehnologiji. Tablica 20. pokazuje relativno slabu organizacijsku i poslovno-koncepcijsku orijentiranost velikih tvrtki prema koncepciji modernog poslovnog sustava. Svrha ovog znanstvenog istra~ivanja obuhvaa i poslovne sustave srednje i male veli ine u Hrvatskoj. Stoga metodom desk researcha prezentirat e se sintetizirani rezultat relevantnog statisti kog istra~ivanja srednjih i malih poslovnih sustava koje je obavio IDC Inc. [www.idc.com, kolovoz 2001] za podru je Hrvatske zaklju no sa srpnjem 2001.g. Ono je bilo dostupno na Internetu u sintetiziranom obliku. Obavljeno je na temelju reprezentativnog uzorka, u svrhu dobivanja uvida u kapacitet IT sektora u hrvatskom gospodarstvu. Metodologija istra~ivanja nije navedena, a obavljeno je za konzultantsku tvrtku Arthur Andersen Inc. i Boston Consulting Group iz SAD-a. Relativni broj odnosi se na ukupan broj gospodarskih subjekata u pojedinoj kategoriji na dan 30.06.2001. Tablica 21.: Neki objektivni rezultati istra~ivanja za male i srednje tvrtke u Hrvatskoj. kategorijaCIO funkcijaudio tvrtki koje tra~e vanjske investitore u ITzaposlenici imaju Internet pristupIntranetLANMale tvrtke4.5%7.6%69.7%23.1%71.0%Srednje tvrtke2.1%13.8%58.3%18.7%79.3%Izvor: www.idc.com, 2001. Tablica 22.: Neki objektivni rezultati istra~ivanja za male i srednje tvrtke u Hrvatskoj. kategorijaExtranet-CRMExtranet- SCMvirtualna organizacijaprognoza indeksnog rasta broja Web- siteova prema 2000.g.Male tvrtke9.0%5.1%0.1%135Srednje tvrtke5.2%3.8%0.0%124Izvor: www.idc.com, 2001. Nije dostupna informacija o zastupljenosti e-business platformi u ovim subjektima, meutim prema indikatorima mo~e se zaklju iti da je ona vea nego u velikim poslovnim sustavima. Infrastrukturne predispozicije za koriatenje IT su relativno bolje nego u velikim poslovnim sustavima i relativno je vea zastupljenost IT u manjim i srednjim tvrtkama. Meutim, IT sektor u Hrvatskoj prema istra~ivanju IDC. Inc, ocijenjen je kao po~eljan i siguran. Ima tendenciju srednjeg rasta i grubo se o ekuje njegov nagli rast u 2004. godini. 4.3. Zaklju na interpretacija podataka Empirijski je dokazano slijedee: ukupno 3.9% velikih poslovnih sustava u Hrvatskoj temelji svoje poslovanje na elektronskom poslovanju. Njihovo poslovanje ima karakteristike e-businessa i sustava informacijske tehnologije. to objektivno reprezentira ukupno 16 velikih tvrtki u Hrvatskoj. dodatnih 11.6% velikih poslovnih sustava koristi segmente e-businessa koji predstavljaju infrastrukturne predispozicije za implementaciju e-businessa objektivno reprezentira 49 velikih tvrtki u Hrvatskoj. Moglo bi isto tako rei da 84.5 % velikih poslovnih sustava u Hrvatskoj ne koristi kompjutersku opremu na na in karakteristi an za elektronsko poslovanje, koncepciju sustava informacijske tehnologije. To je ukupno 255 velikih tvrtki u Hrvatskoj. 5.8% velikih poslovnih sustava u Hrvatskoj imaju specijaliziranu top-menad~ment funkciju zadu~enu za informacijsku tehnologiju. Meutim, samo 1.9% velikih poslovnih sustava ima izvranog direktora u top-menad~mentu (MIT funkciju) koji upravlja e-business koncepcijom i koordinira informacijskom tehnologijom i poslovanjem na strateakoj razini, tj. u sastavu top-menad~menta. Prethodno verificirana kauzalna hipoteza, te ovi argumenti koji verificiraju radnu hipotezu, podloga su za sintezu rezultata istra~ivanja. U 4.5% malih i 2.1% srednje velikih u Hrvatskoj postoji MIT funkcija. Uglavnom su to tvrtke koje se nalaze u IT sektoru, ato zna i da je u ostalim djelatnostima takoer nezadovoljavajuu zastupljenost IT u poslovanju. 5. Sinteza rezultata istra~ivanja S inteza istra~ivanja usklaivanjem empirijskog s teorijskim pristupa, navodi na zaklju ak da 3.9% velikih poslovnih sustava u Republici Hrvatskoj koriste IT u punom intenzitetu kakav je karakteristi an za e-business. Ove tvrtke ostvaruju elemente unaprjeivanja poslovanja karakteristi ne za koncepciju modernog poslovnog sustava. Dakle, ako top-menad~ment poslovnog sustava ne poznaje ulogu i zna aj IT on nije upoznat s karakteristikama modernog poslovnog sustava. Analogno tome, on teoretski ne upravlja poslovnim sustavom na na in da mo~e ostvariti konkurentnu prednost na suvremenom tr~iatu. Prema stratificiranom reprezentativnom uzorku u 94.2% velikih tvrtki ne postoji MIT funkcija na najviaoj organizacijskoj razini koja bi planirala, implementirala, bila specijalno odgovorna i razvijala informacijsku tehnologiju. Otpor za uvoenje ove funkcije pored moguih financijskih, edukativnih ili tr~ianih razloga, stvaraju i preferencije postojeeg menad~menta. Taj veliki udio tvrtki nema potrebite predispozicije izlaska na globalno tr~iate i te tvrtke bez restrukturiranja menad~ment sustava nee moi podnijeti utjecaj globalnog tr~iata na kojem djeluju potpuno druga ije orijentirane tvrtke. Koncepcija upravljanja IT predstavlja koordinaciju IT i poslovnih procesa u svrhu ostvarivanja dodane vrijednosti. Empirijski rezultati utemeljeni na teoretskom pristupu pokazuju da openito tvrtke u Hrvatskoj relativno slabo koriste modernu informacijsku tehnologiju koja je imbenik konkurentnosti u novoj ekonomiji. IT nije percipirana od strane top-menad~menta u dovoljnoj mjeri da bi bila strateaki imbenik poslovnog djelovanja. Internet pru~a dramati ne mogunosti u unaprjeivanju poslovnih odnosa s partnerima i tr~iatem, te mora biti prihvaen ukoliko hrvatske tvrtke ~ele dostii efikasnost i fleksibilnost tvrtki razvijenih zemalja. Svijest menad~era mora biti promjenjena. Mlai menad~eri su skloniji i fleksibilniji prema IT, prepuatajui im prednost na odgovornim pozicijama za IT, poslovni sustavi u Hrvatskoj bi hrabrije ulazili u IT investicije. Statisti ka metoda ne mo~e to no determinirati stupanj poznavanja IT od strane top-menad~menta, ali sigurno mo~e prikazati nerazumijevanje te suvremene tehnologije kod najmanje 65% tvrtki u Hrvatskoj. Rezultati istra~ivanja pokazuju da relativno mali broj velikih tvrtki (16/420) ima usmjerenu strategiju prema elektronskom poslovanju, ato im u okolini gdje to konkurencija ne koristi zna i mogunost postizanja distinktivne strateake prednosti koristei IT. To je slu aj za samo 3.9% tvrtki u Hrvatskoj dok se u razvijenim zemljama taj udio kree iznad 22%. Za srednje i male tvrtke ovaj postotak je neato vei za oko 2 - 5%. Openito se mo~e zaklju iti da tvrtke nisu distinktivno usmjerene prema elektronskom poslovanju i IT. Sinteza ovog znanstvenog rada potvruje istinitost postavljene istra~iva ke hipoteze. Istra~ivanjem predmeta i rjeaavanjem problema postignut je cilj i svrha istra~ivanja. S obzirom da se teorijski pristup zala~e za postizanje konkurentnosti koriatenjem IT, prakti ki reprezentativni uzorak pru~a uvid u suvremenu informacijsko-tehnologijsku orijentaciju top-menad~menta. Doprinos je da u Hrvatskoj nisu zastupljeni moderno strukturirani poslovni sustavi koji prate trendove i intenzivno prate razvoj superiorne IT kao integrirajueg segmenta poslovnog sustava. Doprinos prema znanstvenoj javnosti i menad~mentu su egzaktne aplikativne (znanstveno utemeljene) smjernice za one tvrtke koje namjeravaju poslovanje zasnivati na e-commerce kolaboraciji i Internetu, tj. postii veu u inkovitost i konkurentnost koriatenjem nove IT. Zna aj implementacije MIT-a bio bi od izuzetne va~nosti za integriranje hrvatskog gospodarstva u sustav globalne ekonomije, i samim tim stvaranja fleksibilne i informacijsko-efikasne domae poslovne okoline. 6. Literatura i izvori podataka Aldridge, M. D. & Swamidass P. M.: Cross-Functional Management of Technology; Irwin, USA, 1996. Alfirevi, N.: An empirical inquiry into the objective assessment and the top-management perception of the need for organizational restructuring in large Croatian Enterprises, Management, Vol. 5, No. 1., Faculty of Economics, Split, June 2000. Badawy, M. K.: Management as a New Technology; McGraw-Hill, USA, 1997. Bakos, Y., and Brynjolfsson, E.: Bundling and Competition on the Internet, scientific paper, Marketing Science, USA, January 2000. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Bakos, Y., and Brynjolfsson, E.: Organizational Partnerships and the Virtual Corporation, research paper, How Information Technology Shapes Competition, Kluwer Academic Publishers, USA, 1997. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Bresnahan, T. F., Brynjolfsson, E., Hitt, L. M.: Information Technology, Workplace Organization, and the Demand for Skilled Labor: Firm-Level Evidence, Quarterly Journal of Economics, Centre for Coordination Science and the Centre for eBusiness, MIT, USA, May 1999. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Brynjolfsson, E., Hitt, L.: Beyond Computation IT, Organizational Transformation and Business Performance, research paper, MIT, USA, 2001. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Brynjolfsson, E., Hitt, L.: Beyond the Productivity Paradox: computers are the Catalyst for Bigger Changes, empirical paper, Communication of the ACM, USA, Jun 1998. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Brynjolfsson, E., Hitt, L.: Information Technology and Organizational Design: Evidence from Micro Data, scientific research paper, October 1998, MIT, USA, 1998. (ebusiness.mit.edu/erik, 2001.) Brynjolfsson, E., Mendelson, H.: Information Systems and the Organization of Modern Enterprise, research paper, Journal of Organizational Computing, USA, December 1996. Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A.: Strategy in a Changing Environment, Irwin, USA, 1996. Christensen, C. M., Slywotzky, A. J., Tedlow, R. S., Carr, N. G.: The Future of Commerce, Harvard Business Review, USA, January 2000. Christensen, C. M.: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press Book, Cambridge, USA, Jun 1997. Crowston, K.: Electronic communication and new organizational forms: A coordination theory approach, scientific research paper, School of Business Administration, University of Michigan, USA, 1999. urko, Bosilj-Vukai, Peji-Bach: An Empirical Review of the Internet Technology Application in Croatian Large Companies, Faculty of Economics, Zagreb, 1999. Das, S. S., Van de Ven, A. H.: Competing with New Product Technologies: A Process Model Strategy, Management science, Vol. 46, No. 10, USA, October 2000. Dunkovi, D.: Suvremena menad~ment paradigma, stru ni lanak, Ra unovodstvo i financije, 11/2000, Zagreb, 2000. Dunkovi, D.: Inovativni podsustavi menad~menta, pregledni lanak, Ekonomski Vjesnik, br. 1/99, Osijek, srpanj 2001. Eisenhardt, Sull, D. N.: Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, USA, January 2001. Franji, M.: Digitalna ekonomija: Internet  budunost poslovanja, Digimark, Zagreb 1999. Gogala, Z.: Osnove statistike, Sinergija, Zagreb, 2001. Hesterbrink, C.: E-business and ERP: Bringing two paradigms together, research paper, PriceWaterhouseCoopers Publications, USA, October 1999. Ivancevich, J. M., et al: Management Quality and Competitiveness, 2nd ed., Irwin/McGraw Hill, USA, 1997. Jensen, M., Meckling, W.: Knowledge, Control and Organizational Structure Part I and II, research paper, Contract Economics, Cambridge, USA, 1992. Kappel, T. A.: Perceptives of Roadmaps: How Organizations Talk About Future, research paper, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, No. 1, USA, January 2001. Lucas, H. C., jr.: Information systems concepts for management, 5th ed., McGraw-Hill, USA, 1994. Mendelson, H.: Organizational Architecture and Success in the Information Technology Industry, Management science, Vol. 46, No. 4, USA, April 2000. Morgan Stanley & Co.: The B2B Internet Report, Morgan Stanley Dean Witter & Co. Inc., New York, USA, April 2001. Panian, }.: Elektroni ko poslovanje  aansa hrvatskog gospodarstva u 21. stoljeu, znanstveni rad, Ekonomski pregled, Vol. 51 (3-4), Zagreb, 2000. Pearce II, J. A. & Robinson jr., R. B.: Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy, Irwin, USA, 1994. Petz, B.: Osnovne statisti ke metode za nematimati are, SNL, Zagreb, 1985. Porter, M. E.: Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, USA, December 1998. Porter, M. E.: Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage Through a Global Strategy, Harvard Business Review, USA, Jun 2000. Porter, M. E.: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, USA, March 2001. Ru~i, D.: Marketinake mogunosti Interneta, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2000. Salvatore, D.: Ekonomija za mened~ere u svjetskoj privredi; (prijevod) MATE, Zagreb, 1994. Segelija, Z., Lamza-Maroni: Marketing trgovine, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2001. Spremi, M.: Zna aj i utjecaj elektroni kih tr~iata u novoj ekonomiji, Ra unovodstvo revizija i financije, 8/2001, RRif-plus, Zagreb, 2001. Sria, V., Spremi, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000. Sria, V. i suradnici: Mened~erska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999. Supek, R.: Ispitivanje javnog mnijenja, Naprijed, Zagreb, 1968. Triola, M. F.: Elementary Statistics, The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., Redwood, USA, 1989. Vujevi, M.: Uvoenje u znanstveni rad, Informator, Zagreb, 1986. White, G.A.: Digiconomy  The Digital Economy, Logility Inc., USA, 2000. Whinston, A. B., Yin, F., et al: Managing E-business Transformation: Opportunities and Value Assessment, research paper, Center for Research in Electronic Commerce, University of Texas, Austin, USA, 2001. (crec.bus.utexas.edu, 2001.) Whinston, A. B., Yin, F., et al: Making E-business Pay: Eight Key Drivers for Operational Success, research study, Center for Research in Electronic Commerce, University of Texas, Austin, USA, Nov-Dec 2000. (crec.bus.utexas.edu, 2001) ZAP : Informacija o osnovnim financijskim rezultatima poduzetnika Republike Hrvatske, Zagreb, lipanj 2001. Zwass, V.: Management Information Systems, Wm. C. Brown Publishers, USA, 1992. }u~ul, J., Branica, M.: Statistika, Informator, Zagreb, 1998. Zakoni i pravilnik Zakon o trgova kom druatvima (ZTD), Narodne novine, br. 111/1993. Zakon o ra unovodstvu (ZOR), Narodne novine, br. 90/1992. Pravilnik o utvrivanju znanstvenih podru ja, Narodne novine, br 29/1997. Internet izvori http://retailindustry.about.com (od svibanj, 2001.g.) http:// HYPERLINK http://www.bcg.com www.bcg.com (od kolovoz, 2001.g.) http:// HYPERLINK http://www.brint.com www.brint.com (od srpanj, 2001.g.) http:// HYPERLINK http://www.cio.com www.cio.com (od srpanj-studeni 2000, srpanj 2001.g.) http:// HYPERLINK http://www.forrester.com www.forrester.com (od srpanj, 2001.g) http:// HYPERLINK http://www.hgk.hr www.hgk.hr (od lipanj, 2001.g.) http://www.logility.com (srpanj 2001.g.) http://www.pwcglobal.com (od kolovoz 2000, lipanj-kolovoz 2001.g.) http://www.idc.com (srpanj, kolovoz, 2001) 7. Prilozi Popratno pismo uz istra~iva ki anketni upitnik. Istra~iva ki anketni upitnik 2000.g. Popis 52 velike tvrtke koje su dale povratnu informaciju, s brojem zaposlenih, sjediatem i NKD aifrom djelatnosti kojom se bave. 8. Popis tablica, grafikona i slika Tablica 1.: Distinkcije vrijednosti koje pokreu tradicionalnu i novu ekonomiju. [str. 27] Tablica 2.: Distinkcije pojma informacijski sustav i sustav informacijske tehnologije u poslovnom sustavu. [63] Tablica 3.: Distinkcije B2B i B2C koncepcije. [72] Tablica 4.: Uporedba profitabilnosti u razli itim oblicima maloprodajnih poslovnih jedinica.[76] Tablica 5.: Statisti ki pokazatelji realizacije B2C usluga u nekim razvijenim zemljama. [82] Tablica 6.: Korelacija strukture reprezentativnog uzorka prema osnovnom skupu s obzirom na gospodarske djelatnosti. [106] Tablica 7.: Korelacija strukture povratnih upitnika prema osnovnom skupu s obzirom na heterogenost gospodarskih djelatnosti. [107] Tablica 8.: Obuhvat gospodarskih subjekata u field-research istra~ivanju prema kumulativnim statisti kim pokazateljima. [108] Tablica 9.: Kombinirana tabela s dva subjektivna indikatora. [120] Tablica 10.: Intenzitet utilizacije IT u poslovanju i broj kompetentnih menad~era koji su odgovorni za tu utilizaciju [122] Tablica 11.: Struktura zadataka top-menad~era koji je odgovoran i za IT. [122] Tablica 12.: Ovisnost strategije tvrtke o Internetu i interes menad~era za IT. [121] Tablica 13.: Kompjutersko podr~avanje poslovanja i broj kompetentnih menad~era. [127] Tablica 14.: Udio top-menad~era koji su skloni podijelili/dodijelili odgovornost u top-menad~mentu specijaliziranom IT menad~eru. [127] Tablica 15.: Kombinirana tablica subjektivnog i objektivnog indikatora. [128] Tablica 16.: Integrirana tablica. [129] Tablica 17.: Dodatni relativni broj top-menad~era koji ne razumiju e-busines. [129] Tablica 18.: Isprepletenost segmenata e-business infrasturkture i softwarea s CIO funkcijom. [133] Tablica 19.: Uporedba objektivnih i subjektivnih podataka koji se odnose na koriatenje e-business segmenata u poslovnim sustavima. [133] Tablica 20.: Objektivna sinteza koja predstavlja konvergentnost svojstava poslovanja i top-menad~menta. [136] Tablica 21.: Neki objektivni rezultati istra~ivanja za male i srednje tvrtke u Hrvatskoj. [137] Tablica 22.: Neki objektivni rezultati istra~ivanja za male i srednje tvrtke u Hrvatskoj. [137] ------ Grafikon 1.: Projekcija rasta prihoda od on-line transakcija na globalnoj razini i komparacija reda veli ina bruto nacionalnog proizvoda. [41] Grafikon 2.: Trend bruto prihoda i perspektiva rasta volumena B2B transakcija do 2003.g. u najrazvijenijim zemljama. [73] Grafikon 3.: Trend porasta broja Web-poslu~itelja na 1000 stanovnika u nekim visokorazvijenim zemljama. [78] Grafikon 4.: Struktura stru nosti CIO, u poslovnim sustavima nekih razvijenih zemalja  kao top-menad~era za IT. [87] Grafikon 5.: Na in pristupa IT menad~era na CIO funkciju. [88] Grafikon 6.: Udio velikih tvrtki sa specijaliziranim top-menad~erom za IT  prema karakteristikama MIT funkcije. [121] Grafikon 7.: Sve poslovne funkcije podr~ane kompjuterskom tehnologijom (ukupno 15,4% vrlikih tvrtki) i imaju MIT funkciju. [121] Grafikon 8.: Osobne preferencije top-menad~era koji ne prate trendove razvoja moderne IT. [127] Grafikon 9.: Udio top-menad~menta u ukupnom broju velikih i srednjih tvrtki prema poznavanju karakteristika e-businessa [131] Grafikon 10.: Udio top-menad~era koji djelomi no razumiju modernu IT i njezine trendove u odnosu na ukupan broj top-menad~era. [131] Grafikon 11.: Grafi ki prikaz jaza objektivnog stanja i subjektivne procjene top-menad~era prikazanog u Tablici 16. [132] Grafikon 12.: Udio tvrtki koje koriste Extranet u nekim europskim zemljama u 2000 g. [134] Grafikon 13.: Objektivni udio od 3.9% velikih tvrtki u Hrvatskoj koje koriste e-business platformu u odreenoj mjeri. [135] Grafikon 14.: Uporedba objektivnog uvida i subjektivne procjene orijentiranosti poslovnog sustava prema klju nim elementima nastupa na suvremenom tr~iatu. [135] ------- Slika 1.: Infrastrukturni okvir za menad~ment informacijskom tehnologijom. [30] Slika 2.: Model procesa razvoja i implementacije tehnologijske strategije. [51] Predgovor  PAGE II  Sadr~aj PAGE IV   Uvodni dio PAGE 17  Dosadaanja istra~ivanja PAGE 25  Teorijsko razmatranje PAGE 59 Upravljanje IT u sustavu menad~menta PAGE 92 Empirijsko istra~ivanje odnosa top-menad~menta prema IT u Hrvatskoj PAGE 93 Empirijsko istra~ivanje: metodoloake napomene PAGE 117 Empirijsko istra~ivanje: rezultati provedene ankete PAGE 137 Empirijsko istra~ivanje: zaklju na interpretacija podataka PAGE 138  Sinteza rezultata istra~ivanja PAGE 140 Literatura PAGE 144 Internet Izvori PAGE 145 Prilozi PAGE 146 prilog 1: Istra~iva ki anketni upitnik PAGE 147  prilog 2: Popis velikih tvrtki koje su dale povratnu informaciju PAGE 150  Popis tablica, grafikona i slika PAGE 151  BNP Francuska (1999) BNP Italija (1999) BNP Hrvatska (1999) BNP Austrija, vedska (1999) Ciljevi poslovnog sustava Strategija Tehnologijski portfelj Investicije u istra~ivanje i razvoj Stanje tehnologije Vanjski izvori tehnologije Zaatita intelektualnog vlasniatva Tehnologija konkurencije SAD EU Japan V. Britanija Japan Njema ka Finska SAD Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 7.: Sve poslovne funkcije podr~ane kompjuterskom tehnologijom (ukupno 15,4% velikih tvrtki ). Izvor: Istra~iva ka dokumentacija. Grafikon 6.: Udio velikih tvrtki sa specijaliziranim top-menad~erom za IT  prema karakteristikama CIO funkcije. LN  &:ɸɋylbP<&:B*OJQJX\aJ"mH ph3sH #5:B* CJ"OJQJmH phffsH 5:CJ2OJQJ jw5:CJ OJQJ"5:;@B*CJ:OJQJph)5:;@B*CJ*OJQJXaJ*ph CJOJQJ5CJOJQJ\ CJOJQJ!5:B*CJ OJQJT\phOJQJ5OJQJ\2j5B*CJOJQJUX\mHnHphu5B*CJOJQJX\phL "$&>v<>  $ ,a$$ ,da$ $da$ $x`a$ $da$$a$$s`sa$ $ud`ua$ipu:<@NR RXFHXtvx~ 8 @ L N p t }s}leO}*j *5B*CJU\mHnHphu 6B*ph B*CJph5B*CJ\ph5B*CJ\ph *5B*CJ\ph B*phjB*UmHnHphu6B*CJph6OJQJ5CJOJQJ\5CJ OJQJ\:CJOJQJ :OJQJ5:CJOJQJ\:CJOJQJ&:B*CJ OJQJX\mH ph3sH >@ RTVXFxz|~  d  p# dd $d]a$ $d]a$`xx$ a$ $ (a$ ~ 8 : < > @ L wl` $6d]6a$  p# d$  Lvd]^L`va$$  Lvd]^L`va$$Lvd]^L`va$$Lvd]^L`va$$  Ovdx]^O`va$$Sd]S^`a$L t , l u x^` $dx]a$$  fd^f`a$$ d]^ a$$6d]6^`a$ ,d^`,q,d]q^`,   dx^ ` t , . < h j l &8BDF BHx~nr\ ` X!\!^!!!""."V"\"""ǿ 6mH sH B*CJTph B*CJph B*Tph 6CJ]CJ9CJ6B*CJph B*CJph5B*\ph5B*CJ\ph *5B*CJ\ph B*phjB*UmHnHphu 6B*ph B*CJph4 V$&(8FT$ & F 7!Eƀv&.]a$  p#dPdP ^` FC]$ & F !;Eƀv&..]^`;a$]$ & F !;Eƀv&..]^`;a$ HC]$ & F !;Eƀv&..]^`;a$]$ & F !;Eƀv&..]^`;a$H~JU$ & F !Eƀv&.]a$_$ & F !;Eƀv&..]^`;a$t;`$ & F !dEƀv&..]^`a$b$ & F !dEƀv&..]^`a$b ?`$ & F !. dEƀv&..]. ^`a$_$ & F ! dEƀv&..] ^`a$ ^!!B`$ & F !1;d8Eƀv&..]1^`;a$\$ & F 7 !dEƀv&.]a$!"\";`$ & F !1;d8Eƀv&..]1^`;a$b$ & F !2;dEƀv&..]2^`;a$\""v#=b$ & F !;dxEƀv&..]^`;a$_$ & F !;dEƀv&..]^`;a$"###d#n#p#v####.$2$4$$$$$%%%Z%`%%%%%%%&&&& &&***9: : :??@ A&CVCDEGGOORlS VVV6V8VJVLVPVmH sH 6]5\&59B* CJPEHOJQJ\aJLph&59B* CJNEHOJQJ\aJLphB*CJTph B*CJphB*T]ph6B*Tph B*TphCJ]6=v#4$$>d$ & F !2;d8xEƀv&..]2^`;a$[$ & F n!dxEƀv&.]a$$$%7b$ & F !2;d8xEƀv&..]2^`;a$d$ & F !2;d8xEƀv&..]2^`;a$%b%%MX$ & F !dxEƀv&.]a$Z$ & F !dEƀv&.]a$%%&& & &&OMMMMX$ & F !dxEƀv&.]a$X$ & F !dxEƀv&.]a$& &2+/$4d57=??@I$ & FEƀv&a$$$dg& ,D/9a$ @&CDFk!I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$FKM>QpSTZfZ]aiZmnqrrS/$ hSSWEƀv&^S`Wa$ $dhxa$xPVRVfVjVzV~VVVVVVVVVVVVVVXXY$Y[[aeeehhNoVoXoq rrttvw wByHy{{{{ l&,LNz|~Ɩ̖zğ̟46>jCJU jU 56CJ\>* 6CJ]CJ]6CJCJ6]mH sH Ors.tYS/$ hSSWEƀv&^S`Wa$S/$ hSSWEƀv&^S`Wa$.tuv2yV4bYOOOOOO $dhxa$S/$ hSSWEƀv&^S`Wa$S/$ hSSWEƀv&^S`Wa$b؉~b $dhxa$$ 7;dhxa$Y & F 7;:dhxEƀv&^:`ގFMCCC9 $dhPa$ $dhxa$Y & F S8dhEƀv&^8`Y & F S7dhPEƀv&^7`zYOM;$ 7Zdhx]Za$ $dhPa$V$ & FdhxEƀv&^`a$N$ & FdhPEƀv&a$p:b \dh]\] & F 7\8VdhEƀv&]\^8`V $dhxa$ $\dhx]\a$>hjlnpb^fhRrtjz~^nLNl$DFH :RT\`hn . D V ^   6]6mH sH  jUCJ]6CJ>*CJCJjCJUCJRb~E] & F 7@ Z7dhxEƀv&]Z^7`] & F 7@ Z7dhxEƀv&]Z^7`blxMKG== $dhxa$hY & F 7@ 7dhxEƀv&^7`Y & F 7@ 7dhxEƀv&^7`xξ 0GW & F $dEƀv&^$`W & F $dEƀv&^$` $dhxa$0lQW & F $dEƀv&^$`W & F $dEƀv&^$`ĿQW & F $dEƀv&^$`W & F $dEƀv&^$`6LOE6dh^` $dhxa$Y & F $dhxEƀv&^$`W & F $dEƀv&^$`LzBLRT(qk^S & F hVEƀv&v^`Vx $dhxa$dhxdh dhx`Ddh^`D l,G99 $dhx^a$S & F hVEƀv&v^`V[$ & F hVdhxEƀv&v^`Va$^n66 "ES & F hVEƀv&v^`V$ dhx^a$S & F hVEƀv&v^`V".("r$r'UOOO^S & F hVEƀv&v^`VS & F hVEƀv&v^`V###f$n$((((4)<)>)--@@AAAJ4J8J@JJJ MMM6M8M@MDMLMQQ,Q4QeFeVeveffhijjj*j|kkkkl ll>lBlrltlll0m8mVoholotoooop p6qqHqJqPqTq`qdqlqstvv|vvvjxvx|xxxxxx{{<L "48mHsH6]55\ jU\6mH sH Xghhknzox{NFWUUUUUUQR & F Eƀv&.^`T & F Eƀv&.^` 8@FHJLhpt  68:<>Dj|:B"(.4ƌ̌ ԓ֓rƵ]6] 6mH sH  6mHsHmHsHmH sH 5j5U 6\]\ 6CJ\]CJ\j5CJUmHnHtHu56EFHLt JԌ,F & FtEƀv& nW^n`Wx nx^n` .q*%dF & FtEƀv&F & FtEƀv&F & FtEƀv&ܙ*ܸLTDZN p#$/ ;d]/ ^`;a$$;d]^`;a$d@LPX $&46BVj`j&Ǩ*>FL*:̴,.fv 56\]5 jU5\mH sH 6]]6Wv`nx~NN  t>DFLNRTZ^f"$@#R#T#Z###########$%%''))B, 6CJ]CJCJ jCJUjUmHnHu]5mH sH  mHnHumHsH66]ON_P$ & Fu p#Eƀv&a$P$ & Fu p#Eƀv&a$`_P$ & Fu p#Eƀv&a$P$ & Fu p#Eƀv&a$NN SW$ & F p#VEƀv&.^`Va$ p#N$ & Fu p#Eƀv&a$N   (9V & F5 xEƀv&.^`x p# $ p#a$W$ & F p#VEƀv&.^`Va$(jZ !NW$ & F p#7VEƀv&.^`Va$ p#R & F6 Eƀv&.^`!###%&,x-nddN$ ;d] ^`;a$  & F p#$ & F p#5vdh]5^`va$  & F p# $ & F p#a$Y$ & F p#7VhEƀv&.^`Va$B,D,f,h,,,,,0000v99999999<=?&?(???fCnC*D,D`DbDGHKLLL N$N&N8Ndf$VXVXhjТܢޢBprz\^5j5U6] jU 5\]]mH sH 6CJCJ5RN`OxOOOObPP0QfZOZZ dx$If $d$Ifa$x$$Ifl0$   ̙0$4 lal$d$Ifa$$vd^`va$0Q2QQNRRTT:TU}uq p#xi$$Ifl0$  0$4 lal $d$Ifa$ $d$Ifa$UWY[2]q*(F & F}Eƀv&F & F}Eƀv&F & F}Eƀv&2]^_adk$F & FEƀv&F & FEƀv&J & FLEƀv&`Ldhmoq*F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv&o8rZrrdF & FEƀv&S & F -SEƀv&^S`F & FEƀv&rrLssq*F & FEƀv& F & FEƀv& F & FEƀv& ss>ttq*F & FEƀv&F & FEƀv& F & FEƀv& t uu{J{qomooF & FEƀv&F & FEƀv&̂*XqoooooF & FEƀv&F & FEƀv&dZq*(F & F~Eƀv&F & F~Eƀv&F & F~Eƀv&ZjȪo(F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv&Ȫ`ح vF`F & FEƀv&$a$ h]^h`]F & FEƀv& ح 46z^bfn"z&:mHsH 6CJ] CJmHsHjCJUmHnHtHujUmHnHu jvCJU\5CJ6CJmH sH  CJmH sH CJ\CJ5\mH sH  jU656];F> q*F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv& v &qokfXJJ$d$Ifa$$d$Ifa$$a$hF & FEƀv&F & FEƀv&fXXX$d<$Ifa$$$IflFU $U  u 0$    4 lal*x`6NP}Xqqq}qqq}Xqqq}< $d$Ifa$$$IflFU $U  u 0$    4 lal Pln"xzfh~qqql$$IflFU $U  u 0$    4 lal $d$Ifa$ ~<`qcccq][x$d$Ifa$$$IflFU $U  u 0$    4 lal $d$Ifa$ 2FF(TvI$ & FEƀv&a$x$dh^`a$$a$(,.06>*0 <P^bH`2:>  jUmHnHu6CJCJ 6CJ] 6CJH*] CJOJQJCJ CJOJQJ5CJH*OJQJ5CJOJQJ5 jU6]6mH sH @v k!I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$ <b$d$Ifa$$vd^`va$ HLT^o_OOO$dP($Ifa$$d(($Ifa$$$Ifl    \U   30    4 la^`o_OOOo_OO$dP($Ifa$$d(($Ifa$$$Ifl    \U   30    4 la >_KA;; p#  p#x$rdx^`ra$$$Ifl    \U   30    4 la$dP($Ifa$ ,  iK & F p#Eƀv&K & F p#Eƀv&K & F p#Eƀv&  v LK:$ p#v^`va$U & Fm hp#77WEƀv&)^7`WW & Fm hp#77WEƀv&)^7`W p#DFHJLfh  @#H#(($)&)D)F)J..4*404@477:$:v::Z;|; <,<= =??0B2BGGHIKKLLMMMMpNNDOFOROƽƺCJ5B*CJph5B*CJph] jU656] 6CJ]CJ j CJUjg? UV jUILh6pNH & FEƀv&H & FEƀv&$ p#vdh^`va$dpm$H & FEƀv&H & FEƀv&H & FEƀv&jK$ & FEƀv&a$F & FEƀv&8gK$ & FEƀv&a$K$ & FEƀv&a$8gI$ & FEƀv&a$K$ & FEƀv&a$K$ & FEƀv&a$v!`$'(**eI$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$*+-z0bF & FEƀv&S$ & FEƀv&^`a$z01.36 ?JC,GMpNNNNNNOO d$If$d$Ifa$ !$d8xha$P & FEƀv&^`O4ODO d$IfDOFO$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalFOROZObOjOrOzOOOO$d(($Ifa$$d(($Ifa$ ROOOOO,P6PvPPPQTQxQQRR;RSRRRRRNUXUZUVV V^^_`kk.l6lJlnn2nnorrbxhxjxnx|"|b|j|||(0$,Ѓ؃ڃfnp0246^j"*,JLlv, jCJU56]mH sH ]6CJ 6CJ]CJCJCJ CJOJQJROO$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalOOOOOOOOOO$d(($Ifa$$d(($Ifa$ OO$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalOOOOP PPP$P,P$d(($Ifa$$d(($Ifa$ ,P.P$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lal.P6P>PFPNPVP^PfPnPvP$d(($Ifa$$d(($Ifa$ vPxP$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalxPPPPPPPPPP$d(($Ifa$$d(($Ifa$ PP$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalPQQ$Q,Q4QRARDRGRJRMRPRSR$d(($Ifa$$d(($Ifa$ SRTRh$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalTRgRRRRRRRRRR$d(($Ifa$$d($Ifa$$d($Ifa$ RR$$Ifl   /  yZ:!$RnnnR0  $$$$4 lalRRZUVR\^ `pbdbh}T & F1 Eƀv&.^`$;d]^`;a$;dx^`;x bhjnsqx06YWWWWWF$x^`a$R & F3 Eƀv&.^`R & F2 Eƀv&.^`6jLfl6gF & FEƀv&$f;d]f^`;a$9x]9^`$9x]9^`a$$dxh^`a$ ,fhjl08:&.^fnȲв r|"$*.:<Dfn"59B* CJJEHOJQJ\ph"59B* CJLEHOJQJ\phmH sH  6B*ph B*]ph]6 6CJ]CJ j&CJU56]E`q*F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv&"¥eF & FEƀv&P & FEƀv&^`2q*F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv&RȺq*F & FEƀv&F & FEƀv&F & FEƀv&Ⱥj^lI$ & FEƀv&a$F & FEƀv&^޿.TVkiiiiii_ ^`I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$ V r<(pR & F p#<Eƀv&)`dxd p#$$ p#d(& #$+D^,D9Da$ Vd^`V n:HLT\dptv\b"Tfhtx lp26&.|   B L N ^  FN`hl%~%%%- -$-,-111144X5j5h6x666688]5\ 6\] \mH sH \6 6mH sH 6]mH sH 5V(vRY$ & F p#WEƀv&^`Wa$R & F p#<Eƀv&)`KY$ & F p#WEƀv&^`Wa$Y$ & F p#WEƀv&^`Wa$KY$ & F p#W<Eƀv&^`Wa$Y$ & F p#WEƀv&^`Wa$lNc] p#L & F p#Eƀv&)N & F p#<Eƀv&)N"(SMKKCM p#x p#V$ & F p#WEƀv&^`Wa$V$ & F p#WEƀv&^`Wa$t.EY$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$Y$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$ p#.KY$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$Y$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$KY$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$Y$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$ TMGGG p#W$ & F p#SSWEƀv&^S`Wa$Y$ & F p#SRWEƀv&^R`Wa$dOW$ & F p#SSWEƀv&)^S`Wa$W$ & F p#SSWEƀv&)^S`Wa$dfKV & F p#SRWEƀv& ^R`W p#V & F p#SRWEƀv&)^R`WfNGV & F p#SRWEƀv& ^R`W  p#SV & F p#SRWEƀv& ^R`WNP %x'r(QO$ & F p#hEƀv&a$ p#W$ & F p#SSWEƀv& ^S`Wa$r()+_O$ & F p#hEƀv&a$O$ & F p#hEƀv&a$+,0--_V $ p#a$O$ & F p#hEƀv&a$O$ & F p#hEƀv&a$- .T.|/0]TT $ p#a$O$ & F p#hEƀv&a$Q$ & F p#hEƀv&a$001[Q$ & F p#hEƀv&a$Q$ & F p#hEƀv&a$1:11[Q$ & F p#hEƀv&a$Q$ & F p#hEƀv&a$119:;XP & F p#SBEƀv&)`B p#O$ & F p#hEƀv&a$;J;;]P & F p#SBEƀv&)`BP & F p#SBEƀv&)`B;;>B$EhEE]H & FEƀv& p#P & F p#SBEƀv&)`B84?H?|BBEE:FBFVGGGG|JJJJLLLLMMc4cfgg g0iZillllJmfmDqLqrrs8tttxyf|h|}}NP؃TklvBD"125=F:CJOJQJ:CJ 5:CJ 69: 569:>*CJCJ 59CJ\95mH sH 5\66]LEHF GVGm&F & FEƀv&H & FEƀv&H & FEƀv&VGGNQHTT0Vd[]B^YN$ & F p#Eƀv&a$N$ & F p#Eƀv&a$ p#B^_t`ZaiK & F p#Eƀv&K & F p#Eƀv&K & F p#Eƀv&Zabg0ioPqrsxYT & F p#LEƀv&.^`L p#K & F p#Eƀv&xh|Pl5Bmmmmmmm$ p#d$Ifa$$ p#uSd]S^`a$ p#V & F p#KEƀv&.^`K BCDjVVV$ p#d$Ifa$$$Ifl4F!`  @0    4 lalXkWWWW$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$$$Ifl4F!  0    4 lal":$ p#>d$If^>`a$$$Ifl4r ! 204 lal"$),12HT$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$2=?AFGachG$$Ifl\! 04 lal$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$FGHaops~ňƈLj׈ 235IXYZ‰߉JRTVrz|"$*v~‹ʋԋ֋!& 6CJ]CJ5:B*CJOJQJph5:B*CJOJQJph 6:CJ6:CJOJQJ 56:CJ:CJOJQJ 5:CJ:CJEhjopH4$ p#d $Ifa$$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$H$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$ň$ p#d $Ifa$$ p#>d$If^>`a$ňƈ׈ڈ߈\H444$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$$$Iflr !04 lal #H,,$ p#>d$If^>`a$$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$#),23IH4$ p#d $Ifa$$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$IKPSXYH$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$Y$ p#d $Ifa$$ p#>d$If^>`a$\H444$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$$$Iflr !04 lal߉H4$ p#d $Ifa$$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$JH,$ p#d$If^`a$$$Iflr !04 lal$ p#d $Ifa$JNRTrvz|nPZnxZ$ p#d $Ifa$|$$IflF! 0    4 lal$ p#d $Ifa$ "fRRRR$ p#d $Ifa$$ p#d$If^`a$|$$IflF! 0    4 lal"$vz~\@,,$ p#d $Ifa$$ p#d$If^`a$$$Iflr !04 lal~DfRR$ p#d $Ifa$$ p#d $If^`a$|$$IflF! 0    4 lal‹ʋԋheQQQQ$ p#d $Ifa$$ p#d $If^`a$~$$Ifl4F! 0    4 lalԋ֋'A($ p#x]^`a$$$Iflr ! (04 lal&'1BDΏЏҏ  ./2Sabcs̐͐ϐ-.2KYZ[x‘Ñđґ֑בڑ6TV\::CJOJQJ:CJ 5:CJ 69: 569:>*CJCJ9CJ 59CJ\95 56CJ]L'$ p#d$Ifa$$ p#Sd]S^`a$j0VVV$ p#d$Ifa$$$Ifl4Fy!`N @0    4 lal",6@XkWWWW$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$$$Ifl4{Fy! NN0    4 lal@B:$ p#>d$If^>`a$$$Ifl4r y!Nnnn ``2ff04 lalHT$$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$ďΏЏG$$Ifl\y!n04 lal$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$  $(.[G$ p#d $Ifa$$$Ifl\y!n04 lal$ p#d $Ifa$./SUZ\@,,$ p#d $Ifa$$ p#>d$If^>`a$$$Iflr y!nnn04 lalZ\absuH4$ p#d $Ifa$$$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$uz}H($$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$ÐƐ̐$ p#d $Ifa$$ p#>d$If^>`a$̐͐\H444$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$$$Iflr y!nnn04 lal H,$ p#>d$If^>`a$$$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$ %(-.KH4$ p#d $Ifa$$$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$KMRTYZH$$Iflr y!nnn04 lal$ p#d $Ifa$Zxz$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$‘\@,,$ p#d $Ifa$$ p#d$If^`a$$$Iflr y!nnn04 lal‘Ñґԑ֑בPnZZxnZZ$ p#d $Ifa$$ p#d $Ifa$|$$IflFy!N0    4 lal 6:DJT$ p#d $Ifa$$ p#d$If^`a$TV\@,,$ p#d $Ifa$$ p#d$If^`a$$$Iflr y!nnn04 lal\ҒԒt|~4H$ėxԘ*,XZj񻵻} 5B*ph B*ph3f 5B*ph3f 5B* ph5B*\ph3f :CJH*:CJ6]5\5CJ 6CJ]CJ5:CJOJQJ5:B*CJOJQJph 5:CJ6:6:CJOJQJ 56:CJ::CJOJQJ:CJ1ȒҒDfRR$ p#d $Ifa$$ p#d $If^`a$|$$IflFy!N0    4 lalҒԒdeQQQQ$ p#d $Ifa$$ p#d $If^`a$~$$Ifl4Fy!N0    4 lal4A("x$ p#x]^`a$$$Iflr y!nnn (04 lal4$0H:$d <$Ifa$$$Ifl4F "!  ```0!    4 lal$d<$Ifa$$dx^`a$0H\v~$d <$Ifa$$bd <$If]ba$$d <$Ifa$ —ėҗڗQXCC1$bd <$If]ba$$d <$Ifa$$$Ifl4\ &"!   (0!4 lalڗ.C85'$d $Ifa$$d <$Ifa$$$Ifl4\ &"!   (0!4 lal$d <$Ifa$.Xhx$d <$Ifa$$bd <$If]ba$$d <$Ifa$QXCC1$bd <$If]ba$$d <$Ifa$$$Ifl4S\ &"!   (0!4 lalԘ $^PPP>$bd <$If]ba$$d <$Ifa$$$Ifl4l\ &"! 0!4 lal$d <$Ifa$$,.0ZC55$d <$Ifa$$$Ifl4'\ &"!   (0!4 lal$d <$Ifa$Zjlnp~LT>>$d <$Ifa$$$Ifl49\ &"!  0!4 lal$d <$Ifa$$bd <$If]ba$jlp|~Ěƚ 8\p"Zfjr&,4 4@FNVjv|8@$,N ,4  mHsH6]mH sH 5\65CJ 6CJ]CJCJH* 5B*ph B*ph3f 5B*ph3f5NLƚ"lZA;3 p#x p#$ p#h]^`a$$rd^`ra$$$Ifl4\ &"!  0!4 lalx`ܴYN & F p#hEƀv&N & F p#hEƀv& p#TaN & F p#hEƀv&N & F p#hEƀv&8jVP\\N$ & F p#Eƀv&)a$ p#N & F p#hEƀv&\cN$ & F p#Eƀv&)a$N$ & F p#Eƀv&)a$2NU & F p#fEƀv&)^f` p# p#N$ & F p#Eƀv&)a$bUU & F p#fEƀv&)^f`U & F p#fEƀv&)^f`ZUK  p#(U & F p#kEƀv&)^k`U & F p#fEƀv&)^f`2UU & F p#fEƀv&)^f`U & F p#fEƀv&)^f`2 2UU & F p#eDEƀv&)^e`D p#O & F p#Eƀv&)` hUU & F p#eDEƀv&)^e`DU & F p#eDEƀv&)^e`D\UU & F p#eDEƀv&)^e`DU & F p#eDEƀv&)^e`D\UU & F p#eDEƀv&)^e`DU & F p#eDEƀv&)^e`DML & F p#7Eƀv& p#^$ & F hp#Eƀv&)]^`a$f4$@ NVaF & FEƀv& p#N & F p#7Eƀv& (~m$H & FEƀv&H & FEƀv&F/ & FEƀv&<iH & FEƀv&F/ & FEƀv&X @""#bH & FEƀv&$a$xH & FEƀv&   %%"%*%@%H%J%6'B'L'\'^'n'p'(((++,,,..22 3333388`999|::::*;0;2;;;;4<@<B<<<<<<>=J=L=d=======BBBBRCXCCCCCCJ5>*B*CJph 5>*CJ5>*B*CJ\ph>*CJCJ 6>*CJ]:\5]6mH sH 6]L#~$.%&t'om_2 7\dh]\F & FEƀv&H & FEƀv&t'n(0)+-.D/a____P$ & F p#Eƀv&)a$N$ & F p#Eƀv&)a$D//0288`99kiiiSC$d<<$Ifa$$dx]^`a$I$ & FEƀv&)a$I$ & FEƀv&)a$99|::::: $d<<$Ifa$h$$Ifl4fY  0f4 lal::;4$$d<<$Ifa$$$IflrfF]Y"a 204 lal;";&;*;0;2;-h$$Ifl4rfF]Y"f  04 lal$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$2;;;;;;$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$;;<<*<4<M=---$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4rfF]Y"f  04 lal4<@<B<<=-$d<<$Ifa$$$Ifl4rfF]Y"f  04 lal$d<<$Ifa$<<<<<<-$$Ifl4rfF]Y"f  04 lal$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$<*=.=2=>=J=$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$J=L=d=n=z==M====$d<<$Ifa$$$Ifl4rfF]Y"f  04 lal=====$$ p#x]^`a$$$Ifl4rfF]Y"  04 lal$d<<$Ifa$=jBEFFFhGGH*B*CJph5>*B*CJph 6>*CJ 5>*CJ>*CJ 6>*CJ]CJ56]]6?dHfH@$$Iflkֈ u=#j  <04 lafHHHHHHI$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$II$$Ifl4ֈ u=#j  <04 laIFIPI\I`IjIvI$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$If]a$vIxI$$Ifl4ֈ u=#j  <04 laxIIIIIII$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$II J8($d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ u=#j   04 la JJJJ$J0J$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$0J2JJJTJ`J8((($d<$Ifa$$$Ifl4ֈ u=#j   04 la`JfJrJ|J$d<$Ifa$$d<$Ifa$|J~JJ8$ p#xh]^`a$$$Ifl4ֈ u=#n  04 laJJJJKKFKHKJKLKNKPKRKZK^KtKKKpMM|PPPPPPPQQQQQBRDRRRZRjRxRRRRRRRRR(S2S4STS^S`SzSSSS 5>*CJ >*CJ] 6>*CJ>*CJCJ 6>*CJ]]6 6\]\55CJ jUmHnHu jU#jTt@ CJOJQJUVnHtH jU j_U#jt@ CJOJQJUVnHtH7JNKRKTKVKXK|PQQQQRBRqxh$$Ifl4k/ j  0Q4 laJ$d<<$Ifa$ $v^`va$$xa$ BRDRlRxRRfVFF$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$IflkF/ Qn 0    4 laJRRRRRscSS$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4F/ Qn  0    4 laJRRRRRRS(S2SsdcSFslcSS $<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4F/ Qn  0    4 laJ2S4SHSTS^S`SnSzSSsXcSSsLcSS$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4F/ Qn  0    4 laJSSSSSsccc$d<<$Ifa$$$Ifl4F/ Qn  0    4 laJSSSSSSTTjTrTtTXXX\\\]bbcccldd e exezef@fXfZffffffggg.g\gfghgggggg6kJkmmRmZm\mnmtm pprrsszuu>xTxxy׽䷲ 6\]\6CJ5>*B*CJph5>*B*CJph 5>*CJ>*CJ 6>*CJ]56]]65CJCJ5CJCJ 6CJ]FSSTzUWL`bcfKIIDII$a$$ p#x]^`a$$$IflhFn/ n 0    4 laJccld exeWJ:$d<<$Ifa$ $v^`va$S$ & FEƀv&)^`a$S$ & FEƀv&)^`a$xezeff&f:f@fXf$d<<$Ifa$h$$Ifl4kN F  034 laXfZf$$IflkֈN !n3 <04 laZfffffff$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$ff$$Ifl4ֈN !n3 <04 lafffffgg$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$"d<<$If^"a$gg.g8gDg4$$$$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈN !n3 04 laDgPg\gfg$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$fghgg3$ p#]^`a$$$IflhֈN !n3 04 lagkmnpqr@v>xzXSS/ & FP/ hWEƀv&^`WP/ hWEƀv&^`W$a$ yzz{{||\}}}$~9~E~F~g~h~~~~~~~dnz|(V`bBDƄބ4@LXZÿ責5>*B*CJ\ph >*CJ] 6>*CJ]6CJ5CJCJ5CJ 6CJ] >*CJ\5>*B*CJ\ph 5>*CJ>*CJCJ 6>*CJ]5 6\]\;z|\}}}$~&~(~1~9~E~uh$$Ifl4k Y  0 4 la1$d<<$Ifa$$vd^`va$ E~F~$$Iflkֈ }YU" nn <04 la1F~\~^~`~b~d~g~$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$g~h~~(p$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ }YU" nn (04 la1~~~~~~$d<<$Ifa$~~~($d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ }YU" nn (04 la1~~~~~~$d<<$Ifa$~~B&4$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ }YU" nn (04 la1BNZdnz$d<<$Ifa$z|ڀ&($d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ }YU" nn (04 la1ڀ$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ }YU" nn <04 la1(4@JV`$d<<$Ifa$`b'$$Iflhֈ }YU"nn (04 la1bBDƄR8h$$Ifl4k }  034 la$d<<$Ifa$$vd^`va$$a$$ p#dx]^`a$ Ƅބ4@0$d<<$Ifa$$$Iflk\ }y1 (04 la$d<<$Ifa$4@LXZ6$$Ifl4\ }y3 04 la$d<<$Ifa$$d$Ifa$Z|4x$$Ifl4\ }y3 04 la$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$҅܅ޅ"$F\ƆȆʆ&(*RZl~؊Ќ،,BސґN"̓Vbd 5>*CJ>*B*CJph5>*B*CJ\ph>*CJ 6>*CJ]6]CJ\5 j$CJU6]5CJCJCJ5CJ 6CJ]5>*B*CJph@ƅ҅܅ޅ$O6$ p#x]^`a$$$Iflh\ }y  074 la$d<<$Ifa$$Ɔʆćڊ|2oS$ & FEƀv&)^`a$$a$$vdh^`va$ $^`a$ $^`a$$xha$2N$d<<$Ifa$$vd ^`va$S$ & FEƀv&)^`a$"FT$d<<$Ifa$h$$Ifl4k ub  0 n4 la$$Iflkֈ yu" n <04 la̓ؓ$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$24$$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ yu" n 04 la26@LVb$d<<$Ifa$bd4$$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ yu" n 04 la$d<<$Ifa$4$$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ yu" n 04 la$d<<$Ifa$:DF^ޕ4<&,ĝ؝&:RhП" *4>HT`b¢΢ڢܢ&24ThϿ񭿤 56>*CJ5>*CJ\]5>*B*CJ\ph >*CJ\ 6>*CJ 6>*CJ]CJ>*CJ566]CJCJ5CJ 6CJ] 5>*CJ>*CJ5>*B*CJph>$$Ifl4ֈ yu" n <04 la$(26:D$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$DF^jv4$$$$d<<$Ifa$$$Ifl4ֈ yu" n 04 lav$d<<$Ifa$ޕ3$ p#x]^`a$$$Iflhֈ yu"nn 04 laޕޝПȠڠ"dr h$$IflR& @  06& 4 lal$d<<$Ifa$ $v^`va$   *4>HT`b¢΢ڢܢ lFf+$d<<$If]a$Ff)$d$Ifa$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$Ff' &24$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$Ff-$d$Ifa$$d<<$Ifa$  $$Ifl4֞& @' $& b 2064 lal:<P¤֤ؤڤܤޤ fhlnprƥԥ68BDFȫʫޫ0*68>üƸƼь]5B*CJ\ph 5CJ\ 5CJ\5B*CJ\ph >*CJ\>*CJ>*CJ 6>*CJ]CJ 6>*CJ]5CJ66]5CJ5B*CJphB*CJ\ph5B*CJphCJ 6CJ]7£̣֣<ڤܤ$d<<$Ifa$$ p#x]a$$ p#x]^`a$Ff/$d<<$If^a$$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$ ܤޤ hjl $d<<$Ifa$h$$Ifl4kK N  0/  4 lalnprL@<<<<$d<<$Ifa$$$Ifl4\K 9!/ NPP (04 laȥԥL>>>$d$Ifa$$$Ifl4\K 9!/ NPP (04 laDk[[N d<<$If$d<<$Ifa$$$Ifl46FK 9!/ N 0    4 laDF$DrWJJHHH $^`a$$ p#]^`a$$$IflhFK 9!/ N  0    4 la>P̰*,>г@Dܴ޴ֵжNb,.^`bdfºƺȺҺںڼܼ #jIv@ CJOJQJUVnHtHCJ\ jk9U#j!v@ CJOJQJUVnHtH6] 6CJ]CJ j1U#jv@ CJOJQJUVnHtH jU5\5]5656]9j,fڼZB $dh^`a$ $da$dh^` d^`$a$$a$$vdh^`va$;d^`; $da$ v^`vXZptv*>6JPfp (X<PRvx 6tv<PRǽmH sH CJ5B*CJ\ph5B*CJ\ph 6CJ] >*CJ] 6>*CJ]CJ>*CJ 6>*CJ6]]6CJ\5 jU j;UCX"<Pslh$$Ifl4k  ` 0J 4 la$d<<$Ifa$$vd^`va$ PRXblvML=---$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Iflk\ FJ nn ```(04 lavx`dP@@@$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4\ FJ nn  04 la`dP@@@$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4\ FJ nn  04 laV`jt^4N>>>$d<$Ifa$$d<$Ifa$$$Ifl4\ FJ nn  04 latvLp<<<<$d<<$Ifa$$$Ifl4>\ FJ nn (04 las_VLE1$vdx^`va$$xa$ $da$$xa$$$Iflh\ Fnn  034 la8Bs 9>DE~2j~8@F~*Pd4NPRnpnȷȽ jNCJU j4LCJU6\\ 6CJ]CJ\ jBCJUCJ5CJ 6CJ\] 56>*CJ5>*B*CJph>*CJ 6>*CJ]CJ 6>*CJ65@s h$$Ifl4k/  ` 0  4 la$d<<$Ifa$ /3#$d<<$Ifa$$$Ifl4kr/   nn ``204 la/49>DE?$$Ifl4r/   nn  04 la$d<<$Ifa$Ety~$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$O?///$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Ifl4r/   nn  04 la=\---$d<<$Ifa$$$Ifl4r/   nn  04 la$d<<$Ifa$2e^YRYB$rd^`ra$$a$$a$$xa$$$Ifl4hF3/  nn 0     4 la~*6nppuqh $v^`va$$d^`a$$n^n`a$$a$$d^`a$$v^`va$ $n^n`a$ ^`$qd]q^`a$$^`a$ n08NR4H:HJx  ,.2\Nf"*,.B0XBܾɺɾ:CJ CJmHsH:CJ 6CJ]mH sH 6]6CJCJ 6>*CJ >*CJ\>*CJCJ 6>*CJ]]65IpR1$$Ifl4F/ bu 3  ``0    4 la$d<<$Ifa$$d<<$If]a$$vd ^`va$II$$Ifl4F/ bu 3 0    4 la$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$:DHJI>< $x`a$$$Ifl4F/ bu 3 0    4 la$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$k\r2DL$d$Ifa$$vd ^`va$ LN!$$Iflֈ/ }> $nNn <064 lalNfpz$d<<$Ifa$$ p#d<<$Ifa$$d<<$Ifa$?/$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$$$Iflֈ/ }> $nNn ` 064 lal/$$Iflֈ/ }> $nNn ` 064 lal$d<<$Ifa$..\$d$Ifa$$vd x^`va$x:*$d<<$Ifa$$$Iflr }$3 2064 lal-$$Iflr }$3 ` 064 lal$d<<$Ifa$$ p#d<<$Ifa$0:DNV$d<<$Ifa$$d<<$Ifa$VXBRNN775$ $x]^`a$x$$Iflr }$3 ` 064 lal.8}.8TsfFNbPXn |^rpx6r     vDdl*<>@Q  CJmH sH 6CJmH sH CJ(CJ\]5B* CJLEH OJQJ\ph5\5]56 56]65LBsk^ $^`a$I$ & FEƀv&a$I$ & FEƀv&a$|~Zp |2dPdP$dPa$$$d(C& #$+D ,D/99Da$F & FEƀv&Q KX$ & F8 WdPEƀv&.^`Wa$X$ & F7 WdPEƀv&.^`Wa$Q ^ _ `     !;!D!E!Z!!"J"%#E#^### $$$$W%w%% &F&~&&''''(((()) )*F*<+T+,4,-.---x..../000k000 1 1 111 222222222344&5r56.6CJ]CJ6CJ6CJ]mH sH  CJmHsH CJmH sH 6CJmH sH TQ  ;!MX$ & F: WdPEƀv&.^`Wa$X$ & F9 WdPEƀv&.^`Wa$;!"E#MX$ & F< WdPEƀv&.^`Wa$X$ & F; WdPEƀv&.^`Wa$E##$MX$ & F= WdPEƀv&.^`Wa$X$ & F? WdPEƀv&.^`Wa$$w% &MX$ & F@ WdPEƀv& .^`Wa$X$ & F> WdPEƀv& .^`Wa$ &~&'MX$ & FC WdPEƀv& .^`Wa$X$ & FA WdPEƀv& .^`Wa$''(KZ$ & FE WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FD WdPEƀv& .^`Wa$(*<+LZ$ & FF WdPEƀv&.^`Wa$X$ & FB WdPEƀv&.^`Wa$<+,-KZ$ & FF WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FF WdPEƀv&.^`Wa$--x.KZ$ & FG WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FG WdPEƀv&.^`Wa$x..0KZ$ & FH WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FG WdPEƀv&.^`Wa$0k00KZ$ & FJ WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FI WdPEƀv&.^`Wa$01 2KZ$ & FL WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FK WdPEƀv&.^`Wa$ 223KZ$ & FM WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FM WdPEƀv&.^`Wa$3&56KZ$ & FN WdPEƀv&.^`Wa$Z$ & FM WdPEƀv&.^`Wa$667KZ$ & FO WdPEƀv& .^`Wa$Z$ & FN WdPEƀv&.^`Wa$.6667788N9`99:::::d;z;|<<B=T=V=l===^>x>z>|>0?F???#@B@C@D@ A,A-A.AAABBBBBBBB C CCC"C&C(C,C6C8CLCPCVCdCfChCjClCpCtCvC|CCCCCCCCCCCCCCCJ]CJ]mH sH  6CJ]CJ6CJ6CJmH sH  CJmH sH U78N9IZ$ & FP WdPEƀv&".^`Wa$[$ & FQ WdPEƀv&!.^`Wa$N99:GZ$ & FR WdPEƀv&$.^`Wa$^$ & FP qWdPEƀv&#.]q^`Wa$:d;|<GZ$ & FS WdPEƀv&&.^`Wa$^$ & FS WdPEƀv&%.]^`Wa$|<B==KZ$ & FS WdPEƀv&(.^`Wa$Z$ & FS WdPEƀv&'.^`Wa$=^>0?KZ$ & FS WdPEƀv&*.^`Wa$Z$ & FS WdPEƀv&).^`Wa$0??#@KZ$ & FS WdPEƀv&,.^`Wa$Z$ & FS WdPEƀv&+.^`Wa$#@ AAKZ$ & FS WdPEƀv&..^`Wa$Z$ & FS WdPEƀv&-.^`Wa$ABfCI\$ & FT WdPEƀv&0.^`Wa$Z$ & FT WdPEƀv&/.^`Wa$fCCDDB[$ & F Sd8Eƀv&.^`a$<\$ & FT WdPEƀv&1.^`Wa$CDDDDDD$D&D,D.D4D6D@DPD^D`DlDpDtDDDDDDDDDDDDDDDEEEFF7F8F9FDFEFcFdFFFFFFFFFFFFFGG4G5GjWCJUaJjVCJUaJjVCJUaJ0J>*B*CJaJphjGUCJUaJjCJUaJCJaJCJ CJmH sH  9:>*CJ( 9:>*CJ=DEEEEGAA<]$ & F SdPEƀv&.^`a$[$ & F Sd8Eƀv&.^`a$EF\FKZ$ & Fc SdEƀv&.^`a$Z$ & Fc SdEƀv&.^`a$\FFGKZ$ & Fc SdEƀv&.^`a$Z$ & Fc SdEƀv&.^`a$5G6GGGHGdGeGGGGGGxHJJJDKXK$L8LLLLM`MNNNOPPZPvPPQQQzRRRRS.SSSnTTTTUUU~UUV0VjVVVVVWW(W^WrWWWXXXYYYYYYZZT[]66]CJ5CJ5CJ(jgXCJUaJCJaJ0J>*B*CJaJphjCJUaJMG]GGKZ$ & Fc SdEƀv&.^`a$Z$ & Fc SdEƀv&.^`a$GG"HKZ$ & Fc SdEƀv&.^`a$Z$ & Fc SdEƀv&.^`a$"HxHzHHHWI$ & FEƀv&.a$Z$ & Fc SdEƀv& .^`a$H:Id@d`dxdde0eDeTele f"fffggDhThdhhiiiiiiiiiiiiiiiij¶0J6:CJOJQJ0J 0JmHsH0J6:CJOJQJmHsHaJ5aJ\6CJCJ5CJmH sH 6]]65G@^,__`aZbVc`dTe fgDhThhi{$ p# d^` a$$Sd^S`a$$vd^`va$1d^`$qd]q^`a$8d]8^`$d^`a$iiiiiiii"j:jj@jBjDjFjxjzj~jjjj h&`]h$h]ha$ $&`a$$ p#$&`]a$$&`]a$jjjjjjj"j$j(j*j,j:jDjFjZj`jbjnjpjtjvjzj|jjjjjjjjjjjjjjjjk kkkk k"k&k(k,k.k0k\kbkdkpkrkŹݲݲj0JUmHsHjCJUmHnHtHujUmHnHu 0JmHsH0J6:CJOJQJ.j6:@CJOJQJUmHnHtHu0J6:CJOJQJmHsH0JmHnHu0J j0JU7jjjjjjj$k&k*k,k.kzk|k~kkkkkkkklllll$h]ha$ h&`]h $&`a$rkvkxkzk|kkkkkkkkkkkkkkkkllllllllllllmmmmm$m&m(m*m.m0m2mmmmmmmmmmmmm>nDnFnRnTnZn\n^n`ndnfnhnnnnnnnnn 0JmHsH0J6:CJOJQJmHsHjUmHnHu0J 0JmHsHj0JUmHsH0JmHnHsHuKl(m*m,m.m0mmmmmm^n`nbndnfnnnnnn o ooooRo$h]ha$ h&`]h $&`a$nnnnnnnnnooo o oooo2o8o:oFoHoNoPoRoToXoZo\olorotoooooooooooooooopppppp pIpLpMpSpTpWpXpYpZp\pɿɿɿԫɿɿ'0J6:B*CJOJQJmHphsH0JmHnHsHuj0JUmHsH 0JmHsH0J6:CJOJQJmHsHjUmHnHu0J 0JmHsH?RoToVoXoZoooooopppppppYpZp[p\p^p_p`ppp $&`a$$h]ha$ h&`]h\p]p_p`papppppppppppppppppppppppqqq q!q8q9q$r&r(rNrPrrrrrrss ssss"s(sBsDsPsRsdsfsCJOJQJmH sH  CJOJQJ CJOJQJCJCJ j#YCJU0JmHnHsHuj0JUmHsH 0JmHsH0J6:CJOJQJmHsHjUmHnHu0JjCJUmHnHtHu9ppppppppppppppqqq q!q8q9q&r(rNrPrrr $da$$a$x$h]ha$rrrss ssss"s$s&s(sBsDsPsRsdsfstsvs~ssstt $da$$da$$a$ $da$fstsvs~ssssstttttHuPuuu 6CJ]CJ5CJ\CJOJQJmH sH tttuuuuuuuuuuuu$ p# d^` a$$a$$a$$da$ $da$9 000P/R . A!5"#$%S5 600P/R . A!5"#$%S5 600P/R . A!5"#$%S5 /0/R . A!5"#$%S 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 3 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 3 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#$% 0P/R . A!5"#n$% 0P/R . A!5"#$% vDd<  C A2۪&q \Da`!۪&q \0 ?x&x՗?La߻JQH .&RDBڂ&,DDkc6":h\ l81MLpRNMdsn08}$^޻޻zvs#ľCKhض ,<$BlDpM&8ڶ K;ޙA#Xhp~!GЋr6EQ|WgCl5 YZMyǷw :rLj4gsEA 䊸.ZKvIxdko yQVRPȬؘ%5:$͊Ċ IJIJ22bx L::>SqČKr"Z\ʤM-{rL>7>Dw k@ЬDDHH@@,K,K,C,C,A,ZBz+Jyr b6uRv;b批kYVQwwatݸyyr\(`e{:t?+ʾ )9/L{)]ڣe?cZʯWk87#!{v| q\St\>p1B9ŋp< OcO S;n?!M0|`/͂,CAY:dGgC}|F!-*՗ӣ=Mt(i=ͱ3X`rC}j|ZYkBr Ҟ@MiǴ6nmsG\>EkvXk* ى̸Αӫ۳G0 ؿm>:D>&]dz>w$~+>=|Cnr)@J4clWk<,Ͼ~ϑרau_@5-ָ794bDdXB  S A? 2ԙ( ~E;J[``!ԙ( ~E;J[( +8&nxX]hUl-jDյT AI>>%m>>  *I)KA [Em!Hs& =s滿;Y~r:D*(O _~NFP4hc];iC *]}"lj֨f✸vܦRۅt p/Vg'ObMy1JqLwyRcp>u0n) ڤM[u۫W1u=ţxBE,`dT 幃<1VcX2abo owīb;+xK8>i +UdD1}f 0.kIZ}Klfub%~F(b.1{b 3[&6fl\eLij1iI%|͘9ǍoF4N:Jۗ?[ލ/??M?\E/YOW&'ӳ3S3|2_ۮ{W=dNMOV}3}VJJ@VTf Flkn~td$90hgUL@(PtB>=l:X({~B!d=Q3S ٞy}:'ǵCC@zWԱg d=Ũ#樼#ǜ7Df w2SZ<֜p1;I9|nvqvc!cf@5\붕ΊDfMhyyu.Ojf͑vhNveX-5cYF3olt4M+KZ_#. 6۪]{ۯށ"_n@(DdB   S A ? 2X6N꽐X<dan p`!fX6N꽐X<da XA94%4x՘Kq?oef*l>0St =tE ЙtKHZDv ;P 9']ҥnV)d>m$r #ȟ1T*QGY:̑X<'QV*6ɖ(W?wD_(}wde '*IS1-2iۈ{> RZу6W*]`װ_Anaڨ\hUt0OO;:jvüStGe2`i4((X, 55u7T>r*ZU_^~8JbK"C{t[u>j˂e2`i4((X, 55[׍ՎS솭_)H 88S`3`3`_521(Xly;YwܟDSb,19w{8AK\w*v'~'i=_[ZWS]L> 񻃳8E:WҰ.c3C438S8gO( OLv.~'LvzG3ctFmWV\MBynjaP `0 Ya|[+ qMT 0 0xIL  `0~ ^:A`4 aaAO* rk`Ea09`PAy;dZ'AXz/Wd_7jH1zIohf{YjnuXf'-vVSԬbG4뒬AmtDE[yWuo^-35b]]m&{d[L/dy~5ٓ~mLgOeM/{dlg[UQMnqZ+w7qwlg V:KC"gRɡd*?8 $"D#éɺT}sB=(3]c]͝&Dd0B  S A? 2ŝҁvrÑllD``!dŝҁvrÑllJ0L)2xX]hcE>s  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~aRoot Entry5 F? Data aWordDocument4 ObjectPool7к??_1063773078!FxҺ?xҺ?Ole PRINTCompObjf  !#$%&),-.01236789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPRUVWYZ[\_bcdfghiklmnopqstuvwxyz{|}~ !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89q Oh+'0@HXh DariofDariofMicrosoft Excel@Uv@C(u @     ''  Arial- Arial---"System-'-   "--   "---'---  - $LLL "----'--- Hg g++xx<<LL---'---   "-LLL "-L -gg++xx<<LL//rrJJ!!---'--- ---'--- L---'--- L1- "- eeyyg<g<ZZ|W 3f"-ee<<vvaa== W "-ees<s<CCHHW 3"-ee<<ggII++W ̙"-ee<<ppUU+W---'--- L---'---  ---'---  ---'---     2 0 2 S10 2 20 2 30 2 40 2 d50 2 (60 2 70 2 80 2 t90 2 8t100---'---  ---'---   2 1991. 2 =1992. 2 1993. 2 1994. 2 1995. 2 1996. 2 X1997. 2 1998. 2 /1999. ---'---  ------'--- wox6  Arial-2 r=!broj Internet hostova na 1000 st.-----'---  ---'---  --'   '  'ObjInfo Workbookp,SummaryInformation( DocumentSummaryInformation80 A@\pDario Ba=.  =<X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial"Kn"\ #,##0;\-"Kn"\ #,##0#"Kn"\ #,##0;[Red]\-"Kn"\ #,##0$"Kn"\ #,##0.00;\-"Kn"\ #,##0.00)$"Kn"\ #,##0.00;[Red]\-"Kn"\ #,##0.00>*9_-"Kn"\ * #,##0_-;\-"Kn"\ * #,##0_-;_-"Kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"Kn"\ * #,##0.00_-;\-"Kn"\ * #,##0.00_-;_-"Kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_-                 , * + )  @ "P ` Grafikon1 List1 *List2 }+List3`iZR3  @@  FinskaNjema kaSADJapan Vel. Brit1991.1992.1993.1994.1995.1996.1997.1998.1999. bZ  A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` >` > ` > '3d23 M NM4  3Q: FinskaQ ; Q ; Q3_  NM  MM<4E4  3Q: Njema kaQ ; Q ; Q3_ 3f9 NM  MM<4E4  3Q:  SADQ ; Q ; Q3_ 4 NM  MM<4E4  3Q: JapanQ ; Q ; Q3_ 31 NM  MM<4E4  3Q:  Vel. BritQ ; Q ; Q3_ ̙. NM  MM<4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O& Q4FA\E  3O9 [3 b#M43*#M! M4% ^o MZ3O& Q F!broj Internet hostova na 1000 st.'4523 M  43" 3_ M NM  MM<4444 e1991.1991.1991.1991.1991.1992.1992.1992.1992.1992.1993.1993.1993.1993.1993.1994.1994.1994.1994.1994.1995.1995.1995.1995.1995.1996.1996.1996.1996.1996.1997.1997.1997.1997.1997.1998.1998.1998.1998.1998.1999.1999.1999.1999.1999.e??ffffff???@?333333@??@@@ffffff?ffffff?$@@ @333333@@6@@0@333333@@K@@>@$@333333@@P@&@F@.@!@S@1@M@4@*@W@9@T@?@4@e>  A@  dMbP?_*+%"??U        $?a@??T@ $@ r@?d@? $@@@g@a@ $$@ @@ r@@  $6@0@@@@  $K@>@@$@~@  $@P@F@&@.@!@  $S@M@1@4@*@  $ W@T@9@?@4@P66666666(  v  <NMM? < ]`Dz  A@"D??3` >` >` >Z3d823 M NM4  3Q: FinskaQ ; Q ; Q3_  NM  MM<4E4  3Q: Njema kaQ ; Q ; Q3_ 3f9 NM  MM<4E4  3Q:  SADQ ; Q ; Q3_ 4 NM  MM<4E4  3Q: JapanQ ; Q ; Q3_ 31 NM  MM<4E4  3Q:  Vel. BritQ ; Q ; Q3_ ̙. NM  MM<4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FA%" 3 3O 3 b#M43*#M! M4% X MZ3O&Q F!broj Internet hostova na 1000 st.'4523 M  43" 3_ M NM  MM<4444 eee >@  7 A@  dMbP?_*+%" ??tU>@7 A@  dMbP?_*+%"??tU>@7  ՜.+,0 PXd lt| k List1List2List3 Grafikon1 Radni listovi Grafikoni !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89q_1081398681!F@?@?Ole  PRINT CompObjf t    "''   Arial-"System-'- " "--   "---'--- "---'--- ff1- "-31- 3 4$G"G$G'G*G-G0H2H5H8H;I=I@JCJFKHLKLNMQNSNVOXPGf1- ff$k  !#%')+-/024679;<>@AC}D{EyGvHtIrKoLmMjNhOeQcR`S^T[UXUVVSWQXNYKYHZF[C[@\=\;]8]5]2^0^-^*^'_$_"_____^^^ ^]]]\\[[ZYYXWVUUTSRQONMLKIHGEDCA@><;976420/-+)'%#!  ~~~~~~~~~~~~   #%')+.02468:<>@BDFGIKMNPRSUWXZ[\^_`bcdefhijkllmnoppqrrssttt uuuuvvvv"v$v'v*u-u0u2u5t8t;t=s@sCrFrHqKpNpQoSnVmXl[l^k`jciehhfjemdocrbt`v_y^{\}[ZXWUSRPNMKIGFDB@><:86420.+)'%#   1- $VXP[Q^R`ScTeUhVjWmXoZr[t\v]y_{`}acdfhiklnpqsuwy{}~  !#%')+-/024679;<>@AC}D{EyGvHtIrKoLmMjNhOeQcR`S^T[UXUVVSWQXNYKYHZF[C[@\=\;]8]5]2^0^-^*^'_$_"_____^^^ ^]]]\\[[ZYYXWVUUTSRQONMLKIHGEDCA@><;976420/-+)'%#!  ~~~~~~~~~~~~}{ywusqpnlkihfdca`_]\[ZXWVUTSRQPONNMLLKJJIIHH HHGGGGGGXP---'--- "---'--- " "--  7}(---'--- 5}(---'--- 5}( "-31- 3 I4 2 Qs CIO  2 Q funkcijom ---'--- 5}(---'--- 5}( "-1-  I4 2 Qbez CIO  2 Qfunkcije ---'--- 5}(---'--- "---'--- " "-1-  --' " '  'ObjInfoWorkbookISummaryInformation(DocumentSummaryInformation80ZOh+'0@HXh DariofDariofMicrosoft Excel@eS@ bZ՜.+,0 PXd lt| k  A@\pDario Ba=а=[j<X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1sArial1dArial1_Arial1PArial1Arial"kn"\ #,##0;\-"kn"\ #,##0#"kn"\ #,##0;[Red]\-"kn"\ #,##0$"kn"\ #,##0.00;\-"kn"\ #,##0.00)$"kn"\ #,##0.00;[Red]\-"kn"\ #,##0.00>*9_-"kn"\ * #,##0_-;\-"kn"\ * #,##0_-;_-"kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"kn"\ * #,##0.00_-;\-"kn"\ * #,##0.00_-;_-"kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_- 0.0%                 , * + )   `" Grafikon1 <List1 +List2 List3`iZR3  @@  -bez CIO funkcijes CIO funkcijom   A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` >` >`  q3dkq23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM<43_ O 31  MM<43_ O 3  MM<4E4D$% rM 3O&Q4$% rM 3O&Q4FA8 3O 3" :<dd N3O % rM,3O& Q423 M NM44444e's CIO funkcijom)bez CIO funkcijeeV-?/$?e> / A@  dMbP?_*+%"??U V-? /$?|*(  p  6NMM?P K]`d  A@"??3` >` >?3d_ 23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM<43_ O 3  MM<43_ O 31  MM<4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAxG! 3OyG! 3" :<dd Cg3O % M,3OQ423 M NM44444eee >@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 >@7 List1List2List3 Grafikon1 Radni listovi Grafikoni !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89qZOh+'0@HXh _1081398612$!Fq ?q ?Ole PRINT<CompObjf  &   "''   Arial-"System-'- " "--   "---'--- "---'--- ff1- "- ffff $c  !##%')+-/02467NMKIGFDB@><::86420.+)'%#   31- 3$ G#G%G(G+G.G1H3H6H9H<I>IAJDJGKILLLOMRNTNWOYP\Q_RaSdTfUiVkWnXpZs[u\w]z_z_|`~acdfhiklnpqsuwy{}~  !#%')+-/02467  Gf1- ff&$79;<>@AC~D|EzGwHuIsKpLnMkNiOfQdRaS_T\UYUWVTWRXOYLYIZG[D[A\>\<]9]6]3^1^.^+^(_%_#_ ____^^^ ^ ]]]\\[[ZYYXWVUUTTSRQONMLKIHGEDCA@><;976420/-+)'%#!     #%')+.02468:<>@BDFGIKMNPRSUWXZ[\^_`bcdefhijkkllmnoppqrrsstt t uuuuvvv v#v%v(v+u.u1u3u6t9t<t>sAsDrGrIqLpOpRoTnWmYl\l_kajdifhifkendpcsbu`w_z^|\~[ZXWUSRPN71- $79;<>@AC~D|EzGwHuIsKpLnMkNiOfQdRaS_T\UYUWVTWRXOYLYIZG[D[A\>\<]9]6]3^1^.^+^(_%_#_ ____^^^ ^ ]]]\\[[ZYYXWVUUTSRQONMLKIHGEDCA@><;976420/-+)'%#!  ~}{ywusqpnlkihfdca`_]\[ZXWVUTSRQPONNMLLKJJIIH H HHGGGGG G 7---'--- "---'--- " "--  7}'---'--- 5}'---'--- 5}' "-31- 3 H3 2 Ps CIO  2 P funkcijom ---'--- 5}'---'--- 5}' "-1-  H3 2 Pbez CIO  2 Pfunkcije ---'--- 5}'---'--- "---'--- " "-1-  --' " '  'ObjInfoWorkbookISummaryInformation(DocumentSummaryInformation8"0 A@\pDario Ba==M <X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1sArial1dArial1_Arial1PArial1Arial"kn"\ #,##0;\-"kn"\ #,##0#"kn"\ #,##0;[Red]\-"kn"\ #,##0$"kn"\ #,##0.00;\-"kn"\ #,##0.00)$"kn"\ #,##0.00;[Red]\-"kn"\ #,##0.00>*9_-"kn"\ * #,##0_-;\-"kn"\ * #,##0_-;_-"kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"kn"\ * #,##0.00_-;\-"kn"\ * #,##0.00_-;_-"kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_- 0.0%                 , * + )   `" Grafikon1 <List1 +List2 List3`iZR3  @@  -bez CIO funkcijes CIO funkcijom   A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` >` >`  q3dkq23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM<43_ O 31  MM<43_ O 3  MM<4E4D$% rM 3O&Q4$% rM 3O&Q4FA8 3O 3" :<dd N3O % rM,3O& Q423 M NM44444e's CIO funkcijom)bez CIO funkcijeeT㥛 ?V-?e> V- A@  dMbP?_*+%"??U T㥛 ? V-?|*(  p  6NMM?P K]`l d  A@"l ??3` >` >@3d_ 23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM<43_ O 3  MM<43_ O 31  MM<4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAQ 3O}I 3" :<dd ?r3O % M,3OQ423 M NM44444eee >@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 >@7      *+ !"#$%&'(),0-./=>23456789:;<ML@ABCDEFGHIJK_OPQRSTUVWXYZ[\]^bcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~DariofDariofMicrosoft Excel@eS@_:Z՜.+,0 PXd lt| k List1List2List3 Grafikon1 Radni listovi Grafikoni_1081532182,!F@-.?@-.?Ole 'PRINT TCompObj(fB  $   ''   Arial- Arial-"System-'-  "--   "---'--- ---'--- - "-  $Z<<<ZZ- $ZR4<Z$<4<4<<<  "-Z<<< <<<sUU<9<<<nn<R44<---'--- 1-  $<<ZZ<<< "-  $ZR4<Z$<4<4<<<---'---   "- f1-  ff $QEQ1-  $}Q}Q}Q- 1- $} "- f1- ff$"Q"12$2E"Q1- $Q1"1"QQ- 1- $"12$$1"1 "- M1-  MM$QQQbbEQQ1-  $"Q"QQQ"Q- s1- ss$Qb2"Q "- f1- ff$QdXEQ1- $QQQddQQQ- 1- $dXbXQdd "- f1-  ff$Q:.EQ1-  $Q::QQ- 1- $:..:: "- M1- MM$&Q&66E&Q1- $Q&&QQ- s1- ss$&6& "- f1-  ff$UQUeeEUQ1-  $&Q&UUQ&Q- 1- $Ue6&U "- f1- ff$Q'EQ1- $Q''QQ- 1- $''' "- M1-  MM$Q  EQ1-  $QQQ- s1- ss$  "- f1- ff$)Q)99E)Q1- $Q))QQ- 1- $)9 ) "- f1-  ff$Q9,EQ1-  $oQo99QoQ- 1- $9,,o99 "- M1- MM$Q(EQ1- $Q((QQ- s1- ss$((( "- f1-  ff$QP D EQ1-  $QPPQQ- 1- $P DDPP- - "-ZRZZ  ss99RR-  2 B0%$ 2 10%$ 2 20%$ 2 30%$ 2 [40%$ 2 !50%$ 2 60%$ 2 70%$ 2 t80%$ 2 :90%$ZZZcZcZcZlclZ@c@Zc 2 m0max." 2  Hrvatska   2 mSAD2 mvedska 2 mVel. 2  Britanija   2 muJapan--'-- --'-- - "--   ---'---  ---'---   "-1-  2 2  nisu upoznati  ---'---  ---'---   "- 1-  fQ H@ Arial-.$2 Hdjelomino upoznati  .----'---   ---'---    "- 1-    2 |potpuno upoznati   ---'-- -  ---'-- - ---'-- - -  -'  '  ' !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89qZOh+'0@HXh DariofDariofMicrosoft Excel@3@S1Z՜.+,0 PObjInfo"*Workbook>)SummaryInformation(!#+DocumentSummaryInformation8/@ A@\pDario Ba=  =&<X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial"kn"\ #,##0;\-"kn"\ #,##0#"kn"\ #,##0;[Red]\-"kn"\ #,##0$"kn"\ #,##0.00;\-"kn"\ #,##0.00)$"kn"\ #,##0.00;[Red]\-"kn"\ #,##0.00>*9_-"kn"\ * #,##0_-;\-"kn"\ * #,##0_-;_-"kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"kn"\ * #,##0.00_-;\-"kn"\ * #,##0.00_-;_-"kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_-                 , * + )    `) Grafikon2 Grafikon1 List1 &List2 'List3`iZR3  @@  SAD`vedskaVel. BritanijaJapan nisu upoznatidjelomi no upoznatipotpuno upoznati max. Hrvatska   A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3`  `   ` l   ` a&V?3do 23 M NM4 3Q:  nisu upoznatiQ ;Q ;Q3_ O (  MM<4E4 3Q: *djelomi no upoznatiQ ;Q ;Q3_ O 4  MM<4E4 3Q: $potpuno upoznatiQ ;Q ;Q3_4E4D$% M 3O& Q4$% M 3O& Q4FA? 3O? 3 b#M& !  O43*N #M& ! M! M NM43" :dd 3O % M,3O&Q423 M NM44444e# max. Hrvatska# max. Hrvatska# max. HrvatskaSADSADSAD`vedska`vedska`vedska%Vel. Britanija%Vel. Britanija%Vel. BritanijaJapanJapanJapane~jt?y&1? ףp= ?S?+?K?!rh?㥛 ?S?x&1?/$?Q?"~j?e> "  A@"F?a??j3`  `  `쿞3d3_43_43_4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAA43OA43 b#M! M NM43*#M! M NM43" :dd444eee>  A@  dMbP?_*+%MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??U} m } I }        y&1?+?㥛 ?/$? ~ "@K?S?~ @ ~jt?S?!rh?x&1?"~j? <P`X(  p  6NMM?<-]`p  A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` l  ` l  `  `   3d23 M NM4 3Q:  nisu upoznatiQ ;Q ;Q3_ O (  MM<43_ O 4  MM<4E4 3Q: *djelomi no upoznatiQ ;Q ;Q3_ O 4  MM<4E4 3Q: $potpuno upoznatiQ ;Q ;Q3_4E4D $% M 3O& Q4$% M 3O& Q4FAH A3OH A3 b#M&!  O43*#M&! M! M NM43" :dd Q3O % M,3O&Q423 M NM44444eee >@7 A@  dMbP?_*+%"??nU>@7 A@  dMbP?_*+%"??nU>@7 +%"??nU>@7 Xd lt| k List1List2List3 Grafikon2 Grafikon1 Radni listovi Grafikoni' e   ''   Arial---_1081517345 &!Fo=?o=?Ole 4PRINT%(5CompObjQf--"System-'-  "--   "---'--- ---'---  "-1-   W35{̙1- ̙ 3W5{---'--- ̙---'--- ̙-----'--- ̙N>   2 max----'--- -----'--- z  2 min----'--- ---'--- --'  '  ' !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89qZOh+'0@HXh DariofDariofMicrosoft Excel@_:֧@L]ObjInfo'*SWorkbook1NSummaryInformation()+TDocumentSummaryInformation8X0 A@\pDario Ba= =wz <X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1ZArial1dArial1ZArial1ZArial1Arial"kn"\ #,##0;\-"kn"\ #,##0#"kn"\ #,##0;[Red]\-"kn"\ #,##0$"kn"\ #,##0.00;\-"kn"\ #,##0.00)$"kn"\ #,##0.00;[Red]\-"kn"\ #,##0.00>*9_-"kn"\ * #,##0_-;\-"kn"\ * #,##0_-;_-"kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"kn"\ * #,##0.00_-;\-"kn"\ * #,##0.00_-;_-"kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_- 0.0%0.0                 , * + )     `K Grafikon2 List1 hList2 [List3`iZR3  @@  minmax -  A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` >` > ` > r3d23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM< 43_ O ̙/  MM< 43_ O (  MM< 4E4D$% tM 3O&Q4$% tM 3O& Q4FAoe 3O: 3" 44% t@M#3O& Q'44emaxmineMb?+?e> +٠ A@  dMbP?_*+%"??U} I  Mb? +?   P**(  p  6NMM?]`p  A@"??3` >` >` >п~3dr!23 M NM4 3QQ ;Q ;Q3_ O   MM< 4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FA| 3O 3" 44% @M#3O&Q'44eee >@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 A@  dMbP?_*+%"??U>@7 Z՜.+,0 PXd lt| k List1List2List3 Grafikon2 Radni listovi Grafikoni !FGrafikon Microsoft ExcelaBiff8Excel.Chart.89q_1081519945.!F7E?7E?Ole ]PRINT-0?lCompObj^f75 1 .   AI''  Arial-Arial--Arial-"System-'- AI "--  29 "---'--- AI---'--- 08- "-  $- ${D$DD 9 "- w??7yBB:{DD---'---  081-  $ "-   9${D$DD---'---  08 "-  MM1-  MMMM $vvwv1-  $  vv - ss1- ssss$vw=w v "-  M1-  MM$\F1-  $vv\\v- s1- ss$\FFv\\ "-  f1-  ff$!!>w>!1-  $!!- 1- $!>ww! "-  MM1-  MMMM$8"1-  $88- ss1- ssss$8""88 "-  M1-  MM$MMjjM1-  $MM- s1- ss$MjM "-  f1-  ff$,1-  $MM,,M- 1- $,jM,,- - "-{ww77yy::{{- 2 M0,00% "2 `810,00% "2 820,00% "2 830,00% "2 840,00% "2 b850,00% "2 #860,00% "2 870,00% "2 880,00% "2 d890,00% "KK!2 objektivno stanje     "2 usubjektivno stanje     --'-- AI--'-- AI- "- -   9---'---   9---'---   9 "- 1-   "[ E .2 dposlovanje se izvodi na e-      $2 ,dbusiness platformi     ---'-- -  9---'-- -  9 "- 1-   [lE +2 bddjelomino se koristi e-       $2 dbusiness koncepcija  ---'---   9---'---   9 "-  1-   [E *2 dposlovni proces im nije     2 d podran IT  ---'-- -   9---'-- -  AI---'-- -  AI-  - ' AI '  'ObjInfo/2`WorkbookN !SummaryInformation(13aDocumentSummaryInformation8e0ZOh+'0@HXh DariofDariofMicrosoft Excel@3@LjZ՜.+,0 PXd lt| k  A@\pDario Ba= =$r<X@"1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial1Arial"kn"\ #,##0;\-"kn"\ #,##0#"kn"\ #,##0;[Red]\-"kn"\ #,##0$"kn"\ #,##0.00;\-"kn"\ #,##0.00)$"kn"\ #,##0.00;[Red]\-"kn"\ #,##0.00>*9_-"kn"\ * #,##0_-;\-"kn"\ * #,##0_-;_-"kn"\ * "-"_-;_-@_-,)'_-* #,##0_-;\-* #,##0_-;_-* "-"_-;_-@_-F,A_-"kn"\ * #,##0.00_-;\-"kn"\ * #,##0.00_-;_-"kn"\ * "-"??_-;_-@_-4+/_-* #,##0.00_-;\-* #,##0.00_-;_-* "-"??_-;_-@_-                 , * + )    ` Grafikon1 List1 :List2 - List3`iZR3  @@  objektivno stanjesubjektivno stanje"poslovni proces im nije podr~an IT-poslovanje se izvodi na e-business platformi  "+ djelomi no se koristi e-business koncepcija   A@MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??3` >` >@3d23 M NM4 3Q: ^-poslovanje se izvodi na e-business platformi Q ;Q ;Q3_4E4 3Q: Z+djelomi no se koristi e-business koncepcijaQ ;Q ;Q3_ O 4  MM<4E4 3Q: H"poslovni proces im nije podr~an ITQ ;Q ;Q3_4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAO 3OQ 3 b#M!  O43*#M! M! M NM43" :dd d3O % M,3OQ423 M NM44444e+objektivno stanje+objektivno stanje+objektivno stanje-subjektivno stanje-subjektivno stanje-subjektivno stanjee+?V-? ףp= ?/$?RQ?~jt?e> ~j A@  dMbP?_*+%MHP DeskJet 690C Series v11.0: d,,HP DeskJet 690C Series v11.0LPT1 ,," d,,??U} I    +?/$? V-?~ O@ ~  U@~jt? <&2.(  p  6NMM?@ i]`p  A@"??3` >` >؟3d]23 M NM4 3Q: ^-poslovanje se izvodi na e-business platformi Q ;Q ;Q3_4E4 3Q: Z+djelomi no se koristi e-business koncepcijaQ ;Q ;Q3_ O 4  MM<4E4 3Q: H"poslovni proces im nije podr~an ITQ ;Q ;Q3_4E4D$% M 3O&Q4$% M 3O&Q4FAKF (3OJD &3 b#M!  O43*#M! M! M NM43" :dd 3O % M,3OQ423 M NM44444eee >@7 A@  dMbP?_*+%"??cU>@7 A@  dMbP?_*+%"??cU>@7 List1List2List3 Grafikon1 Radni listovi GrafikoniOh+'0$ <H d p | :UPRAVLJANJE MODERNOM it U POSLOVNIM SUSTAVIMA U HRVATSKOJIMagistarski radDarioarari Normal.dot Dario Dunkovi3riפ]dYݵ/6Z5lşVG6Jn I\W@ .[|>I}/}^pHYP_\!{̹soodM9͙3s$nFa'&NIԒb~=QϘwN"?-:pKY'9#,2(gj.¿^ yxFhp Ə(xNy69%~)3V<,=z†χ&_bT8$Y74?_$>>m:|H|}j۾-%QmcԶ}S(Զ}sԶk YS}"r)%ç\Ji) q")8|ȥHI92GH>e8-L;;3v[bX;acgl0agU+.\ծ܀m7[HEHVzy Sݺ 3r“g.f` }wv"z -"m??5_/|._2~NV 7*qy 4?]?-ĵ+ʄ?4jo kF^Nc ӿGrr ڜvyZ+(Oy76oӓ\YɏPoszUY.4rCWQ>qT esN {tk6bFgoN7uWᖘ3܅Prg;aDn[IRdf#UQE'V}nqOuc]>IX<x߅4<,UVJUPR-7+ylj6S e}Kx96ulN~%FT]6Voxujxbߏ^ ӿ͜ğWUysǵA?oW(9Dd B  S A? 2$* 1Umj`!w$* 1Um:HExWkA3MmUQQZ+IՃKMb&iAzXBEgErKؓov64y]ƒ 8,S%>(4)(@*OcF8k<2nMaZ 0CļhAjQ$ΆY^6sb,z<7[eqh?wwDž` GgxFTڑY>'9Av??x^CPkwE[QJ%ws\NVk^-Yfs>SwL_jz~Z@_ʪ[2cs&;BHi{`Dz8 ~:Pk&BgLx˄^XcVmJes5焋r5](1G. 9b>-[{ !xaRWJjJfe]%x+9e9KkA86&|jNbIh4q0T(\GC 3OI Ч~o.ّt> 9|,fq)1LEN?Q3춑+yТ6.gzv1܀Sp5ѧ,6n;ZE 5\k}ўjW<:PgHgULJ$!haXsb9Tf$jveQOܰU>bEߤms;B8d7Vwp"`CvV3PU5/ ?WAV280wR,4cu\=J(LOpy ]ъҜ;VݯQxL/t~#Kyn/ 'p T&(GyPډ\'.g}Y_.e`.>KoFۭN i!Էͭx/Nv.(I<61fk@繯:VFA`"@dF3LL&Jz_X Y{*37zK~7󥃽-ٔxsBX$$Iflk֞& @' $& b F064 lal$$Ifl4֞& @' $& b F064 lal$$Ifl4֞& @' $& b F064 lal$$Ifl4֞& @' $& b F064 lal$$Iflh֞C& @' $b F06C4 lalDd%J  C A? "2e+OU1a`!e+OU(.^ "xڵY_hgo6Z5Q+Ķ*>=ƪOZ򠂅 m KHbbC-"V&C bUA+ }Zk_|hKIPpovgw~3;ooVA 6` t3Q,!ZF߆2H 1HͪXUKxʰ+,5qKZ06kʾ?FFT{7ze{OqMGh0npP/?,Yw>11!HOb<*:wḠ wYu欷P(^F.&E!iH+KkUG<,/_*s›m}W.gAf kjͽJ*uw.m W/uptQ&!\,R8eWF6I9A[Y:;;UyͳukmH+c/dʼn c@Y3%>8k 'b>.!4ɓa}wInu18It(5@hqNye?;޽+A2}5\H-϶gQsd'9ة_N΅u٢9pULoƏ:lI>$BL= ?wgwvY&=|z34fԄYZ< j4ݼvm;u<<tFUnjacԋx"]f[dYq'=G2)~שe K–wL|'vE}b-h?_ݪDd+J  C A? "2"p*9Z˞5>M#5<a`!p*9Z˞5>M# J&xڵXMh\U>ͼy՘t hJQ tU,eLLKCnBBٌ "Hn%PpU{=NgtΜ{scH<d#m(j(%ً`@^0,a$PzKY񫲂I53 lj$gZ0A}C5npQlzfUWI `giCѶpT|)XzbOz*)~fc{2aB<> Ev+{YZ+Ϲ~+|-$)Y\dL"̈́f*i7넮F-Boz%BA5B:OczsKh/g'BK kG<*/uZe_pHlS٧UYr dAso$vJΥ]wT_)_n I[\7;b+'ʶd瘎bw_D+b승bZ8s%bQV,_ׯ3 xce|e؆cG@C}+!m,Xl:j:%FEYYdyNQc}U\*t/1ק꽐O,:EDzC0 O6+a Jzr}+8{y,fe){{=X}>{F%5+!׎Z8{y9vq\VvǎתfH_iHjGo{v̺j'+ϳ~±#jǬY;÷c^GQ;j}8{{\ZW5 .tF:a$nNwS=t4H:/!Qw?U%BO7c&QvE GWwx]:?|c^yYוنW i[!gs߸1g.w'1.iM 6H'wQ*'fR9JEPS'Hjs~5|9HaKfqQ<_0h;?w_ k[端 b{L#gk \oZ_xq:ґE:%c_%S"8{3Y㹛s9\yΕ bp6I֙}Rp!w3JCTtdav<3e@Z>քːA#F QR+EGw{52aZQ/NUMglgU~Nyb"gI7׃q(x!"U}'|{_#~OO\Ꮛ2^&=r,:?`\W"`^-ٹpS`f-pB[!'ș#3JϿ,I_ijxԑ֣OQ{}y፾; Dd#&B  S A? 2a*)P*,a]Ba`!a*)P*,a]ی.^@|%xZalTEݻ "m'PP( 0=%GKI@$E-4A! J CcҘ*!A9;f߻׻]c~;;3w}O@ P;j@P’[B&Ib+(fѷzfJ)>l=Ae"LԨrBvYcʟ$- }BcV*3a&ӏf|vx9P9&\#޴8&bjv)ǂ*`9qJ ]]]-jb'h0j*{I k JiALe1V֨e T#FŖ'2::QetZ^7z ;3Ѓ1v$:A!>#9&3>33xY!GgMY;^9g ue록 "K¾횓q3Ƽ0\P,1,gޓ8$#In:Mze>Gaϒkg)=^B/ wcrԠgcW$H/]F-&x6oaUDzWP:^ [A溃1 jMF>vM ^ˋ]:qO|b^8QD'I>uve~Aab+Y~|U,aSbWbkz\!@؅b^8X! j_ыɮ5uE"b^8b `W ѧ]b!u Zd]WcfWaAH/]W안$AٕGabkz nf1b jO]ٓu(ZLvݎnǡQ|b^8X']ٿ(^Lv16Ez#%`Wѧ]wCxoĮuuev ;:u;%v=#Z/I+ ]OקA(A8M+{rQɮ8E'Ezcy(^Lv^_"pv^DQ}IE:{gڕ]S$d!lu3]us>[)Dtߗa!gݔeoR_sT7`FG~~|ozgzƯsz{01 X բo>ƽM?DuoP*/ uǣ5#vӘ4V>WBZhj.*h#Ov3wƃee02| ޗo7WeW_ޫYl仰@fziǵV̇){aT'!Ҿa@{*&HgԁS?<U';z7@gfHO mm΁_/5{,N-WӸÝYoY8Y8cufA]7nˉ7ad#Ns9gfjY|Ytu6b0TNH.Ww~;{dosDd B  S A? 25xE-#٤9S1xL``! xE-#٤9S1BȽ.:xUN@}sRR@AJ.EH!ra(J?@AMO (( GzדvNvlY C=͌qaf#r_ 6,_kH"){r#ydl%hxLL}P2cYFDXey)07[cyBxwbj*JC4fp pb1Tgv(!"MT쮬\UJW;R5~R|N杠vi?&Գr\^8>N#tg褨, ~ SxV&OJ 4sμzycWX_օXJՉ7D긿i?KJaЬV]J-AQsk}7+57o[WAQ? w[^Fz]1 ޛ?} mHDd"B  S A? 2Lkbj MCO``!Lkbj M  ؾJ&TxXMhW,iMԄ1QrH[P$=ԥФKq,+h{ 4=}ɡPB^C= @ !:3o߼[$ēͼͼٝ]y0@}28򞡔n!@*PSK^ |3j3ZU`$ͷxVG|kEހt ^gRz?vCU!AT3zj0S\5@O0;Okdcuϰ]xY/[lNIzꩀ*)qEE?g8<3p](<7z766T!: hǡEFќhN&TZPw_HGd^Ep 5p}ѻ%[")"!ҫ".ҪHOHO,ҲHK"-Df :l\ Y}.⹠ZrF^h9RRm84Ob&=LAFɴ>e}uUr,k:~!Ygyl<ϯEmըӨDY}cgNL-M\$2u?8{IUEޅd!<t 7Uٮl/SBR{I4hAcr ?p},;RPc(9Ē58GiPE_1PZv}H{_$vơ?"-;WVX۟p"s&g/*\d"sAPs 5 4eWGzk'e >j~arZѺOvm=Y=?Q J}'x)wĮ6lCU.Oi^t^Ԯ;7aF퇪G+>H}xT2ؘQ}QUgm| @NUAgOw %8-hV](U4RԖ6>Y{gNL-%Uk%TUHM?@ $BEU)B*ܦofgϻg_={yf @] tVNп朞:/sK4^w]}u}]΍:cmJACw @Rk*G]dKf8Wa;FjH*ΚTY#S &GSH0=^pF 03\7\wyBˏNyj֍8vyܤ`8 +=TDšIg)  H=,e\-5/Mn̋bJp-ָrPYp8(BO?P$nMp ],_EkM\J znؒrDV~0c YHOyP'+Ŋkf>;H] ڊuX GE A`UGU=UWI]+|6d{{f=f[DLTGwd#RtL1jMktVħ1Ʋ~w4;§ڨNp$ZxnyLu=#"sۨq5*MfM~Flqö7橬b,f$Wp۲e+V묥-*Xr8Mg334iU8l3_/߰,q6/,r~\gӟ) m<;5uEfT*v]o;=;l'mQǚVFz'9;~ZEn̤J xdS;$V3s  [LױgTE,]G+tBh٪eb v%{3%y,FF&\5 N4gl,ӸKTz>;yPfP5tI_ߊIѳ S^.y/`.6rz_q@+8C>:Zvl{x=U^MVt7|B%Ƽ+' }ae/Bγ|!u|gd?U&|AVGJn<>drMȃr_7ɇ=yLҸOEfc]ܘܐ*`_(5>-3jA󂳭6&#NyL5W!>!?A5h\8!lˍl._0+*.7vxvX EgA_j1O%;ȃ{(˘/F}tzVw %x}' /ˮyѫ(GS$ WiwGk JVΠ73tR}m栗h}؅_ C7~~i~:TDM^4_PB'$/a`9ȟ~N>ϯ#$qYN8) E? G>NFc E|TB~&H(~__8<)PN74/4%_в'4 ᯘ0!!|Mk2«|ՉEx3^< N|ub"[-TX aTbQPg<ʣ7 %F%!%pd ẻ-8EGcI~jbtWq> Z^ GA9/cOa|JCxg|zqP]OL.2o?Y>Kr1$CuN *!*>@> Heading 6$d@&OJQJ6@6 Heading 7$@& 5B*CJ0@0 Heading 8$@&>*: @: Heading 9 $$@&a$5CJ<A@< Default Paragraph Font6Q@6 Body Text 3 ]CJXOX Body Text.uvlaka 3$1d^1`a$CJ^>@^ Title.$QSsdh]Q^S`sa$9@CJ"OJQJB)@!B Page Number@CJOJQJmH sH uV@2V  Footnote Text"$d^`a$@CJDJ@BD Subtitle$d,a$ 5OJ QJ 8&@Q8 Footnote ReferenceH*HC@bH Body Text Indent$d<a$CJVOrV Standard (Web)1$ddda$B*CJOJ QJ ,@, Header  p#BT@B Block Text$Ur]U^ra$CJ, @, Footer  p#8Y@8  Document Map-D OJ QJ HOH Normal (Web)$ddda$B*CJ(U@( Hyperlink>*B*PB@P Body Text,uvlaka 2,uvlaka 3$a$NON Body Text.uvlaka 2$^`a$8V@8 FollowedHyperlink>*B* POP Body Text.uvlaka 21!vd^`vR @RIndex 1&"$   d^`a$ mHnHu2 @2 Index 4#`^``2 @2 Index 2$0^0`2 @2 Index 3%H^H`2@2 Index 5&x^x`2@2 Index 6'^`2@2 Index 7(^`2@2 Index 8)^`2@2 Index 9* ^ `.!@".  Index Heading+^#@^ Table of Figures-$0^0`a$;CJOJQJPOP Body Text.uvlaka 22.$n^n`a$*O* StyleMR / & FhR@h Body Text Indent 2, uvlaka 20$n^n`a$CJfS@f Body Text Indent 3, uvlaka 31$v^`va$CJ0P@"0 Body Text 22d.Ca|49=DFT[emrS   !"#$%&.Ca|49=DFT[emr      *bמgjDq|y  ; s    @ r     @ r    : l   &DEFa Fbcd#<=>? kF  $ ? u 1m .Ihz~ !#$&'o(+3+,.24P567s7788U9:{>+@AA1BBCC1DqDoE F#IIJK=LwLQNwNOR8RTT?UUVW_XXYZ[q\g]]]]]]]^@^p____!`R```)b*bGbcfh`l6op}rbwz},%JʑiSמ KX6EFvFd_`a&ZQεW8457K[{'SW}T0wX!}UpUU8# Bx[  0'9cm 9Wmw!#8$&(j))))*6**?++,02318j88 99s99:;s>>{@dACGKM NKNyNNO:PPeQxU{U}UUUUUUUUUUU3Z[ \]__`Ibchdcfgiaknqks(uu[vvvv wxyzz {X{{{z|( ʂe6;\wݖ0AUEsޥ)_ƦǦU01K#Ǭ*o3Xi8[̸3K?Q ni 3(LwC[wA) 4?FGQx  Wcd%MxyJKZl"~n_PK9:m &),12*9R@A b   0 W t    ' :   X    lC;y5!%t%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&& &&&&&&#&'&+&,&2&6&:&>&B&F&J&N&R&S&W&[&_&c&g&k&o&s&w&x&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''' '''''?'B'E'H'K'N'Q'T'W'X'w'z'}'''''''''''''''''''(((<)e,K-B.t/0m2357:-?BTFWFqFFIoJrJJJKWKKKK,LMLNQ1VWXXYZ[e[[q\]]+^S^^c ghhfjgjjjLnCqDquqZtGuuuu?vvvw'wrw}wwMxxPy{~||}.vŀ:~fn'o;dGuHԔ!BfƖٖ/ LΠ`̡`T]vűԲ$pd/ !Zq~%&',16;<^`ehmny{}#$\_ehno"%*+acefuwyz  !&'c2?@A !#()CEGLM\_eiop $&+.34_afino1356\^cfklS!"#*.78HXmu}  gNB]o;=r/ZI F$.u1=7+[Sa 0 U    O   '<ma6x-67#(-34KPV[ab   - v"$$$$$%B%_%g%s%t%%%%%%%%%%%%%%%&&&&& &!&G&I&K&M&S&Y&Z&f&k&q&t&z&&&&&&&&&))**6*N*b*c*w*}*********************++++%+&+M++-g12223w3333A4I4T4^4a4m4n4444444444444444444444567890::a<`=>??@@e@g@i@r@z@@@@@@@@@@@@@@@AAA"A'A)A.A4A5AeAkAqAvA{AAAAAAAAAAAAAAAAABBBACeCfCCCCCCCCCCCDDDDD!D'D-D2D3DVDDDD&EFMIII#JkJJJJJJ KK!K"K*K0K6K;K@KFKGK]K_KdKjKoKuKvKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKL LLL3L O3P Q,QQQRQQQQQQRRRTRYR^RcRhRnRtRuRRRRRRRRRRRRRRRRRSSS S S S SSS S%S*S/S4S>S?SbSSSSSSSSSSS T T T(T.T5T6TFTLTfTgTTUWYf[[[[\\Z^w^^____e` ab(cddeeHeUebelemepeuezeeeeeeeeeeeeeeeeee fffff>f?f0gggghh"hYZ}~`ab000000F0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a`0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0`0000000`00 0 0  0  0  0  0  0 0  0?  0?  0?  0? 0  0m  0m  0m  0m  0m 0  0  0  0 0 0 0 0 `0000000000000 0 0 0 000000000+0+0+0+0+0+0+ /0+ /0+ /0+ /0+ /0+0+0+0+0+0+0+ 0+0+00C0C 0C 0C0C0C0C0C 0C 0C0C00QN0QN0QN 0QN0QN 0QN 0QN 0QN 0QN0QN00_X0_X0_X0_X0_X 0_X 0_X 0_X 0_X 0_X 0_X 0_X 0_X0_X0_X0_X0_X0_X0_X0_X0_X0_X`000*b 0*b0*b0*b 0*b0*b 0*b0*b0*b 0*b0*b0*b0*b 0*b 0*b0*b 0*b0*b0*b0*b 0*b0*b 0*b 0*b@0*b00מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ 0מ 0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מt 0מt 0מt 0מt 0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ0מ00000000000000000מ0u 0u 0u 0u 0u 000 0 00005 06 00000 0 0 0 0 0 0 00מ0000v 0v 0v 0v 0v 0v 0v 0 0 0 0 0 0 0 0n 0n 0n 0n 0n 0 0h 0h 000000w 0w 0w 00w 0w 0w 0000מ0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>x 0s>x 0s>x 0s>x 0s>x 0s>x 0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>! 0s>" 0s># 0s>$ 0s>% 0s>0s>& 0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s> 0s> 0s> 0s> 0s>0s>0s>' 0s>( 0s>( 0s>( 0s>( 0s>( 0s>( 0s>0s>y 0s>y 0s>y 0s>y 0s>y 0s>y 0s>y 0s>y 0s>0s>0s>0s>0s>0s>0s>`0s>`0000\0\0\0\0\{ 0\{ 0\{ 0\0\0000| 0| 0| 000000000000000000} 0} 0} 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0  0  0 00000 0 000000~ 0~ 0~ 000 0 0 0 000000000 0 0 0 0 0 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 000000000000000000000000000000 0 0 000m 0m 000000 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 00000 0 0 00 0 0000000!00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000(0(0(0(0(1 0(2 0(3 0(0(0(0(0(0(0(0(0(0(0(0(0(0(00J 0J 0J 0J 0J 0J0J0J0J0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J0J 0J 0J 0J0J0J0J0J0J0J`000gj0gj0gj`0gj0gj0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq 0Dq 0 Dq0Dq 0 Dq 0 Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq0Dq 0Dq /0Dq0Dq 0Dq 0Dq /0Dq0Dq0Dq 0Dq 0Dq0Dq0Dq`0gj0gj000 0 0 0020 0 00000 0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0000000000000000000000000000000000000 /0 /0/0/00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000`0gj0gj0| 0| 0|0| 0|0|0|`000y0y0y0y0y0y0y0y0y@20y07 08 09 0: 0; 0< 0? 0= 0> 0@ 0 A 0 C 0 D 0 E 0 B 0F 0F 0F 0G 0G 0G 0H 0I 0J 0K 0L 0M 0M 0M 0N 0N 0O 0Q 0 P 0!P 0"R 0#S 0$S 0%S 0&S 0'S 0(S 0)S 0*S 0+S 0,S 0-T 0.T 0/T 00x0 0 0 0x`0x0c 0c 0c 0c 0c 0c 0c 0c 0c 0`00 0L  0L @0L @0 `0 000000000.0.000000000000000000000000000100000@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000VVXXXXvvyyyy////////////hhhhhh::<<<<:t "PV>@_8vB,ưNRO,n8F&\j CJSy>nQ .6C5GT[jrkn\pfsu"&4<DPgo%/68@IW[kuy>~L FH !\"v#$%%&@Fr.tbbx0L"r':hR"SUV2WXgFNN (!x-;R<<VWXtuv6tnn h!:NJN0QU2]dorstZȪF P~v ^ Lp8*z0ODOFOOOOO,P.PvPxPPPTQVQQQRRSRTRRRbh6Ⱥ^V(N.dfNr(+-011;;EVGB^ZaxB"2hň#IYJ"~ԋ'@.Zu̐ KZ‘TҒ40ڗ.$Z\2\#t'D/9:;2;;4<<<J===dHfHIIvIxII J0J`J|JJBRRR2SSScxeXfZfffgDgfggzE~F~g~~~~~Bzڀ`bƄ4Z$22bDvޕ ܤlDPvts /EpLNVBQ ;!E#$ &'(<+-x.00 2367N9:|<=0?#@AfCDE\FGG"HHBJP@^ijlRoprtu      !#$%'()*+,-./012356789:;=>?@ABCEFGHIJKLMNOQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefhijklmnpqrstuvwxyz{|}~      !"#$&'()*+,-.01234579:;<=>?ABCDEFGHJKLMNOPQRSTUVXYZ\]^_`abcdefghijlmnopqrstvwxz{|}~uG ^ ` &&&&&&[[[Z^s^u^___/Q_}۬0OZ::::::XXXXX6=@fmp '*zX_c*15!!!!!!!!!!!!!!!!!X  g"@f@x )f(    6?"    6?"     6?"  DB   ?"DB  @  ?" DB    ?"   6?" DB    ?" V  # " V  # " V  # "  V  # " V  # "  V  # "  \B  S D" \B  S D" VB  C D" \B  S D" N & 3 && N % 3 %% V  # "  V  #       !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|~ "  VB  C D"   p?.`@Q`T@Q`T    PF0*PF0*?. `O`TO`T    PF0*PF0* ?. `O`TO`T    PF0*PF0*?. `O`TO`T  # PF0*PF0*?.`O`TO`T"  " PF0*PF0*?.`O`TO`T!  ! PF0*PF0*?.`O`TO`T     PF0*PF0*?.`O`TO`T$  $ PF0*PF0*?.`O`TO`T# DB M  ?" 6B N  ?DB O  ?"DB P  ?" S dS. ``TT`TT ( U p X 3 @.``TT`TTrB f BDg B S  ?!(  TB  c $D|!bB  c $D|"TB  c $D|TB  c $D| TB   c $D| TB   c $D|  ZB   s *D|bB  c $D|"TB  c $D|ZB  s *D| TB  c $D|NB  S Dg bB  c $D|"TB  c $D|  TB  c $D|TB  c $D| TB  c $D| NB   S Dg &#5xUyU{U}U~UUUUUUUUUB C D E F &&f8,8tO tN tM tP tS k$ @?"tt#t MMt h h t  #" t  $ t   tet%\ ttKtZgt ?tKtHVt Nt[t6!otktt_t@Vt@Yt@X t et@!@ HN t@"# @ t@#u8 t@$9't@ 7 !Et@% $t&HtGsv0i=$ux$u$5x$ux$u$u$u $u$u$u$u$u $u $u$u$u $5$u _1081398612&@&)3,34:  DG $168@!!"$"%%T)U)V)X)[)`)a)f)r)x)))))))))n*q*r*v*1%13344}99;;;;@@@@@@A#A1A4ACC4JCJmKxK=LALBLJL"S0SWW4X?XB`Q`6dEddd5e=eiijnnnpppppppppppppp'q+q/q6q7q=q?qIqJqLqcrorprtruuwwwxyzz z||}}}}}}h~u~ +@GY_pw#Å!"$%*v{|xǍ͍̍Ӎԍڍۍ#(*0178=nwMQaefj/9Z^_c ƮӮۮݮiltw ŵ.79BEMdmT_OQRYFMҽֽ׽ڽ޽"+>CGSVa epqwz}?I]e#$+,2>F  V^$/7&.jrsv)  LST_dl=Fgo s}?Deijq ^e!&bgjmnopvwv|}  [ c     =A]a~SW& "(p|@DEK(&$/$%%4%@%A%J%%%|&&(((())+*2*****c+p+----G.L.11;2G2A4G4K4S4X5]5^5a5b5g5 ::Y;a;;;<%<=='>.>GA]A^AbATBYBZB]B_BcBEEEEEE G,GOOoPwPxPPQRRRRRR"RIUUUUUV(VVVWWXXXXXXa[m[[[^^^^^^_`````bbbbkcvcwc|c}ccddddffffDiNiOiQiRi[iiiiiqllEnSnsn{nqqr rs#suuuuwwyy~yyy} }}}}~~~}EMCKCGԅ܅݅$!(ˆɈʈˈ̈ӈ߈W^'-ܑ<CDKܙ(GLpyzãƣߣ#$./69<nyzJTǭ%-8ow1;=ES[aiow!)3:&ŷ;C[cø˸BJrzK[Ļ̻AGv| $,/7<?GOÿƿտݿ  3;owKS4AQY 19i}FM 9Ksx9AEMy<~px"*otu|/5 <DPU59:?@Gowx,:q|}"()035i              g j t z {            rvx}NXoru (,afgjkqr{'*?C|5:MQTWX\%)>CDMw|}!&BGHKLR !%59eii v   {!!!!! "##a#e### $$>$C$$$$$''''((((((((((((((((((((**,,,,,,3-9-:-B-,.1.2.9.0'0c0l00022334 45555x6666K7S77799\:e:::8;C;E<M<`<k<u<}<~<<E>N>???????@@ @@@@@@@@@@@=ABAMATAWAZAAAAAAAAAAAAAAAAAB BBBB%B(B+B!C&C'C0C1C8C;C>C*E6E^FiFyJJ;KFK5M>MMMMM&N1N)P-P.P7PQ QsR~RRRSSSSSSVVMWZWWWWWXX"[+[[[\ \\\o]]^ ^D_M_S_Y_ccqcffff hhii4k6kkkkk"& S\+; .=NU&[c(5[b6=AL".v}hr7A HQy  A G GLNU,5$*$v$$$$%%%%&&3&;&()66L8\8'9,9-93949:9;9@9<<====CCOOOOPPQQARIRRRRRRRSSTTUU VVVVVVWWZZDZLZZZ=\D\E\K\L\O\``-b5bbbccccddddddde e)eLeTeYeaeeeffg#g=gEg~ggggggggh hhhiiii5nFnnnp p\pdprr?rGrrrssyu}u~uuvv.v0v1v9v:vBvCvJvewkwlwtwuwxwwwww7yByyyyyz zfzqzzz ||c}l}~~c~l~ks`hɑґ  RW֓Քޔɕp|ژߘLU^dZb %'46;ћԛ=GIMߝ.9ƞ19ǟҟqt̡ҡۢߢsx~ɤҤ$,~ mr !$%-.67ABIJMPWdkçħ˧̧ӧէݧާ٨05Ъժت'/67=?A]]%FM}ŵ͵mtgp!)[c̾׾"-R]}S_$0DPht$,R^bcdh}~*=>Y[}~%u%'CF`a EFae|",;? jkEF   # $ > ? t u 01lm .~HIgh yz} ~ !!##$$&&''n(o([)`)n* ++2+3+,,..2244O5P56677r7s7778888T9U9::z>{>*@+@AAAA0B1BBBCCCC0D1DpDqDnEoE F F"I#IIIJJKKU?UUUVVWW^X_XXXYYZZ[[p\q\f]g]]]]]]]]]]]]]^^?^@^o_p_______ `"`Q`R`````(b*bFbGbccffhh_l`l5o6opp|r}rawbwzz}}+,$%IJɑʑhiRS֞מ JKWX6DFuvEFcd^a%&YZPQ͵εVW7837JKZ[Vz{&'RSVW|}ST/0vwWX !|}~TUop5UTU78"#  ABwxZ [   /0&'89bclm 89VWlmvw!!##7$8$&&((i)j)))))))**5*6***>+?+++,,0022330818i8j888 9 999r9s999::;;r>s>>>z@{@cAdACCGGKKMM N NJNKNxNyNNNOO9P:PPPdQeQwUUUUUU2Z3Z[[\ \ ]]__^`_`HbIbccgdhdbfcfggii`kaknnqqjsks'u(uuuZv[vvvvvvv w wxxyy zzzz { {W{X{{{{{y|z|'(  ɂʂdeV56:;[\vwܖݖ/0@ATUDErsݥޥ()^_ŦǦTU/1JK"#ƬǬ)*no23WXhi78Z[˸̸23JK>?PQ  mnhi  23'(KLvwBCZ[vw@A()  34>?EGPQwx  VWbd$%LMwyIKYZkl!"}~mn^_OPJK8:lm  %&()+,02)*89QR?@@ b     / 0 V W s t       & ' 9 :     W X       klBC:;xy45!!%%s%t%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&& & &&&&&&&&&&&"&#&&&'&*&,&1&2&5&6&9&:&=&>&A&B&E&F&I&J&M&N&Q&S&V&W&Z&[&^&_&b&c&f&g&j&k&n&o&r&s&v&x&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''''' ' '''''''>'?'A'B'D'E'G'H'J'K'M'N'P'Q'S'T'V'X'v'w'y'z'|'}''''''''''''''''''''''''''''''''''(((((;)<)d,e,J-K-A.B.s/t/00l2m2335577::,?-?BBSFWFpFqFFFIInJrJJJJJKKVKWKKKKKKK+L,LLLMLNNQQ0V1VWWXXXXYYZZ[[d[e[[[p\q\]]]]*^+^R^S^^^cc g ghhhhejgjjjKnLnBqDqtquqYtZtFuGuuuuuuu>v?vvvvvww&w'wqwrw|w}wwwLxMxxxOyPy{{}|~|||}}-.uvĀŀ9:}~efmn&'no:;cdFGtuGHӔԔ !ABefŖƖٖؖ./ KL͠Π_`ˡ̡_`ST\]uvıűӲԲ#$opcd./!YZpq}$'+,0156:<]^deghlnxy"$[\^_deghmo!"$%)+`aeftuyz   !%'bc12>A   ')BCKM[\^_dehinp #$*+-.24^_efhimo0156[\bcefjlRS #)*-.68GHWXlmtu|}  fgMNAB\]no:;<=qr./YZHI  EF#$-.tu01<=67*+Z[RS`a  / 0 T U       N O     &';<lm`a56wx,-57~"#'(,-24JKOPUVZ[`b    , - u"v"$$$$$$$$%%A%B%^%_%f%g%r%t%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&&&&!&F&G&R&S&X&Z&e&f&j&k&p&q&s&t&y&z&~&&&&~))))**5*7*M*N*a*c*v*w*|*}*******************************++++++$+*+L+M+++--f1g122221323v3w33333@4A4H4I4S4T4]4^4`4a4l4n4444444444444444444444444444444445566778899/:0:::`<a<_=`=>>????@@d@e@q@r@y@z@@@@@@@@@@@@@@@AAAA!A"A&A'A-A.A3A5AdAeAjAkApAqAuAvAzA{AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABBBB@CACdCfCCCCCCCCCCCCCCCCCDDDD DDDD D!D&D'D,D-D1D3DUDVDDDDD%E&EFFLINIIIII"J#JjJkJJJJJJJJJ K KKK K"K)K*K/K0K5K6K:K;K?K@KEKGK\K]KcKdKiKjKnKoKtKvKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKLL L LLL2L3L O O2P3P Q Q+Q,QPQRQQQQQQQQQQQRRRRSRTRXRYR]R^RbRcRgRhRmRnRsRuRRRRRRRRRRRRRRRRRRRSS SSSSS S$S%S)S*S.S/S3S4S=S?SaSbSSSSSSST T'T(T-T.T4T6TETFTKTLTeTgTTTUUWWYYe[f[[[\\\\Y^w^^^______d`e` a abb'c(cddddeeGeHeTeUeaebekemeoepeteueyeze~eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee f fffffff=f?f/g0ggggghh hh!h"h;hX[|~_b33333\(JpJ*K0K6K;Ky]]̾׾ "-/3R]_c}5DPRUhtvycdfh|~*<>XZ|~xC:\WINDOWS\dario\MR 11fv.docxA:\MR 11fv.docDarioC:\My Documents\MR 11fv.docDarioA:\MR 11fv.docDarioA:\MR 11fv.docxC:\WINDOWS\dario\MR 11fv.docxC:\WINDOWS\dario\MR 11fv.docx<C:\WINDOWS\dario\Upravljanje IT magistarski rad Dunkovic.docx<C:\WINDOWS\dario\Upravljanje IT magistarski rad Dunkovic.docDario Dunkovi.E:\Documents\Dunkovic Magistarski rad EFOS.docx#x48Vh4O" Z>Pdox48UV3B2i:H XVG<8jq_r3d3>&  d iZ "U T伣T e^  PQz z  r^:+$1]}r %wƺZ1\2ښCX\I,ebW0ye3#2Zz ^dpX{".-LL VYXpm=dE e# b2#:9u%R%H>3& bY&k\.Eb&N$`#&>%-l!'@P.]'a O(Z1=T)jLc*efN,p\H- g-Z1*3-p*M3.X.ibH#/  I9/lz/< 0EMm1Yt2\D,&38W.4H3K:C4bww4:4R365$5  = 6u\|"6bW}_7eB(7veU7$l!m72iB: 1!;d="EL= &>z%@YpJ`q@`Zf @?<?@iZ f@1CjAjA  mB`oCpkBd6EZ1m \2`Am \2XDm \2PGm \2HJm \2@Mm \28Pm \20Sm \2(Vm \2 Ym \2\m \2_m \2bm \2em \2gm \2jm \2mm \2pm \2sm \2vm \2ym \2|m AlaLc*X"6,&3tB(7-L:_fN,r^ 0G4Wd ]>& Z$5jm8vK\H-B:U]OKjA+8^^ wT\]}rWvW.4+PeMm1X{" I9/#u RT y @&>r.wVP.V_Y+$}_7 ^0oZD0f@iH)o0 bqmd!id!itm̀m4mififmq_q_m m%RfZEL=>3&@bwk?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[U^`U.l!@xh^`.l"@xL^`L.,l#@xh/^/`.xl$@xh^`.l%@xKL^K`L.l&@xh^`.\l'@xh ^ `.l(@x L^ `L.@l @xU^`U.l!@xh^`.l"@xL^`L.$l#@xh/^/`.pl$@xh^`.l%@xKL^K`L.l&@xh^`.Tl'@xh ^ `.l(@x L^ `L.8l @xU^`U.l!@xh^`.l"@xL^`L.l#@xh/^/`.hl$@xh^`.l%@xKL^K`L.l&@xh^`.Ll'@xh ^ `.l(@x L^ `L.0l @xU^`U.|l!@xh^`.l"@xL^`L.l#@xh/^/`.`l$@xh^`.l%@xKL^K`L.l&@xh^`.Dl'@xh ^ `.l(@x L^ `L.(l @xU^`U.tl!@xh^`.l"@xL^`L. l#@xh/^/`.Xl$@xh^`.l%@xKL^K`L.l&@xh^`.m(@x L^ `L.>m @xU^`U.?m!@xh^`.L?m"@xL^`L.?m#@xh/^/`.?m$@xh^`.0@m%@xKL^K`L.|@m&@xh^`.@m'@xh ^ `.Am(@x L^ `L.Am @xU^`U.Am!@xh^`.DBm"@xL^`L.Bm#@xh/^/`.Bm$@xh^`.(Cm%@xKL^K`L.tCm&@xh^`.Cm'@xh ^ `. Dm(@x L^ `L.Dm @xU^`U.Dm!@xh^`.&B&F&J&N&R&S&W&[&_&c&g&k&o&s&w&x&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''' '''''?'B'E'H'K'N'Q'T'W'X'w'z'}''''''''''''''''''+627:,?SFZq~%&',16;<^`ehmny{}#$\_ehno"%*+acefuwyz  !&'c2?@A !#()CEGLM\_eiop $&+.34_afino1356\^cfklS!"#*.78Hm}  67#(-34KPV[ab   $$$$%B%_%g%s%t%%%%%%%%%%%%%%%&&&&& &!&G&I&K&M&S&Y&Z&f&k&q&t&z&&&)**6*N*b*c*w*}*********************++++%+&+333A4I4T4^4a4m4n4444444444444444444444??@@e@g@i@r@z@@@@@@@@@@@@@@@AAA"A'A)A.A4A5AeAkAqAvA{AAAAAAAAAAAAAAAAAACeCfCCCCCCCCCCCDDDDD!D'D-D2D3DMIkJJJJJJ KK!K"K*K0K6K;K@KFKGK]K_KdKjKoKuKvKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKL LLL Q,QQQRQQQQQQRRRTRYR^RcRhRnRtRuRRRRRRRRRRRRRRRRRSSS S S S SSS S%S*S/S4S>S?SSSSSSSSSSS T T T(T.T5T6TFTLTfTgTdeeHeUebelemepeuezeeeeeeeeeeeeeeeeee fffffggghh"heںںRLdhp deskjet 990c seriest 990c series,LocalOnly,DrvConvert>ehp deskjet 990c series@߀ donvert>eںںRLdhp deskjet 990c seriest 990c series,LocalOnly,DrvConvert>e]]( ]]@{  !)+58@ACFNRU`npyz......... .".$.+.5.8.A.I.Q.W.Z.`.n.p...........<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< < < < <<<<<<<<<<<$<%<&<'<(<)<-<.<2<:<;<<<>`@`B`D`@`H`J`L`P`V`X```f`j`@`rUnknownDario DunkoviGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;WingdingsSV  Vineta BTCourier NewO& k9?Lucida Sans Unicode[ Romana BTTimes New Roman9GaramondoEgyptian505 Md BTBookman Old StyleiEgyptian505 BTBookman Old StyleoEgyptian505 Lt BTBookman Old Style3Times5& z!Tahoma?5 z Courier New"XrFv&Ii&iP@!0dU 2QH9UPRAVLJANJE MODERNOM it U POSLOVNIM SUSTAVIMA U HRVATSKOJMagistarski radDarioDario Dunkovi deletedelete