ࡱ> #`bjbj5G5G .*W-W-4qn%:,   d^^^8R4zN|"sLuLuLuLuLuLuL$Ph|R L   L  RN@@@   sL@ sL@@rJT  K F!S0^V<@7KgL hN0NEKS?SKS K>,@ $3 LLr@N zzz^zzz^ ^^    RIZICI NEURAVNOTE}ENOGA RAZVOJA ELEMENATA MARKETIN`KOG SPLETA - POSLOVNI SLU AJ: STE AJ TVRTKE WONDER TRADE doc.dr.sc. Neven `eri Ekonomski fakultet Split Matice hrvatske 31, 21 000 Split, Phone: 021 430 659 Fax: 021 430 601 E-mail:  HYPERLINK "mailto:nevseric@inet.hr" nevseric@inet.hr Duje Petri evi, student 3. god. dodiplomskog studija Ekonomski fakultet Split Matice hrvatske 31, 21 000 Split Abstract During the period between 1994  1997, Wonder Trade was just wholesaler of photo and video stuff, and equipment. Targeted market segment (customers) were small photo shops. Two years later Wonder Trade has started establishing a chain of specialized shops. Often, the offer of such things on the local market was different than wishes of potential customers. It was usually the result of the poor logistic. Market investigation of the local market had showed that this is a market of customers with expert knowledge. Risk of the lost of potential customers, so as augmentation of market's deal, may be successfully treats by exact model of the supply chain management. But for Wonder Trade logistic was not an important thing. The company has established just a model of stocks control. It has ensured the control of economic curtains, continuity offer of must wanted products. Anyway, Wonder Trade has been developed in a strong local leader specialist in branch of photo and video stuffs. Established model of stocks control was built on the investigation of the local market, by Rule 80:20. There were so many new bases of the information. The risk of the concourse of the goods on storage, bond for continuity shows of perfect goods on the market for the same or lower price on acceptable level. In the same time is happening expanding of suppliers, following extant, established under the model of controlling supply chain. At the beginning of the 3.th millennium there was a growth of the number of shopping centers around town of Split. During the year of 2006, without an exact model of the supply chain management, it started some serious problems in business for Wonder Trade. It accumulates by the end of the 2007. Wonder Trade goes to bankruptcy during 2008. Work aim is imply the meaning for business of the exact logistical model. Without it, there is a real risk for a bankruptcy, even other elements of marketing mix are well defined. Keywords: retail sale, logistic, model, leader, bankruptcy. UVODNE NAZNAKE Promjene na globalnom tr~iatu determinirale su druga ija promialjanja o va~nosti logistike u poslovanju malih tvrtki. Osobito u segmentu supply chain managementa. Tr~iana diferencijacija, koja se ranije primarno temeljila na proizvodu i cijeni, te podr~avala promocijom, rezultirala je novim pristupima u cilju ja anja tr~iane konkurentnosti. Dio tih aktivnosti podrazumijevao je nu~ne promjene u segmentu distribucije - upravljanje logistikom. Ranije koriateni modeli distribucije, ovisno o veli ini tvrtke, prepoznati su kao podru je ije unapreenje mo~e zna ajno doprinijeti o uvanju konkurentnosti i ciljanoj tr~ianoj diferencijaciji tvrtke. Tvrtka Wonder Trade je tipi an primjer male tvrtke iz ~upanije Splitsko dalmatinske, koja je tijekom prvih godina poslovanja uspjeano provela tr~ianu diferencijaciju, te se primjereno pozicionirala osvojivai dostatan tr~iani udio. Struktura proizvoda u ponudi ciljno je odabrana, cijene su bile konkurentne, a u promociju su se ulagala zna ajna sredstva. Zapo evai s poslovanjem u turbulentnim, poratnim godinama, tr~iane uspjehe je Uprava do~ivljavala s osobitim optimizmom. To se o itovalo kroz agresivnu promociju i airenje marki u ponudi robe, a ato je zahtijevalo i kontinuitet rasta financijskih ulaganja u poslovanje, odnosno zalihe. Na elni zaklju ci Uprave na temelju prvih godina poslovanja su bili da je diferencijacija u ponudi proizvoda (airina i dubina asortimana), te predprodajna (savjetodavno informativna) i poslijeprodajna usluga (korisni ki servis, garancije) dostatna strateaka platforma tr~ianog opstanka i o uvanja tr~ianog udjela s perspektivom buduega rasta. Tada na tr~iatu Republike Hrvatske joa nisu bili prisutni veliki meunarodni trgova ki lanci koji e postaviti neke nove standarde poslovanja. Pratei globalne trendove, tr~iane interese i ~elje kupaca, asortiman ponude Wonder Trade-a se tijekom prvih godina poslovanja kontinuirano airio novim markama i proizvodima. Uo ivai osobito pozitivne reakcije tr~iata na malo prema specijalizaciji ponude foto, video materijala i opreme, sa airenjem asortimana se airila i maloprodajna mre~a. Visoka razina predprodajnih i poslijeprodajnih usluga, uz airinu i dubinu asortimana na razini standarda ponude u Austriji, Italiji i Njema koj, rezultirala je imid~om specijaliste i rastom prometa. Osmialjavani su i razvijani novi na ini komuniciranja s tr~iatem ato je za posljedicu imalo rast potencijalnih kupaca. Unapreenjem promotivnog spleta dodatno se ja alo imid~ trgovca specijaliste. Posao se kontinuirano razvijao, te su nakon otvaranja novih trgovina u ~upaniji otvorene i maloprodajno-veleprodajne poslovnice u `ibeniku, Zagrebu i Rijeci. No itavo vrijeme distribucija, kao element marketinakog spleta je bila zanemarena. U nabavi se prakticirao jednostavan model, oslanjajui se tek na jednog prijevoznika, te ambulantne poatanske isporuke. Osmialjavanje primjerenog logisti kog modela kao platforme podrake i budueg razvoja poslovanja tvrtke je trebalo biti imperativ, ali je Uprava tvrtke isto zanemarivala. Logistici se od po etka poslovanja nije pridavao osobiti zna aj. Problem je bio tim o itiji zbog uo ljivog nesklada i nepostojanja sinergije elemenata marketinakog spleta. Razvoj logistike je kasnio za potrebama koje je postavljao rast prodaje. Zbog toga je vremenom logistika postala usko grlo poslovanja. Nije ocijenjeno da su nu~ni novi, viai, standardi unapreenja logisti ke funkcije, te da istu treba nu~no primarno prilagoditi maloprodajnoj djelatnosti. Tek je unaprijeena informati ka podraka poslovanju. Razvoj softverske i hardverske platforme omoguio je uvoenje i praenje minimalnih, optimalnih i maksimalnih zaliha za proizvode koji su kategorizirani prevladavajuima u prodaji, prema Pravilu 80 : 20. Analiti ki podaci su predstavljali kvalitetnu osnovu za novi model profiliranja ponude u maloprodaji. Uprava tvrtke je smatrala da je to dostatno. Time je zna aj logistike, i oblikovanja primjerenog modela supply chain managementa zanemaren. Logisti ki model Wonder Trade-a pretpostavljao je tek koriatenje jednog (tueg) dostavnog vozila koje je prikupljalo robu od dobavlja a (od kojih je veina bila u Zagrebu, te manji broj u Rijeci), te dva manja dostavna vozila kojima se maloprodajnim punktovima tvrtke i lokalnim poslovnim kupcima dostavljala naru ena roba. Izvanredne i hitne dopune asortimana su obavljane putem poate. Tu se o itovao problem vezan za kalkulaciju maloprodajnih cijena tako dostavljene robe. Te~nja cijenama koje su bile ni~e od prosje nih cijena konkurencije, pretpostavljala je kontrolirane zavisne troakove. Zbog rasta ambulantnih isporuka u dnevnom prometu tvrtke gubio se sve vei dio trgova ke mar~e. S druge strane, izgraeni tr~iani imid~ je pretpostavljao da se tra~enu robu treba imati na policama, ili da se ista kupcu osigura u roku od nekoliko dana. Nakon 2003. godine na tr~iatu Republike Hrvatske se agresivno aire trgova ki lanci, koji ponudom zadiru i u prodajni asortiman Wonder Trade-a. Lako dostupni kupcima, zahvaljujui velikim parking prostorima, kreditiranju kupaca, airini ponude u segmentu cjenovno atraktivnih roba, te kontinuirana kataloaka promocija putem letaka, flyera i drugih promotivnih medija koji se distribuiraju uz dnevne listove i putem poate, za posljedicu je imala rast sporadi nih kupnji i Wonder Trade-u odanih kupaca kod konkurencije  trgova kih lanaca. Distribuciju su takoer organizirali na zavidnoj razini, koristei sinergiju svih elemenata marketinakog spleta u svom poslovanju. Zna ajno ni~i standardi predprodajne, prodajne i poslijeprodajne usluge u odnosu na Wonder Trade viae nisu bili relevantna odrednica tipi nog kupca pri odabiru trgovca. Standardizacija u ponudi i odabiru konkretnog proizvoda, koji e se kao tipi an, u nekoj kategoriji, ponuditi tr~iatu kupce je privla ila trgova kim centrima. Agresivna promocija ponude trgova kih lanaca na odreeni je na in uvjetovala i dio asortimana koji su svi konkurenti trebali nuditi. Posljedice nerazvijene distribucije potakle su Upravu Wonder Trade-a da poduzme odreene radnje u tom segmentu. Pokuaaji uspostave strateakih poslovnih aran~mana s ciljanim partnerima u segmentu logistike nisu potakli njihov interes, jer je veina tih poslovnih subjekata ve bila direktno ili indirektno uklju ena u poslovanje s velikim trgova kim lancima. Analiziralo se i isplativost uspostave vlastitog prijevoznog parka. Ugro~ena tekua likvidnost, zbog smanjivanja trgova kog prometa, te rizik novih ulaganja nabavkom novih osnovnih sredstava bili su razlogom odbacivanja ideje da se proairi vlastiti vozni park, premda se isti mogao koristiti i za usluge treim licima. Kontinuitet opskrbe trgovina Wonder Trade-a je bio ugro~en, a oslanjanje na postojei logisti ki sustav, u kona nici navodi Upravu tvrtke na zatvaranje dijela trgovina. No, nakon nekoliko mjeseci problemi s tekuom likvidnoau su se ponovno javili. Blokade ~iro ra una dospjelim obvezama plaanja, tijekom 2007. godine, predstavljale su po etak kraja Wonder Trade-a. U proljee 2008. godine Wonder Trade je zavraio u ste aju. Da li se takav razvoj dogaaja mogao predvidjeti? Da li su nepostojanje sinergije elemenata marketinakog spleta, te potrebit razvoj i uspostava efikasnog modela supply chain managementa razlozi toga ste aja? Pogreana je bila prosudba Uprave tvrtke Wonder trade da je prilagoen sustav fizi ke distribucije dostatna platforma za tr~iani opstanak, zanemarujui zna aj osmialjavanja efikasnog supply chain managementa, odnosno ne tretirajui distribuciju na na in kao i ostale elemente marketinakog spleta. 2. POSLOVNI SLU AJ: WONDER TRADE d.o.o. Split 2.1. Pozicioniranje i prve godine poslovanja Tvrtka Wonder Trade d.o.o. iz Splita zapo ela je s radom 1994. godine. Tvrtka se tijekom prvih godina poslovanja bavila isklju ivo veleprodajom foto i video materijala. Tr~iano je bila usmjerena segmentu foto radnji na airem podru ju grada Splita. S postepenim rastom prometa i airenjem na tr~iatu Dalmacije tijekom 1996. Wonder Trade otvara prvi zasebni maloprodajni punkt u Splitu, proairujui ponudu foto i video materijala tada najveim izborom foto aparata, video kamerama i srodnih proizvoda na lokalnom tr~iatu. No, nakon odreenoga vremena prodaja je po ela stagnirati, bez obzira na dodatna financijska ulaganja u rast zaliha. Tendencije budueg rasta poslovanja bile su planirane na na in da se tvrtka profilira usmjerenije kroz maloprodaju, airenjem maloprodajne mre~e specijaliziranih trgovina. Pored toga je trebalo profilirati i novi imid~ - trgovca specijaliste za maloprodaju foto, video i audio materijala i opreme s visokim standardima prodajnih i poslijeprodajnih usluga. Okvirni podaci o poslovanju Wonder Trade koncem 1997. godine: Prosje ni mjese ni maloprodajni promet 25 000 kn Prosje ni mjese ni veleprodajni promet 90 000 kn Broj zaposlenika 3 Broj maloprodajnih punktova 1 Obzirom na postojeu konkurenciju, koja je ja ala, trebalo se usmjeriti iznala~enju odr~ive tr~iane niae, koja mo~e osigurati kvalitetnu polazianu osnovu za diferencirani tr~iani nastup tvrtke, a koji bi osigurao budue tr~iano airenje poslovanja putem mre~e maloprodajnih punktova. Provedenim preliminarnim istra~ivanjima tr~iata utvrena je i konstatirana jednoobraznost ukupne trgova ke usluge koju je nudila tadaanja tr~iana konkurencija u ~upaniji Splitsko dalmatinskoj (Brodomerkur, Ravel, Robot, Exportdrvo, i neke manje tvrtke). Analizirajui situaciju i stanje na tr~iatu uo en je relativno visok stupanj nezadovoljstva kupaca u segmentu prodajnih, a posebice poslijeprodajnih usluga, usprkos injenici dobre pokrivenosti tr~iata foto, video i audio proizvodima i priborom. Nedovoljno stru an kadar, skromna airina i dubina ponude, neprimjereni na ini izlaganja te robe, skromni nastupi na sajmovima, i pogreano procijenjen ukupni potencijal tr~iata u }upaniji karakterizirali su trenutno stanje u tr~ianom okru~enju. U praksi se to o itovalo kroz prevladavajuu strategiju tr~ianih sljedbenika veine konkurenata u ovoj poslovnoj branai. Po inerciji je liderska pozicija bila prepuatena Brodomerkuru, zbog njihove veli ine i financijske moi, te airoke mre~e maloprodajnih punktova u }upaniji. Mali trgovci su primarno bili usmjereni na strategiju penetracijskih cijena prilikom uvoenja pojedinih novih proizvoda na tr~iate. No, u potpunosti se zanemarivala injenicu da se radi o kategoriji specifi nih proizvoda koji podrazumijevaju korisni ke informacije prije, tijekom i nakon prodaje, te airok splet poslijeprodajnih i servisnih aktivnosti. Takvim pristupom kupci su naj eae bili nedovoljno informirani o mogunostima proizvoda u ponudi. esto su u lokalnoj ponudi izostajali najtra~eniji proizvodi, te su kupci zbog kupnje takvih skupljih proizvoda putovali u Zagreb, a zbog nedovoljne informiranosti o mogunosti nabavke na domaem tr~iatu i u inozemstvo. Fokus je bio umjesto konkretne potrebe potencijalnog kupca na prodajnim politikama u cilju rasta prodaje. Ve su prve provedene tr~iane analize ukazale na airoke mogunosti preuzimanja dijela tr~iata konkurencije, te privla enja kupaca koji su u kupovinu ovih roba odlazili u Zagreb i inozemstvo. Tako se Wonder Trade odlu uje za preoblikovanje tr~ianoga nastupa te~ei niai trgovca specijaliste. Poslovanje je reorganizirano, pristupilo se dodatnoj obuci i obrazovanju kadra. Sve poduzete aktivnosti su sna~nom promocijom uklopljne u novi imid~ tvrtke. Ono ato nije provedeno, a trebalo je, bila je reorganizacija distribucije. Trebalo je osmisliti i primjeren supply chain management koji bi predstavljao garanciju kontinuiteta i kvalitete opskrbe robom. 2.2. Faza stvaranja trgovca specijaliste Tijekom 1998. godine je ocijenjeno, polazei od injenice dinami kih inovacija svjetskih proizvoa a, poglavito u segmentu digitalnih zapisa zvuka i slike, da bi za poveanje tr~ianog udjela mogao biti klju an i specijalizirani uslu~no korisni ki servis prilikom prezentacije konkretnih proizvoda tr~iatu, te korisni ko-konzultantske poslijeprodajne usluge. Slijedei informacije prikupljene provedenim istra~ivanjem tr~iata, iste su iskoriatene za oblikovanje operativnih takti kih programa u poslovanju, primjerenih veli ini tvrtke Wonder Trade. Tvrtka je ubrzo po ela prerastati u specijalistu u branai novih digitalnih tehnologija zvuka, slike i fotografije usmjerenih masovnoj potroanji. Ciljana ispitivanja odreenih grupa potencijalnih kupaca i ankete potroaa a su potvrdile da veina kupaca kupovinu ureaja za digitalnu reprodukciju slike i zvuka smatra slo~enom i konfuznom. Kona ni izbor je naj eae, po njima, bio problemati an zbog ocjene da je prodajno osoblje u veini trgovina nedostatno obu eno i instruirano, a korisni ke upute nepotpuno i aturo prevedene na hrvatski jezik. U kona nici je postojao dojam da je cijeli proces kupovine takvih proizvoda zahtjevan i po pitanju vremena zbog nu~nosti obilaska mnogih trgovina. Polazei od tih spoznaja preoblikovan je trgova ki koncept Wonder Trade-a, na na in da se ponudi iznadprosje no airoka ponuda proizvoda kategoriziranih po definiranim tr~ianim segmentima, te ih se i vidljivo fizi ki izdvoji u izlo~benom prostoru maloprodajnih punktova. Provoene su stru ne edukacije zaposlenika, za ato su anga~irani profesionalci koji koriste foto i video opremu i ureaje (fotografi, snimatelji, studijski in~enjeri i dr.). Cilj je bio da zaposlenici Wonder Trade-a postanu specijalisti za tu kategoriju proizvoda u punom smislu rije i. Pratili su se i strani stru ni asopisi  @ ( * J L N P r 0 {ph\QFhDth2mH sH h2h2mHsHh2h25mHsHh2mHsHh2h]mHsHhf4h]0JmHsHjh]UmH sH hf4h]mHsHh2mH sH h]mH sH h]5mH sH h25mH sH hUh]CJmH sH hDth]6CJaJhDthDtCJaJhYCJaJhDth]CJaJhCJaJ @ N P 0 2 4 F H {=IJ`gd]$^`a$gd]gd]$a$gd2$a$gd]$a$gd]b0 2 4 F H | , 8 a m  , 1 O c 'IV÷ëwwk]hDth]6]mH sH hDth]]mH sH hmH sH hDth]mH sH hDtmH sH hDthDtmH sH hDth]6\mH sH hDth]\mH sH hDthDt\mH sH h/\mH sH hDt\mH sH hDth]\mH sH  hjh]hDth2mH sH hDth25mH sH #V^{()1|OQ;<1=frGIꝑꝑ~v~h&/mH sH hmH sH hDthDtmH sH hDth]6mH sH hDth]mH sH hDth]\mH sH hDth]5]mH sH hDthDt]mH sH hDthDt6]mH sH hDth]6]mH sH hDth]]mH sH h]mH sH *IJSikDFHJ dp4˾|uhujh]0J6U\ h]6\ h&/6\ h&/\jh]0JU\ hY\ h/\ h]\hYhYmH sH h]mH sH h2mH sH hUh]CJmH sH h] hY$h]hY$h]mH sH h&/mH sH hY$h]5\mH sH h&/h]CJ(J!*9BJjOlOOO(P*PW$a$gd]dhgd]gd]$^`a$gd $^`a$gdK$^`a$gd]gdY & FgdY`gd]$a$gd]4V^p$2<@z0`2PZ> j !!!"""""(#D########B%%%%&&&H&f&h&' hh1\ h/6\h&/h&/\ h&/6\ hK\h&4h]6\ h]6\h&4h]\jh]0JU\ hY\ h&/\ h]\ h/\A''.''''(N(P(`((((())H*^**** +D+R+++++ ,:,J,^,,,,,0-2-Z-h----..&.@.L....r/t///121F1H1T1v1&2@222233B3ɵ hL\hgh]6\ h0\ hK\h&/hK\ h&/6\jh#70JU\ h&/\ h]6\ hh1\ h]\DB3D3F3Z3~333334f5t5T6^6666667788 8868>8@8r8|888r99999999:::::;J<p<r<<<<>===*>0?????@p@r@@@lApAAhd>h]6\jh]0JU\h :h]6\ h \hDi!h]\ hK\ hY\ hL\ h0\ h]\ h]6\ hL6\DABDB^BfBzB|BBBBBB:CXCCDDDDF FdFFFFFTG|GGGGGHHHTHVHrHH I.I0IZIlItIvIxIIIIIJ"J:Jmbmdmfmn>nnnnn ooh]5CJ\mH sH h2h]5CJ\mHsH h]6] hY]h'h]6] h'6]h)$h]6] h56] h'] h5]hw"h]] h]]>oo&o(o6o8oPoRoToo p|pppqqr r@rrrrr(s,sHsssssvvvvww wXwZw^wwwww(x6xxxxxyyyNyXy|yy𿷿 h ] hI]h)$h]6] h']jh]0JU] h5]hw"h]] h]]!h2h]56CJ\mHsHh]56CJ\mH sH h]5CJ\mH sH h2h]5CJ\mHsH7yyyy4zzzzz{"{^{{|||||b}}Z\t|ڢ.HT|lԤؤ8LP$Φr§FVxԪܪ 68:hP/h]6] hI6]Uh h]6]h)$h]6]hIh 6]hw"h]] h]]hIh]6] hI]F s podru ja digitalnog zvuka i slike, kako bi Wonder Trade ak i prije nacionalnih distributera i zastupnika istih proizvoda u Republici Hrvatskoj mogao informirati kupce o novim proizvodima, te planirati narud~be, predviati kretanje odnosa maloprodajnih cijena, sukladno kvaliteti i tehni kim performansama proizvoda koji e se tek uvesti na nacionalno tr~iate. U segmentu distribucije, koja se o itovala kao usko grlo, uvedeno je upravljanje zalihama, temeljeno na provedenoj analizi Pravila 80:20. Po elo se pratiti minimalne i maksimalne zalihe u vremenskom tijeku, te odreivati optimalne i signalne zalihe. Poslovanje je i u tom segmentu informatizirano. Ustrojene baze podataka i postavljeni informacijski sustav sveo je rizik previsokih zaliha, vezan za kontinuirano pojavljivanje savraenijih - novih proizvoda na tr~iatu za istu ili ni~u cijenu, na prihvatljiviju razinu. Paralelno s provedbom tih aktivnosti airila se mre~a dobavlja a, te su se otvarali novi maloprodajni punktovi i zapoaljavali novi djelatnici. U komuniciranju s tr~iatem isticala se airina i kvaliteta ponude i prateih usluga, ato je rezultiralo stvaranjem sinonima u o ima kupaca - Wonder Trade: udo od trgovine. Kako bi se osiguralo promoviranu airinu i kvalitetu izbora u ponudi potencijalnim kupcima su dostavljani anketni listii sa katalozima i cjenicima. Dostavljanjem ispunjenih anketnih listia potencijalni kupci bivali su uklju eni u mnoge nagradne igre koje je tvrtka redovito organizirala, te su ostvarivali i posebne popuste. Rezultati anketa su obraivani i viaestruko koriateni. Otvaranje novih maloprodajnih punktova je planirano na lokacijama koje su bile lako dostupne automobilom tijekom itavoga dana, zbog spoznaje da potencijalni kupci ovih proizvoda prije kona ne kupnje eae obilaze trgovine, ~elei razgledati proizvod, te tra~e dodatne informacije kojima e se rukovoditi prilikom kona nog izbora. Utvreno je i to da kupcima skupljih proizvoda redovito nedostaje slobodnog vremena za obilazak trgovina i prikupljanje informacija. Zbog toga se u sklopu maloprodajnih punktova Wonder Trade uvode Demo saloni u kojima se odr~avaju demonstracije koriatenja i prezentacije mogunosti pojedinih proizvoda u zakazanim terminima. Mjese no su se svim evidentiranim kupcima redovito dostavljali prospektni materijali s novim proizvodima i prateim anketnim pitanjima. Svaka trgovina Wonder Trade-a nudila je respektabilan izbor roba u sklopu koga su postojala rjeaenja cjenovno prilagoena ciljanim potroaa kim segmentima i kategorijama koje su bile usmjerene toj lokaciji. Sukladno tome razraene su i posebne prodajne politike koje su definirale primjerene modalitete kreditiranja kupaca. Rutinski se analiziralo podatke o prodaji koji su u svakom trenutku bili dostupni zahvaljujui uspostavljenom marketinakom informacijskom sustavu tvrtke. Tako su se pravovremeno uo avali novi trendovi ponaaanja potra~nje koja je imala kontinuirani rast, a Wonder Trade je zauzeo lidersku poziciju trgovca specijaliste u svojoj branai poslovanja u ~upaniji Splitsko dalmatinskoj. I odluke vezane za promociju temeljile su se na rezultatima provedenih istra~ivanja. Odabrani mediji su koriateni za predstavljanje digitalnih audio i video ureaja. Posebni mediji su bili koriateni za prezentaciju skupljih proizvoda u ponudi, koji su cjenovno bili dostupni tek manjem broju kupaca. Za posebno klasificirane kupce ovih proizvoda koriatena je i direktna poata kao model tr~iane komunikacije, te spomenute, posebno ugovorene demonstracije ureaja. Ovo se provodilo tek nakon ato bi se na tr~iatu iniciralo odgovarajuu potra~nju. Posebna pa~nja poklonjena je razradi poslijeprodajnih usluga, obzirom da je veliki broj kupaca ovih proizvoda teako samostalno ovladavao svim tehni kim mogunostima kupljenih proizvoda. Tako je standardizirana i usluga besplatnog telefonskog konzaltinga, a po potrebi i korisni ka obuka u domovima kupaca skupljih proizvoda. Proairena je i ponuda pribora i dodatne opreme. Obzirom da kupci o ovome segmentu ponude nisu bili dostatno informirani, to je bilo mogue oblikovati pakete ponude dodatnh proizvoda, primjerene bud~etu ciljanih skupina. Obzirom da je prakti nost i kvaliteta koriatenja osnovnih proizvoda umnogome ovisila upravo o dodatnome priboru i opremi, isto je nueno na prezentacijski na in bez obaveze na kupnju. Cjenovne kategorije ponude pribora i dodatne opreme modelirane su sukladno informacijama koje su prikupljene preliminarnim istra~ivanjima, a odnosile su se na spremnost kupnje dodatne opreme, u funkciji efikasnijeg koriatenja osnovnih proizvoda. Prodaja je rasla, a airila se i maloprodajna mre~a tvrtke. Wonder Trade se uspjeano pozicionirao u tr~ianoj niai lidera specijaliste. Vremenski period koji je bio potreban za to dostignue je bio krai od dvije godine. Okvirni podaci o poslovanju Wonder Trade koncem 1999. godine: Prosje ni mjese ni maloprodajni promet 2.000 000 kn Prosje ni mjese ni veleprodajni promet 450 000 kn Broj zaposlenika 16 Broj maloprodajnih punktova 4 2.3. Rast konkurencije i bankrot tvrtke Koncem devedesetih godina pravovremenost i dostatnost za poslovanje va~nih tr~ianih informacija, te njihova brza prakti na implementacija postali su standardi u poslovanju Wonder Trade-a. Manjkavosti na podru ju logistike nastojalo se otklanjati airenjem aktivnosti promocije i visokom razinom poslijeprodajnih usluga. Zanemario se skori ulazak na tr~iate velikih shopping centara, te slo~enost i ograni enost logisti kih kanala tvrtke. Wonder Trade je nu~no u drugoj fazi tr~ianog airenja, koncem devedesetih godina XX stoljea trebao tr~ianu diferencijaciju implementirati i kroz primjereni model supply chain managementa. U tom smislu supply chain management bi se determinirao kroz racionalnost logisti ke funkcije tvrtke i odabir primjerenog prakti nog modela opskrbe distribucijskog skladiata i izdvojenih skladiata maloprodajnih punktova i prodajnih poslovnica. Tvrtka se koncentrirala na maloprodajni i veleprodajni distribucijski segment poslovanja, zanemarivai proairivanje poslovanja uspostavljanjem direktnih poslovnih kontakata s odabranim inozemnim distributerima. Na tom podru ju bi joa viae do izra~aja doale slabosti u segmentu logistike. Alternativa je bila priklju enje tvrtke odabranoj interregionalnoj udruzi trgovaca specijalista istim proizvodima, te uklju ivanje u njihove modele supply chain managementa. Ta alternativa je od strane Uprave Wonder Trade-a odba ena uz obrazlo~enje da bi se time izgubila stvorena tr~iana diferencijacija tvrtke. Wonder Trade ipak postaje lanom meunarodnog trgova kog udru~enja Europa Foto, u kome su u lanjeni brojni trgovci specijalisti iz zemalja srednje Europe, a koji svojom ponudom zadovoljavaju visoke kriterije u domeni tr~iane ponude digitalne audio, video i foto opreme i materijala. Prakticiraju se razmjene tr~ianih iskustava, te zajedni ko ugovaranje dijela narud~bi s velikim proizvoa ima, uz ekskluzivnost distribucije dijela proizvoda. Konkurencija je ja ala, a u ~upaniji Splitsko dalmatinskoj raste broj shopping centara. Prodaja Wonder Trade-a poprima opadajui trend. Javljaju se problemi s tekuom likvidnoau, zbog ega se smanjuju promotivne aktivnosti. Veliki konkurenti zadr~avaju agresivne trendove oglaaavanja i sni~avanja cijena. Wonder Trade-u nedostaje sve viae kapitala za provedbu organizacijskih i tehni kih promjena u segmentu logistike, ato Uprava, kona no, ocjenjuje kao nu~nost. Kontinuitet opskrbe trgovina biva ugro~en. Oslanjanje na postojei logisti ki sustav u kona nici rezultira procjenom Uprave tvrtke o potrebi smanjenja broja trgovina i broja zaposlenih, kako bi se kvalitativno i kvantitativno okrupnila ponuda na odabranim punktovima. Time se kratkoro no saniralo ugro~enu tekuu likvidnost, no problemi nisu razrijeaeni. Nakon nekoliko mjeseci problemi s likvidnoau su se ponovno javili. Kod konkurencije se uo avaju inovativni pristupi u segmentu logistike, temeljeni upravo na supply chain managementu. Isti su kod njih rezultirali smanjivanjem zavisnih troakova poslovanja. Blokada ~iro ra una dospjelim obvezama plaanja, koncem 2007. godine, predstavljala je po etak kraja Wonder Trade-a. U proljee 2008. godine objavljen je bankrot Wonder Trade-a. 3. ZAKLJU AK Analizirani poslovni slu aj, egzaktan je primjer rizika poslovanja bez primjereno razvijene funkcije supply chain managementa. Slu aj mo~e poslu~iti u obrani teze koja supply chain management determinira kao platformu sustavnosti i racionalnosti kontinuiteta poslovanja tvrtke. Analizom poslovnog slu aja ukazano je kako usprkos primjerenoj razradi dijela elemenata marketinakog spleta u kontekstu strategije poslovanja zapuatanje razvoja distribucije mo~e rezultirati bankrotom. Donoaenje intuitivnih odluka u sferi razrjeaavanja problema u domeni logistike prihvatljivo je tek kao izvanredna mjera, ako tr~iana dogaanja zahtijevaju trenuta no i brzo djelovanje, te dok se ustanovljeni problem sustavno ne rijeai preoblikovanjem modela supply chain managementa. Ista poslovna funkcija predstavlja model, strategiju i set efikasnih instrumenata, ijim se preoblikovanjem uvijek mo~e promptno reagirati na neo ekivana tr~iana dogaanja u cilju o uvanja dostignutog tr~ianoga udjela. Da bi isto bilo mogue nu~no je da ta poslovna funkcija postoji i stalno se razvija u skladu sa standardima tr~iata i potra~nje. Pravovremenost i dostatnost informacija, te brza prakti na implementacija tr~ianih spoznaja u strategiji poslovanja predstavljali su standard poslovnog ponaaanja Wonder Trade-a. Na tome je tvrtka izgradila i svoju tr~ianu diferencijaciju, koja je bila pretpostavka ostvarenog poslovnog rasta tijekom prvih godina poslovanja. Menad~ment i marketing su bili implementirani u jedinstvenu poslovnu funkciju. Sinergija je dala rezultat. No, u potpunosti se zanemario zna aj distribucije, kao etvrtog elementa marketinakog spleta. U kona nici to je bio jedan od razloga bankrota tvrtke Wonder Trade. S vremenskim odmakom mo~e se konstatirati da se tvrtka previae, i preusko, koncentrirala na maloprodajni i veleprodajni distribucijski segment zanemarivai mogunost proairivanja logistike uspostavljanjem direktnih poslovnih kontakata s odabranim inozemnim zastupnicima i proizvoa ima roba koje je nudila. Takav pristup mogao je predstavljati polaziate u razradi originalnoga i efikasnoga modela logistike, ijom bi aplikacijom Uprava tvrtke spoznala njen zna aj. Analizirajui danaanja dogaanja u tr~ianom okru~enju Republike Hrvatske mo~e se zaklju iti da primjeren model supply chain managementa predstavlja polaziate u planiranju i realizaciji postavljenih poslovnih planova tvrtke u trgovinskom poslovanju. Uzorkovanjem pojedinih modela supply chain managementa mogue je uo iti odreena pravila i kauzalitete, koje se mo~e promatrati i kao uzroke parcijalnih tr~ianih neuspjeha u poslovanju. Generalno, rizik neuspjeha raste u slu ajevima kada je odabrani model neprimjeren trenutnim standardima u konkretnoj poslovnoj branai. Postojanje razvijenoga modela supply chain managementa polaziate je za poduzimanje konkretnih aktivnosti za otklanjanje utvrenih poslovnih problema. Nerazvijenost ove funkcije, odnosno nepostojanje prakti nog logisti koga modela na primjerenoj kvalitativnoj razini, predstavlja stalan rizik za bankrot tvrtke. injenica da odreeni proizvod, ili usluga, po primjerenoj cijeni za zadovoljenje konkretne potrebe nisu dostatni za poslovni uspjeh trgova kog poduzea zbog danaanjega odnosa globalne ponude koja nadmaauje potra~nju u segmentu roba kojima je poslovala i tvrtka Wonder Trade. Uvoenje novih hi-tech proizvoda bivalo je kompleksnije zbog dostignute zrele faze tehnologija, skraivanja ~ivotnog ciklusa proizvoda, slo~enosti konkurencije koja se airila, dr~avnih regulativa i evidentnog poveavanja troakova komercijalizacije novih proizvoda. U tom smislu tek je kompleksna i potpuna logisti ka platforma mogla biti preduvjetom o uvanju i rastu tr~ianoga udjela tvrtke, odnosno osiguranje sinergije svih elemenata marketinakog spleta u poslovanju. REFERENCES Aaker, D. (2001):  Strategic Market Management , 6th ed., John Wiley & Sons, Inc. New York, 254-258 Czinkota, M.R. (2000):  Marketing: Best Practices , The Dryden Press, Forth Worth, 4-14 Hooley, G.J., Saunders, J.A., Piercy, N.F. (2004):  Marketing Strategy and Competitive Positioning ,3th Ed, Prentice Hall, Harlow, 37-38 Kerin, A.R., Peterson, A.R. (2004):  Strategic marketing problems , Pearson Prentice Hall, New Jersey, 7-13 Peter, J.P., Donnelly, J.H. (2004):  Marketing Management: Knowledge and Skills 7th Ed, Irwin, Burr Ridge. Piercy, N.F., Harris, L.C. and Lane, N. (2002):  Market orientation and retail operatives' expectations Journal of Business Research, 55 (4), 261-273 `eri, N. (2003):  Importance of remodeling of marketing strategies for the market in the countries in transition in: 5th International Conference Enterprise in transition, Ekonomski fakultet Split, Split 2003. Hooley, G.J., Saunders, J.A., Piercy, N.F. (2004):  Marketing Strategy and Competitive Positioning ,3th Ed, Prentice Hall, Harlow, 37-38  Aaker, D. (2001):  Strategic Market Management , 6th ed., John Wiley & Sons, Inc. New York, 254-258  Kerin, A.R., Peterson, A.R. (2004):  Strategic marketing problems , Pearson Prentice Hall, New Jersey, 7-13  `eri, N. (2003):  Importance of remodeling of marketing strategies for the market in the countries in transition in: 5th International Conference Enterprise in transition, Ekonomski fakultet Split, Split 2003.  Czinkota, M.R. (2000):  Marketing: Best Practices , The Dryden Press, Forth Worth, 4-14  `eri, N. (2003):  Importance of remodeling of marketing strategies for the market in the countries in transition in: 5th International Conference Enterprise in transition, Ekonomski fakultet Split, Split 2003.  Prema poslovnim knjigama Wonder Trade 1996.-1997. Piercy, N.F., Harris, L.C. and Lane, N. (2002):  Market orientation and retail operatives' expectations Journal of Business Research, 55 (4), 261-273  Prema poslovnim knjigama Wonder Trade 1998.-1999.     PAGE  PAGE 9 :\^`n.8frĭȭzVXdv"&*±(Vn|ڲ$´B*bd¹Ĺ̺~л0Fȼ6ܾ&\ h(] hY]h bh]6]hP/h]6] hI] h ] h]]hw"h]]hh]6]LbzZjn H^bzHNflt "`dlpпв|h 5CJmHsHh2h]5CJmHsHh2h]CJmHsHh2h]5CJ\mHsHh]5CJ\mH sH  hNbh]jh]0JUh]h h]6]hP/h]6] h ]hw"h]] h(] h]]."$ `bd|~\~gd]$a$gd]$^`a$gdK$^`a$gd]$a$gd] $`a$gd]$ & Fdha$gd] $dha$gd]*HJt H hTf*Jf~$26N 6P8X^ljӾӺӶӶʶӮӮӧӧӶӶӶӮӠ hK\ h]6\ h]6]h^nh]6hKhYh h]6h h( h]6h]h2h]CJmHsHh2h]5CJ\mHsHhY5CJmHsH=jn~*.PR<>Ztv|~d"$VXZf`(h(hY h]6h h] hUh]h2h]mHsH h&Xh]hM =h]\hhh]\ h2xch] hK\ hY\h2xch]\ h]6\ h(\ h]\;(jdf.HXbn8V $,hz(TvVZ XJ|68<jx|~ `phIhY hh]h:h6h]6 h]6h(hGh]6h]h PB4J^bRVln46RTf<>P02D|~ prtvz x|h7h]6 h7h] hDh]h]mH sH  h]H* h|)Nh] hUh]hIhY hh] h]6h]G~TVln6f B    $a$gd#7gd $a$gd  & F hdhgd]$ & Fdha$gd] & Fdhgd]$a$gd]gd]$^`a$gd]4NP  d f h   @ B D F 8      ^ b  ǻǬǏǬǻǬDŽxkdSx!jh h,0JCJUaJ h#7h,h h,CJPJaJh h,6CJaJh h,CJaJh#7h,CJH*aJ!jh#7h,0JCJUaJh#7h,CJaJmH sH h#7h,6CJaJh#7h,CJaJ!jh. h,0JCJUaJh]{ h]PJhIh]6h] hIh]     XZ\.^`bdhjnptռvg`XTLLLjh,Uh]hhh,6 hhh,hhh,CJaJmH sH hhh,6CJaJhhh,CJaJjh,0JUh, h,6h'h,6 h'h,jh'h,0JUh h,CJPJaJh h,6CJaJh h,CJaJ!jh h,0JCJUaJh h,CJaJmH sH  Z`bfhlnrtxzh]hgdY &`#$gdY$a$gd]gd]$a$gd tvz|h]{h]hI0JmHnHu h,0Jjh,0JUh,jh,U,1h. A!"#$% @@@ ]NormalCJ_HaJmHsHtH\@\ ] Heading 1,1$dx@&56aJmHsHtH DA@D Default Paragraph FontRi@R  Table Normal4 l4a (k@(No ListJB@J ] Body Text  ` CJaJmH sH tH 0U@0 ] Hyperlink>*B*>@> ] Footnote TextCJaJ@&@!@ ]Footnote ReferenceH*HC@2H ]Body Text Indentx^4 @B4 YFooter  p#.)@Q. Y Page Number < ! xK'+8Qu ^7j9mp  799mmpu*  "& "& "& "& "& "& "& "& "& &0?O\JjuWfRno'(^w{=I J $ !$N'O'''''+++1,H,h,i,-277B7C7?tBGvJLMCQQQQQR!R"R#RMRNRY?]^^^^`ke=gjmmmm nennZoo]p3q4qksstttkumuuuup#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#PSp# p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#PSp#sp# p# p#p# p# p#p#p#PSp#PSp#p#p# p#p#p#-p#-p#-p#-p#p# p#p#p#p#p#p#p#p#p#p#p# p#p#p#p#-p#-p#-p#-p#p#p#p#p# p#p#p#p#PSp#p#p#p# p# p#p#p#PSp#p#p#p#p#p#p#p#{ p#p#v:p#v:p#v:p#v:p#v:p#p#v:p#v:yp#Rno'(^w{=I J $ !$N'O'''''+++1,H,h,i,-277B7C7?tBGvJLMCQQQQQR!R"R#RMRNRY?]^^^^`ke=gjmmmm nennZoo]p3q4qq$rrjsksstttkumuuuuuuuuuuuuuuuuu00000000000000000000000000 00 0 0 0 0 0 0 0 000O'0O'0O'0O'0O' 0O' 0O' 0O' 0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O' 0O' 0O' 0O' 0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'0O'00^0^0^0^0^0^0^00m 0m 0m 0m 0m 0m 0m 0m0000000000000000000000@010 00 0000 $$$'0 VI4'B3AKPJ[eoy:j( t?BCDFGHIJKMNOPJW"~ @ELA%uX  '!!8@0(  B S  ?Il8!Ig uv#u$w#uu9*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace8*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCity .OR_`lpy{%(89]^vw}~      ; > U W   ' ( ? @ K L h i o p | ~   $ 7 8 V W Y Z } ~ ()23ABFH\]^_IJST-.;=tv!# ;<BC 12y{RS!#;<FGuvxy  yzhimn8:xzd e x z !!!!!""""""""""C#D#W#X#l#m#s#t#######)$*$0$1$O$P$S$T$u$v$}$~$$$$$$$$$$$$$%%H%I%r%s%x%y%%%%%%%#&L&&&&&'' '!'$'%'&'''6'7'C'D'J'O'a'd'}''''''''''''''''''''''f(g((((((((((( ) )))Y)Z)o)p)))))))))))))**)*+*=*>*C*D*N*O*`*a*v*w*********++++i+u+++++h,j,,,,,,,--*-,---G.l.n.t.u.z.{.....//////////////////)0*04050W0X0l0n0000011$1&1*1+1N1P1R1S1Y1Z1_1`1111111111111222222122222D3F33333333333334444!4"4.4/4\4]4_4`4i4j4t4u4|4}44444555565<5=5I5K5555555555555558696J6L6777"7#7,7-74757A7x8888899/909=9>9Y9Z9f9h9~99::::;;$;%;E;G;H;I;Y;Z;k;l;u;v;;;;;;;<<e<g<<<<<(=*=>=?=H=I=====q>r>>>>>>>>>>>????/?1?=?>?G?H?b?c?p?q?????@@@@@@@@CADAcAeAAAAAAABBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB CCC!C(C)CACBCdCeC}C~C DD*D+D@DBDDDEDGDHDSDTDUDVDDJFRFSFmFoFxFyFFFFFFFFFGGtIuIIIJJ"JJJJzK{K LLLLLLMMM MMMMMMM.N/N5N6NHNINrNsNNNNNNNNN(O)O1O3O7O8OAOBODOEOOOGPHPwPyPPPPPPPQQQQ@QCQQQ!R#R'R)R;R]?]]]^^o^q^^^^^^^C_D_}_~__b`l`m```KaLaWaXaaa&b'bccdd#e&e\e]eiekeeeeeeeffffffgg%g&g.g/g3g4g:g=gJgKgSgTgrgsggggggghhhh5h7hmhnhwhxhhhhhhhhhhh jj1j2jIjJjVjWjjjjjjjjjjjjjkk!k"kHkIkMkNkXkYkkkkkkkdlelslulllllllll m mmm"m#mKmMmmmmmmmmmmm n nnn$n%n>nAndnennnnnnn o o/o2oYoZouowooooooooo-p/pKpMp\p]ppp q q2q4q5qqqqqqq#r&rhrjrrrBsDsismsssssvtxtttttttYu[ujuouuuuuuQRmpy&(]^v  # $  !$$M'O'~''''++++++0,1,G,H,g,j,--22777C7??sBtBGGuJvJLLMMBQCQQQQQQQRR R#RLRNRYY>]?]^^^^``jekeupp p@pppppp&p(p*p,p.p2p4p6p8p<p@pFpJpLpPpRpTpVpXp\p`pdphplpnprpzpUnknownGz Times New Roman5Symbol3& z ArialI Arial Unicode MS?5 z Courier New;Wingdings"qHBFHBFO` 9O` 9>4dpp 3qHP)?]2eSUPPLY CHAIN MANAGEMENT, GRANICA IZMEU TR}I`NOGA OPSTANKA I STE AJA - POSLOVNI SLU AJ WONDER TRADE dnsericNeven    Oh+'0$0<P `l   hSUPPLY CHAIN MANAGEMENT, GRANICA IZMEU TRINOGA OPSTANKA I STEAJA - POSLOVNI SLUAJ WONDER TRADE dnseric Normal.dotNeven2Microsoft Office Word@G@eS0@eS0 O`՜.+,D՜.+,L hp|  .9p fSUPPLY CHAIN MANAGEMENT, GRANICA IZMEU TRINOGA OPSTANKA I STEAJA - POSLOVNI SLUAJ WONDER TRADE d Title 8@ _PID_HLINKSAhoDmailto:nevseric@inet.hr  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry F0 "S01TableSWordDocument.*SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjq  FMicrosoft Office Word Document MSWordDocWord.Document.89q