ࡱ> "bjbjVV4<<G ( rrr8l*\#P:NNNNNNN$RT:Nr"N""Or&r&r&""8Nr&Nr&r&nIZLv VJ NO0#PJT%T@LL TrMr&NNr&#PT  : Interna komunikacija u kriznim situacijama Autori: Mr.sc. }eljka Zaviai Mr.sc. Ivana Bili Senka Zaviai, mag. hist et phil. SA}ETAK Interna komunikacija u kriznim situacijama Mnoge tvrtke uviaju zna aj interne komunikacije tek u kriznoj situaciji, dok se nekima, upravo u toj situaciji, viaestruko isplatilo ato su ulagali u svoje zaposlene, jer su zahvaljujui njima uspjele sa uvati ugled tvrtke u krizi. Sve ato se radi u eksternoj komunikaciji, trebalo bi zapo eti unutar tvrtke. Uspjeanost tvrtke na du~i vremenski period te njezino poslovanje u krizi, direktno je povezano sa kvalitetom komunikacije unutar zaposlenika. U ovom radu e biti na obraena va~nost interne komunikacije u kriznim situacijama kroz teoriju i nekoliko primjera iz prakse. Klju ne rije i: interna komunikacija, tvrtka, kriza SUMMARY Internal communication in crisis situations Many companies recognize the importance of internal communication only in a crisis situation, while some, in that situation, has paid back what they invested in their employees, and because of them, they managed to preserve the reputation of companies in crisis. Everything that has been done in external communication, should start within the company. The success of the company for a longer period of time, and its operations in a crisis is directly linked to the quality of communication within the staff. This paper will reveal the importance of internal communication in crisis situations through the theory and some practice. Key words: internal communication, company, crisis UVOD Interna komunikacija predstavlja planirano koriatenje komunikacijskih alata i sadr~aja radi sustavnog utjecaja na znanje, stavove i ponaaanje zaposlenika odreene organizacije. Interna komunikacija je sastavnica definiranih strategija i upravljanja promjenama. Kriza je nepredvieni i iznenadan dogaaj koji svojim sadr~ajem ozbiljno prijeti ugledu kompanije, institucije itd. Kriza izaziva stres, a o ituje se kroz nesigurnost i nesvakidaanje ponaaanje. Zbog straha od novonastale situacije sva pa~nja se usmjerava na krizni dogaaj, a zapostavlja se uobi ajeni posao, ato takoer negativno se reflektira na poslovanje. U kriznim situacijama va~no je strateaki razmialjati i uspostaviti nadzor nad prijetnjama ugledu poduzea. Za uspjeano vladanje kriznom situacijom va~no je: pripremiti krizni komunikacijski tim, pripremiti krizni komunikacijski centar i osobu koja e komunicirati s medijima Neznanje, nedostatak pravih informacija od onih od kojih se o ekuje predstavljaju glavne razloge za izazivanje panike i stvaranje pri a koje joa viae potpiruju nastalu napetost meu zaposlenicima. Takoer neinformirani zaposlenici mogu biti glavni generator pani nog ponaaanja, a samim tim i glasina koje negativno utje u na rjeaavanje krizne situacije nastale unutar tvrtke. Loa publicitet negativno se odra~ava i na financijsko poslovanje i ote~ava prevladavanje krize. Gubitak vjerodostojnosti i povjerenja u poduzeu mo~e imati ozbiljne posljedice i stoga je potrebno dosljedno promatrati dogaaje iz okoline i pravodobno djelovati u novonastaloj situaciji. Dobra informiranost omoguuje stvaranje  zajedniatva u nastaloj negativnoj situaciji i omoguuje djelatnicima da znaju ato se od njih o ekuje. Prenoaenje negativnih vijesti esto je popraeno i ubla~avanjem, tako da do korisnika informacije dolaze  pro iaene informacije i ne prikazuje se stvarno stanje stvari u kojima se tvrtka nalazi. Naravno vrijedi i obrnut smjer kada informacije dobivaju na  te~ini i  ozbiljnosti. 2. OPENITO O INTERNOJ KOMUNIKACIJI I KRIZNOJ SITUACIJI Interna komunikacija je posebno zna ajna u vrijeme kriza, reorganizacije, otpuatanja, prije i tijekom javnih ponuda i natje aja, tijekom pokretanja velikih reklamnih i komunikacijskih kampanja, te kod lansiranja novih proizvoda. Velika je greaka ako zaposlenik neku injenicu iz svoje tvrtke prvo sazna iz novina. Jedan od najprisutnijih izazova sa kojima se suo avaju tvrtke je autnja njihovih internih interesnih grupa. Kada zaposleni razgovaraju sa kolegama o tome treba li rukovodstvu skrenuti pozornost na neato, esto se mo~e uti izreka  nije vrijedno truda . Strategija interne komunikacije treba ohrabriti zaposlenike da daju svoje komentare i mialjenja o bitnim stvarima, koji bi mogli tetiti ugledu tvrtke. Dobar komunikator treba imati spoj kredibiliteta i povjerenja. Poznato je da, bez obzira koliko su uspjeno razvijeni odnosi u korporaciji, ukoliko ne postoji povjerenje prema ljudima koji u njoj rade, tvrtka je u opasnosti. Komuniciranje sa zaposlenicima i njihovim obiteljima najkompleksniji je oblik krizne komunikacije. Ukoliko su zaposlenici neinformirani mo~e doi do raznih glasina koje e negativno utjecati na rjeaavanje krize unutar tvrtke. Potrebno je da uprava stvori osjeaj  zajedni kog problema sa zaposlenicima. Iz iskustva se zna kako kriza, kao uostalom i bilo koji ne~eljeni dogaaj dolaze iznenadno i bez najave. Bez obzira na iskustvo da je potrebno biti pripremljen, iz mnogobrojnih primjera iz prakse vidljiva je nespremnost organizacija na promptnu reakciju i kvalitetno komuniciranje. Kriza kao i bilo koji dio ~ivotnog ciklusa obuhvaa nekoliko faza (po etak-izbijanje kriznog dogaaja, uspon-razvoj negativne situacije, vrhunac-manifestira se panikom, pad i kraj). Obujam refleksije podataka na vanjski svijet ovisi o spremnosti poduzea na reakciju. Ignoriranje situacije uzrokuje stvaranje top vijesti za medije i daljnje upravljanje dogaajem postaje sve viae u vlasti medija koji e diktirati snagu i potencijal dogaaja , a tvrtka u kojoj se dogaa incident sve viae gubi mogunost vladanja dogaajem. Kriznoj situaciji potrebno se prilagoditi kako ona ne bi naruaila imid~ tvrtke. Do rasplamsavanja sumnji i interesa medija naj eae dolazi zbog autnje ili inercije odgovornih odnosno zadu~enih za informiranje. `utnja, ature informacije javnosti predstavljaju ne~eljenu poruku  poruku da se neato krije. Svrha pripremljenosti na krizu je mogunosti promptnog reagiranja i mogunosti da se neo ekivana situaciju pretvoriti u predvidljivu, u kojoj e akteri dogaaja imati svoje definirane uloge i djelovati skladno u razrjeaenju. U kriznim situacijama va~no je strateaki razmialjati i uspostaviti nadzor nad prijetnjama ugledu poduzea. Plan koji se primjenjuje za eksternu komunikaciju, gotovo isto je potrebno primijeniti i u internoj komunikaciji kriznog dogaaja. Karakteristika dobro pripremljenih organizacija je da osim dobro pripremljenog plana, imaju priliku i taj plan testirati tj. simulirati ga na nekoj situaciji i shodno uo enome i korigirati. Za potpuno vladanje situacijom i davanje relevantnih podataka potrebno je prije svega imati punu informaciju o nastalom dogaaju (ato se to no i kada dogodilo, tko je u dogaaju sudjelovao, a kako biste mogli u inkovito komunicirati u novonastaloj situaciji, ato zna i da na prve naznake nekog mo~ebitno kriznog dogaaja, svaki djelatnik kompanije mora znati kome prosljeuje informaciju o tome te na koji na in i tko s kime komunicira u vrijeme trajanja krize.) Upravljanje krizom obuhvaa: Postavljanje cilja Strategija voenja krize Plan:ato+kada, gdje+kako Stvaranje - izazivanje krize Voenje-upravljanje krizom Rjeaavanje krize (ili njeno produbljivanje) Ostvarivanje cilja (ili krah, gubitak) 3. ZNA AJ INTERNE KOMUNIKACIJE U KRIZNOJ SITUACJI Interna komunikacija u kriznoj situaciji je od izuzetne va~nosti. Da bi se kriza mogla kontrolirati potrebno je puno informacija o tome ato se to no dogodilo, kada se dogodilo i tko je u dogaaju sudjelovao, a kako bi se moglo u inkovito komunicirati u novonastaloj situaciji, ato zna i da na prve naznake nekog mo~ebitno kriznog dogaaja, svaki djelatnik kompanije mora znati kome prosljeuje informaciju o tome, te na koji na in i tko s kime komunicira u vrijeme trajanja krize. Razvijanjem internog komuniciranja pridonosi se boljoj interakciji i razumijevanju izmeu menad~menta i zaposlenika koja za posljedicu ima veu privr~enost organizaciji Za rjeaavanje krize je prvo bitno odrediti  `to se dogodilo? , a zatim rjeaavati krizu kroz 10 koraka, meu kojima je 4. korak  Definiranje komunikacijskih kanala unutar tvrtke  tj. kriza se mo~e zamijetiti na bilo kojoj razini, ali bitno je da postoji uspostavljeni kanal, tj. osoba koja zamijeti krizni dogaaj mora znati koga obavijestiti kako bio PR team mogao po eti sa djelovanjem. Tvrtka na krizni dogaaj treba reagirati: putem plana za rjeaavanje krizne situacije kroz kriznu komunikaciju Plan za krizno komuniciranje: realan prikaz situacije i vremenski okvir menad~eri preuzimaju ulogu glasnogovornika va~nost interne komunikacije u kriznoj situaciji hitno upoznati zaposlene s novonastalom situacijom razjasniti tokove informacija unutar organizacije upozoriti na nepotpune ili neistinite informacije definirati poruke prema razli itim internim javnostima ( sindikati, zaposleni u razli itim dijelovima , stupanj naobrazbe, potencijalna mobilnost i stari nerazrijeaeni odnosi) Ispreplitanje interne i eksterne komunikacije najviae dolazi do izra~aja u trenutku kriznog dogaaja. Poljuljano povjerenje u organizaciju poja ava utjecaj eksterne komunikacije na interno. Svaka interna, potencijalno rizi na situacija postaje vanjska prijetnja i pretvara se nerijetko u krizni dogaaj. Krizna situacija osim na financijsku poljuljanost ima utjecaja i na smanjenje ugleda tvrtke i slabljenja pozicije u odnosu na konkurenciju. Prilikom izgradnje interne krizne komunikacije od izuzetne va~nosti je: povjerenje koje zaposlenici imaju brzina komunikacije koja se odnosi na ubla~avanje kratkoro nih materijalnih i dugoro nih psiholoakih posljedica krize neposrednost komunikacije prilika za otvoreni razgovor, odnosno ubla~avanje pani nog straha. Na hrvatskom i svjetskom tr~iatu postoje brojne tvrtke koje su se suo ile sa problemima u internoj komunikaciji u kriznim situacijama. U ovom radu emo izdvojiti tri primjera. Tvrtka Pliva je 2006. godine poslovala kao uspjeana hrvatska tvrtka sa velikim izvoznim potn2 4 8 F P b . H | > >@DRʿʷʫ||xtppho 8hzThW?hhZ Kh>Bhh/h% fhPYhPY\ h% f\ hZ K\ h\hhCJ\aJhCJaJhh>CJaJhhCJaJhh>CJ\aJh>h>5CJ\aJh>5CJ\aJ h>\(  jlnprtvxz|~$ 7$8$H$a$gd>$  7$8$H$a$gd>  7$8$H$gdZ K4 6 8 : < > @ B D F H J L N P ` $  7$8$H$a$gd$  7$8$H$a$gd>  7$8$H$gdZ K` b B @F "$$a$gdo 8 gdzT 1 dhgdZ KdhgdZ K$  { dha$gdZ K $dha$gdZ K$dh[$\$a$gdZ K$  dh[$\$a$gdZ K$  7$8$H$a$gdPY  ,.@B\^xz !"&'/02389BOW^efqr hmH sH ho 8mH sH ho 8ho 80JmH sH ho 80JmH sH U )/23=>@AIJUV\]_`kl|}(z|ƼhZ K0JmH sH h0JmH sH hIr]0JmH sH h>0JmH sH h Y0JmH sH h0JmH sH h=0JmH sH ho 80JmH sH ho 8mH sH =|~zX("$ & Fdha$gdZ K $ & F a$gd$a$gd Y $dha$gdZ Kvxdrln!!$"&"*","2"8"L"N"""""####L$V$l$$$$$%%Z%%&|&&&&'>'d'p'''''"(#(ĽϹhZ{h/lh> hAXhGhG hAXh YhA hZ KhIr]jhG0JUh Yh Y0JmH sH hh Y0JmH sH F("*","."0"2"""%)n+- 47<9<=<=n=$ & F dha$gdZ K$dh[$\$a$gd> $dha$gdZ K$dh[$\$a$gdA $dh[$\$a$gdZ K$a$gd Ygd Y#(;(?(\(c(((()l+~7748v8:9<9<=======0>2>h>>>??6DEEHHHHKBKKKLLLL NNOOOdPP,Q`QQQQQQRDSFSùõõõõññññêêññæhPYhhW(K h_hmFh_h2jhmF0JUhmFh(aQh5'h/ljhZ{0JUhui hui hui hA h>hZ{hsSh YhIr]>n===>h>>>??B6D@GGGHXHHIdII$ & Fdha$gdA $ & Fdha$gdA $ & Fdha$gdA $dha$gdA $a$gd Y$ & F dha$gdA $ & F dha$gdZ KI.JJKjOO>P,Q`QQFSHSrr4w|f}h}j} $dha$gd1gd5' & Fgd $dha$gd1$ & Fdha$gdA $dha$gdA $ & Fdha$gdA $ & Fdha$gdA FSHSVS`ShSrSvSSTnn.n2n4nnnno2ohoop^ppqPqTqjqpqzqqqqqrr>rLrNr^rfrrrr s,s:sssjtvttttuDuuuuuuv*vrvvvv2w4wTwVwhwûh1hzT6]hhzT] h]hmFhPYhPY0J5hA hW(K6hW(KhA Uh2hPYhA hzT6hzTh1Fencijalom. Nedugo zatim u medijima se po inje kalkulirati o njezinoj prodaji inozemnim tvrtkama. Te iste godine (2006), ameri ka tvrtka Barr kupuje Plivu. Nakon dvije godine (2008) tvrtka Teva kupuje ameri kog konkurenta u ijem vlasniatvu se nalazi i Pliva. Meu zaposlenicima u Plivi je postojao strah od masovnih otkaza zbog racionalizacije poslovanja, strah od smanjenja dobiti zbog mogunosti gaaenja proizvodnih linija. Konkurenti su apekulirali najavama o zapoaljavanju/preuzimanju otpuatenih stru njaka. Situacija u osje koj tvornici Sloboda/Karolina do 2002. godine je bila takva da su i radnici posjedovali upravlja ka prava u tvornici. Te iste godine tvrtka Koestlin kupuje dionice tvrtke Karolina. Kod radnika je zavladao strah od masovnih otkaza zbog racionalizacije poslovanja, zbog istovrsnosti industrije, te strah od gaaenja tradicionalnog osje kog branda i tvornice. U istoj godini predvoeni dijelom upravlja ke strukture dionice od radnika po inje otkupljivati i tvrtka Lura d.d. koja postaje veinski vlasnik Slobode d.d. i po inje proces restrukturiranja. Godine 2003. Sloboda d.d. mijenja ime u Lura - Keksi d.o.o. i postaje dio korporacije Lura d.d. Povijest tvrtke Swarovski po inje sa austrijskim staklarom i izraiva em nakita Danielom Swarovskim koji je 1892. godine patentirao elektri ni stroj za rezanje kristala. Tvrtka je osnovana 1895. godine i joa uvijek izuzetno uspjeano posluje airom svijeta. Sa generacije na generaciju prenosila se tradicija da su zaposleni najva~niji u kompaniji. Pomagalo se ne samo njima, ve i njihovim obiteljima. Zahvaljujui ovakvoj vrsti komunikacije, u vrijeme ratova i kriza, kada je tvrtka morala zaustaviti proizvodnju, zaposlenici su iskazali nevjerojatnu lojalnost i nisu je napustili. Tadaanjim vlasnicima to je dalo ~elju i snagu da proizvodnju prilagode potrebama tadaanjeg tr~iata i da nadiu krizu i nastave dalje - uzlaznom linijom. PRIJEDLOZI ZA POBOLJ`ANJE INTERNE KOMUNIKACIJE U KRIZI Prenoaenje negativnih vijesti esto je popraeno i ubla~avanjem, tako da do korisnika informacije dolaze  pro iaene informacije i ne prikazuje se stvarno stanje stvari u kojima se tvrtka nalazi. Naravno vrijedi i obratan smjer kada informacije dobivaju na  te~ini i  ozbiljnosti U informiranju ciljne javnosti (interna javnost) potrebno je u na inu informiranja voditi ra una o: Cilju i svrsi koja se ~eli postii danom informacijom Istinitom i realnom objaanjavanju mogunosti nastanka krizev odn. mogunosti ugro~avanja Obliku u kojem se informacija priprema odnosno plasira u javnost Planiranje vremena trajanja publiciranja tako pripremljenih informacija Terminu plasiranja informacija Moguim troakovima Prilikom informiranja interne javnosti pripremljene informacije e biti prihvaene ukoliko su: to ne, pouzdane, jednostavne i razumljive, pravovremene, prije nastanka krize, prezentirane na jednostavan i zanimljiv na in, kratke. Kriza je situacija ili stanje iji ishod mo~e rezultirati boljim ili loaijim stanjem u tvrtci. Na pitanje koliko osoba za odnose s javnoau ima tvrtka, idealan odgovor bi trebao biti:  Onoliko koliko ima zaposlenika . Naravno, odreeni pojedinci su stvarni glasnogovornici organizacije, ali to ne sprje ava tajnicu tvrtke, pripravnika, suradnika da iznese svoju verziju dogaaja svojoj obitelji, prijateljima, partnerima i drugima. Interna komunikacija je u kriznoj situaciji mo~da joa va~nija od eksterne komunikacije, prvenstveno zbog procesa planiranja, odnosno, trebaju se formulirati klju ne poruke (informacije) ne samo za zaposlenike, nego i za druge bliske suradnike, koje organizacija smatra  unutarnjim , npr. stalne konzultante i velike dobavlja e. Interni zaposlenici se mogu pripremiti za krizu na nekoliko na ina: - Osmisliti jednu do tri klju ne informacije o situaciji koje su svima jednostavne za shvatiti, zapamtiti i koristiti u svakodnevnoj uporabi. U posebno delikatnoj situaciji, poruke trebaju biti iskazane kroz nekoliko tvrdnji: ohrabrujue izjave poput  nemam komentara ,  ovo se nee nimalo odraziti na naae svakodnevno poslovanje ,  znamo da e se situacija povoljno rijeaiti kad sve injenice budu iznesene , ili  vrlo smo dobra tvrtka i ponosan sam ato radim ovdje . - Ukratko izvijestiti sve zaposlenike o tome ato se dogaa i redovito ih obavjeatavati o stanju. Kratki dopis sadr~aja  mi brinemo o Vama nije baa idealno rjeaenje, jer poruka nije dovoljno osobna ali ponekad je i pisana komunikacija bolji na in komunikacije sa zaposlenicima nego nikakva, dok bi oni o problemima itali u lokalnim novinama. -Identificirati svoje najbolje tzv. neslu~bene glasnogovornike i tzv brbljavce. Neslu~beni glasnogovornici su ljudi od povjerenja koji znaju va~nost situacije i koji mogu drugima prenijeti takav osjeaj. Brbljavci su osobe koje uz informacije prenose i neslu~bene i nepotvrene glasine. Takve osobe treba izolirati od osjetljivih informacija. -Kreirati sustav kontrole glasina. Odrediti nekoliko pouzdanih zaposlenika koji e davati odgovore ostalim zaposlenicima. Takoer postaviti oglasnu plo u ili mail sa anonimnim pitanjima zaposlenika, te ohrabriti zaposlenike za takav na in komunikacije. Uspjeani program provedbe interne komunikacije program e prenositi klju nu poruku bolje, viae i dalje nego veina vanjske komunikacije, dok nedostatak interne komunikacije u potpunosti mo~e potkopati i najbolju eksternu strategiju. ZAKLJU AK Suvremeno poslovanje, bilo u velikim ili u malim organizacijama, esto se viae temelji na razli itim na inima komunikacije nego na izvraenju standardiziranih postupaka. Zbog toga su mnoge tvrtke posebno tijekom krize ulagale u poboljaanje komunikacijskih vjeatina i kanala meu zaposlenima, kao osnovnu infrastrukturu za daljnji razvoj poslovanja. U razvijenim zemljama se osim, naravno razvoja tehnologije, upravo interna komunikacija smatra jednom od najva~nijih sredstava u voenju organizacije. Neuva~avanje ove va~ne funkcije u svakodnevnom poslovanju organizacije gotovo obavezno dovodi do loae produktivnosti i loaih tr~ianih rezultata, ato u kriznim situacijama mo~e rezultirati velikim kaosom i uruaavanjem cijelog poslovnog sustava. Imid~ dobre i uspjeane tvrtke ili organizacije po inje u samoj organizaciji. Stupanj zadovoljstva i motivacije zaposlenika mjerljiv je i stalan proces na koji se mo~e utjecati. Kako bi se sprije ila neefikasnost, internu komunikaciju je potrebno osmisliti, isplanirati odnosno kreirati interni plan komunikacije. Program internog komuniciranja mo~e dati odgovore na veinu izazova u suvremenom poslovnom komuniciranju. Za organizaciju vrlo je va~no kako izraditi komunikacijski plan internog komuniciranja, odnosno istra~iti kako izmjeriti zadovoljstvo zaposlenika internom komunikacijom, kako pripremiti interni bilten, kako oblikovati kanale distribucije vijesti (intranet, oglasne plo e, Q&A box-ovi, interni komunikatori), na koji na in stei potrebna znanja za osmialjavanje i provoenje evenata za ja anje korporacijske svijesti i pripadnosti organizaciji. Poslovne organizacije imaju veliki interes kada je rije  o ureivanju interne komunikacije kroz plan komunikacije zato ato moderno druatvo sve viae postaje informati ko druatvo ato omoguuje bolju internu komunikaciju, linije zapovijedanja nisu idealan na in rukovoenja, samo zadovoljan kupac je pravi kupac, a samo zadovoljan zaposlenik pru~a maksimum u svakoj situaciji, pa tako i u krizi. POPIS LITERATURE 1. Javorovi, B: Krizni menad~ment poduzea ili upravljanje poduzeem u uvjetima krize, Defimi, 2004. 2. Javorovi,B; Kralj,R; Toth,I; Vitas, P: Krizni menad~ment, Zagreb, Defimi, 2004. 3. Luecke,R: Upravljanje kriznim situacijama, Harvard Business School Publshing Corporation, 2004. 4. Luecke, R: Upravljanje kriznim situacijama, Zagreb, Zgombi&partneri, 2005. 5. Novak, B: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Zagreb, Binoza Press, 2001. 6. Stauss, B.; Hoffmann, F.: Minimizing internal communication gaps by using Business Television, in: Varey, R.J./Lewis, B.R. (Eds.): Internal Marketing  Directions for Management, London/New York, 2000. pp. 141-159. 7. Tomi, Z: Odnosi s javnoau teorija i praksa, Synopsis, Zagreb - Sarajevo, 2008. Internet: http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_6.57.html  Stauss B; Hoffman, F: Internal Marketing  Directions for Management, London/New York, 2000, pp. 141-159.   HYPERLINK "http://knjiga.hr/05.asp?param=N&ID=533" Novak, B:  HYPERLINK "http://knjiga.hr/04.asp?ID=3304&param=k" Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima - priru nik za krizne odnose s javnoau,  HYPERLINK "http://knjiga.hr/06.asp?param=B&ID=501" 2001. Javorovi, B: Krizni menad~ment poduzea ili upravljanje poduzeem u uvjetima krize, Defimi, 2004.  Tomi, Z: Odnosi s javnoau, teorija i praksa, Synopsis Zagreb-Sarajevo 2008., str. 375  http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_6.57.html  Vitas, P: Krizni menad~ment, Defimi, 2004.       PAGE \* MERGEFORMAT 1 hw xxxxxy(y,yyyzTztzzzz{ {{ {N{|{{|f|||||}d}f}h}̄>@܈FLb"0DR˽˹˹hl hl6hg|hg|6hg|h3h_0h5'h1jh!4x0JUh!4xhzTh2hh>h1]jhhzT0JU] h]hhzT]:l؀܂̄HNH 46 n$dh[$\$a$gd1 $^a$gd1 $ & Fa$gdde$a$gdi$ & F dha$gd1 $dha$gd1ޑ<>LNP4tFHz| ,.<>VZbdxzƗȗڗܗޗ 246 ׵׽hZ KhsShdehih(aQ hmF0J h9=50J h10Jh1hmFh9=56h9=5hYhlh9=5hY6h9=5hl6Dbl|~ΠPء$p|ʤާҨԨڨz|~کϾ}}h>CJOJQJ^JaJ h1h_CJOJQJ^JaJ h1hui CJOJQJ^JaJ h1hCJOJQJ^JaJ h1hZ KCJOJQJ^JaJ h1h h1hde h1hZ Kh_hZ KhsShih1h2h,n~ԨD\@Ldhgd>$  4 #\'*.25@9dha$gd1$dh7$8$H$a$gd1 $dha$gd1  dhgd> $dha$gd1gdZ K dhgd1$dh[$\$a$gd1BDJ>@FJLRpͼͼ節|pZSLEL:h1hdeCJaJ h1h1 h1h h1hZ K*h1hui 6CJOJPJQJ]^JaJh1hui 6PJ]h1hui PJ h1hui CJOJQJ^JaJ$h1hui CJOJPJQJ^JaJ$h1h1CJOJPJQJ^JaJ h1hCJOJQJ^JaJ h1hZ KCJOJQJ^JaJ h1h_CJOJQJ^JaJ h1h1CJOJQJ^JaJprJjl4T³Ƴȳʳ̳γгgdGgd!4xgdZ{gdG 7$8$H$gdui $dha$gd1 $dha$gd1prtv̮"08HJLNPįƯίЯү<>Z^hŸū|u|f|bu|u|f|u|u|bhhh0J>*B*ph hhjhhUhGhui hG6CJPJ]aJhui CJPJaJ hui PJhui hui CJPJaJhui 6CJPJ]aJhui hui 6CJPJ]aJhui hGCJaJhui hui CJaJhui jhG0JU h1hde#hln46޲RTVXbh³ijȳʳ̳γгҳԳֳسڳܳ޳Ƕ粮} h&gph&gpB*mHnHphPMujh&gpUjh&gpUnHtHh&gpjh)#Uh)#h!4xjh!4x0JU hzThzThzTjhzT0JUh_hmFjhmF0JUhhZ{jhZ{0JU hhG-гҳԳسڳܳ޳ " $dha$gd1$$dNa$gd&gp!  " h1hdeh)#h&gph&gph&gpB*phPM21h:pY. A!"#$% j# 666666666vvvvvvvvv6666>66666666666666666666666666666666666666666666666H6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666662 0@P`p2( 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p8XV~ OJPJQJ_HmHnHsHtHL`L -Normal$CJOJPJQJ_HaJmHsHtHPP >BNaslov 1dd@&[$\$5CJ0KH$\aJ0>A`> Zadani font odlomkaViV 0Obi na tablica4 l4a .k . 0 Bez popisa XX >B Naslov 1 Char&5CJ0KH$OJPJQJ\^JaJ0tHF^@F % f0Standard (Web)dd[$\$6U@6 o 80 Hiperveza >*B*phO! o 8hps,O1, o 8 short_textF'AF GReferenca komentaraCJaJB@RB GTekst komentaraCJaJLaL GTekst komentara Char OJPJQJNrN G0Tekst balon iaCJOJQJ^JaJXX G0Tekst balon ia CharCJOJPJQJ^JaJ>@> G Tekst fusnoteCJaJHH G0Tekst fusnote Char OJPJQJ>&@> GReferenca fusnoteH*0W@0 PY Naglaaeno5\e@ 0HTML unaprijed oblikovano7 2( Px 4 #\'*.25@9CJOJQJ^JaJdd 0HTML unaprijed oblikovano CharOJPJQJ^J:@: &gp0 Zaglavlje  p#H/H &gp0Zaglavlje CharCJOJPJQJaJ8 @8 "&gp0Podno~je ! p#F/!F !&gp0 Podno~je CharCJOJPJQJaJPK![Content_Types].xmlj0Eжr(΢Iw},-j4 wP-t#bΙ{UTU^hd}㨫)*1P' ^W0)T9<l#$yi};~@(Hu* Dנz/0ǰ $ X3aZ,D0j~3߶b~i>3\`?/[G\!-Rk.sԻ..a濭?PK!֧6 _rels/.relsj0 }Q%v/C/}(h"O = C?hv=Ʌ%[xp{۵_Pѣ<1H0ORBdJE4b$q_6LR7`0̞O,En7Lib/SeеPK!kytheme/theme/themeManager.xml M @}w7c(EbˮCAǠҟ7՛K Y, e.|,H,lxɴIsQ}#Ր ֵ+!,^$j=GW)E+& 8PK!r]@Otheme/theme/theme1.xmlYMoE#F{oc'vGuرHF[xw;jf7q7J\ʯ AxgfwIFPA}H1^3tHA HwDI31МC`A]#Tv@=!<İT[ڸ3"Жe)Q!ol y\?Z]<z'Yٯ󼻵fKWtnu:f+25 1_66Y|slvހ,~u߿ZmxM:~ƽ9ۮ|g(Ȇ"1OԢ\=.@Md}H.Gb-\zc|9e! a f^=??|xGȡIXzg>2>ϫP>3u^|gO^|=o <*Ç4&$Gh`9Q #LI(q =9S̲8zt;G䞣 E+$DuŽUrpŤJv'N|{f݈8j1((B*K] .Xu0tɐlm2fpVe9tPU(?$quⵒfqy$JyϢD9\,AGm\nziÙ)D]|%lڟZ̦gl冹EPk 9> ljWY DK/7ebe _膖W`VcJD1#4b!:UJ0A?=y6ʷWg1K#[]y%[BTRlw~SL_)4)X t|zm{\CJ# w@],d_C֜a|jHP؏T$كdfl,YdTI]ZG䐰zoPnI dYB=!kk|l1Qn6MBŊ]|-_ƬF^ Mιڎ5gr3W8o1,Q =H zC}~h m /iG08ELum6:iO֚%tv1ZHggv|m"{DaidL`/Z_z 'LIL0zL@[t/PK! ѐ'theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsM 0wooӺ&݈Э5 6?$Q ,.aic21h:qm@RN;d`o7gK(M&$R(.1r'JЊT8V"AȻHu}|$b{P8g/]QAsم(#L[PK-![Content_Types].xmlPK-!֧6 +_rels/.relsPK-!kytheme/theme/themeManager.xmlPK-!r]@Otheme/theme/theme1.xmlPK-! ѐ' theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsPK] g L .0Jl};qJ J  #(FShwph"*./136[]^`bce` ("n=Inг"+,-0245\_adn<?tuXXX !t  ,r$kW7{y3Ti@ 0(  B S  ?(   @ <LPMOo3" )j>z-?jMR[bdi~N P ( (<(@(e+h+++++,,+,4,t,~,"1(1)1,155o9r999BBDDDDDDEE EE0E6EBEHEmEtEuE}E~EEEEEEEEEE6FE?EEEEEEE-F.FIFJFFFFF$G&GGGGGG$H]H4I7IIIII)J,JVJXJZJ[J]J^J`JaJcJdJjJlJqJrJJ3 DDcdwxGGG$H%HWJXJjJkJlJlJJ y p *.T? m&_ؾ#+ȇo6T\FNHz@+<*t{GTh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHvhpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hH ^`hH. pLp^p`LhH.   ^ `o(hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.h^`OJQJo(hHvh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH8^8`PJo(. ^`hH.  L^ `LhH.  ^ `hH. x^x`hH. HL^H`LhH. ^`hH. ^`hH. L^`LhH.^`o(. ^`hH. pL^p`LhH. @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PL^P`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh  ^ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh| | ^| `OJQJo(hHhLL^L`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH. gTt{ +4RG/TT? y <BZ KW(Kk1O(aQ YPYIr]de% f/l&gp!4xsSl>23izTi-G_W?)#g|GmFA /GG@ !"$%'Jpp pp @pppp"p$p&pP@p*p,p4p8p>pHpJpNpPpnUnknownG*Ax Times New Roman5Symbol3. *Cx Arial7.@ Calibri5. .[`)Tahoma?= *Cx Courier New;WingdingsA BCambria Math"q󆈛* = $ ?? %!20G2J2QHX $P-2!xxUserUser@         Oh+'0T    (4<DLUserNormalUser3Microsoft Office Word@| @r߳=@Pe  =՜.+,D՜.+,, hp|  $G  Naslov 8@ _PID_HLINKSAf8'http://knjiga.hr/06.asp?param=B&ID=5011?(http://knjiga.hr/04.asp?ID=3304&param=kj:'http://knjiga.hr/05.asp?param=N&ID=533  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefhijklmnpqrstuvwxyz{|}~Root Entry Fv@Data g1Tableo!UWordDocument 4SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8MsoDataStore@XvvIMBXINAXBQ==2@XvvItem  PropertiesUCompObj    F0Dokument programa Microsoft Office Word 97-2003 MSWordDocWord.Document.89q