ࡱ> JLGHI5@<bjbj22 .XX %NNNb:::8:;bJ<L<"<L==g_g_g_,......$wRɝLR)Ng_^g_g_g_Rvv==!{g_v =N=,g_,/hNp=>< T:_z ,0X. pbbvvvvNpg_g_g_g_g_g_g_RRbbd3:pbb:PREDGOVOR Svrha i korisnici knjige Svrha ove knjige je pru~iti osnovni teorijsko-kategorijalni i metodoloaki okvir troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. U airem smislu namijenjena je svim korisnicima informacija u poslovnom odlu ivanju. U u~em smislu namijenjena je (a) korisnicima u procesu edukacije i (b) menad~mentu profitnog i neprofitnog sektora. U sveu ilianoj zajednici knjiga ima va~nu edukacijsku i pedagoaku ulogu. Primarno je namijenjena studentima ekonomskih fakulteta i poslovnih akola. Mo~e se koristiti i kao ekukativni sadr~aj raznim polaznicima profesionalnih edukacija i programa kao ato su eksterni revizori, interni revizori, ovlaateni upravlja ki ra unovoe i drugi. Knjigu mogu koristiti studenti diplomskih studija i polaznici profesionalnih programa koji su prethodno savladali programe osnova ili uvoda u ra unovodstvo. Pojedine dijelove knjige s primjerima i studijem slu ajeva mogu koristiti i studenti poslijediplomskih studija ra unovodstva i poslovnog upravljanja. Knjiga predstavlja skroman doprinos ili investiciju autora u znanje studenata sa svrhom pripreme za uspjeno upravljanje profitnim i neprofitnim sektorom. Studenti se moraju educirati kako se donose poslovne odluke i koji podaci i informacije su neophodne za proces upravljanja. Upravljanje je kompleksan proces koji se sastoji od dvije aktivnosti u kojima se trebaju donositi odluke a to su (a) planiranje i (b) kontrola. U fazi planiranja studenti se moraju upoznati s odlukama koje se odnose na zadatke ili ciljeve koje trebaju donositi kao menad~ment poslovnih subjekata i neprofitnih organizacija. Takoer, moraju se upoznati i s odlukama u fazi kontrole kako bi poveali efikasnost subjekata s kojima upravljaju. Razumijevanje i usvajanje kategorija troakovnog i upravlja kog ra unovodstva te metoda i instrumenata kojima se menad~ment slu~i va~ne su pretpostavke budueg uspjeanog rada diplomiranih studenata ekonomskih fakulteta i poslovnih akola. Ova knjiga slu~i i kao literatura i pomagalo nastavnicima u nastavi. Svaki nastavnik mo~e na temelju ove knjige organizirati nastavu prema usvojenom nastavnom planu tako da se mo~e osigurati modularna i fleksibilna organizacija nastave. U sredianjem fokusu ove knjige jesu najva~niji korisnici ra unovodstvenih informacija. To je menad~ment na svim razinama unutar poslovnih subjekata i drugih neprofitnih organizacija. U tom smislu, knjiga je svojevrsna pomo menad~mentu u svrhu efikasnijeg poslovnog odlu ivanja. Osnovne teme koje pro~imaju ovu knjigu kreu se od analize troakova za poslovno odlu ivanje pa sve do procesa upravljanja koje se temelji na odlukama u planiranju i kontroli. Fokusiranjem na ove bazi ne teme pozornost se koncentrira na osnovne instrumente poslovnog upravljanja bez kojih je danas nezamislivo voditi profitni ali i neprofitni sektor. Kada je rije  o korisnicima ra unovodstvenih informacija onda je uvrije~ena njihova podjela na (a) vanjske i (b) unutranje korisnike. Najva~niji vanjski korisnici jesu vlasnici tvrtki, dioni ari ili investitori u vlasni ke instrumente, investitori u obveznice i druge du~ni ke instrumente, banke odnosno kreditori i drugi vjerovnici, porezne uprave te druge vladine institucije, znanstvenici i opa javnost. Najva~niji unutarnji korisnici jesu menad~eri na svim razinama poslovnog odlu ivanja, zaposlenici, sindikati i sl. Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo primarno je orijentirano unutarnjim korisnicima dok financijsko ra unovodstvo primarno je orijentirano vanjskim korisnicima. Zato se esto troakovno i upravlja ko ra unovodstvo naziva interno a financijsko esterno izvjeatavanje. Bez obzira o kojem se ra unovodstvu radi koristi od informacija, temeljem kojih se donose poslovne odluke, trebale biti vee od troakova sustava koji pru~a te informacije. To zna i da e troakovno i upravlja ko ra unovodstvo opravdati troakove pru~anja informacija jedino ako su koristi od tih informacija u procesu odlu ivanja vee od proizvodnje tih informacija. Menad~ment , bez obzira je li se radi o profitnom ili neprofitnom sektoru, na svim razinama mora izvraavati zadane zadatke te ispunjavati postavljene ciljeve. Ciljevi mogu biti razli iti a kreu se od maksimiziranja bogatststva vlasnika maksimiziranjem profita do ostvarivanja zadovoljavajueg profita. Menad~ment u odreenim situacijama ima za cilj minimiziranje rizika i neizvjesnosti pa sve do minimiziranja gubitaka, posebno u uvjetima financijske krize. U odreenim slu ajevima menad~ment ima cilj proizvoditi visoko kvalitetne proizvode, ili pru~ati vrhunske usluge ili npr. biti prvi na tr~iatu itd. Za ostvarivanje ovih ciljeva potrebne su informacije koje e biti pravovremene i problemski orijentirane. Jedino tako se poveava efikasnost cijele organizacije bilo profitnog ili neprofitnog sektora. Sa~etak sadr~aja knjige Knjiga se sastoji od pet poglavlja. To su: (I) Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo u ra unovodstvenom informacijskom sustavu, (II) Troakovi u ra unovodstvenom informacijskom sustavu, (III) Ra unovodstvene informacije za kratkoro no poslovno odlu ivanje- Ra unovodstvo odgovornosti, (IV) Ra unovodstvene informacije za strateako poslovno odlu ivanje- Strategijsko ra unovodstvo, (V) Upravlja ko ra unovodstvo javnog sektora. Struktura sadr~aja ove knjige mogla bi se podijeliti u dva osnovna dijela i to: (a) analiza troakova i implementacija informacija o troakovima u poslovnom odlu ivanju (troakovno ra unonvodstvo) i (2) informacije za kratkoro no i dugoro no upravljanje (upravlja ko ra unovodstvo). Prvi dio koji se odnosi na troakovno ra unovodstvo (I i II poglavlje) obrauje osnovni kategorijalni sadr~aj troakova, praenje i analizu troakova, najva~nije metode obra una troakova i vrednovanja zaliha. Takoer, obraeni su i razni slu ajevi koriatenja informacija o troakovima za donoaenje razli itih poslovnih odluka. Drugi dio knjige koji se odnosi na upravlja ko ra unovodstvo (poglavlja III, IV i V) obrauje osnovne kategorije, metode i instrumente procesa odlu ivanja na kratkoro nom i dugoro nom horizontu. Uz sastavljanje poslovnih planova obraen je veliki broj aktualnih metoda, instrumenata i koncepata upravlja kog ra unovodstva koji se koriste u upravljanju poslovnih subjekata. Takoer, u zadnjem poglavlju obraene su najva~nije kategorije i metode upravlja kog ra unovodstva javnog sektora. Zahvala Kao autori zahvaljujemo se svima koji su svojim radom i idejama doprinijeli nastanku knjige. Primarno se zahvaljujemo svim naaim sveu ilianim nastavnicima od kojih smo stjecali znanja te usvajali kategorije i metode troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Zahvaljujemo se ra unovoama iz poslovnih subjekata koji su nam pomogli u prezentiranju primjera i slu ajeva iz prakse troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Uvelike cijenimo strpljenje studenata koji su dugo ekali knjigu kao pomo u savladavanju programa troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Nadamo se da e izlazak ove knjige poveati kvalitetu studiranja a time i stjecanja neophodnih znanja iz ovog podru ja ra unovodstva za poslovno upravljanje profitnim i neprofitnim sektorom. Posebnu zahvalnost upuujemo Hrvatskoj zajednici ra unovoa i financijskih djelatnika (HZRIF) koja je izdala ovu knjigu. HZRIF, kao najstarija krovna asocijacija ra unovodstvene profesije u Hrvatskoj i lanica Meunarodne fedracije ra unovoa (IFAC), dala je svoj puni doprinos razvoju troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Nakon izdavanja razli itih knjiga, priru nika, simpozijskih zbornika i lanaka u svoj program izdava ke djelatnosti HZRIF uklju ila je i ovu knjigu. Ovim izdanjem objedinjena su i sistematizirana prethodna izdanja i prezentirane aktualne i najnovije spoznaje iz podru ja troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Komentari svih korisnika bit e dobrodoali. Autori I TRO`KOVNO I UPRAVLJA KO RA UNOVODSTVO U RA UNOVODSTVENOM INFORMACIJSKOM SUSTAVU 1. Upravlja ko ra unovodstvo u suvremenoj funkcionalnoj strukturi ra unovodstva Kratki povijesni razvoj Geneza troakovnog ra unovodstva se~e u vrijeme industrijske revolucije. Iako je industrijska revolucija zapo ela ve krajem 17. i po etkom 18. stoljea prve naznake razvoja troakovnog ra unovodstva vidljive su u velikim kompanijama u 19. stoljeu. Masovna proizvodnja za tr~iate bila je mogua jedino ulaganjima u velike kapacitete i industrijske pogone s velikim vrijednostima. To je zahtijevalo i novu paradigmu upravljanja. Sve je krenulo od vlasnika velikih tvornica koji su kao korisnici informacija zahtijevali od svojih ra unovoa detaljnije informacije o troakovima proizvodnje proizvoda i usluga zbog potra~nje na tr~iatu i utvrivanja prodajnih cijena. Po etkom 20. stoljea zbog potreba upravljanja velikim kapacitetima i razvoja tr~iata intezivira se razvoj troakovnog ra unovodstva. Rastom kompanija dolazi i do zna ajnih promjena u njihovom funkcioniranju i organizaciji. Razdvajanje vlasniatva od menad~menta kompanija najva~nija je promjena koja je utjecala na razvoj troakovnog ra unovodstva i njegovo izdvajanje iz financijskog ra unovodstva. Financijsko ra unovodstvo nastavilo je s pru~anjem informacija vlasnicima, investitorima i vjerovnicima koje trebaju biti u skladu s usvojenim ra unovodstvenim standardima, javno objavljeni i revidirani. Meutim, javna objava financijskih izvjeataja i njihova revizija za potrebe vlasnika i vjerovnika nije dovoljna za upravljanje kompanijama. Menad~ment kompanija treba donositi operativne i strateake odluke kojima e ipunjavati ciljeve kompanija od strane njihovih vlasnika. Time menad~ment postaje va~an ako ne i najva~niji korisnik ra unovodstvenih informacija. Potrebe menad~menta viae se ne mogu zadovoljiti iz financijskih izvjeataja koje priprema financijsko ra unovodstvo. Podaci iz financijskog ra unovodstva i financijskih izvjeataja morali su se dalje preraivati u posebnom dijelu ra unovodstva koje se u nekim subjektima nazivalo troakovno a u ponekim subjektima upravlja ko ili menad~ersko ra unovodstvo. Poznati autori iz podru ja troakovnog i upravlja kog ra unovodstva H.T. Johnson i R.S. Kaplan vide stvarni po etak organiziranja i djelovanja troakovnog ra unovodstva 20-tih godina 20. stoljea. Po etak automatizacije i razvoj novih tehnologija 60-tih godina 20. stoljea pozitivno se odrazio i na razvoj troakovnog ra unovodstva. Ovi autori zaklju uju da istinsko koriatenje podataka i informacija troakovnog ra unovodstva zapo elo je tek 80-tih godina 20. stoljea a glavni razlog je automatizacija proizvodnih procesa i kalkuliranje jedini nih troakova u uvjetima enormno rastuih indirektnih troakova. Problem alokacije indirektnih troakova postao je prvorazredni problem koji je zahtijevao rjeaenja. Menad~ment kompanija nije imao alternative ve se okrenuo razvoju onog dijela ra unovodstva koji mu najviae treba a to je ra unovodstvo troakova. Krajem 20. stoljea razvijena je sintagma upravlja ko ra unovodstvo (Management Accounting) koja je sve prisutnija u posljednja dva desetljea Genezu te sintagme objasnio je jedan od najveih ra unovodstvenih autora C. T, Horngren. On tvrdi: Moderno ra unovodstvo troakova esto se naziva upravlja ko ra unovodstvo (Managerial Accounting). Zaato? Zato ato ra unovoe smatraju menad~ere poduzea primarnim korisnicima ra unovodstvenih informacija - to su njihove interne muaterije. Gledajui globalno, menad~eri postaju sve viae svjesni va~nosti kvalitete i pravodobne prodaje proizvoda i usluga njihovim vanjskim muaterijama. I obrnuto, ra unovoe postaju sve viae osjetljivi na kvalitetu i pravodobnost ra unovodstvenih informacija koje zahtijevaju menad~eri. Povezivanjem ra unovodstva s informacijskim potrebama menad~menta nastala je sintagma upravlja ko ra unovodstvo. Danas je nastavnim planovima sveu iliata jednako prisutni programi troakovnog ra unovodstva kao i upravlja kog (menad~erskog) ra unovodstva. Sli na situacija je i s organizacijom ra unovodstvenih odjela gdje postoje u nekim situacijama troakovna ra unovodstva a u drugim upravla ka ra unovodstva. Razlike su neznatne. 1.2. Mjesto i uloga upravlja kog ra unovodstva u korporativnom upravljanju 1.2.1. Prihvaanje na ela korporativnog upravljanja Meunarodna federacija ra unovoa (IFAC), kao svjetska krovna organizacija ra unovodstvene profesije, prihvatila je 30. travnja 2004. revidirana Na ela korporativnog upravljanja koje je odobrio OECD. IFAC predstavlja viae od 2,5 milijuna ra unovoa U 118 zemalja i to: javnih ovlaatenih ra unovoa, privatnih ra unovoa iz realnog, uslu~nog i financijskog sektora, dr~avnih ra unovoa prora una i neprofitnih organizacija kao i ra unovoa iz procesa edukacije i znanosti. Svaka lanica IFAC-a, odnosno njena ra unovodstvena profesija, du~na je slijediti njegova osnovna na ela koja (a) ja aju etiku i odgovornost ra unovodstvene profesije, slu~e razvoju financijskih tr~iata i meunarodne ekonomije i (c) slu~e javnom interesu. Revidirana Na ela korporativnog upravljanja redefiniraju i specificiraju ulogu javnih ra unovoa (eksternih revizora) i menad~menta kompanija u zaatiti investitora i javnog interesa . Prihvaanjem Na ela OECD-a IFAC posebno naglaaava i obznanjuje ra unovodstvenoj profesiji na elo prema kojem ra unovodstvena profesija mora biti odgovorna dioni arima a ne menad~mentu a menad~ment mora u inkovito nadzirati funkciju financijskog izvjeatavanja osiguravanjem adekvatnog sustava kontrola. Na ela korporativnog upravljanja OECD treba prihvatiti ra unovodstvena profesija i menad~ment jer je to za dobrobit poslovnih kompanija koje jesu i namjeravaju biti dio nacionalnog i meunarodnog financijskog tr~iata. Odgovornost kompanija koje bi trebale biti lokomotiva razvoja, odnosno njihova menad~menta, nije samo usmjerena prema njihovim dioni arima i vjerovnicima ve je odgovornost puno aira a odnosi se na razvoj dr~ave i druatva u cjelini. Na ela korporativnog upravljanja prihvatile su i druge meunarodne financijske institucije meu kojima su Meunarodni monetarni fond (IMF), Svjetska banka (WB), Banka za meunarodna poravnanja (BIS) i Meunarodna organizacija komisija za vrijednosne papire (IOSCO). To su na ela koja se ne odnose samo na lanice OECD-a ve trebaju biti vodi  za korporativnu praksu i ne lanicama OECD-a. 1.2.2. Definiranje i svrha na ela korporativnog upravljanja Odnos dioni ara i menad~menta pitanje je svih pitanja od kada su dioni ka druatvo u 19. stoljeu postala vodei gospodarski subjekti. Konflikt interesa proiziaao iz razdvajanja vlasniatva od operativne menad~erske kontrole predmet je regulative. Svaka zemlja temeljem pravne regulative druatava te poreznog re~ima reflektira i specificira korporativno upravljanje te zemlje. Posebna briga prema korporativnom upravljanju kao instrumentu poveanja efikasnosti kompanija ali i druatva u cjelini iskazana je u zemljama lanicama OECD. To je stalna briga za rastom efikasnosti poslovnih subjekata i razvojem druatva u cjelini. Niata manja briga za razvojem efikasnosti ne smije biti u ne lanicama OECD-a. Korporativno upravljanje je jedan generi ki pojam koji govori o na inu podjele prava i odgovornosti korporativnih sudionika a posebno dioni ara i menad~menta. Pojam se javlja po etkom osamdesetih godina 20. stoljea u SAD-u kao reakcija na preuzimanja od strane drugih kompanija. Devedesetih godina proalog stoljea se razvijaju kao pravila igre za odnose izmeu dioni ara i menad~menta. Tek u 1992. OECD usvaja prvu cjelovitu definiciju prema kojoj je korporativno upravljanje sustav upravljanja i kontrole dioni kih druatava kojim se: (1) utvruju i rasporeuju prava i odgovornosti izmeu razli itih lanova dioni kog druatva kao ato su menad~ment, dioni ari i drugi vjerovnici poput zaposlenika, banaka, dobavlja a, dr~ave itd., (2) sastavlja pravila i postupke za donoaenje odluka o dogaajima u druatvima, (3) utvruju strukturu kroz koju se posti~u ciljevi dioni kog druatva, sredstva za ispunjavanje tih ciljeva i kontrolu izvraenja. Etablirane svjetske financijske institucije, poput Svjetske banke, korporativno upravljanje definiraju kao unapreenje korporativnog poatenja, transparentnosti i odgovornosti. Redakcija uglednog asopisa Financial Times-a 1999. definira korporativno upravljanje u u~em i airem smislu. Tako u u~em smislu to je odnos kompanija prema svojim dioni arima a u airem smislu to je odnos kompanija prema druatvu u cjelini. Prema nekim definicijama korporativno upravljanje je na in kako bi menad~ment i revizori trebali izvraavati svoju odgovornost prema dioni arima. Korporativno upravljanje, temeljem navedenih definicija ima slijedee ciljeve: (a) zaatita investitora a na prvom mjestu dioni ara, (b) stabilizacija i razvoj financijskih tr~iata i tr~iata kapitala, i (c) stabilan razvoj gospodarstva i druatva u cjelini. U ispunjavanju ovih ciljeva va~nu ulogu upravo ima i ra unovodstvena profesija. Ra unovoe vrae eksternu reviziju koja treba atititi interese dioni ara . Ra unovoe su dio menad~menta koji definira i provodi ra unovodstvene politike priznavanja, mjerenja te objavljivanja financijskih izvjeataja kompanija. Ra unovoe provode sustave internih kontrola, internu reviziju kompanija. Sudjeluju u definiranju ciljeva kompanija prilikom izrade poslovnih planova. Zbog toga je va~no utvrditi koje je mjesto i uloga ra unovodstvene profesije u na elima korporativnog upravljanja OECD-a 1.2.3. Sadr~aj na ela korporativnog upravljanja i mjesto upravlja kog ra unovodstva OECD je definirao i obrazlo~io aest na ela korporativnog upravljanja i to: (1) Osigurati temelj za u inkoviti okvir korporativnog upravljanja, (2) Prava dioni ara i klju ne vlasni ke funkcije, (3) Pravedan tretman dioni ara, (4) Uloga vjerovnika u korporativnom upravljanju, (5) Objavljivanje i transparentnost i (6) Odgovornost uprave (menad~menta). Zbog definiranja uloge i mjesta troakovnog i upravlja kog ra unovodstva u korporativnom upravljanju posebno su zna ajna dva na ela a to su 5. i 6. na elo koje se odnosi na objavljivanje relevantnih informacija i na odgovornost uprave odnosno vranog menad~menta kompanije. U svrhu provedbe svih na ela, zemlje lanice i ne lanice OECD-a (posebno lanice IFAC-a), moraju stvoriti uvjete za primjenu ovog na ela koje glasi: Korporativno upravljanje mora osigurati da je izvraeno pravovremeno i ispravno objavljivanje svih zna ajnih pitanja koja se odnose na dioni ko druatvo uklju ujui financijsku situaciju, uspjeh, vlasniatvo i upravljanje kompanijom. Upravo za potrebe upravljanja kompanijom posebnu va~nost ima upravlja ko ra unovodstvo koje treba osigurati sve relevantne informacije upravi odnosno menad~mentu kompanije na svim razinama. U skladu s 5. na elom objavljivanje mora uklju iti i ne smije limitirati zna ajne informacije o: 1. Financijskoj situaciji i poslovnom uspjehu kompanije, 2. Ciljevima kompanije, 3. Veinskom vlasniatvu dionica i glasa kim pravima, 4. Politici plaa uprave i klju nog izvranog menad~menta , informacijama o lanovima uprave uklju ujui njihovu kvalifikaciju, proces selekcije, druga pitanja upravljanja na ni~oj razini i neovisnost prema upravi, 5. Transakcije povezanih stranaka, 6. Procjeni rizika, 7. Pitanjima koja se odnose na zaposlene i druge vjerovnike, 8. Upravlja koj strukturi i politici a posebno sadr~aju bilo kojeg pravilnika ili politike korporativnog upravljanja te procesa u kojem se implementira. Sve informacije se moraju pripremati i objavljivati sukladno najkvalitetnijim ra unovodstvenim standardima te financijskim i nefinancijskim objavama. Posljednje na elo korporativnog upravljanja OECD fokusira na upravu odnosno menad~ment kompanije. Odnos menad~menta, uprave i dioni ara temelj je uspjeha kompanije. Ovo na elo glasi:Okvir korporativnog upravljanja treba osigurati strateaki vodi  kompaniji, u inkoviti nadzor menad~menta od strane uprave kao i odgovornost uprave njenim dioni arima Uprave ne samo da su odgovorne prema dioni arima ve moraju raditi u interesu dioni ara, zaposlenika i javnog dobra. Pri tome, na elo je razraeno u nekoliko to aka i to: A. lanovi uprave moraju djelovati na osnovi potpune informiranosti, u dobroj vjeri s du~nom pa~njom i u najboljem interesu za kompaniju i dioni are. B. Tamo gdje odluke uprave mogu razli ito utjecati na grupe dioni ara, uprava mora tretirati sve dioni are poateno. C. Uprava mora primijeniti visoke eti ke standarde. Takoer, mora uzeti u obzir interese dioni ara. D. Uprava mora ispuniti neke klju ne funkcije koje uklju uju slijedee: revidiranje i voenje korporativne strategije, glavnog plana aktivnosti, politike procjene rizika, godianjeg prora una i poslovnog plana, postavljanje ciljeva, nadzor izvraenja, nadzor glavnih kapitalnih izdataka (investicija), izvraavanje preuzimanja i prodaje kompanija. Uprava treba kontrolirati u inkovitost prakse korporativnog upravljanja te donositi promjene ako su potrebne. Potrebno je provoditi izbor, nagraivanja, kontrolu i ako je neophodno smjenjivanje klju nog izvranog menad~menta te nadzirati izvraenje planova. Politika nagraivanja uprave i menad~menta je u dugoro nom interesu kompanije i dioni ara. Funkcija uprave je osigurati formalnu i transparentnu nominaciju kao i izborni proces. Uprava mora kontrolirati i upravljati potencijalnim konfliktima interesa izmeu menad~menta, lanova uprave i dioni ara, uklju ujui zloporabu imovine kompanije te zloporabe u transakcijama povezanih stranaka. Uprava ima funkciju osigurati integritet ra unovodstva i sustava financijskog izvjeatavanja kompanija, uklju ujui i neovisnu reviziju kao i sustav internih kontrola, posebno sustav upravljanja rizicima, financijsku i operativnu kontrolu te usklaenost sa zakonskim propisima i relevantnim standardima. Za potrebe upravljanja i osiguranja za to relevantnih informacija uprava treba organizirati i ra unovodstvenu slu~bu i specijalizirati jedan dio koji e osiguravati informacije za proces poslovnog odlu ivanja.Uprava mora nadzirati proces objavljivanja i komuniciranja s informacijama. Sve viae u kompanijama postoji slu~ba koja se brine samo za investicijsku javnost i izravno izvjeatava upravu. Takoer, uprava mora biti sposobna neovisno prosuivati unutarnje sukobe. Uprava mora odrediti i dovoljan broj slu~bi ( iji lanovi nemaju izvrane funkcije) koji e biti sposobni neovisno prosuivati gdje su potencijalni sukobi interesa. Primjeri takve odgovornosti su osiguranje integriteta financijskog i nefinancijskog izvjeatavanja, pregled transakcija izmeu povezanih osoba, nominacija lanova uprave i izvranog menad~menta te plaanje uprave. Kada se uspostave pojedine slu~be uprave njihov mandat, sastav i rad uprava treba objaviti. Takoer, lanovi uprave moraju se obvezati na odgovornost. U svrhu ispunjavanja svojih odgovornosti uprava mora imati pristup to nim, relevantnim i pravodobnim informacijama meu kojima su one namijenjene vanjskim i unutarnjim korisnicima. Da bi uprava mogla odgovorno izvraavati ciljeve koje je dobila od vlasnika kompanija neophodne su informacije iz troakovnog i upravlja kog ra unovodstva. Pomou njih uprava kao i menad~ment na svim razinama utje e na poveanje efikasnosti svih dijelova kompanije i kompanije kao cjeline. 1.3. JLNP< @ B ` t h j z X ~ /CNZbcmnb<>@F*,"!Z"ÿ㿻h7h1'hah% h2@hnh.HhghzhgthZh!Eh4heh!E5CJaJheh45CJaJheh ZhMLMhP5CJ aJ hMLMh2@5CJ aJ :LN >@,D :%++++/377777:==$a$gd~ gd~ gdK$a$gd Zh:Z""""".#0##6%8%:%()@)v)++++++.//1|77777777779:;<==@>J>L>>>>>>?h?z???FAüðÛϗhwh0h06h0hih~ CJaJh~ 5CJaJh~ h~ 5CJaJ h~ h~ h~ hv`*hKheh4hH5CJaJheh45CJaJhIwh1'hh% h75FAHAJAfA~AA(BBBPCVCXCCCDDDDDDDDDDDDE,E.EFFGGGdHjHRITI J"J>JNJ*NOOpTrT.U0Uо|jh:v0JUhHh:vjh_0JUh_hNph= hHhMLM hHhHh|*hHCJaJhH5CJaJhMLM5CJaJhMLMhMLM5CJaJhMLM5CJ aJ hMLMhMLM5CJ aJ hMLMhMLMhwhMLM0=BBBBBCCCCC C CCCCCCCCCC C"C$C&C(C*C gdMLMgdMLM$a$gd~ *C,C.C0C2C4C6C8C:CC@CBCDCFCHCJCLCNCPCCDDDDDDD & Fgd|*gdH gdMLMDDrTtT[apdrdtd e etevellooruuvv{gdA$a$gdA$a$gdVgdVgdC}$a$gd1u`gd1u$a$gd=gdH0UW[[[[]]]aanaaaaapdrd~d e eretevefffggFlHlmmmnooBsDsu寨yoooejhA0JUjhV0JUjhV0J6U hV6hA hVhVhV hC}hC}hC}hx hxhx hxh1u2jhxhC}0JB*CJUaJmHphsH(hxh1u6B*CJaJmHphsH%hxh1uB*CJaJmHphsHh1uh:v'uu{{~~ބJLXГ̔ΔҔRN؝RT "\^vxz`ơ̢΢"$d(*,αFZظعڹh h%6h%h> h66hHjh60JUh6 hA0JjhA0JUhAh^J{{Pxz~ XZ$a$gd6gd^gdA$a$gdAZ T؝ڝ ʡ̡&(VX@B ¨ʭ̭,DF$a$gd6bd,\2t@t: $ & Fa$gdW`gdR$a$gd$a$gdW$a$gd6Sadra~aj troakovnog i upravlja kog ra unovodstva 1.3.1. Razlike izmeu financijskog i upravlja kog ra unovodstva U literaturi prisutna su dva osnovna koncepta sadr~aja ra unovodstva. Jedan je vrlo stari i datira joa iz sredine 20. stoljea kada je AICPA definirala sadr~aj koji se sastojao od ra unovodstvenog planiranja,knjigovodstva, ra unovodstvene kontrole i ra unovodstvene analize. Krajem 20. stoljea sve se viae u literaturi pa tako i u praksi ra unovodstvo strukturira u dva osnovna dijela i to: (1) na onaj dio koji se odnosi na evidenciju proalih poslovnih dogaaja i temeljem toga sastavljanje financijskih izvjeataja i (2) onaj dio ra unovodstva koji izrauje informacije menad~mentu za donoaenje poslovnih dogaaja i informacije okrenute buduem poslovanju. Meu ra unovodstvenim autorima u pogledu sadr~aja postignut je svojevrstan concensus optimum tako ato je prvi dio nazvan financijsko ra unovodstvo a drugi dio upravlja ko ra unovodstvo. U recentnoj literaturi autori navode i osnovne razlike izmeu financijskog i upravlja kog ra unovodstva a one se mogu sistematizirati u nekoliko najva~nijih razlika: 1. Financijsko ra unovodstvo pru~a informacije svim interesnim (ciljnim) skupinama dioni kog poduzea radi ostvarivanja njihova cilja. Svrha upravlja kog ra unovodstva odnosi se na specijalnu pomo menad~mentu poduzea u planiranju (definiranju ciljeva) i nadzoru ostvarivanja postavljenih ciljeva. 2. Korisnici su informacija financijskog ra unovodstva, prije svega, vanjski subjekti, a korisnici informacija upravlja kog ra unovodstva su, prije svega, unutarnji subjekti. 3. informacije financijskog ra unovodstva ponajprije se odnose na proalost, dok se informacije upravlja kog ra unovodstva primarno odnose na budue aktivnosti te na kontrolu i analizu njihove provedbe. 4. Veina informacija upravlja kog ra unovodstva usmjerena je menad~mentu za poslovno odlu ivanje i naj eae nisu dostupne vanjskim korisnicima. To zna i da upravlja ko ra unovodstvo procesira informacije, prije svega, za internu potrebu i nema posebnih zahtjeva za, primjerice, konzistentnosti, opreznosti, objektivnosti, zatim, o nabavnoj vrijednosti i sl., kao ato to zahtjeva proces financijskog ra unovodstva. 5. Objavljivanje financijskih izvjeataja financijskog ra unovodstva vanjskim korisnicima uvijek mora biti u skladu s opeprihvaenim ra unovodstvenim na elima odnosno usvojenim meunarodnim ra unovodstvenim standardima ili nacionalnim ra unovodstvenim standardima. Korisnici, primjerice, poput dioni ara ili drugih investitora, imaju pravo vidjeti revidirane financijske izvjeataje poduzea u koja su ulo~ili ili namjeravaju ulagati. To se objavljivanje ne odnosi na upravlja ko ra unovodstvo, iako npr. dioni ari mogu zahtijevati (ali unaprijed) izvjeataje onih centara odgovornosti za koje su posebno zainteresirani. 6. U pripremi financijskih izvjeataja vrlo malo je fleksibilnosti glede donoaenja odluka o tome koliko informacija uklju iti u financijske izvjeataje, koji oblik financijskih izvjeataja i kada e se pripremati za vanjske korisnike. Za razliku od financijskog, upravlja ko ra unovodstvo ima visok stupanj fleksibilnosti u pripremi izvjeataja glede svih navedenih pitanja. 7. Financijsko ra unovodstvo obi no daje sa~et pregled poduzea kao cjeline. Upravlja ko ra unovodstvo, meutim, daje detaljni pregled svih razina ili centara odgovornosti (odjela, proizvodnih linija i drugih segmenata poduzea). Sve navedene razlike sistematiziraju se obi no na temelju nekoliko najva~nijih kriterija i to : Zakonski zahtjevi- Financijsko ra unovodstvo vodi se na temelju zakona a upravlja ko ra unovodsvo ne. Pojedini segmenti poslovanja ili cjelina poduzea- Financijsko ra unovodstvo primarno se fokusira na izvjeataje kompanije kao cjeline a upravlja ko ra unovodstvo primarno se fokusira na segmente poslovanja i centre odgovornosti. Ra unovodstveni standardi- Financijsko ra unovodstvo izvjeatava korisnike na temelju usvojenih ra unovodstvenih standarda (meunarodnih ili nacionalnih). Vremenska dimenzija-Financijsko ra unovodstvo primarno izvjeatava korisnike o proalom poslovanju a upravlja ko ra unovodstvo izvjeatava korisnike o buduem poslovanju i pru~a informacije za upravljanje subjektima u budunosti. U estalost izvjeatavanja- Financijsko ra unovodstvo obi no izvjeatava korisnike (najmanje) jednom godianje ato je propisano zakonskim propisima dok upravlja ko ra unovodstvo prema zahtijevima menad~menta treba izvjeatavati eae i br~e (dnevnim, tjednim ili mjese nim intervalima). Bez obzira na navedene razlike potrebno je naglasiti da informacije upravlja kog ra unovodstva temelje se na ra unovodstvenim evidencijama i financijskim izvjeatajima iz financijskog ra unovodstva. Kvaliteta informacija upravlja kog ra unovodstva posljedica je kvalitete podataka (inputa) iz financijskog ra unovodstva. Ova povezanost dijelova ra unovodstva ukazuje na integritet i konzistentnost ra unovodstvenih informacija za potrebe upravljanja. 1.3.2. Suvremeni koncept upravlja kog ra unovodstva Suvremena funkcionalna struktura ra unovodstva ima dva osnovna pristupa u sadr~aju i to: (a) financijsko ra unovodstvo, troakovno ra unovodstvo i upravlja ko ra unovodstvo i (b) financijsko ra unovodstvo i upravlja ko ra unovodstvo. Prvi pristup polazi od toga da se ra unovodstvo dijeli na tri dijela: financijsko, upravlja ko i troakovno. Drugim pristupom ra unovodstvo se dijeli dijeli na financijsko i upravlja ko. Ovaj potonji uzima vodee mjesto u ra unovodstvenoj literaturi i zato ga treba aire elaborirati. Odnos financijskog i upravlja kog ra unovodstva prema drugom pristupu obi no se prezentira kako je to prikazano na slici 1.1.  SHAPE \* MERGEFORMAT  Slika 1.1. Funkcionalna struktura ra unovodstva Takvo formalno razlikovanje podru ja ra unovodstva na financijsko i upravlja ko provelo je ameri ko Nacionalno udru~enje ra unovoa (NAA) godine 1972 . Na temelju prethodnog prikaza namee se pitanje - ato je to i gdje je troakovno ra unovodstvo. Tradicionalni koncept ra unovodstva troakova ukazuje na metode akumuliranja i alociranja povijesnih troakova na jedinice proizvoda ili usluga ili pojedine dijelove poduzea radi procjene zaliha i obra una dobiti. Danas je prevladao koncept prema kojemu je podru je troakovnog ra unovodstva proaireno podru je upravlja kog ra unovodstva s dijelom financijskog ra unovodstva, i to procjenom zaliha i obra unom proizvodnje. Prema tome, upravlja ko ra unovodstvo ima svoj (a) u~i koncept ili podru je aktivnosti (procesi planiranja i kontrole) i (b) airi koncept koji se izjedna ava s troakovnim ra unovodstvom (procjena zaliha s obra unom proizvodnje te aktivnosti planiranja i kontrole). 1.4. Funkcija upravlja kog ra unovodstva Obi no u literaturi ne postoji jedinstven stav autora u pogledu svrhe ili ciljeva upravlja kog ra unovodstva. Zbog toga, najnoviji koncept upravlja kog ra unovodstva ukazuje na etiri temeljna cilja upravlja kog ra unovodstva:  Proces poslovnog odlu ivanja, Promjena konkurentskog okru~enja, Promjena ~ivotnog ciklusa proizvoda, i Fokusiranje na zadovoljstvo klijenata 1.4.1. Proces poslovnog odlu ivanja Proces poslovnog odlu ivanja u poslovnim subjektima zahtijeva od upravlja kog ra unovodstva informacije koje se odnose na (a) troakove i njihovu alokaciju na proizvode a posebno alokaciju indirektnih troakova, (b) relevantne informacije koje su temelj menad~mentu za bolje poslovne odluke i (c) informacije za potrebe planiranja i kontrole te mjerenja uspjeha poslovnih subjekata. Poslovno odlu ivanje obuhvaa aktivnosti planiranja i kontrole. Osnovni uvjet razumijevanja funkcije upravlja kog ra unovodstva je razumijevanje procesa poslovnog odlu ivanja. Ovaj proces naj eae se prezentira slijedeim modelom:  SHAPE \* MERGEFORMAT  Slika 1.2. Proces poslovnog odlu ivanja Na slici 1.2. ilustriran je osnovni model procesa poslovnog odlu ivanja kako profitnih subjekata tako i neprofitnih organizacija. Prve etiri koraka modela poslovnog odlu ivanja odnose se na fazu planiranja a zadnja dva koraka u procesu odlu ivanja odnose se na fazu kontrole. Radi se o jednom teoretskom modelu poslovnog odlu ivanja koji se temelji na pretpostavci racionalnog ekonomskog ponaaanja. Polaziate procesa poslovnog odlu ivanja je faza planiranja koja ima 4 osnovna koraka: 1. Odreivanje ciljeva organizacije  naj eai ciljevi kompanija jesu maksimiziranje dobiti ili maksimiziranje vrijednosti tvrtke (tr~iana kapitalizacija). Neki subjekti kao cilj postavljaju zadovoljavajuu dobit kao prioritet umjesto njenog maksimiziranja. Razlog postavljanja cilja kao ato je maksimiziranje dobiti zna ilo bi da (1) nijedan drugi cilj vjerojatno nije primjenjiv odnosno ne mo~e biti mjera sposobnosti organizacije u budunosti i (2) takoer nije vjerojatno da e se u budunosti ostvariti cilj kao ato je maksimiziranje dobiti ali postavljanjem ovog cilja postavlja se na elo koje treba postii a ujedno da kompanija stalno u i kako poveati dobit. 2. Tra~enje alternativnog pravca djelovanja- zna i stalno tra~enje moguih ili potencijalnih postupaka ili strategija kako e se postavljeni cilj najbolje ostvariti. Menad~ment kompanije mora se fokusirati na postojei proizvodni program, tr~iate proizvoda i svoj udjel na tr~iatu kako bi poduzeo sve korake i postupke kojima e poboljaati svoj udjel na tr~iatu i dobit. U tom smislu kompanija mo~e poduzeti neke od slijedeih alternativnih pravaca aktivnosti i to: (a) razvoj novih proizvoda za prodaju na postojeem tr~iatu, (b) razvoj novih proizvoda za nova tr~iata i (c) razvoj novih tr~iata za postojee proizvode. Za sve od navedenih alternativnih pravaca djelovanja potrebne su nove informacije koje se odnose na budue prilike i okru~enje. 3. Izbor odgovarajueg pravca djelovanja- zna i da se od ponuenih mogunosti i alternativa bira jedna na temelju raspolo~ivih informacija o rastu prodaje i tr~ianog udjela kompanije. Bira se ona alternativa koja najbolje realizira postavljeni cilj u skladu s raslolo~ivim informacijama i procjenama. Upravo funkcija upravlja kog ra unovodstva je osigurati informacije koje e olaaati odluku o alternativnom postupku djelovanja. 4. Primjena odluke- kada je izabran alternativni postupak djelovanja on se mora provesti ili implementirati u organizaciji kao dio plana koji se razvija na kratkoro noj i dugoro noj osnovi. Implementacija odluke najbolje se realizira putem master plana ili poslovnog plana koji objedinjava operativni plan i financijski plan. Operativni plan obi no zapo ima planom prihoda a zavraava planskim izvjeatajem o dobiti. Financijski plan sastoji se od nekoliko planova i to od kapitalnog prora una, nov anog prora una i planske bilance. 5. i 6. Usporedba ostvarenog i planiranog rezultata i poduzimanje korektivnih aktivnosti  predstavlja proces kontrole koji se sastoji od mjerenja odstupanja, izvjeatavanja o odstupanjima i poduzimanja korektivnih aktivnosti u cilju eliminacije odstupanja. Povezivanje 6. i 2. koraka modela (sl. 1.2.) ukazuje da se plan mora mijenjati jer ako nije ostvariv u planskom roku tada se moraju razmotriti i mijenjati alternativni postupci djelovanja odnosno metode ostvarivanja ciljeva. Povezivanje 6. i 4. koraka ukazuje na mogunost promjene odluka o ciljevima a time i na promjenu svih elemenata plana. 1.4.2. Promjena konkurentskog okru~enja Poslovanje kompanija u zaatienom konkurentskom okru~enju osueno je na smanjenje efikasnosti, smanjenje kvalitete proizvoda i usluga, sporost u restrukturiranju i minimiziranju troakova ato se sve negativno odra~ava na odnose s klijentima. Ja anje konkurentskog okru~enja zapo inje 80-tih godina proalog stoljea ukidanjem razli itih administrativnih zaatita i mogunostima meunarodnih kompanija za dolazak na lokalna ili nacionalna tr~iata. Takve promjene konkurentskog okru~enja navelo je sve kompanije da stalno razmialjaju i poboljaavaju svoju konkurentnost i u cilju ja anja konkurentnosti moraju stalno podizati kvalitetu proizvoda i usluga uz stalno smanjenje troakova. Promjenom konkurenskog okru~enja uspostavlja se vrsa povezanost izmeu troakova, cijena i kvalitete proizvoda i usluga. Zna ajan pomak u konkurentskom okru~enju dogaa se u svejtskim razmjerima 80-tih godina proalog stoljea privatizacijom kompanija koje su bile u veinskom dr~avnom vlasniatvu. Deregulacijom i ukidanjem posebnih zaatita za dr~avna poduzea dolazi do restrukturiranja koja su fokusirana na odnos troaak, cijena i kvaliteta. Najvei pomak u promjeni i unapreenju konkurentskog okru~enja vidljiv je u servisnoj industriji koja ima veliki rast. Za promjenu konkurentskog okru~enja i ja anje konkurentnosti neophodne su informacije. Pri tome, informacije iz upravlja kog ra unovodstva na prvom su mjestu za menad~ment koji zahtijeva stalno poveanje konkurentnosti. 1.4.3. Promjena ~ivotnog ciklusa proizvoda Stalno poveanje globalne konkurentnosti kao i sofisticirana potra~nja kupaca dramati no skrauje ~ivotni ciklus proizvoda. Zbog toga uspjeane kompanije moraju skratiti vrijeme uvoenja novih proizvoda na tr~iate. Svako kaanjenje mo~e se dramati no odraziti na poslovanje poduzea a time i na smanjenje profitabilnosti. Skraivanje ~ivotnog ciklusa proizvoda izaziva sve viai pritisam prema upravlja kom ra unovodstvu zbog informacija o troakovima redizajna, kvalitete i reduciranja vremena od ideje do pojave proizvoda na tr~iatu. 1.4.4. Fokusiranje na zadovoljstvo klijenata Da bi poslovni subjekti bili ato konkurentniji na tr~iatima moraju se stalno prilagoavati svojim klijentima i stalnom zadovoljavati njihove potrebe. Klijenti uvijek te~e stalnom poveanju razine usluga, kvalitete, pouzdanosti, isporuke i mogunosti izbora novih proizvoda. Klju na podru ja i imbenici razvoja upravlja kog ra unovodstva jesu: 1. Zadovoljavanje potroaa a kao najva~niji prioritet, 2. Glavni imbenici uspjeha (kvaliteta,vrijeme i inovacije) 3. Sveukupna analiza vrijednosnog lanca, 4. Druatvena odgovornost i korporativna etika, 5. Stalna poboljaanja. Odnos izmeu navedenih podru ja o kojima ovisi perspektiva upravlja kog i troakovnog ra unovodstva mo~e se ilustrirati na sljedei na in:   SHAPE \* MERGEFORMAT  Slika 1.3. Fokusiranje na zadovoljstvo klijenata 1. Zadovoljavanje potreba potroaa a najva~niji je imbenik Nije potrebno posebno isticati da su potroaa i izuzetno va~ni za uspjeh poduzea. Informacije sa svih strana upravo ukazuju i potvruju injenicu da je najvei dio poduzea orjentiran potroaa ima i da njihov broj raste. Zato i informacije upravlja kog ra unovodstva trebaju biti usmjerene primarno kvaliteti zadovoljavanja potroaa a. 2. Glavni imbenici uspjeha (a) Troakovna efikasnost. Svako poduzee je pod stalnim pritiskom smanjenja troakova proizvoda ili usluga koje prodaju potroaa ima. Ra unovodstvo troakova i upravlja ko ra unovodstvo imaju u tome veliki zna aj. (b) Kvalitet (Total quality managamant). Klijenti ~ele Kvalitet proizvoda ili usluge je njihovo prilagoavanje i ujedna avanje s najavljenim i prethodno utvrenim normama. Potroaa i zahtjevaju visoku razinu kvalitete i sve su manje tolerantni prema ni~oj kvaliteti u odnosu na proalu. (c) Vrijeme kao . Zadovoljstvo potroaa a ovisi o brzini reakcije na njihove zahtjeve a posebno kod isporuka narud~bi i vremena razvoja novih proizvoda. Dakle, kompanije trebaju minimizirati cikluse svojih proizvodnih i neproizvodnih aktivnosti ime umanjuju troakove, poveavaju kvalitetu i bolje zadovoljavaju klijente. (d) Inovacije. Ako kompanije ~ele budui uspjeh moraju stalno razvijati nove proizvode i usluge i tako zadovoljavati potrebe svojih klijenata. 3. Sveukupna analiza vrijednosnog lanca Pa~nja poslovnih subjekata mora biti stalno fokusirana na poveanje zadovoljstva potroaa a kao i na upravljanje troakovnom efikasnoau. Ova sveukupan lanac vrijednosti obi no se ilustrira na slijedei na in: Dobavlja i Organizacija poslovnog subjekta Klijenti  SHAPE \* MERGEFORMAT  Istra~ivanje Dizajn Proizvodnja Marketing Distribucija Odnosi s i razvoj klijentima Slika 1.4. Vrijednosni lanac Ova tema je od bitne va~nosti i za menad~ment a ujedno utje e na razvoj upravlja kog i ra unovodstva troakova. Mo~e se promatrati s dvije to ke glediata:  (a) svaka od temeljnih funkcija poduzea (istra~ivanje i razvoj, proizvodnja, marketing, distribucija proizvoda, strategija i upravljanje, ljudski potencijal i sl.) zna ajna je funkcija koja doprinosi poveanju vrijednosti proizvoda ili usluge. (b) integriranja i koordinacije napora svih temeljnih funkcija poduzea u svrhu razvoja sposobnosti svake pojedine poslovne funkcije. Bolje upravljanje vrijednosnim lancem poveava konkurentsku sposobnost i konkurentske prednosti kompanije. Funkcija upravlja kog ra unovodstva je potpora menad~mentu u informacijama neophodnim za strategiju i upravljanje vrijednosnim lancem. 4. Druatvena odgovornost i poslovna etika Suvremene kompanije i njihov menad~ment sve viae pa~nje poklanjaju druatvenoj odgovornosti i korporativnoj etici ime e joa viae doprinijeti ja anju povjerenstva svojih klijenata. Klijenti sve viae tra~e od menad~menta da budu proaktivni i viae odgovorni u druatvenim zbivanjima. Tra~i se pozitivan odnos menad~menta prema, socijalnoj sigurnosti, o uvanju okoliaa i poslovnoj etici. U velikom broju zemalja (npr. Velika Britanija i SAD) profesionalne udruge upravlja kih ra unovoa donijele su kodeks profesionallne etike. U kodeksima su razraena osnovna na ela profesionalne odgovornosti, kompetencije profesije, integriteta, objektivnosti u izvjeatavanju itd. 5. Stalna poboljaanja Zadovoljstvo klijenata posti~e se usvajanjem filozofije stalnog poboljaanja. U danaanjem konkurentnom okru~enje primjena filozofije stalnog poboljaanja je konstanta bez koje se ne mo~e ra unati na budue rezultate. To zna i stalno istra~ivanje i reduciranje troakova eliminacija gubitaka i poboljaanje kvalitete izvraavanja aktivnosti u cilju poveanja zadovoljstva klijenata. Da bi se mogla izvraavati poboljaanja menad~ment mora raspolagati s informacijama koje treba dobiti od upravlja kog ra unovodstva. U postizanju stalnog poboljaanja poslovni subjekti se koriste tehnikama benchmarkinga . Ovom tehnikom se usporeuju klju ne aktivnosti s najboljom praksom unutar i izvan organizacije. Eksterni benchmarking ukazuje na aktivnosti koje treba unaprijediti u skladu s najboljom svjetskom praksom te s time joa bolje zadovoljavati potrebe klijenata.  Drury C., Management Accounting, for Business, 4th Edition, Cengage Learning EMEA, Adover Hampshire, United Kingdom, 2009  Johnson H.T. Kaplan R.S. Relevance Lost: The Rice and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987  De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I., Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo, HURE-HZRIF, Zagreb 1998. str. 14. citirano prema Horngren C:T:, Foster G., Datar S., Cost Accounting-A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey 1994. str. 2.  Eng. corporate governance  Organization for Economic Cooperation and Development's (Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj),  U tekstu e se uzimati pojmovi kompanije, korporacije i dioni ka druatva kao ina ice.   HYPERLINK "http://www.ifac.org" www.ifac.org stranica posjeena 03. 05. 2004.   HYPERLINK "http://www.encycogov.com" www.encycogov.com stranica posjeena 29. 04. 2004.   HYPERLINK "http://www.investorwords.com" www.investorwords.com , stranica posjeena 29. 04. 2004.   HYPERLINK "http://www.encycogov.com" www.encycogov.com , stranica posjeena 29. 04. 2004.  isto, stranica posjeena 29. 04. 2004.  isto, stranica posjeena 29. 04. 2004.  OECD, isto, str 6-13.  OECD, isto, str. 28.  OECD, isto, str. 34.  Isto, str. 34.-39.  Vidjeti viae o tome De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I., Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo, cit. djelo str. 15.  Drury C, Management Accounting, cit. djelo str. 5.-6. ili Horngren CT., Datar S., Foster G., Cost Accounting, cit. djelo str. 2.-3. ili Smith J.L., Keith R.M., Stephens W., Managerial Accounting, McGraw Hill, 1988. str. 4.-5.  Prema De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I., Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo, cit. djelo str. 15.  Drury C., Management Accounting, cit. djelo str. 5.-6.  Viae o tome vidjeti De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I., Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo, cit. djelo str. 15.-16.  Smith J.L., Keith R.M., Stephens W., Managerial Accounting, cit dj. Str. 4.-5. ili Engler C., Managerial Accounting, Irwin, Homewood Illinois, 1988. str. 7.  Prema Smith J.L., Keith R.M., Stephens W., Managerial Accounting, cit dj. Str. 4.-5. Vidjeti viae De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I., Troakovno i upravlja ko ra unovodstvo, cit. djelo str. 16.  Gray J., Recketts O., Cost and Managerial Accounting , Mc Graw Hill, New York, 1982 str. 5.  Isto, str. 3.-5.  Vidjeti Drury C., Management Accounting, cit. djelo str. 6.-12..  Drury C, cit. dj. str. 16.  Isto, str. 6.  Isto, str. 7.  Isto, str. 7. i 8.  De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I.,cit. dj. str. 25. citirano prema Horngren CT., Datar S., Foster G.,cit. dj. Str. 6. i7. Vidjeti joa i Drury C., cit. dj. Str. 10.-11.  De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I.,cit. dj. str. 25.-26.  Drury C., isto. str. 13.  De~eljin J., Gulin D., Perai M., Spaji F., Spremi I.,cit. dj. str. 26.     PAGE  PAGE 6 FINANCIJSKO RA UNOVODSTVO UPRAVLJA KO RA UNOVODSTVO Dnevnik Glavna knjiga Pomone evidencije Bruto bilanca Financijski izvjeataji Ra unovodstvo obra una proizvodnje Planiranje Kontrola Troakovno ra unovodstvo 1. odreivanje ciljeva 2. tra~enje alternativnog pravca djelovanja 3. izbor odgovarajueg pravca djelovanja 4. primjena odluke 5.usporedba stvarnog i planiranog rezultata 6. reagiranje na odstupanje od plana Glavni imbenici uspjeha -kvaliteta, vrijeme i inovacije Druatvena odgovornost i korporativna etika Sveukupna analiza vrijednosnog lanca Stalna poboljaanja Zadovoljstvo potroaa a kao najva~niji prioritet Strategija i upravljanje dNj*೚ttdTh$cB*CJaJmHphsHhRB*CJaJmHphsH%h$ch$cB*CJaJmHphsH%h$chRB*CJaJmHphsH0h$chRB*CJaJhmHnHphsHtH*hRB*CJaJhmHnHphsHtHjhR0JU hWi6hWihWi6hWijhWi0JUhvUohpA2hUhW(@rt8:lnphjdf&X<>FX8hvx*lpȵ{wwwwwwwwhN jhN 0JUjhW0JU hp?hp?hp?h^ hWihpA2hLhpA2hWhWi%h$ch$cB*CJaJmHphsH,jh$c0JB*CJUaJmHphsHh$cB*CJaJmHphsHhWB*CJaJmHphsH.:npdft246        & Fgd4gdo`gdp?gdp? p@ V^V`gdp?$a$gdN gdp?$a$gdLgd^ $ & Fa$gdWprt2`bdhѸ▃p]K2]0jhW0JB*CJEHUaJmHphsH#hWB*CJEHaJmHphsH%hp?hp?B*CJaJmHphsH%hhN B*CJaJmHphsH%hhp?B*CJaJmHphsHhp?6B*mHphsH&jhHhp?B*UmHphsH1jhp?>*B*UhmHnHphsHtHu jhp?B*UmHphsHhp?B*mHphsH hp?hp?jhW0JUh"&<l. d f n   >       ( * n  Ǵ}m}ma]Y]U]QKYGh4 h40Jh^B-hAhuhohp?B*mHphsHh_\B*CJaJmHphsHhoB*CJaJmHphsHhWB*CJaJmHphsH,jh_\0JB*CJUaJmHphsH%hp?hp?B*CJaJmHphsH(hp?hp?5B*CJaJmHphsHhN B*CJaJmHphsH%hN hp?B*CJaJmHphsH       v "$v~NPRV|0 ˽˵囗Ǎlj}hphOhK|hLjhH0$0JUh HhjhVUjh6UmHnHujh6Ujh60JUhH0$h6hKzjhC 0JUhC huh4hojh40JUh4h40J1 * x      $xz|~Rp"r"$a$gd Hgd$a$gdC gd4 & Fgd40 2  !f!V"n"p"&H')))*^*+++....p285:57V8889d:f:j:::;D=F=b>>>>>L?P?|@@@rAtAAѽѱѭ%hg7hB*CJaJmHphsH hg7h+o hg7hhh4dhW\h:!7h9+h {fh*Rhf hh4h hB)h$hxkhK|hOhLThpjhp0JU2r"%%))....:58f:h:j:::F=>>>N?P?tA$a$gdgd$a$gdW\$a$gdf gd4$a$gd $a$gd HAABBBBBrBtBBBBBBBCCDCCCCCCCCDDDٿٯُُٯٯٯmT0jhg70JB*CJEHUaJmHphsH#hg7B*CJEHaJmHphsHhFB*CJaJmHphsHh8pB*CJaJmHphsHhh4B*CJaJmHphsHhg7B*CJaJmHphsH2jhg7h+o0JB*CJUaJmHphsH%hg7hB*CJaJmHphsH%hg7hg7B*CJaJmHphsHtABBtBB>CCCCDDDD$E&EEEFHHHJL 76^6`gd ^`gd`gdgd$a$gd`gdg7DDDDDEEE E"E&E:EPEEEEEEEϾϾlWD4DhFB*CJaJmHphsH%hg7hB*CJaJmHphsH(hth6B*CJaJmHphsH%hthFB*CJaJmHphsH%hthB*CJaJmHphsH&j heKhB*UmHphsH.jhB*UhmHnHphsHtHu jhB*UmHphsHhB*mHphsHhhB*mHphsH)hg7hB*CJEHaJmHphsHEFHHI$IJJJJJ KLLLXOZObOxO|OPzP~PPPPP̷ܧܗ܇܇wgWGhB*CJaJmHphsHhh4B*CJaJmHphsHhB+B*CJaJmHphsHh.B*CJaJmHphsHhMB*CJaJmHphsHh1B*CJaJmHphsHhFB*CJaJmHphsH(h8ph8p6B*CJaJmHphsHh8pB*CJaJmHphsH%hg7hB*CJaJmHphsHhg7B*CJaJmHphsHL\O|P~PPPrRtRvRxRzR|RvSSrTUxUzUV ^`gdB+  `gdh4  `gdB+ ^`gd 76^6`gdPPhQzQQnRpRrR|R~RRRR`StSvSxSzSSSSϸϨiTTFjh.UmHnHu(jh.B*CJUaJmHphsH6jhtB*CJUaJhmHnHphsHtHu%hSh.B*CJaJmHphsHhtB*CJaJmHphsHhSB*CJaJmHphsH,jhS0JB*CJUaJmHphsHh.B*CJaJmHphsHhh4B*CJaJmHphsHhSB*CJaJmHphsHSSSSS(TpTxT~TTT0U2U:UUzUV}mZJ7%hg7hB*CJaJmHphsHhtB*CJaJmHphsH%hShSB*CJaJmHphsHh_aB*CJaJmHphsH%hShB*CJaJmHphsHhtB*CJaJmHphsHhSB*CJaJmHphsHhSB*CJaJmHphsH%hg7h.B*CJaJmHphsH(jh.B*CJUaJmHphsH.jh.htB*CJUaJmHphsHVVVXXY>[[[[[[[[\\\J]L]]]].a:a`aba~n^~^n^n^^^~N~hh4B*CJaJmHphsHhB+B*CJaJmHphsHh1B*CJaJmHphsH%hh4hB*CJaJmHphsHh~UB*CJaJmHphsHhB*CJaJmHphsHhtB*CJaJmHphsH%hg7hB*CJaJmHphsH0jht0JB*CJEHUaJmHphsH#htB*CJEHaJmHphsHVXY[[[[\L]]^h_``0a2abafabbc.ddheffgd ^`gdB+ 76^6`gdB+badafaaa|cfeheefzfhhh hiiii jjllPlRl(m*mmmmm|r|hdZVZVZVZVNjhVUhVjhV0JUhC}jhC}0JUjh:v0JUh:vh_jh_0JU hh4h4hw7]hw7]CJaJmHsHhCJaJmHsHhw7]hw7]6CJaJmHsHhw7]CJaJmHsHh_ah_a6CJaJmHsHh_aCJaJmHsHhCJaJmHsHhB+CJaJmHsHfvghhi jlPl(mmnBopp(qzqqqr0rDs uvvvwxzgd6gdAgdVgdC}gdgdm n"n$nnnnnnnnnnnBoDoFoHooooooppppfphpjppppp(q*qzq|qqqqqrr0r2rDsFsssNtͼձͼզͼ՜hg7hWijhWi0JUh6jh60JUjhAUjhAU hA0JjhAUjhAUhAjhA0JU hV0JjhVUj@hVUhV3Nt u uuvvFvtvvvxvwwxxzz>{@{d{f{{{&|(|F|H|J|d|f|h||||}ζ~zvzlh^ZVhg7h+ojh+o0JUhpjhp0JUhLhH0$jhH0$0JUh6jh60JUhC jhC 0JUh4jh40JUh_\jh_\0JUhN jhN 0JUhWjhW0JUhWh$cjh$c0JUjhR0JUhWihR!z>{d{{{&|F|f||~~~h]hgdMLM &`#$gd4Ygd4}}~~~~~~~68HԀր68LN|~ʸʘ}hN %hphp?B*CJaJmHphsHhp? hphp?hL"0JmHnHuh4YhMLM hMLM0JjhMLM0JUjh)\Uh)\htjht0JUhSjhS0JUjhg70JUh+ohg7h8p168HdԀր 68:LN~  $a$gdp? d`gdp?$a$gdp? 8.^`̃΃ BDFjlnЄ҄Ԅ68:<··鳧 hh4h4hhShthtCJaJhthh4CJaJhhFhFCJaJhFCJaJhh8ph8pCJaJh8pCJaJhCJaJh8phCJaJhOh6hV" ^`,.`΃DFln҄Ԅ68:<gd$a$gd,1h. A!"#$% Dd @ D  3 @@"?Dd _D  3 @@"?Dd ND  3 @@"?Dd D  3 @@"?DyK  www.ifac.orgyK *http://www.ifac.org/DyK www.encycogov.comyK 4http://www.encycogov.com/DyK www.investorwords.comyK <http://www.investorwords.com/DyK www.encycogov.comyK 4http://www.encycogov.com/@@@ NormalCJ_HaJmHsHtHDA@D Default Paragraph FontRiR  Table Normal4 l4a (k@(No List4 @4 MLMFooter  p#.)@. MLM Page Number>@> _ Footnote TextCJaJ@&@!@ _Footnote ReferenceH*^O2^ 1utekst$7d1$`7a$ B*CJ_HhmH phsH tH 6U@A6 V Hyperlink >*B*phbORb fus)$ d1$^`a$CJ_HhmH sH tH "'+l00#336:a<o?@@DfG;MN\^G_hnnqrGs2vcwOy{ߐO7}  !"|2\ w,Y2   $ : J e 6 J^=Q}   !$%&()abcde6 J^=Q } &'kl " }IuvwJ\]vw9':'*-8/9/://///P3Q344G677 8 8::>>(@@@ ACAAAADDDZD[D\DFFqIrIIIIOJJJJKMKKKKLLMMNN+O,OOOPP`QaQSSUVVVYYZZZ[[Q[R[^I_J_u`$aacekgQhhhiij|kll\n]nnnq@qEqxqyqzq"u#u$uMuNu4vRvtvvvvvvvvvhxRySyTyqyyyyy0{1{{%~&~łƂلڄ23[\|6@AWXYU~đőQRSTqr:;X,JFG}~90؝ٝ(ޞ8GwxGS>js˦ Js˨eG ~ԭխ(8S¯ïů߯$2IJmnoz{|"#OPuvƱ۱ܱ-=HIz~0000000000000000000000000000p0p0p0p0p0p00p00p0p0p000000 0p00p0 0p0 0p0 0p0 0p0 00 0 00 00(0 00 0000 0 0(0 00p0p0p0p0p 0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p00p0p0p0p0p080p0p00p0p00p0p0p0000000@0p0p00p0p00p0p0p000p0p0p0p0p0p0p0p00p00000H0p0p0p00p0p00000p0p0p00p00X0p0p0p0p0p0p00p00p0p00p0p 0 0 0h 0p 000p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p000p 0 0p 0 0p000p000p00p0p0p0p0p000p0p00p0p0x0p0p0p0p0p000p0p000p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0000p0p0p00p0p00p00p0p0p0p0p0p0p0p0000p0p0p0p00p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0000p0p00p0p00p0p00000p000p0000p00000 0 @0p@0@0p@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0p@0@0@0p@0@0@0@0p@0@0@0@0p@0@0@0p@0@0@0@0p0䠧%@0@0@0@0My004*8My00My00@0@00 8 0M90(0M90@(00p0p0p0pM90 (0M90 00pM90<00pM90(0M900M900M90(0M90ȼH0M90H0M908H0M90y00p0pM90#y00pM90&H00pM90)H0M90+4H00p0pM90/h80M90 $$$'Z"FA0Uuph 0 ADEPSVbamNt}<^abfg=*CD{Z: r"tALVfz <_cdehij:`#q;q>qTylyoyTlo}____  '!!4\n%7 XXXX8@!] (    S)y _3  s"*?` ` c $X99? S)yT a # aA   T b # b; ( T c # c2  T d # d, (  T e # e j B f   ?B g   EB h  jE$B iB   ; ,  {*) 3  s"*?`  c $X99?{*)4  i)(T  #  T  #  % T  # tj$ T  # KiU# T   #  i V# T   #  *"Z(V# T   #  K%(' ZB   S DUZ#U%ZB   S DjZ#j%ZB  S Dq%Z#q%%TB  C D  4TB  C D  ATB  C D CUDZB  S D C PZB  S DFRGOTB  C DyC%DZB  S DjCk^ZB  S D%C%^   I&" #  s"*?`  c $X99? I&"4   i4   94   I4   4   Y 4   ) T ! # ! i T $ # $ 9  T % # % I  T & # &   T ( # ( Y   T ) # ) )   ZB * S D9ZB + S DZB , S DIZB - S DYZB . S D )TB 1B C Dm  TB 2 C Dm Ym ZB 3 S Dm Y YTB 4 C D #TB 5 C D # #ZB 6B S D #TB PB C D}-TB QB C D]TB RB C D=TB SB C D  TB TB C Dm  TB UB C DM  TB VB C D-  TB WB C D ZB Y S D i IZB Z S D  ZB [ S D  yZB \ S D )   - 0 5 k#  s"*?` j c $X99?- 0 54r l - @1 54r n @1 5TB o C D 0 @1TB r C D- 0- @1TB s C Dm 0m @1TB t C Dm @1m @1TB z C D 0 @1TB { C D- 0m 0TB | C D 0@1TB } C D 0@1TB  C D}3}34r   @1]54r  @1-54r  @154r  m@154r  =@154r   @1m5TB  C D 0M 0TB  C DM 0M@1N    0M@1 HB  C DB S  ?Ocefaegbehdei!!!""'"("+#,#u#v#####k$l$$$%%%%8':'''''''((********++++++++------i.j...7/://///l0n00011#3%3P3Q333444444445555667777 8 8K8L8T8U8k8l88899G:H:[:\:::::;;;;;;<<a<c<<<>>o?q?@@B@y@z@@@ AACADAAAAADDYD\DDDDDEE!E"E=E?EnEqEEEEEEEEEAFBFDFEFGFHFJFKFLFMFeFfFFFFFfGiGQHRHHHIIIIpIrIOJSJJJKKKK)L*L;LQSQTQ^QaQSSTTUUVVpXqXYYtYuYYYYYPZRZZZZZ[[P[R[y\z\\\C^D^^^^^F_J_t`u`#a$aaaUcVccc+d,dddeeeeffjgkgPhQh]h^hhhhhhhhhii{k|kkkkkhlilllllmmmmmmnnAnBnXn]nmnnnunvnnnnnnnnnnn o o|o~oooooooppppqHqRqSqwqzqrrprsrFsIsssHtIttttttt!u$u1u2uLuNuuuuu1v4vQvRvvvvvcwfwwwxx3x4xgxhxxxxxyyNysyyy z!z3z4zmznzzz.{1{{{{{||||||||||$~&~>?`acdKLłƂNO؄ڄ34?@vx؅څ13[\߈&'VW{|56?AVY^`12ِېߐ?@TUab}~‘őN|:;WY\]qs,-019;SVJKUVZ\EG͘Ϙ(DPRd˙יݙ !'r|~6:<>bdߛ0135םٝ'(JKݞޞ!78Z\FGvxݠߠFG RS`a=>KLceil  åХҥܥݥ su˦ͦ "]_ŧȧ&)CDJLsu˨ͨCF۩ܩdgCDGI "~ԭ׭$%'*op߮/07:NORUįů߯HJloy| !#NPtvűƱDZȱڱܱFay{~ %'jl  ! " |}HItx~IN[^uw8':'**--7/://///O3Q344F6G677 8 8::>>'@(@@@ A ABACAAAAADDYD\DFFpIrIIIIIIINJSJJJJJJJKKLKMKKKKKLLMMNN*O,OOOPP_QaQSSUUVVVVYYZZ[[P[R[^^H_J_t`u`#a$aaacceejgkgPhQhhhiiiijj{k|kll[n]nnnqHqwqzq!u$uLuNu3v4vQvRvsvtvvvvvvvgxhxQysyyy/{1{{{$~&~ĂƂ؄ڄ13Z\{|56?AVYTU}~ÑőP|9;>?WX+,IJEG˙|~89/0םٝ'(ݞޞ78FGvx{|FGRS=>il ruʦKILruʨͨdgFI"}ӭ׭'*7:RUįůޯ#$12HJloy| !#NPtvűƱڱܱ,-<=Gay~ 'fx~J[]w#/7///R[[$uNu4vvvvyTyqy~yڄ3:Y`eőrG 9ٝޞ|i˨~խ'ۮ8RįůޯJloy| !#NPtvڱܱGIy~VYםٝijů{~FTHMo6%v}(5Ȕ^R~hh^h`o(.hh^h`o(..0^`0o(...0^`0o(.... 88^8`o( ..... 88^8`o( ...... `^``o(....... `^``o(........ ^`o(.........hh^h`o(.hh^h`o(..0^`0o(...0^`0o(.... 88^8`o( ..... 88^8`o( ...... `^``o(....... `^``o(........ ^`o(.........^`o(() ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`o(. 0^`0CJaJo(..0^`0o(...88^8`o(.... 88^8`o( ..... `^``o( ...... ^`o(....... ^`o(........ pp^p`o(.........^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.5o6^R~%v}(a3ihwp?0% C =u.iH4+oP67gf L"H0$B)v`*|*^B-pA2h46:!7g7>.HMLMR*R~U4YW\_\w7] {fWixknvUo8pNp1u:vIwKzK|!E4dSHW1AW~ )\LTL$ceL Z_tK1'B+azC}^p2@F9+V V_ax*R%HZ H$MgtN 4Oo@99H99$ !"$8@DKLNPQTUYZ}PP @PPP P"P<PBPDPHPJPNPvPPPPPPPPPPPUnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial"1^cf^cfwwS)wwS)!42QHX ? Z PREDGOVORLekoFTHM      Oh+'0l   ( 4 @LT\d PREDGOVOR REDLekoOVOekoekoNormalOFTHMlO2HMMicrosoft Word 10.0@F#@mT@mTww՜.+,D՜.+,8 hp  TOSHIBA)SA  PREDGOVOR Title 8@ _PID_HLINKSAQ http://www.encycogov.com/Phttp://www.investorwords.com/Qhttp://www.encycogov.com/]Phttp://www.ifac.org/  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./012345689:;<=>@ABCDEFKRoot Entry F TMData 1Table5WordDocument.SummaryInformation(7DocumentSummaryInformation8?CompObjj  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q