ࡱ> 7 "     5@ 0V(bjbj22 ".,XXБbmV^ NNN8: <:P."r.P667>8'8 []]]]]]$>R@fN38773838NN66:<BBB386 N6N6[B38[BBC.!NNK 6  pYiB"^g P<0< ^RABRAK O$&&u$&7NNRANK 3838B3838383838vBIZAZOVI ELEKTRONI KOG POSLOVANJA Prof. dr. }eljko Panian Digitalna konvergencija i informacijska ekonomija 1. O EMU SE OVDJE, ZAPRAVO, RADI? 1.1. Tendencije Vrijeme u kojemu ~ivimo ukazuje na unutarnje, dubinske promjene u suvremenoj ekonomskoj praksi i teoriji. Govori se o novoj, digitalnoj ili informacijskoj ekonomiji. Empirijski, pojavni oblik takvih promjena je gospodarska globalizacija, koja iz dana u dan poprima sve vee razmjere. Gospodarska globalizacija kao opi trend ukazuje na prerastanje nacionalnih gospodarstava u jedinstveni svjetski gospodarski prostor, u kojemu, polako ali sigurno, nestaju umjetne prepreke izazvane raznoraznim, no prvenstveno politi kim intervencijama. Tehnoloaki progres istovremeno je i uzrokom i posljedicom gospodarske globalizacije. On, naime, nameui nove, ali jedinstvene i ope standarde ponaaanja, izravno poti e tehnoloaku, pa potom i civilizacijsku globalizaciju. Istovremeno, civilizacijska globalizacija namee potrebu za daljnjim tehnoloakim napretkom. Brojne se ranije zasebno i nezavisno razvijane stehnologije meusobno pribli~avaju, odnosno konvergiraju. Digitalizacija se pritom pokazuje njihovim zajedni kim nazivnikom. Internet, u izvorno obliku, isklju ivo mre~a ra unala, prerasta u globalnu multimedijsku mre~u, odnosno virtualni prostor u kojemu se stje u, natje u, ali i kooperiraju i nadopunjuju se vrlo raznorodne tehnologije usmjerene zajedni kom cilju  zadovoljavanju prvenstveno komunikacijskih, a potom i poslovnih i drugih (primjerice, rekreacijskih) potreba korisnika. Posebno zna ajan korak dalje u digitalnoj kovergenciji tehnologija predstavljaju razmjerno nedavno ostvareni uspjesi u povezivanju stati kih i mobilnih komunikacijskih tehnologija. Time sada ne samo da se mogu povezivati rezidencijalne lokacije korisnika (radna mjesta, domovi, akole, itd.), nego i korisnici u pokretu, dakle na varijabilnim lokacijama. U takvim uvjetima i ono malo prostornih ograni enja kakva su nametale stacionarne komunikacijske mre~e naprosto  ia ezava. OKVIR #181 Infomacijska i komunikacijska tehnologija stapaju se u jedinstvenu  internetsku tehnologiju. Ona pak utje e na promjenu ekonomske strukture pojedinih nacionalnih i cjelokupnog meunarodnog gospodarskog sustava. Djeluje na sve dimenzije ekonomskoga ~ivota, zadr~avajui standarde razvijene u eri industrijske ekonomije, ali ostavljajui istovremeno mogunosti za izra~avanje individualnih, skupnih i nacionalnih posebnosti. OKVIR #14 Dolazi, meutim, i do tzv. digitalne podjele  podjele na one koji mogu iskoristiti konkurentske prednosti suvremene informacijske i komunikacijske tehnologije, sjedne strane, i one koji to ne mogu, s druge strane. OKVIR #31 U okvirima tzv. Nove ekonomije te~iate proizvodnih aktivnosti  seli iz materijalne sfere u podru je usluga, a informacija postaje temeljnim poslovnim resursom. Pri koncu 20. stoljea, nakon ato je Internet i formalno proglaaen  opim dobrom ovje anstva , to je rezultiralo osmialjavanjem i implementacijom koncepta elektroni kog poslovanja. OKVIR #111 Koncept elektroni kog poslovanja podrazumijeva obavljanje poslovnih aktivnosti u virtualnom prostoru, odvajajui infromaciju od predmeta (entiteta) na koji se ona odnosi. Stvaraju se elektroni ka tr~iata, koja se po mnogim svojim obilje~jima uvelike razlikuju od tradicionalnih tr~iata. Elektroni ko poslovanje namee posve duga ije shvaanje tradicionalnog lanca vrijednosti, utje ui na njegovu transformaciju u smjeru mre~e vrijednosti, intenzivne mnogobrojnim interakcijama meu poslovnim subjektima koje se viae ne mogu objasniti jednostavnim uzro no-posljedi nim odnosima u jednodimenzionalnom gospodarskom prostoru. Interakcije subjekata u novom gospodarskom prostoru rezultiraju brojnim sinergijama, koje stvaraju nove kvalitete odnosa poslovnih subjekata, proizvoda i usluga. Stvaraju se nove vrste partnerstva u okvirima virtualnih organizacija, zasnovanih na ekstranetima. Javljaju se i tzv. mre~ne eksternalije, teako ostvarive, zamjetne i mjerljive u tradicionalnim uvjetima poslovanja. OKVIR #116 Brojne su i slojevite druatvene promjene i u inci Nove ekonomije, Interneta i elektroni kog poslovanja. Najo iglednija je ve spomenuta digitalna podjela, koja je, na elno govorei, negativna pojava, ali pored nje dolazi i do mnogih openito pozitivnih promjena. OKVIR #68 esto se spominje sedam glavnih trendova nove ekonomije: Tzv. cyberekonomija postaje sve atraktivnijim i isplativijim oblikom voenja poslova. Njena  borba za mjesto pod suncem nije, meutim, nimalo laka, tako da mnoge tvrtke i pojedinci, nedorasli zahtjevima izmijenjenog tr~iata, neslavno propadaju. U tom je smislu karakteristi no posljednje tromjese je 2000. godine (a time i 20. stoljea), u kojem je defitivno ispalo iz igre oko 220 internetskih tvrtki (tzv. dot-comova), a gotovo 45.000 ljudi ostalo je bez posla. Trend se nastavio i tijekom 2001. godine, no unato  tome ukupan volumen i vrijednost elektroni ki provoenih poslovnih transakcija na svjetskoj razini postojano raste. Europa i Daleki istok u tom smislu malo-pomalo susti~u Sjevernu Ameriku (SAD i Kanadu). OKVIR #170 Rad na daljinu i tzv. internetski radnici novi su oblik poslovnog djelovanja pojedinaca. U novoj ekonomiji ljudi imaju sve viae izbora izmeu rada u klasi nim uredima ili proizvodnim pogonima i rada kod kue. Samim time mijenjaju se i na ini upravljanja poslovanjem, odnosno poslovnog mened~menta. Neki ve govore o tzv. digitalnim mened~erima, koji koordiniraju aktivnosti internetske radne snage. Djelatnici sve manje osobno kontaktiraju i susreu se u fiizi kom prostoru, a te~iate se premjeata u sferu komuniciranja putem elektroni ke poate, internetske telefonije i videokonferencija. Sudjelovanje kupaca i njihov utjecaj na rad tvrtki u novoj ekonomiji sve je intenzivnije, na obostrano zadovoljstvo. Tvrtka se transformira iz razmjerno zatvorenog, autarki nog sustava u otvoreni sustav  tzv. otvorenu korporaciju. Zadovoljstvo kupaca se poveava zato ato im tvrtka omoguuje samostalno odlu ivanje i izbor proizvoda ili usluga, ato istovremeno samim tvrtkama olakaava rad i smanjuje troakove poslovanja. Ve su danas ostvareni brojni ohrabrujui primjeri tog novog trenda. Tako, primjerice, direktno bankarstvo omoguuje klijentima banke da sami obavljaju, te time ujedno i potpuno kontroliraju svoje financijske transakcije. Nadalje, tvrtka Dell omoguuje kupcima da sami konfiguriraju ra unala koja e kupiti, a poznati Amazon.com pru~a im mogunosti pronala~enja rijetkih i raritetnih knjiga. Elektroni ka aukcija (burza) eBay je web mjesto na kojemu na tisue pojedinaca dnevno obavi poneku kupoprodajnu transkaciju, gdjekad i ne sasvim zanemarive vrijednosti. Elektroni ki segment burze vrijednosnica Schwab  eSchwab  u svojemu ekstranetu okuplja oko 400.000 potencijalnih investitora koji funkcioniraju po principu  sam svoj broker ... Takvi bi se primjeri mogli nabrajati prakti ki unedogled. Proizvodi postaju roba  Radi se o trendu koji zapravo pokazuje da vrijednost elementarnih, bazi nih proizvoda tendencijski pada, dok raste vrijednost proizvoda i usluga ato takve osnovne proizvode upotpunjuju i podr~avaju. Primjerice, cijene ra unala relativno padaju, ali raste vrijednost udjela ljudskog znanja (sooftvera) ugranog u njih. Uz to, javljaju se i ve prije spomenute mre~ne eksternalije  pojava da uklju ivanjem novih klijenata u sustav neke usluge raste vrijednost usluge. Primjerice, prijavljivanje novog korisnika i neku internetsku diskusijsku skupinu (engl. UseNet) zna i potencijalno novi izvor kvalitetnih informacija, ime se poveava vrijednost usluge rasprave u diskusijskog skupini za svakog njenog ve aktivnog sudionika. Kupac se virtualizira, ato zna i da prodavatelj viae ne odr~ava odnos s fizi kim osobama, nego zapravo barata podacima o njima, dakle apstrakcijama ili virtualijama. To ima za posljedicu nastajanje potrebe za druga ijim tretmanom kupaca koji su  nevidljivi , ali prodavatelj o njima ipak puno zna. Drugim rije ima, pri voenju rutinskih poslova (trgova kih i drugih) sve viae raste va~nost inteligentnih sustava zaklju ivanja, odnosno metoda upravljanja znanjem. Umjesto tradicionalnog bon-tona, primjerice, u odnosima s kupcima prakticira se modificirani bon-ton  tzv. Netiquette  a heuristi ke metode ocjene potreba kupaca, koje se u konvencionalnoj poslovnoj praksi esto pretvaraju u  procjene iz rukava , bivaju zamijenjene racionalnim, znanstveno fundiranim metodama. Njihova implementacija iziskuje, dakako, uporabu novih tipova inteligentnih softverskih alata prognosti kog tipa, na kojima se onda zasniva planiranje proizvodnje i poslovanja openito. Stvaranje novih tipova partnerstva i zajednica  U proalosti su se saznanja prikupljala iz stati nih izvora  knjiga, evidencija, tradicionalnih datoteka  koji nisu mogli vjerno odra~avati dinamiku svijeta. Danas se mogu stvarati online zajednice, u obliku virtualnih organizacija, alijansi, konzorcija, klubova, koalicija, itd. U realnom vremenu pojedinici i tvrtke mogu pronalaziti  sebi sli ne partnere s kojima e stupati u prigodne (ad hoc), privremene ili ak i trajne odnose, dakako u zajedni kom interesu. Prostorne i vremenske prepreke fizi kog svijeta pri tome ne igraju nikakvu ulogu  preciznije re eno, one posvema nestaju. U poslovnom smislu to zna i bolju koordinaciju, sni~enje troakova, unaprijeeni mened~ment i, u kona nici, bolje poslovne rezultate. Takve se virtualne zajednice, meutim, mogu stvarati i iz nekih drugih razloga, primjerice, rekreacijskih, obrazovnih, politi kih, itd. Do~ivotno u enje  Prvi ovjek od velikog utjecaja koji se spoznao potrebu trajnog, do~ivotnog u enja bio je ameri ki predsjednik Bill Clinton, u svoja dva mandata na samom koncu 20. stoljea. On je proklamirao princip Life-long Learning-a, iskazujui na taj na in neato ato je ve odavna iskustveno poznato, ali je prije postojanja ra unala i, posebice, Interneta bilo vrlo teako ostvarivo. Izravan poticaj za formuliranje takve globalne strategije obrazovanja bilo je otklanjanje negativnih utjecaja i posljedica prije spomenute digitalne podjele, o kojoj e biti viae rije i i neato kasnije u knjizi. Tradicionalni koncept, prema kojemu pojedinac odvaja (najljepai!) dio svojega ~ivota kako bi se obrazovao, zamjenjuje koncept trajnog u enja, pri emu ovjek bilo koje ~ivotne dobi ima mogunosti (a donekle i obvezu)  pohaanja tzv. virtualnih u iliata, tj. posjeivanja obrazovnih web mjesta i usvajanja novih injeni nih, metodoloakih i konceptualnih znanja. Budui da u te svrhe odvaja dio svojega slobodnog vremena, a sam proces u enja mo~e gotovo u potpunosti prilagoditi svojim potrebama, sklonostima i preferencijama, ovjek proces u enja sve manje do~ivljava kao prisilu ili ak  nu~no zlo , a sve viae kao zabavu i rekreaciju. Jasno je da su pritom i rezultati koje u enjem ostvaruje proporcionalno bolji. Navedeni su samo najevidentniji trendovi svojstveni novoj ekonomiji, ali uz njih uo ljivi su i brojni drugi, o kojima e biti viae rije i na raznim mjestima u nastavku knjige. 1.2. Digitalna konvergencija i digitalna ekonomija 1.2.1. Tehnoloaki razvoj i suvremeno poslovanje Poslovanje je oduvijek bilo u nekoj mjeri ovisno o tehnologiji, no u novije vrijeme to postaje posve o evidnim. Htjeli to ili ne, ali tehnologija danas ne vlada samo tvorni kim halama i uslu~nim tvrtkama, ve ukupnoau ljudskog ~ivota. Telefon  stacionarni, a sve viae i mobilni  postao je neodvojivim dijelom svakodnevice ljudi. Novine, asopisi, radio i televizija  bombardiraju sve i svakoga, propagirajui brzinu, umre~avanje i pridru~ivanje nositeljima tehnoloakog napretka. OKVIR #8 No, kao klju na postavljaju se pitanja: `to tehnologija stvarno zna i sa stajaliata ostvarivanja poslovnog uspjeha na po etku treeg tisuljea? `to doista zna i zaostajanje u tehnoloakom razvoju i nepridru~ivanje tehnoloakoj revoluciji? `to je sama bit tehnoloake revolucije kojoj smo izravnim svjedocima? Kuda se usmjerava tehnoloaki razvitak i kakvog to mo~e imati utjecaja na poslovanje tvrtki i njihove u inke? Tehnologija je izmijenila na in na koji danas obavljamo posao, samu prirodu poslova koje obavljamo i razloge zbog kojih ih obavljamo. Ulaganje u tehnologiju zna i pronala~enje novih poslovnih mogunosti, pariranje trednovima skraenja ~ivotnog ciklusa proizvoda i br~e pojavljivanje na novim tr~iatima. OKVIR #113 U mnogim je tipovima poslovanja tehnologija postala motornom snagom napretka. Poslovanje se kree u ranije nezamislivim smjerovima i obavlja na nekad nepojmljive na ine. Mo~da je najbolji primjer internetska tehnologija, koja danas odreuje poslovnu strategiju najveih, ali i sasvim malih tvrtki. Uz to, ova je tehnologija iznjedrila na tisue novih tipova poslova koji bez nje naprosto ne bi mogli postojati. OKVIR #192 Najveu vrijednost danas stvaraju kompanije koje se mogu nazvati inteligentnima ili, neato manje pompozno, pametnima. Takve tvrtke nisu samo puki zbroj materijalne ( opipljive ) i nematerijalne ( neopipljive ) imovine koju posjeduju. One podsjeaju na ljudski mozak koji se lako prilagoava okolici i koji mo~e brzo odgovarati na izmijenjene situacije. Voenje posla viae nije upravljanje mehani kim ureajima i strojevima koji stalno nanovo obavljaju jednake nizove razmjerno jednostavnih operacija; to je inteligetno rasuivanje koje uzima u obzir dinamiku svijeta u kojemu se poslovanje ostvaruje. Tvrtke tako postaju nervni sustavi koji rastu, razvijaju se, reagiraju i stvaraju nove vrijednosti kao odgovor na promjenjive informacije iz okolice. OKVIR #49 1.2.2. Pretvorba tehnologije u znanje Kao najva~niji pozitivni u inak tehnoloakog razvitka, posebice u njegovu internetskom segmentu, pokazuje se stalan protok digitalnih, odnosno digitaliziranih informacija iz okolice prema tvrtki i obrnuto. Svaka tvrtka mo~e pristupati teksualnim, broj anim, zvu nim, grafi kim i video informacijama s bilo koje umre~ene lokacije, te plasirati vlastite informacije svih takvih oblika bilo kome u Mre~i tko je za njih zainteresiran. Be~i ne komunikacije i odgovarajui prenosivi ureaji omoguuju da se to ini ak i u pokretu, dakle na mobilni na in. Viae nije problem kako doi do informacije  problem je ato s njima u initi, odnosno kako ih iskoristiti. Drugim rije ima, klju ni je problem suvremenog poslovanja kako iz mase openito dostupnih informacija stvoriti korpus korisnog znanja. Prema istra~ivanju kojega je prije stanovitog vremena provela tvrtka IBM, etiri su osnovna razloga zbog kojih raste va~nost znanja pri voenju poslovanja: Radnici viae ne funkcioniraju samo tako da obavljaju povjereni im posao, oni stvaraju rjeaenja. Primjerice, bravari viae ne postavljaju brave na vratima, oni naru itelju posla nude rjeaenja za pouzdanu sigurnosnu zaatitu prostorija (sigurna vrata, alarmni sustavi, video nadzor, itd). Mnogi radnici postaju  slobodni strijelci koji svoje znanje donose u tvrtku, da bi ga kasnije odnijeli sa sobom negdje drugdje. Tvrtke se sve viae obraaju konzultantima i nezavisnim stru njacima koji po pozivu nude rjeaenja za njihove organizacijske, financijske, proizvodne, tr~iane ili neke druge probleme. Sli no tome, poveava se fluktuacija i mobilnost obrazovane, kvalificirane i stru ne radne snage. Ra unala i srodna inteligentna oprema vie ne samo da pohranjuju informacije; ona ih prikupljaju i daju im smisao. Baze podataka predstavljaju osnovu za primjenu online aplikacijskih jezika (engl. Online Application Language, OLAP) i alata, tehnika rudarenja podataka (engl. Data Mining) i izvoenje novih znanja. Tako se, primjerice, kontinuiranim i sistemati nim prikupljanjem podataka o aktivnostima kupaca, njihovim pohranjivanjem u dobro struktriranu bazu podataka i pa~ljivom analizom mogu izvoditi razumni zaklju ci o vjerojatnim modalitetima ponaanja konkretnih kupaca, a sve to s ciljem uspostavljanja boljih odnosa s njima putem sustava za upravljanje odnosima s klijentima (engl. Customer Relationship Management, CRM). Tradicionalni standardi uspjenosti rada radnika (nagraivanje prema izvraenom radu) prestaju biti primjenjivima, jer oni favoriziraju ponavljajui, a ne kreativni rad. U tradicionalnom, ru nom i mehani kom radu nagrauje se brzina i koli ina obavljena posla. To zapravo zna i odr~avanje statusa quo i zanemarivanje razvitka poslovanja. Kada se, meutim, naglasak stavi na razvitak poslovanja u kvalitativnom smislu, u prvi plan iska u radnici sposobni ponuditi nova, kreativna rjeaenja, pa upravo njih treba bogatije nagraivati. Time se zapravo nagrauje njihovo znanje. Nije potrebno posebno dokazivati kako u procesima pretvorbe podataka u znanje i poslovnu inteligenciju tehnologija igra u najmanju ruku veliku, ako ve ne i presudnu ulogu. 1.2.3. Digitalna i opa konvergencija Dvije se klju ne rije i javljaju u odgovorima na sva va~na pitanja suvremenog poslovanja: digitalizacija i konvergencija. Zato se i mo~e govoriti o digitalnoj konvergenciji, ne samo u tehnoloakom, ve takoer i u poslovnom smislu, koja onda stvara novi tip ekonomije  digitalnu ekonomiju. Hipotezu prema kojoj osnovu digitalne ekonomije ini digitalni nervni sustav postavio je legendarni osniva , spiritus movens i veinski vlasnik jedne od najveih kompanija danaanjice Bill Gates. Kada je 1939. na Svjetskoj izlo~bi u New Yorku formalno predstavljen novi epohalni izum  televizija  i njen  terminalni ureaj  televizor, impresionirani posjetitelji paviljona kompanije RCA vjerojatno nisu ni bili svjesni da je izlo~ak kojega gledaju zapravo daleko ispred svog vremena. Taj je ureaj predstavljao kombinaciju nekoliko tehnologija  televizijske, radijske, snima ke, memorijske i reprodukcijske (engl. Playback), faksimilne i projekcijske tehnologije. Televizor je jasno odra~avao te~nju za ujedinjavanjem  integracijom  viae zasebnih i razli itih tehnoloakih rjeaenja u jednom jedinome. Danas se ta te~nja u potpunosti ostvaruje i dobila je svoj autenti ni naziv  konvergencija. Ona zna i jedinstvo zvukovne, vizualne i podatkovne komunikacije koja zapo inje iz jedinstvenog izvoriata, prima se pomou jedinstvenog ureaja i ostvaruje se putem jedinstvene veze. Predviena (ili nasluivana) prije viae desetljea, konvergencija se danas doista zbiva. Be~i ni telefoni, osobna ra unala i televizija stapaju se u jednu tehnologiju, obavljajui jednu zajedni ku, kompleksnu funkciju. `to je joa va~nije, na in njihova povezivanja pokazuje spremnost airokih krugova korisnika na njihovo prihvaanje. Zajedni ki nazivnik svih tih ranije nezavisnih tehnologija je digitalizacija. Sve se informacije integriraju u niz (engl. Stream) bitova koji se mo~e reproducirati na kunom kazaliatu, zaslonu ra unala ili video zidu, bilo gdje i bilo kada. Pretpostavka za to je dogovor proizvoa a opreme i institucija zadu~enih za standarde oko takvih pojedinosti kao ato su distribucija airine pojasa prijenosnih veza, zaatita autorskih ili izvoa kih prava, te kompatibilni na ini prikazivanja. To, dakako, nije lak zadatak i vjerojatno e trebati protei dosta vremena dok ne bude u potpunosti obavljen. Opa se tehnoloaka konvergencija ostvaruje trima pojedina nim (specijalnim) konvergencijama: konvergencijom sadr~aja (zvuk, video i digitalni podaci) konvergencijom platforma (osobna ra unala, TV, internetski priklju ci, prenosivi ureaji, igrae konzole) konvergencijom distribucije (na ina na koji sadr~aj sti~e do odrediane platforme) Standardni internetski servis World Wide Web, upotpunjen isto tako standardnim internetskim servisom elektroni ke poate, zna ajno ubrzava sva tri aspekta ope tehnoloake konvergencije. No, to nije sve; konvergencija se airi iz tehnoloake u organizacijsku, poslovnu, rekreacijsku, pa i socijalnu sferu. Zato se o konvergenciji u airem smislu mo~e govoriti kao o na inu konkuriranja izla~enjem iz tradicionalnih okvira poslovanja i druatvenog djelovanja, kako bi se na raznim tr~iatima ponuda i potra~nja susretale br~e, jednostavnije i u inkovitije. To pak navodi na stupanje u nove oblike partnerskih odnosa i stvaranje novih tipova interesnih zajednica. Konkurentska sposobnost sve viae ovisi o odnosima meu partnerima i njihovu meusobnom povjerenju, potiskujui va~nost same ponude proizvoda i/ili usluga. To predstavlja samu bit ope konvergencije kakvoj smo upravo u danaanje vrijeme svjedocima. Temeljni imbenici ato dovode do ope konvergencije su sljedei: poveani zahtjevi i zadovoljstvo potroaa a deregulacija konkurencijski imperativi tehnologija Shematski prikaz odnosa navedenih imbenika mo~e se nai na slici 1.1. SLIKA 1.1. O tehnoloakim je imbenicima ve dosta re eno, pa valja samo dodati kako su oni tek najo igledniji, najuo ljiviji uzro nici konvergencije. No, prava je istina da se konvergencija zapravo dogaa u o ima i svijesti potroaa a. Zato e najmonije strategije konvergencije u budunosti biti one potaknute od potroaa a, ato ujedno zna i one usmjerene prvenstveno zadovoljavanju potreba potroaa a. Takve e strategije konvergencije biti superiorne nad isto tehnoloakim strategijama konvergencije. Zahtjevi potroaa a dovode do razli itih promjena u ponudama. Evo samo nekih najva~nijih: integracija proizvoda i usluga u jedinstveni kompleks cjelovite ponude odmak od proizvoda prema uslugama, pa onda i prema kompletnim rjeaenjima, u kojima je materijalni proizvod samo segment ukupnog odnosa ponua a i potroaa a sve viae udru~ivanja s ciljem pronala~enja potroaa a, pru~anja boljih usluga i rjeaenja, te djelotvornijeg koriatenja tehnologije tra~enje i iznala~enje novih i boljih na ina koriatenja i proairenja afirmiranih robnih marki konglomerati koji koriste sinergijske u inke objedinjavanja poslovnih i organizacijskih jedinica, te institucija stvaranje izmijenjenih lanaca vrijednosti i virtualnih mre~a vrijesnosti sve sna~niji naglasak na diferencijaciji ponua a putem kvalitetnijih usluga i kompletnih rjeaenja spajanje i razdvajanje tvrtki (kompanija, institucija) sa svrhom usredoto enja na osnovnu djelatnost usitnjavanje, segmentacija i deferencijacija ranije cjelovitih (monolitnih) tr~iata istra~ivanje i razvijanje novih i airih kanala pristupa novim tr~iatima sve sna~nije usmjeravanje na prikupljanje i analizu informacija o potroaa ima, te unapreenje odnosa s njima U takvom novom  konvergentnom  svijetu tradicionalna i nova poduzea, zasnovana na proizvodima i uslugama ili na znanju, pozicionirat e se i repozicionirati na tr~iatima uvoenjem novih proizvoda, usluga i rjeaenja. No, vjerojatno e i takav pristup brzo zastarjeti, a osnovnu e vrijednost predstavljati povjerenje potroaa a. Samo one tvrtke koje e znati i moi zadobiti istinsko povjerenje potroaa a bit e u mogunosti uspostaviti novu, kvalitetniju vrstu odnosa s njima  pratnerski odnos tvrtke i njenih klijenata. OKVIR #196 1.2.4. Digitalna ekonomija i koncept digitalnog nervnog sustava Pojam  digitalna ekonomija odnosi se na konvergenciju ra unalne i komunikacijskih tehnologija u Internetu, ato rezultira informacijskim i tehnoloakim tokovima koji stimuliraju ukupnost elektroni kog poslovanja i masovne organizacijske promjene. Nema tog pitanja koje bi bilo aktualnije sa stajaliata javne politike ili imalo potencijalnog utjecaja na viae ljudi. Digitalna ekonomija nastaje konvergencijom informacijske, ra unalne i raznih komunikacijskih tehnologija, ato u kona nici te~i stvaranju nove, kompleksne i viaeslojne tehnologije, koja se mo~e nazvati internetskom. Takva je konvergencija  odgovorna za airoku rasprostranjenost i brzi rast elektroni kog poslovanja, koncipiranje novih konkrentskih strategija, te radikalne promjene u poslovnim procesima i organizacijskoj strukturi tvrtki. Ona omoguuje stvaranje novih   umre~enih  oblika aktivnosti koje nisu ni samo tr~iane niti strogo hijerarhijske, ve se zasnivaju prete~ito na odnosima. Shematski prikaz takve konvergencije u tri smjera nalazi se na slici 1.2. SLIKA 1.2. Ovakva trostruka konvergencija bitno je razli ita od ranijih modela konvergencije, iz kasnih sedamdesetih i ranih osamdesetih godina 20. stoljea, prvenstveno zato ato proistje e iz raairene digitalizacije informacija generiranih osobnim ra unalima. Sveprisutnost osobnih ra unala povezanih putem Interneta omoguuje kombiniranje openamjenske komunikacije (elektroni ka poata) s publiciranjem informacija (World Wide Web) na jedinstvenoj poslu~iteljskoj platformi. Tako internetska tehnologija postaje izravnim promotorom promjena u poslovanju, te strukturi i radu tvrtki, ato je, primjerice, vrlo o igledno u slu aju privatnih korporativnih mre~a intranetskog tipa. S druge strane, ona omoguuje stvaranje novih mre~nih oblika poslovnih aktivnosti koje  probijaju organizacijske granice tvrtke (stvaranjem ekstraneta) ili pak predstavljaju nove, otvorenije oblike organizacije, kakvi se esto nazivaju  zajednicama . Takav utjecaj internetske tehnologije na promjenu prirode poslovanja prikazan je shematski na slici 1.3. SLIKA 1.3. Vanjski krug u prikazu na slici 1.3. predstavlja aire druatvene i ekonomske implikacije internetske tehnologije u poslovanju. One se ne razvijaju linearnom progresijom, tako da e konkretne promjene u poslovanju i organizaciji igrati dominantnu ulogu u oblikovanju dugoro nih druatvenih u inaka. Da stvar bude kompliciranija, fenomeni tehnoloake i tr~iane konvergencije dogaat e se na na ine koje je teako  ili gotovo nemogue  predvidjeti. Svakodnevno smo svjedocima primjera inovativnih primjena novih, konvergentnih tehnologija u znanosti, zdravstvu, obrazovanju ili dr~avnoj upravi. Ve se du~e vremena vode brojne rasprave o ve registriranim ili moguim utjecajima takvih tehnologija na zakonsku regulativu, politiku i razne druatvene institucije. No, ono joa uvijek nemamo pravu predod~bu o njihovim dugoro nim druatvenim i ekonomskim implikacijama. Drugim rije ima, nije nam poznat promjer vanjskoga kruga u shematskom prikazu na slici 1.3. OKVIR #67 Vodei ovjek vodee svjetske softverske kompanije Microsoft  Bill Gates  skovao je termin digitalni nervni sustav (vidi biljeaku 2). Pod njim Gates podrazumijeva meunarodni komunikacijski mehanizam koji usklauje vremenski (sinkronizira) i funkcionalno (koordinira) sve aktivnosti pojedine konkretne tvrtke. Prema Gatesu, svako poslovanje predstavlja skup veeg broja meusobno povezanih procesa. Tako, primjerice, slu~ba marketinga mora znati ato se proizvodi, koliko je toga raspolo~ivo na zalihama, kakva je financijska situacija tvrtke, kakva je plate~na sposobnost potencijalnih kupaca, itd. Istovremeno, stru njaci iz proizvodnje od marketinakih stru njaka moraju dobivati odgovarajue statistike, o ekivanja i prognoze tr~ianih zbivanja, kako bi im mogli prilagoditi vlastitu proizvodnju. OKVIR #161 Takve interakcije na danaanjem stupnju tehnoloakog razvitka, obilje~enog upravo kovergencijskim procesima, omoguuje digitalni nervni sustav. Njegova je svrha dvojaka: Poveava individualne analiti ke i kreativne sposobnosti pojedinaca. Kombinira razli ite talente i znanje mnogih ljudi, ime se stvara korporativna inteligencija i zajedni ka strategija poslovnih aktivnosti. OKVIR #34 U nastojanjima stvaranja digitalnog nervnog sustava u tvrtki treba povui nekoliko razmjerno jednostavnih, ali neobi no va~nih poteza. Tako, primjerice, treba: Svakomu zaposlenom tvrtka treba omoguiti pristup do informacija koje su mu potrebne, kako bi svoje zadatke mogao izvraavati maksimalno djelotvorno. Upravo je za uujue, ato pokazuju svakodnevna prakti na iskustva, da mnoge tvrtke viae informacija o sebi pru~aju korisnicima izvana nego li vlastitim djelatnicima. O raznim poslovnim dogaajima u tvrtci ili u svezi s njom djelatnici nerijetko saznaju iz novina ili s televizije, a ne putem nekog oblika internog sustava informiranja. Jasno je, ima informacija koje moraju ostati tajnima, ali sve one koje to ne moraju morale bi biti promptno dostupne svima koji ih trebaju ili bi ih mogli trebati. Trebalo bi nastojati objediniti sve informacije koje mogu biti od pomoi pri donoaenju strateakih poslovnih odluka. Mnogi mened~eri danas ve dolaze do potrebih informacija putem Interneta ili vlastitih (unutarnjih) baza podataka. No, joa uvijek ih razmjerno malo zna kako te informacije objediniti da bi mogle poslu~iti, primjerice, za utvrivanje razvojnog potencijala tvrtke ili nekog sli nog strateakog poslovnog pokazatelja. Nije dovoljno prikupljati podatke; valja ih obraivati i analizirati tako da mogu dati odgovore na va~na pitanja u svezi s potroaa ima, konkurencijom, financijskim stanjem tvrtke, bonitetom pojedinih dobavlja a, itd. Valja napraviti sveobuhvatan popis informacija neophodnih za voenje poslovanja. Pri tome treba poi od pitanja koja su kriti na sa stajaliata djelotvornosti i u inkovitosti poslovanja. Kada je to u injeno, valja provjeriti i osigurati da tehnologija pru~a takve informacije kojima e se moi iznai odgovori na sva nabrojana klju na pitanja. Treba osigurati da odgovarajue informacije dospiju u prave ruke. Pru~anje informacija bilo kome nije samo sebi svrhom; ak atoviae, to mo~e biti i kontraproduktivno. U danaanje vrijeme ljudi su, naime, ionako openito bombardirani prekomjernom koli inom informacija. No, to ato dobivaju puno informacija joa uvijek ne zna i da e se problem dobivanja revelevatnih informacija rijeaiti sam od sebe. Zato treba poduzeti sve da zaposlenici dobivaju informacije koje su im potrebne za donoaenje odluka korisnih za tvrtku. Dobiva li svatko informaciju koju treba i ako je, nakon odgovarajue analize, distribuira svima zainteresiranima kao znanje, cjelokupna e tvrtka od toga imati koristi. OKVIR #25 Iz navedenoga ipak ne bi trebalo stei dojam da je koncept digitalnog nervnog sustava jako slo~en, zahtjevan i sofisticiran koncept, pa zato su mogunosti njegove izgradnje privilegija samo velikih, monih i bogatih kompanija. Upravo supotno, ato ga se viae nastoji pojednostavniti, to e on biti potencijalno djelotvorniji i korisniji. Za shvaanje biti koncepta digitalnog nervnog sustava dobro je povui analogiju s ljudskim nervnim sustavom. Bill Gates je zasigurno i odabrao naziv tog svog koncepta razmialjajui na takav na in. U ljudskom, naime, organizmu mozak usklauje sve bitne aktivnosti. U digitalnom nervnom sustavu ulogu ljudskog mozga preuzima poslu~iteljsko ra unalo, koje se brine o bazama podataka i aplikacijskim programima. Zato digitalni nervni sustav predstavlja implementaciju klijentsko-poslu~iteljske arhitekture ra unalne mre~e. Krajnje pojednostavnjeni shematski prikaz tog koncepta mo~e se nai na slici 1.4. SLIKA 1.4. Svako je klijentsko ra unalo povezano je sa svakim drugim klijetskim, ali i s poslu~iteljskim ra unalom putem odgovarajue mre~e (Interneta, intraneta ili ekstraneta). Sve informacije pohranjene u poslu~iteljevoj memoriji i sve informacije ato se unose s klijetskih ra unala su djeljive i dostupne svakom korisniku (djelatniku) u tvrtki. To je sr~ koncepta digitalnog nervnog sustava. U nastavku knjige bavit emo se raznim na inima operacionalizacije tog koncepta. 1.3. Globalizacija Paradigma informacijske ekonomije ukazuje na unutarnje, dubinske promjene u suvremenoj ekonomiji. Empirijski pojavni oblik takvih promjena je opa, a onda i gospodarska globalizacija, koja iz dana u dan poprima sve vee razmjere. Gospodarska globalizacija kao svjetski trend ukazuje na prerastanje nacionalnih gospodarstava u jedinstveni svjetski gospodarski prostor, u kojemu polako, ali sigurno, nestaju razne umjetne prepreke. Meutim, istovremeno je na djelu i afirmacija multikulturalizma, pri emu se ostvaruju mogunosti ravnopravnoga su~ivota razli itih kultura, eti kih kodeksa, religijskih uvjerenja i nacionalnih posebnosti. Mo~e se ustvrditi kako je gospodarska globalizacija samo dio civilizacijske globalizacije, a ova je pak sasvim prirodan proces, za razliku od politi ke partikularizacije koja je protuprirodna, nasilni ki izvedena. S druge strane, tehnoloaki napredak istovremeno je i uzrokom i posljedicom civilizacijske globalizacije. On, naime, nameui nove, ali jedinstvene i ope standarde ponaaanja, izravno poti e civilizacijsku globalizaciju. Istovremeno, civilizacijska globalizacija namee potrebu za daljnjim tehnoloakim napretkom. Odnosi tehnoloakog progresa i gospodarske globalizacije analogni su. OKVIR #126 1.3.1. Informacijska i komunikacijska tehnologija kao moderator gospodarske globalizacije Infomacijska i komunikacijska, te, posebice, internetska tehnologija imaju sna~nog utjecaja na promjenu ekonomske strukture nacionalnih i cjelokupnoga meunarodnog, odnosno svjetskog gospodarskog sustava. One djeluju na sve dimenzije ekonomskog ~ivota, zadr~avajui standarde razvijene u eri industrijeske ekonomije, ali ostavljajui istovremeno mogunosti za izra~avanje individualnih, skupnih i nacionalnih posebnosti. Bitne razlike ato ih  proizvodi globalizacija kao derivat informacijske ekonomije prikazane su usporedno u tablici 1.1. Tablica 1.1. Industrijska vs. informacijska ekonomija Industrijska ekonomijaInformacijska ekonomijaEnergetski intenzivnaIndustrijski intenzivnaStandardiziranaPrilagoena mjeri Stabilan proizvodBrze promjene proizvodaFiksirani pogoni i opremaFleksibilni proizvodni sustaviAutomatizacijaSistematizacijaPojedina na tvrtka Mre~na i virtualna organizacijaHijerarhijska struktura upravljanjaKooperativno upravljanjeSegmentacija u radne jediniceIntegracijaProizvodi su popraeni uslugamaUsluge su popraene proizvodimaCentralizacija moi i znanjaDistribucija moi, podjela znanjaSpecijalizacija vjeatina i znanjaGeneralizacija vjeatina i znanjaDr~avno vlasniatvo i kontrolaDr~avna koordinacija i regulacija OKVIR #58 Svi navodi iz tablice ukazuju na to da gospodarsku globalizaciju valja smatrati pozitivnim drutveno-povijesnim trendom. No, ima i onih to u tome vide scenario razvijenih zemalja svijeta, na temelju kojega se nastoji ostvariti neka nova vrst  imperijalizma sna~ne manjine i pot injavanja slabe i obespravljene veine. Globalizacija je, posljedi no, tek kolekcija  iluzija, zamki, obmana i prijevara , dakle, druatveno zlo kojemu se treba opirati i pod svaku cijenu stati mu na kraj. U protivnom, tvrde zastupnici ove teze, svijet  hrli grlom u jagode , u neato sasvim nepoznato, ali zasigurno ne i sasvim dobro. U tome smislu indikativan je sljedei navod:  Svaki prosje no razuman ovjek mo~e sada bez ikakvih poteakoa shvatiti da je proces globalizacije laboratorijski projektiran, te da on predstavlja mjeaavinu izazova, aansi, iluzija, zamki, obmana i prijevara. U svojoj najdubljoj sr~i on se mo~e prepoznavati kao nepomirljivi (i trajni) sukob izmeu privrednog poduzetniatva i financijske oligarhije, gdje se pomicanje te~iata uvijek dogaa posredstvom i uz pomo (ne)kompetentne i (ne)odgovorne politike.  Ovakvo mialjenje nikako ne mo~emo prihvatiti i suprotstavit emo mu stoga navode iz poglavlja ato slijedi. Pri tome emo Internet, kao tehnoloku okosnicu globalizacije, iskorititi kao supstrat ukupnosti informacijske i komunikacijske tehnologije na njihovu dananjem stupnju razvitka. 1.3.2. Internet novi globalni gospodarski prostor Kada je sazrela ideja da Internet ne mora slu~iti isklju ivo pukom prijenosu ili razmjeni informacija na daljinu, ve to mo~e biti globalna mre~a s dodanom vrijednoau, bio je to prvi korak u razvitku potpuno novoga univezuma  internetskog gospodarskog prostora. OKVIR #35 Funkcioniranje subjekata unutar toga prostora bilo je, kao i atoata drugo u Internetu, prili no kaoti no. Nepostojanje bilo kakvoga oblika kontrole i regulacije procesa i dogaanja u mre~i, zajedno s potpunim neiskustvom nuditelja i korisnika informacijskih usluga, osamdesetih je godina stvaralo kod nekih dojam besmisla, a kod mnogih ak i tjeskobu, odnosno strah od neizvjesne budunosti. No, po etkom devedesetih godina po inju dolaziti na vidjelo u inci djelovanja gotovo perfektnoga tr~iata kakvo do tada u povijesti nije zabilje~eno ni u kakvom obliku. Ono ato se vremenom pokazalo loaim malo-pomalo  ispada iz igre , a opstaje sve ono dobro. Mnogi su  platili ceh bespoatednoj konkurenciji, nesnala~enju, neznanju ili, eventualno, loaim namjerama, ali su zato mnogi drugi u Internetu ili pomou njega itekako profitirali. U ekonomskoj povijesti svijeta nikada ranije nisu zabilje~eni primjeri tako brzoga porasta broja novih tvrtki i tako nagloga bogaenja njihovih vlasnika i/ili menad~era. OKVIR #114 Vremenom se internetski gospodarski prostor po eo profilirati, tako da su se iskristalizirala etiri dobro razlu iva gospodarska sektora: sektor proizvoa a elemenata internetske infrastrukture sektor nuditelja internetskih usluga i aplikacija sektor elektroni kih trgovaca raznim robama i uslugama sektor posrednika u elektroni kome trgovanju U sektoru proizvoa a elemenata internetske infrastrukture djeluju prvenstveno ve od ranije postojee klasi ne telekomunikacijske kompanije, ali se javlja i mnoatvo novih proizvoa a. Tu su, uglavnom, proizvoa i inteligentne opreme za pripremu, memoriranje i prijenos informacija na daljinu. Sektor davatelja internetskih usluga i aplikacija okuplja tvtke koje su kao osnovnu proizvodnju prihvatile razvijanje i nuenje usluga i aplikacija za rad krajnjih korisnika Interneta. Ovdje treba, u prvome redu, spomenuti sve brojnije ponua e usluga pretra~ivanja informacija, ali i joa slo~enijih aplikacija, poput izrade web stranica, programa za elektroni ko trgovanje i elektroni ko bankarstvo, rekreacijskih aplikacija, i mnogih drugih sli nih, prete~ito softverskih sustava. U treem sektoru  sektoru elektroni kih trgovaca  svoje mjesto tra~i nebrojeno mnoatvo ponua a najrazli itije robe i usluga, baa kao ato je to slu aj i na konvencionalnim tr~iatima. Ovdje je uo ljiv trend specijalizacije za trgovanje odreenim robama i uslugama, a u svakom segmentu (primjerice, knjige, automobili, hrana, ra unala, lijekovi, turisti ki aran~mani, putne karte, edukacija, itd.) ima i viae i manje uspjeanih konkurenata. Postoje, dakako, i neki grosisti koji posluju po principima elektroni kih prodajnih centara (engl. e-Mall) ili mre~e elektroni kih prodavaonica. Kona no, sektor posrednika u elektroni komu trgovanju, koji je  najmlai meu svim sektorima internetskoga gospodarstva, okuplja tvrtke ato organiziraju i operiraju odreeni oblik elektroni kih tr~iata, funkcionirajui principijelno poput konvencionalnih burza, aukcija ili  veletr~nica . Posrednici se javljaju pri trgovanju izmeu tvrtki i krajnjih potroaa a (engl. Business-to-Consumer, B2C), ali sve je va~nija njihova uloga pri trgovanju izmeu tvrtki (engl. Business-to-Business, B2B), koje se nerijetko javljaju u dvostrukoj ulozi  istovremeno jedna drugoj kao kupac i kao dobavlja , dakako razli itih roba i/ili usluga. Posrednici ostvaruju svoj cilj, a time i zaradu, povezujui prodava e s potencijalnim kupcima, odnosno tvrtke meusobno, pri obavljanju internetskih (online) trgova kih transakcija. Globalizacija gospodarskih djelatnosti u internetskom prostoru vidljiva je po mnogo emu. Evidentno je, primjerice, da svi subjekti djeluju globalno, jer tr~iata na koja pretendiraju nemaju nikakvih zemljopisnih ili geopoliti kih obilje~ja. S druge strane, klijenti, odnosno kupci naj eae ni ne znaju gdje je lociran subjekt (tvrtka, institucija, konzorcij) s kojim stupaju u izravni kontakt i eventualno sklapaju posao. Nadalje, u komunikacijskom smislu ne postoje nikakva ograni enja, jer je dozvoljena uporaba svih jezika, ~argona, pisama, stilova komuniciranja, na ina oslovljavanja, protokolarnih konvencija, itd. Javljaju se problemi pravne regulative pri voenju poslova u virtualnom prostoru, nameui potrebu donoaenja potpuno novih vrsta pravnih normi i meunarodne pravne regulative. Na poslijetku, koncipiranjem, uvoenjem, sve veom popularizacijom intenzivnijom primjenom elektroni koga novca briau se i monetarne specifi nosti sredina iz kojih dolaze gospodarski subjekti. Globalizacija posredovana Internetom ima za posljedicu i bitne promjene poslovne klime i ozra ja u kojima se odvijaju gospodarske aktivnosti. Tako, primjerice, raste stupanj demokracije u odnosima meu internetski povezanim subjektima, naprosto zato jer nema nikakvog mehanizma koji bi opstruirao spontane te~nje k demokratizaciji veinskoga dijela svjetske zajednice. Internetsko je tr~iate blisko perfektome iz istoga razloga. Devijacije i zlouporabe kao popratna pojava, doduae, objektivno postoje, ali tendencijski njihovo zna enje biva sve manjim. Sve navedeno osporava teze o tobo~njim opasnostima od gospodarske globalizacije poredovane informacijskom i komunikacijskom, a posebice internetskom tehnologijom, te govori u prilog opreznim optimisti kim predvianjima njenih posljedica u bli~oj, ali i daljoj budunosti. Pritom, dakako, treba svakako uzeti i mogue negativne uzgredne pojave, koje treba prepoznati i poduzeti odgovarajue mjere za njihovu neutralizaciju, odnosno suzbijanje. OKVIR #86 1.4. Virtualizacija ovjek ~ivi u materijalnom stvarnom svijetu. No, on ima i maatu, koja mu omoguuje da izmialja nepostojee pojave, stvari i situacije. Ima i inteligenciju kojom proizvode svoje maate mo~e pretvarati u privide. Uz pomo tehnologije, posebice informacijske i internetske, ovjek mo~e danas kreirati prividnu (virtualnu) stvarnost. Uporaba suvremene informacijske i internetske tehnologije ljudima uvelike poma~e pri stvaranju razli itih privida, od onih posve bizarnih, ato slu~e zbijanju aala ili zabavi, do takvih koji im iz razli itih razloga i na razli ite na ine mogu biti od velike pomoi pri obavljanju poslova i upravljanju stanovitim stvarnim (realnim) sustavima. 1.4.1. Paradigma prividne stvarnosti posredovane informacijskom i internetskom tehnologijom Paradigma prividne (virtualne) stvarnosti (engl. Virtual Reality) po inje se razvijati onoga trenutka kada je ovjek u svojoj evoluciji dosegao takav stupanj razvitka na kojemu je po eo misliti. Za eci namjernog (intencijskog) koriatenja stanovitih sredstava za ostvarivanje privida se~u vjerojatno u doba kada je ovjek prvi puta primijetio da svoj odraz (sliku) mo~e vidjeti na mirnoj povraini vode, ato mu se, izgleda, izuzetno svidjelo, pa se potrudio konstruirati zrcalo. Meutim, klju ne dogaaje u razvitku te paradigme predstavljale su pojave sustava za dugotrajno pohranjivanje zvu nih i slikovnih zapisa (snimanje zvuka, fotografija, film i, u najnovije vrijeme, multimedija), te za komuniciranje na daljinu, odnosno telekomunikacijskih sustava. Reprodukcijom, a kasnije i daljinskim prijenosom zvuka i slike, sudionici u komunikaciji ostvaruju privid osobnih, izravnih, verbalnih i neverbalnih kontakata. OKVIR #65 Danas su ljudi potpuno svjesni takvih privida i oni predstavljaju prili no uobi ajeni na in djelovanja druatva i pojedinaca u njegovim okvirima. Zato prividnu stvarnost danas mo~emo smatrati svojevrsnim oblikom trezvenoga maatanja. No, poznati su primjeri iz ne tako davne proalosti, kada su ljudi padali u nesvijest vidjevai na fotografiji ili filmu, ili pak uvai osobe za koje su pouzdano znali da viae nisu meu ~ivima. Ljudi skloni obmanama takvu su nenaviklost pojedinaca na privide znali spretno zlorabiti. Danas joa uvijek neki pojedinci (iluzionisti), stvarajui manje ili viae uspjele privide, zabavljaju ljude i zarauju za ~ivot, a ponekad i puno viae od toga (uzmimo samo primjer najpoznatijega svjetskog iluzionista Davida Copperfielda, koji je jedan od najbogatijih ljudi u svijetu show-businessa). Oni manje dobronamjerni tehnologiju zlorabe inei njome prijevare zasnovane na prividima. OKVIR #145 Zanemarimo li devijantne pojave do kojih mo~e dovesti primjena suvremene, posebice informacijske tehnologije, treba ipak ustvrditi: paradigma prividne stvarnosti posredovane informacijskom tehnologijom iziskuje prilagoavanje. Situacije koje nastaju nisu prirodne i ovjek o njima nema ni individualnih, niti kolektivnih iskustava, pa se mora svjesno i smialjeno na njih privikavati. Drugim rije ima, valja razvijati kulturu ~ivljenja u prividnoj stvarnosti. OKVIR #16 Internet, kao masovna i razmjerno agresivna pojava suvremenoga svijeta ovdje igra neobi no zna ajnu ulogu. Prijam informacija iz udaljenoga, openito nepoznatoga izvora sjajna je prilika da se neato konstruktivno u ini, ali je treba znati na pravi na in iskoristiti. Prednosti su tzv. trgovine na daljinu neosporne, ali mnogi su ipak sumnji avi glede mo~ebitnih prijevara u kojima mogu postati ~rtvom. Rad u internetskim diskusijskim skupinama (engl. UseNet Discussion Group) osigurava gotovo idealne uvjete za suradnju, ali on ipak iziskuje druga ije ponaaanje od onoga u konvencionalnim uvjetima. Sasvim je sigurno da sudjelovanje u parlamentarnoj debati iz vlastitoga kreveta, u pid~ami i nepo ealjan, zna i sasvim neato drugo od onoga ato se dogaa, primjerice, u ameri kom Kongresu ili Hrvatskomu saboru. U enje na daljinu omoguuje maksimalno prilagaavanje dinamike obrazovnog procesa potrebama pojedinca, ali od njega iziskuje i vrlo visok stupanj samodiscipline... OKVIR #52 Takvi i sli ni primjeri mogli bi se redati prakti ki u nedogled. Zbog toga emo u nastavku razmotriti tri aspekta paradigme prividne (virtualne) stvarnosti posredovane informacijskom tehnologijom, osobito zna ajna sa stajaliata funkcioniranja gospodarstva, poslovanja i upravljanja poslovnim sustavima: ra unalnu simulaciju trodimenzionalnu grafiku i ra unalnu animaciju virtualnu organizaciju poslovanja. Sva su ta tri aspekta prividne stvarnosti meusobno usko povezana i u realizaciji isprepletena, tako da ih je u nekim slu ajevima vrlo teako strogo razlu iti. 1.4.2. Tri aspekta paradigme prividne (virtualne) stvarnosti Ra unalna je simulacija (engl. Computer Simulation) postupak uporabe sredstava informacijske tehnologije radi podra~avanja (oponaaanja, imitiranja) stvarnih sustava, objekata i procesa u apstraktnom univerzumu, tj. u sferi prividne stvarnosti. U postupcima simulacije koriste se modeli sustava, odnosno apstraktni prikazi njihove strukture i procesa ato se ostvaruju u njima i u njihovoj interakciji s okolicom. Postupak modeliranja sustava sli an je postupku modeliranja podataka, s time ato je, posebice u slu aju dinami kih modela, nu~no modelirati i sistemske procese, te interakcije sustava s okolicom. Razvijeni modeli sustava transformiraju se u ra unalne programe, koristei pritom obi no neke specijalizirane programske jezike ili alate (primjerice, GPSS, Simula, SIMSCRIPT, itd.), koji se implemetiraju u ra unalo i po potrebi aktiviraju. Svrha zbog koje se pristupa ra unalnoj simulaciji mo~e biti: analiza postojeeg kompleksnog sustava, te logi kih odnosa i procesa u njemu eksperimentiranje s modelom sustava radi razvijanja spoznaje o modalitetima njegova ponaaanja u razli itim uvjetima eksperimentiranje s modelom interakcije sustava i okolice radi predvianja mogueg ponaaanja postojeeg sustava u budunosti stvaranje novih stvarnih sustava na temelju modela stvaranje privida Imajui u vidu navedene svrhe, mo~e se govoriti o sljedeim temeljnim tipovima ra unalne simulacije: o analiti koj simulaciji o eksperimentalnoj simulaciji o prognosti koj simulaciji o stvarala koj (kreativnoj) simulaciji o rekreativnoj simulaciji Ra unalna simulacija predstavlja mono sredstvo stvaranja paradigme prividne stvarnosti prakti ki u svim sferama upravljanja u razli itim ljudskim djelatnostima. Sustavi za trodimnezionalnu grafi ku obradu podataka temelje se na primjeni ra unalnih programa koji koriste slo~ene geometrijske zakonitosti i prora une za prikazivanje prividno trodimenzionalnih objekata. Privid ato se pritom stvara zapravo je dvojakog karaktera: Prikazuje se neato ato u stvarnosti ne postoji. To ato se prikazuje, prikazuje se prividno u svim njegovim prostornim dimenzijama, pa mo~da ak i kao vremenski promjeniv proces. Bolji programi iz ove klase onoguuju i interaktivno interveniranje u prividni oblik i strukturu nematerijalnog objekta, odnosno prostora. Takve su primjene zanimljive u arhitekturi, urbanizmu, konstrukciji, strojogradnji, brodogradnji i mnogim drugim materijalno proizvodnim djelatnostima. Meutim, zna ajne su i sli ne primjene u voenju informacijskih (nematerijalno proizvodnih) poslovnih aktivnosti. To se u prvome redu odnosi na primjene u marketingu, javnom oglaaavanju (primjerice, dizajniranje web stranica), grafi koj industriji i tiskarstvu, odnosno, openito, u svim poslovnim aktivnostima koje uklju uju elemente vizualne kreativnosti i umjetni kog izra~avanja. OKVIR #6 Prostor i objekti u njemu mogu se, nadalje, prividno dinamizirati (u initi promjenjivim u vremenu), stvarajui time ovjeku (korisniku) privid vremenski uvjetovanih dogaanja u prikazanome prostoru ili pak privid kretanja promatra a u odnosu prema prostoru i/ili objektima. U ovome potonjem slu aju radi se zapravo o sofisticiranoj primjeni ra unalne grafike, koja se naziva ra unalnom animacijom. Ovakve su aplikacije vrlo popularne u industriji zabave (primjerice, ra unalne igre, posebni filmski i scenski efekti, itd.), ali takoer i u "ozbiljnijim" djelatnostima, poput marketinga, obrazovanja, medicine, prometa, i sl. Mogue ih je kombinirati s digitalnim video snimkama stvarnih dogaanja, kao "pravim" dokumentarnim materijalom, ato e joa viae pridonijeti njihovoj upe atljivosti i uvjerljivosti. Internet, kao globalna komunikacijska infrastruktura, i paradigma virtualne stvarnosti, kao suvremeni poslovni svjetonazor, objektivne su datosti na kojima se mo~e graditi koncepcija prividne (virtualne) organizacije poslovanja kao suvremene ina ice "klasi ne" projektne organizacijske strukture. Prednosti virtualne pred "klasi nom" projektnom organizacijskom strukturom proizlaze iz toga ato pri njenoj realizaciji ne treba fizi ki i prostorno usmjeravati i koncentrirati poslovne resurse neophodne za rad na nekom projektu. Potrebno usmjeravanje i koncentriranje takvih resursa obavlja se logi ki, a prostorne se prepreke svladavaju protokom i razmjenom informacija u ra unalnoj mre~i. To se prvenstveno odnosi na izvraavanje veine pripremnih, upravlja kih i kontrolnih aktivnosti u okviru projekata, a ponekad se ak i zna ajan dio izvedbenih aktivnosti mo~e realizirati na taj na in. Virtualna se organizacija poslovanja pokazuje dobrom osnovom za stvaranje razli itih ad hoc asocijacija, poput konzorcija, alijansi, kartela, udruga, interesnih zajednica, koalicija i ostalih oblika privremenoga organiziranja i partnestva. U takvim uvjetima smanjuju se troakovi izvoenih projekata, odnosno rizik od gubitaka (ateta) koji mogu nastati zbog toga ato se neki zapo eti projekt mora prekinuti. Takva   nestvarna  organizacija poslovanja omoguuje i razmjerno jednostavno dijeljenje strojne (umjetne) inteligencije, poput ekspertnih sustava i inteligentnih agenata, meu projektima, ne ote~avajui njihovo centralizirano upravljanje i voenje. Pri stvaranju virtualnih organizacija nezaobilazna je uloga Interneta, intraneta i, posebice, ekstraneta. Internet je, kao ato je dobro poznato, globalna multimedijska mre~a zasnovana na klijentsko-poslu~iteljskoj (engl. Client-Server) arhitekturi. Danas ona korisnicima omoguuje uporabu raznih standardnih informacijsko/komunikacijskih usluga (servisa), meu kojima se osobito isti u World Wide Web, elektroni ka poata (engl. Electronic Mail, e-mail), daljinski prijenos datoteka (engl. Remote File Transfer, RFT), rad u korisni kim skupinama (engl. UseNet Discussion Groups), dostavne liste (engl. Mailing Lists), avrljanje (engl. Chat), telekonferencije i videokonferencije, te interneteska telefonija. OKVIR #100 Intranet je, openito, bilo kakva unutarnja, privatna mre~a ra unala neke tvrtke koja funkcionira na na in sli an i kompatibilan Internetu. Uspostavljanjem intraneta uvelike se unapreuju neke va~ne primjene informacijskih sustava, jer se u njega ugrauju neki servisi ina e krakteristi ni za Internet. Poboljaanja su najo iglednija u sljedeim aplikacijskim podru jima: razmjena poslovnih informacija meu djelatnicima tvrtke sudjelovanje u upravljanju razvojne aktivnosti obrazovne aktivnosti neformalna komunikacija meu djelatnicima tvrtke Ekstranet (engl. Extranet) je oblik povezivanja ra unalnih mre~a dvaju ili viae ina e samostalnih poslovnih sustava koji ine neku poslovnu asocijaciju. Esktranetom se povezuju intraneti raznih organizacija zbog zajedni kog rada na projektima i nastupanja na tr~iatima. Usklaenim aktivnostima u ekstranetu mogue je uspostaviti zajedni ki web servis ili tzv. viaekorisni ku domenu veeg broja samostalnih tvrtki koje imaju interesa zajedni ki nastupati na tr~iatu. Zajedni ki web poslu~itelj zahtijeva od davatelja informacija ostvarivanje visokog stupnja suglasja glede sadr~aja i izgleda informacija koje se ~ele plasirati treim poslovnim subjektima. To dovodi do poveanja kvalitete zajedni kih marketinakih aktivnosti, dogovaranja zajedni ke strategije marketinga i nastupa na tr~iatima, koordinirane promid~be i javnog oglaaavanje, usuglaaavanja odnosa prema potroaa ima i investitorima, izbjegavanja nelojalne konkurencije, spre avanje dampinga, i sl. Sva ova tri spomenuta mre~na rjeaenja ulaze u airu primjenu tijekom neato viae od jednog desetljea, pri samom koncu 20. stoljea. Meu stru njacima spominju se tako tri mre~na vala: Prvi val  Internet (od kraja 1980.-ih) Drugi val  intranet (od 1996.) Trei val  ekstranet (od 1997.) Shematski prikaz  tri mre~na vala nalazi se na slici 1.5. SLIKA 1.5. S nastupom  treega mre~nog vala ostvarene su sve infrastrukturne komunikacijske pretpostavke za uspostavljanje novog tipa poslovnih organizacija  virtualnih organizacija. Najzna ajnija je korisna posljedica uspostavljanja virtualne organizacije poslovanja, barem potencijalno, opa prisutnost poslovnog subjekta (tvrtke) na razli itim tr~iatima, ato, naravno, poveava njegove aanse za uspjeano trajno obavljanje poslovanja, u cjelini, kao nemehani kog (sinergijskog) zbroja efekata razli itih projektnih aktivnosti. 1.5. Informacijska (nova) ekonomija Naftna kriza sedamdesetih godina 20. stoljea potaknula je intenzivnija promialjanja same sr~i do tada preovlaujue ekonomske doktrine  doktrine zasnovane na ste evinama industrijske revolucije i teorijskim spoznajama klasi nog kapitalizma. Materijalna dobra i energenti kao osnovni, ali neobnovivi proizvodni resursi smatrali su se do tog vremena neupitno najva~nijom,  motornom razvojnom snagom gospodarstva i druatva openito. Socijalisti ke ekonomske doktrine mijenjale su samo naglaske, ali ne i osnovne postavke ekonomske teorije. No, spoznaja o presudnoj va~nosti informacije kao dominantnog agensa pri voenju i usmjeravanju razvoja, uz inovacije u teoriji tr~iata i cijena, odnosno afirmaciju marketinakih koncepata, doveli su do postupne formulacije koncepta informacijske ili tzv. Nove ekonomije. Ti koncepti, meutim, imaju svoje  starije i dublje filozofsko utemeljenje u trima imbenicima, koje mo~emo smatrati po elima Nove ekonomije. 1.5.1. Po ela informacijske (tzv. Nove) ekonomije: kompleksnost, kaos i sinergija Informacijska ili nova ekonomija, kao paradigma, u filozofskom smislu po iva na tri po ela: na kompleksnosti na kaosu na sinergiji Kompleksnost se u ekonomskoj znanosti javlja kao novi, vrlo zna ajan pojam, ije prou avanje uvelike ote~ava injenica da kompleksne forme karakterizira visok stupanj individualnosti. Prema Churchmanu, razlozi su tome sljedei: Kompleksni sustavi u pravilu nisu rezultat sukcesivnog slijeda dogaaja. Kompleksni sustavi uklju uju gotovo uvijek velik broj komponenata, odnosno stupnjeva slobode. Pokreta ka je snaga kompleksnih sustava njihova otvorenost prema okolici i njenim utjecajima. Kompleksni sustavi u pravilu nisu linearni, pa se njihovo ponaaanje ne mo~e objaanjavati linearnim odnosima. Zbog svega navedenoga, kompleksni se sustavi ne mogu dobro tretirati analiti ki, ve im je potrebno pristupati holisti ki. Sljedei element nove paradigme  kaos  javlja se kao izraz posebnih oblika kompleksnosti. Rije   kaos smatra se u uobi ajenim uvjetima komuniciranja ne im negativnim i destruktivnim. Meutim, teorije kaosa, razvijene prije otprilike etvrt stoljea, ukazuju i na neka druga ija, vrlo zanimljiva obilje~ja kaosa. Tako se, primjerice, tvrdi (vjerojatno s punim pravom) kako kaos u svojoj biti sadr~i i stanovitu klicu stvarala ke komponente, budui da on zapravo vodi u nove oblike ustroja i kompleksnosti. Element slu ajnosti otvara kaoti nim sustavima nove horizonte slobode i daje mogunosti iskuaavanja novih tipova odnosa unutar sustava. Ameri ki fizi ar M. Feigenbaum ak tvrdi da u osnovi kaosa postoji stanoviti red, jer procesi prela~enja sustava u kaos sadr~e neke zajedni ke osobine, bez obzira na pojedina ne karakteristike sustava i prelazaka. Vjerojatno dobar primjer ato govori u prilog takvim tezama predstavljaju i dogaanja u naaoj dr~avi u posljednjih deset godina 20. stoljea. Sinergija je trei klju ni element nove paradigme. Pojam sinergije ne podrazumijeva nikakvu prisilu ni zabranu, niti se ostvaruje svjesnim naporom. Naime, svaki element sustava djeluje povodei se vlastitim, naizgled krajnje egoisti kim ciljem, tako da njihovi ciljevi mogu biti, a naj eae i jesu, vrlo razli iti. Pa ipak, svi oni funkcioniraju tako da spontano poma~u jedni druge. Krajnji je rezultat nepostojanje unutarnjih konflikata u sustavu. Nije rijedak slu aj da se termin  sinergija koristi kako bi se istaklo da je cjelina neato viae od pukog mehani kog zbroja njenih dijelova, odnosno kako je njena funkcija u kvalitativnom smislu neobjaanjiva na kvantitativan na in. Meutim, valja naglasiti kako to nije izvorno zna enje te rije i, nego zapravo tek tuma enje posljedica sinergije, odnosno objaanjenje sinergijskog efekta u prakti nim uvjetima. Naime, budui da elementi sinergijskog sustava potpoma~u jedni druge, oni istodobno pridonose poveanju vrsnoe funkcije cjeline. Sva tri navedena, meusobno isprepletena i interagirajua elementa ine samoorganizirajui sustav. Takvi su sustavi dinami ke strukture zato ato posjeduju sposobnosti prela~enja iz postojeih u neka nova stanja na openito nepredvidljiv na in, budui da mogu birati izmeu viae transformacijskih opcija. Nakon transformacije, sustavi poprimaju posvema druga ije osobine, a u mnogim slu ajevima ovdje se radi o prijelazima u kompleksnija stanja u odnosu na ona ranija. U pokuaajima rezimiranja, odnosno  zaokru~ivanja prikaza paradigme informacijske ekonomije valja uzeti u obzir joa jedan nezaobilazan element, a to je informacija. Odnos informacije prema sustavu mo~e se obrazlo~iti poimanjem organizacije kao kvalitete odnosa. Naime, organizacija se viae ne shvaa kao struktura sustava, ve kao na in uspostavljanja veza unutar nje same. A te su veze to kvalitetnije, ato je bolji protok informacija meu elementima organizacijske strukture sustava. 1.5.2. Najva~nije odlike informacijske ekonomije Zamisli i spoznaje navedene u prethodnom odjeljku predstavljaju polaziate teze o nu~nosti osmialjavanja i uspostavljanja novoga znanstvenog pristupa u podru ju ekonomije. Meutim, kao ato je to iskustveno dobro poznato, razlaz sa starim i uvrije~enim shvaanjima obi no je vrlo te~ak a gdjekad i traumati an, posebice sada kada kao istinu treba prihvatiti kako u novim uvjetima i novome svjetonazoru nema nikakvoga vrstog temelja ili stati noga oslonca, jer ekonomski sustav predstavlja mre~u dinami nih i, openito, u najmanju ruku, teako predvidivih odnosa. Jednostavnost biva zamijenjena kompleksnoau, nije viae va~an fizi ki ustroj sustava ve kvaliteta odnosa u njemu, a temeljem su opstanka poslovnih sustava u dinami kim uvjetima procesi generiranja, razmjene i adekvatnog koriatenja informacija. Nova paradigma nastoji objasniti kako ni priroda, pa onda, posljedi no, niti njen ekonomski (poslovni) segment nisu izgraeni  odozdo prema gore , ve impliciraju postojanje mnoatva povratnih veza sustava svih razina i razli itih parcijalnih funkcija. Prili no je teako uo iti neku fundamentalnu razvojnu zakonitost, jer   sustavski se zakoni razvijaju paralelno sa samim razvitkom . Iz poveane kompleksnosti izranjaju novi na ini ponaaanja koji opet stvaraju novu kompleksnost. Kao argument u prilog tome navodi se vrlo logi na tvrdnja kako, primjerice, bioloaki zakoni naprosto nisu postojali sve dok se nisu pojavili bioloaki organizmi koji su ih stvorili. Iz navedenoga proizlazi kako nikakvi zakoni nisu fundamentalniji od drugih, a to vrijedi i za ekonomiju. Mo~da je to teako u ovome asu do kraja shvatiti, ali zakon ponude i potra~nje, kao svojevrsni  ekonomski katekizam , po inje sam sebe modificirati onda kada informacija postaje opedostupnom, odnosno kada zapo inje razvitak globalne svjetske komunikacijske (multimedijske) mre~e Internet. Danas ve mnogo atoata ato se prije postojanja te mre~e inilo oskudnim ili rijetkim resursom (engl. Scarce Rosource) prestaje pomalo biti takvim. Smjelijim se razmialjanjem dolazi do vizije vremena u kojemu oskudnih resursa nee biti  naime, ne ega e naprosto biti ili ga nee biti, a ono ega bude bilo, bit e dostupno svima pod jednakim uvjetima. OKVIR #197 U aktualnom vremenu postoji itav niz imbenika koji ukazuju na to da su ve ispunjeni mnogi uvjeti za nastupanje nove ere u razvitku ekonomije  ere informacijske ekonomije. Ta se transformacija ne dogaa odjednom, nekakvim spektakularnim kvalitativnim skokom, i nije objaanjiva teorijama katastrofe, ve nizom razmjerno malih ali ireverzibilnih (nepovratnih) razvojnih koraka, koji vrlo brzo smjenjuju jedan drugoga. To mo~e stvoriti privid da se industrijska epoha i nadalje postojano razvija, ali istina na drugoj strani  ona, naime, postupno i definitivno nestaje. Razlozi tome le~e u injenici da neumitno prestaju biti va~nima sto~erni elementi industrijske (u ~argonu, fordisti ke) ekonomije, a to su ekskluzivnost kvalificiranoga rada, neinteligentni proizvodni strojevi odnosno pogoni, te prirodne sirovine. Isto tako, ia ezavaju i negativne popratne pojave industrijske ere: masovna unificirana proizvodnja, uska specijalizacija i birokratizacija druatva. Neke manifestacije takvih dogaanja su sljedee: Postojea materijalna proizvodnja iziskuje anga~man sve manjeg broja ljudi. Razvija se nova, globalna i kvalitetnija komunikacijska infrastruktura. Stvaraju se novi, inteligentni radni i proizvodni alati, primjenjivi u humanijim radnim uvjetima i sredinama. Slobodnoga kapitala ima napretek i on neometano kola svijetom; prema nekim novijim procjenama, na svjetskoj razini tri puta je viae kapitala od realno potrebnoga za opstanak ovje anstva. Razvija se poduzetni ki duh. OKVIR #200 Neponovljivi Peter Drucker uzroke tim promjenama svrstava u tri skupine: Industrijska se proizvodnja u troakovnom smislu osamostaljuje od sirovina i priklanja se prete~ito uslugama  dokaz je kontinuirani pad cijena sirovina i porast udjela troakova usluga u cijeni proizvoda od 1977. godine naovamo. Industrijska se proizvodnja ostvaruje i poveava uz konstantno smanjivanje broja neposredno zaposlenih proizvodnih radnika  te~iate zapoaljavanja postojano se  seli iz materijalno proizvodne u uslu~nu i, posebice, informacijsku sferu. Transformacija svjetskog gospodarstva od realnoga prema simboli kom  pod pojmom simboli koga gospodarstva podrazumijeva se, u ovome kontekstu, injenica da koli ina raspolo~ivoga kapitala uvelike nadmaauje vrijednost ukupnog prometa roba. Ovakvi su trendovi karakteristi ni za cjelokupno svjetsko gospodarstvo, ali njihova uo ljivost danas varira meu gospodarskim granama i po zemljopisnim podru jima. No, za o ekivati je da e taj  plimni val u stoljeu pred nama  zapljusnuti baa sve gospodarske segmente. OKVIR #12 1.5.3. Model asimetri ne informiranosti Tradicionalna ekonomska teorija izvodi osnovnu ekonomsku zakonitost  zakon ponude i potra~nje  iz pretpostavke ravnopravnosti u raspolaganju informacijama svih sudionika u gospodarskim procesima. Od te teze polaze ak i prve rasprave i teorije u okvirima Nove  informacijske  ekonomije. No, praksa pokazuje kako takva pretpostavka esto nije vjerodostojna; mo~e se, naime, dogoditi, a i dogaa se vrlo esto, da prodava  zna viae od kupca, da o odreenom relevantnom aspektu gospodarskih odnosa ima viae informacija, pa iz toga proizlazi njegova nadmona ili privilegirana pozicija u odnosu s kupcem. Mogua je i obratna situacija  slu aj da kupac zna viae od prodavatelja, pa on iz toga izvodi svoju superiornu poziciju pri ugovaranju i obavljanju posla. Iz takvih su spoznaja ameri ki znanstvenici Joseph E. Stiglitz sa Sveu iliata Columbia, George Akerlof sa Sveu iliata Berkeley i Michael Spence sa Sveu iliata Stanford razvili svoj model asimetri nosti informiranja, za koji su 2001. godine dobili Nobelovu nagradu za ekonomiju. Taj se model smatra ishodiatem i osnovnim okvirom suvremene informacijske ekonomije. Do pojave teorije i modela kojega su razvila tri spomenuta znanstvenika, matemati ki rigorozni ekonomski modeli pretpostavljali su da u odnosu kupca i prodavatelja postoji  simetrija informacija . Naime, prema tom shvaanju, jasno je da prodavatelj uvijek to no zna ato prodaje, a za kupca se pretpostavljalo da raspola~e istim informacijama. U stvarnom je ~ivotu, meutim, bilo o ito da prodavatelj zna viae nego kupac, pa je tako i skovana sintagma asimetri ne informiranosti. No, dugo se smatralo da je taj problem neva~an i marginalan, te da ne mo~e bitno utjecati na odnose ponude i potra~nje. Tri spomenuta pionira suvremene informacijske ekonomije dokazala su da nije tako. Pokazali su da je asimetri nost u posjedovanju informacija mogue precizno modelirati i da ona znatno utje e na ponaaanje sudionika u tr~ianim aktivnostima, sve do sloma nekog tr~iata. Ta je promjena u shvaanju ekonomskih procesa i odnosa omoguila razumijevanje mnogih pojava na stvarnim i virtualnim (elektroni kim) svjetskim tr~iatima. Kada izmeu prodavatelja i kupca postoji asimetrija informiranosti, tada bolje upueni subjekt mo~e sakriti odreene informacije od drugog ili drugih sudionika u nekom gospodarskom procesu. eai je slu aj da to ini prodavatelj, ali ima i slu ajeva u kojima se tako ponaaa kupac. Dvije su vrste informacija koje se mogu zatajiti: one na koje subjekt (naj eae prodavatelj) mo~e utjecati one koje su nepromjenjive, odnosno fiksne Ne mogu se mijenjati  skrivene karakteristike nekog procesa, objekta ili subjekta. U klasi nom primjeru, prodavatelj zna da je rabljeni automobil ranije bio oateen u sudaru, ali je popravljen pa mnoge njegove mane nisu na prvi pogled vidljive, a prodavatelj to ne ~eli priopiti kupcu. U drugom primjeru radi se o tome da kupac (primatelj ili korisnik usluge) krije od osiguravatelja injenicu da je teako bolestan. tj. da spada u rizi nu skupinu osiguranika. Ako prodavatelj mo~e promijeniti skrivenu injenicu, u modelu asimetri ne informairanosti to se naziva prikrivenom akcijom ili problemom moralnog rizika. Dobar je primjer moralno rizi nog ponaaanja trgova ka tvrtka koja ne poduzima sve potrebne i raspolo~ive mjere zaatite podataka o svojim klijentima pa time  poput hazardera  poveava rizik od njihove zloporabe. Laureati Nobelove nagrade pristupili su tim problemima znanstveno i otkrili na ine na koje se oni mogu rjeaavati. No, i oni sami naglaaavaju kako potpuno rjeaenje takvih problema ne postoji, pa se cijena neznanja uvijek mora platiti. Primjerice, osiguravajue druatvo ne mo~e znati rizik od teroristi kog napada na imovinu tvrtke koju osigurava ili oboljenja svakog komitenta sa ~ivotnim osiguranjem. Zato osiguravajua druatva nastoje naplaivati neato poput  prosje ne ili  standardne premije osiguranja, koja e im ipak osigurati odreenu stopu profita. No, osiguranici koji ne spadaju u rizi ne skupine ili dr~e da nisu izlo~eni rizicima s kojima osiguravatelj ra una ne ~ele plaati viae nego ato bi trebali, pa se jednostavno  ne osiguravaju. Ostaju samo subjekti s veom izlo~enoau riziku zbog kojih osiguravatelj mora poveati premije. Asimetri nost informiranosti mo~e dovesti do sloma tr~iata, ato se na spektakularan na in i dogaalo viae puta u novijoj ekonomskoj povijesti. Primjerice, poznati  pomor dot-com kompanija u drugoj polovici 2000. i po etkom 2001., kada je nekoliko stotina internetskih tvrtki propalo zato ato viae nisu mogle, zbog poveane informacijske ponude i konkurencije,  parazitirati na neinformiranosti kupaca. No, najsvje~iji primjer procesa koji e vjerojatno rezultirati mnogim tr~ianim lomovima upravo se po eo razvijati u vrijeme pisanja ove knjige  teroristi ki napad na Svjetski trgova ki centar u New Yorku 11. rujna 2001. godine. Prve naznake sna~nih potresa na tr~iatu osjetila je zrakoplovna industrija. Nu~no je izvraiti joa neke dodatne analize, ali ve je sada prili no izvjesno da se strah potencijalnih putnika i otkazivanje letova mogu objasniti neposjedovanjem informacija o moguim daljnjim teroristi kim napadima, tj. asimetrijom informiranosti. Uz to, budui da malo tko zna ato teroristi smjeraju, moraju se poduzimati dodatne mjere opreza koje, dakako, imaju svoju cijenu, pa se i troakovi putovanja zrakoplovom poveavaju. U ovom je trenutku sasvim neizvjesno kako e to djelovati na poslovanje zrakoplovnih kompanija i ostalih subjekata u toj industriji, ali je sasvim izvjesno da e morati doi do velikih promjena. Premda ak i mnogi istaknuti ekonomisti toga joa uvijek, izgleda, nisu svjesni, radi se o vrlo ~ivotnoj,  opipljivoj i vrlo drasti noj manifestaciji u inaka asimetrine informiranosti. Uobi ajeni na in da se prevenira slom tr~iata je njegova regulacija. Tako se, primjerice, uvodi obvezno zdravstveno osiguranje ili osiguranje od odgovornosti za atete u prometu. Drugim rije ima, eliminiraju se mogunosti slobodnog odabira tr~ianih opcija, zbog ega trpe oni koji nisu izlo~eni riziku, ali to ne znaju, a koristi ostvaruju oni koji znaju da jesu ili e biti izlo~eni riziku, ato e im biti obilato nadoknaeno u slu aju pretrpljene atete.  Moralni rizik mo~e se pojaviti i onda kada se, primjerice,  previae toga mo~e osigurati. Ako  osiguranje pokriva sve rizike , osigurani e subjekt te~iti zanemarivanju normalnih mjera predostro~nosti. Voza i e manje paziti kako voze ako znaju da e im svaka ateta, bez obzira kako i ijom krivnjom nastala, biti nadoknaena. Tvrtke nee troaiti na pa~ljivo ambala~iranje svojih proizvoda, jer e im svaka ateta biti kompenzirana, ljudi e manje paziti na zdravlje ako znaju da e im sve troakove lije enje platiti  netko drugi , kockari e kockati  do besvijesti ako znaju da e im se ulo~eno uvijek vratiti, itd. Taj se, pak, problem mo~e rjeaavati na dva na ina  kaznama i bonusima: onaj tko pretjeruje u  moralnom riziku bit e na neki na in ka~njen, a onaj tko se od takvog rizika suzdr~ava nagraen nekim posebnim poticajem koji ne mora nu~no biti financijski. Primjerice, vlasniku kreditne kartice koji je dovoljno komotan da si dopusti luksuz zaboravljanja PIN-a, kartica e biti oduzeta  barem privremeno, ali uz komplikacije oko vraanja  premda je on zaista njen vlasnik. Ili, drugi opepoznati primjer: pa~ljivim se voza ima, koji nisu na inili nikakvu atetu u osiguranom razdoblju, premija osiguranja za sljedee razdoblje umanjuje za neki iznos. Jedan od specijalnih slu ajeva odnosa kupca i prodavatelja (odnosno, openito, ponude i potra~nje) je odnos principala i agenta. Principal openito plaa agentu da obavi neki zadatak, ali agent raspola~e skrivenim informacijama koje mo~e iskoristiti za postizanje vlastitih ciljeva ili ekstraprofita. Kada se, primjerice, dionicama neke korporacije naairoko trguje, dioni ari su principali koji ne mogu imati potpunu kontrolu nad mened~mentom tvrtke koji su zapravo njihov agent, pa se lako mo~e dogoditi da mened~ement meaetarenjem s dionicama ostvari neke ciljeve koji ne moraju nu~no biti na korist principala, tj. malih dioni ara. Ovakvih primjera bilo je i ima mnoatvo u tranzicijskim zemljama, meu koje, dakako, spada i Hrvatska (primjerice, prodaja banaka). Sli an se problem javlja i u  normalnim poslovnim odnosima izmeu mened~era i radnika. Nerijetko, u lancu takvih odnosa postoji mnogo  karika koje profitiraju ili gube zbog asimetri nosti informiranja. `to je taj lanac dulji, odnosno ato je hijerarhija upravljanja razgranatija, vea je vjerojatnost da e sustav kao cjelina biti nedovoljno djelotvoran. Asimetri nost informiranja, kao pojava koja u informacijskoj ekonomiji izaziva posebnu pozornost, mora se otklanjati novim kontrolnim mehanizmima. To pak poti e na nova istra~ivanja odnosa nu~nosti regulacije gospodarskih i tr~ianih aktivnosti od strane  nadgospodarskih subjekata (dr~ava i njeni organi), s jedne strane, te slobode poduzetniatva poduzetni kog duha i inicijative, s druge strane. O ito je kako u budunosti unutar tih tendencijski konfliktnih odnosa treba tra~iti nove oblike kompromisa, odnosno ravnote~e. OKVIR #20 1.6. Tehnoloaka potpora informacijskoj ekonomiji Internet kao infrastruktura Nove ekonomije Openito je poznato da je Internet globalna komunikacijska mre~a, na kojoj danas, prema najnovijim procjenama, mo~e pristupiti preko 400 milijuna ljudi u svijetu. Upravo u vrijeme pisanja ove knjige bili su, naime, objavljeni rezultati netom izvraenog istra~ivanja poznate i priznate tvrtke Nielsen/NetRatings, specijalizirane za analizu stanja i trendova primjene Interneta. Prema tom istra~ivanju, u svijetu pristup Internetu danas ima neato viae od 429 milijuna ljudi. Od tog broja, 41% korisnika ~ivi u Sjevernoj Americi, dok Europa zajedno sa Srednjim istokom i Afrikom dr~i oko 27% ukupne svjetske online populacije. U azijsko-pacifi koj regiji trenutno ~ivi 20% od ukupnog broja korisnika. Latinska Amerika dr~i samo 4% udjela u ukupnom broju registriranih korisnika Interneta u svijetu. Bez obzira na impozantnost navedenih podataka, treba konstatirati injenicu koja iz njih proizlazi  da je sredinom 2001. godine ipak tek 7% ukupnog broja stanovnika svijeta imalo registrirani pristup Internetu. To jasno svjedo i o joa uvijek ogromnim  zalihama prostora za razvitak Interneta u budunosti, a samim time i koristi od njegove primjene. OKVIR #38 Ne upuatajui se detaljnije u povijest nastanka Interneta, valja naglasiti kako su sa stajaliata utjecaja na Novu ekonomiju bitne tri zna ajke globalne mre~e: spontanitet u razvitku mre~e, koji je rezultirao njenom neupravljaviau (nereguliranoau) temeljna filozofija njenog funkcioniranja koja se manifestira kao klijentsko-poslu~iteljska arhitektura standardizacija usluga, odnosno servisa ato ih pojedini, pojedina ni i kolektivni, subjekti pru~aju putem Interneta Zbog njihove presudne va~nosti, ove emo zna ajke Interneta obrazlo~iti neato podrobnije. 1.6.1.1. Neupravljivost (nereguliranost) Interneta Premda je Internet kakvoga danas poznajemo za et izvorno vojnim projektom razvitka decentraliziranih informacijskih, komunikacijskih i zapovjednih sustava, kojega je na poticaj Ministarstva obrane SAD 1969. godine pokrenula Agencija za napredne istra~iva ke projekte ARPA (Advanced Reserach Project Agency), na tom su poslu intenzivno suraivale brojne civilne institucije  sveu iliata, znanstveni instituti i laboratoriji, a kasnije i privatne kompanije. Sve ja i utjecaj civilnih sudionika u projektu vremenom je doveo do priklju ivanja mnoatva ve ranije uspostavljenih mre~a razli itih arhitektura i namjena, tako da je temeljna mre~a ARPANET prerasla u kolekciju mre~a ili  mre~u nad mre~ama , odnosno  mre~u svih mre~a . Prijelomni je trenutak bio priklju ivanje velike mre~e Nacionalne fundacije za znanost NSFNET XE "NSFNET" , koja je 1988. godine povezana s ARPAnetom u voru na Sveu iliatu Carnegie-Mellon. Kao naziv tog komunikacijskog konglomerata po inje se koristiti termin Internet. Internet nije, dakle, nastao smialjeno i planski, ve viae-manje spontano. OKVIR #133 Upravo zbog visokog stupnja stihijnosti, pa ak i slu ajnosti njegova razvitka, Internet nikada nije mogao biti podvrgnut bilo kakvim ozbiljnijim i sustavnijim aktivnostima regulacije i kontrole, odnosno upravljanja U njemu ni dan-danas nema nekog  sredianjeg i  svemonog autoriteta koji bi imao pregled, pa onda i nadzor nad mre~nim dogaanjima. Odatle proizlazi jedno od osnovnih svojstava Interneta  njegova neupravljivost, odnosno nreguliranost. OKVIR #39 Iz tog svojstva proizlazi puno dobrih, ali i prili no loaih strana Interneta. Meu pozitivnima valja svakako istaknuti mogunosti uspostavljanja novih tipova odnosa meu korisnicima i pru~anja najrazli itijih vrsta informacijskih i poslovnih usluga, te poticanje kreativnosti i poduzetnosti korisnika. Svatko mo~e na Internetu raditi  atogod mu padne napamet , jer nema nikoga tko mu mo~e neato braniti ili dopuatati  pitanje je samo ima li to smisla i isplati li se. Jedan od najva~nijih produkata takve liberalnosti Interneta i njegove otvorenosti prema novim idejama jest koncept elektroni kog poslovanja, o kojemu e biti viae rije i kasnije (vidi odjeljak 2.). Na~alost, gotovo aposlutna sloboda djelovanja kakvu u~ivaju korisnici Interneta nekima je poticajem na poduzimanje druatveno nepo~eljnih, pa ak i atetnih aktivnosti. Upravo stoga Internet je  krivcem za nastajanje mnogih novih oblika devijantnog ponaaanja pojedinaca i skupina, od sitnih prijevara i  neslanih aala , preko psiholoaki i socijalno patoloakih pojava, pa sve do ozbiljnih kriminalnih delikata kakvi u  neumre~enom svijetu naprosto nisu ostvarivi. OKVIR #69 1.6.1.2. Klijentsko-poslu~iteljska arhitektura Sva filozofija Interneta sa~ima se u njegovoj klijentsko-poslu~iteljskoj (engl. Client-Server) arhitekturi. Openito, ovaj tip arhitekture mre~nog sustava podrazumijeva da postoje neki mre~ni subjekti koji drugim subjektima mogu pru~iti neku informaciju i/ili uslugu. Subjekti koji pru~aju informaciju ili uslugu nazivaju se poslu~iteljima (engl. Server), a oni koji informacije i/ili usluge trebaju i tra~e su klijenti (engl. Client). U na elu, i klijenti i poslu~itelji su ljudi. No, budui da se oni na mre~u priklju uju pomou ra unala koja umjesto njih izvraavaju odreene (zapravo, brojne) zadatke, pod pojmovima klijenata i poslu~itelja u u~em smislu u internetskoj e se terminologiji nerijetko podrazumijevati ra unala, odnosno, joa specifi nije, ra unalni programi ato  u ime ljudi klijenata i poslu~itelja obavljaju odgovarajue zadatke. Odnos klijenta i poslu~itelja u klijentsko-poslu~iteljskoj arhitekturi Interneta prikazan je shemaski na slici 1.6. SLIKA 1.6. S obzirom na raznovrsne mogunosti ato ih otvara Internet, u novije vrijeme dolazi do razmjerno uske specijalizacije pojedinih poslu~itelja za pru~anje (davanje, nuenje) to no odreenih vrsta usluga. Najva~nije vrste specijaliziranih poslu~itelja su: davatelji infrastrukturnih telekomunikacijskih usluga davatelji usluga pristupa Internetu nuditelji informacijskih sadr~aja pru~atelji aplikacijskih usluga Davatelji infrastrukturnih telekomunikacijskih usluga (engl. Telecommunication Services Providers) osiguravaju sredstva i na ine prijenosa signala, kao nositelja podataka, na daljinu. Ovisno o na inu prijenosa podataka mogu se razlikovati davatelji usluga ~i nog i be~i nog prijenosa podataka. Osnovni model djelovanja davatelja infrastrukturnih usluga preuzet je iz telefonije, koja, kao ato je openito poznato, postoji ve viae od 120 godina. U tom modelu davatelj infrastrukturnih usluga tradicionalno u~iva monopolski polo~aj, ato se s razvitkom telekomunikacija i tendencija ja anja tr~ianih na ela i u ovome sektoru pokazalo ograni avajuim imbenikom. Zato, isprva u SAD-u osamdesetih godina 20. stoljea, a kasnije i drugdje u svijetu, dolazi do procesa demonopolizacije i deregulacije u sektoru telekomunikacija, pri emu mnoge kompanije kao davatelji infrastrukturnih usluga gube svoju privilegiranu i nerijetko dr~avnim  kiaobranom zaatienu poziciju. Davatelji usluga pristupa Internetu ili davatelji internetskih usluga (engl. Internet Access Providers ili Internet Service Providers, ISPs) ne osiguravaju fizi ke (~i ne i be~i ne) resurse za prijenos podataka na daljinu, ve korisnicima pru~aju mogunosti prijenosa podataka u skladu s protokolima, formatima i standardnim servisima kakve podr~ava upravo Internet, a ne bilo koji drugi vid telekomunikacija. U tehnoloaki i gospodarski manje razvijenim zemljama, kao ato je, na~alost, Hrvatska, ima primjera da iste organizacije igraju obje uloge  i davatelja infrastrukturnih telekomunikacijskih usluga i davatelja usluga pristupa Internetu igraju (u Hrvatskoj to su Hrvatske telekomunikacije). Na elno govorei, takva je situacija nepovoljna, jer dovodi do monopolske pozicije i ponaaanja takvih organizacija, ato mo~e nepovoljno djelovati na razvitak primjene Interneta, a sasvim sigurno korisnicima Interneta ograni ava slobodu odlu ivanja i izbora, s njihovog stajaliata, najpovoljnijeg davatelja jedne ili druge vrste usluga. OKVIR #4 Neke tvrtke (pa ak i pojedinci) prihvaaju se zadatka prikupljanja informacija iz razli itih internetskih izvora, njihova pohranjivanja u vlastitim bazama podataka i ureivanja, odnosno klasifikacije ili prikazivanja na ujedna en i sreen na in, te pru~anja mogunosti njihova jednostavnog zahvaanja od strane korisnika. Takve se organizacije nazivaju nuditeljima (pru~ateljima) informacijskih sadr~aja (engl. Information Content Providers, ili samo Content Providers, CPs). Valja upozoriti kako u dosta slu ajeva odreene organizacije igraju dvostruku ulogu  ulogu davatelja usluga pristupa i, istovremeno, ulogu nuditelja informacijskih sadr~aja. To, meutim, ne treba shvaati tako  opasnim kao ato je integriranje uloga davatelja infrastrukturnih i davatelja internetskih usluga. ak atoviae, prili no je logi no da davatelj internetskih usluga bude ujedno i pru~atelj informacijskih sadr~aja, jer e time mo~da moi poveati kvalitetu pru~anih usluga, odnosno pru~ati usluge pristupa Internetu s dodanom vrijednoau (engl. Value-Added Services). Nuditelji informacijskih sadr~aja stvaraju svoje mre~e za prikupljanje informacija iz lokalnih izvora te njihovo dostavljanje, odnosno distribuciju zainteresiranim korisnicima. Nerijetko nude internetskim korisnicima i mogunosti predbilje~be ili pretplate na informacije prikupljene iz razli itih izvora s kojima surauju. O predbilje~bi korisnika govori se onda kada im nuditelj sadr~aja tra~ene informacije dostavlja besplatno, a o pretplati onda kada isporu ene informacije na neli na in naplauje. U oba se navedana slu aja govori o mre~ama za prikupljanje/distribuciju informacija, iji je sto~erni element neki davatelj informacijskog sadr~aja. Jedan od novijih tipova subjekata ato se u Internetu javljaju od 1998. godine su davatelji (pru~atelji) aplikacijskih usluga (engl. Application Service Providers, ASPs). Radi se o tvrtkama koje za ra un drugih tvrtki obavljaju obradu podataka, obi no pomou ra unalnih programa (softvera) nabavljenih iz treeg ili veeg broja izvora. Razlozi zbog kojih tvrtke prepuataju svoje poslove ra unalne obrade podataka drugim organizacijama  pru~ateljima aplikacijskih usluga  u prvom su redu troakovne prirode. Naime, neka tvrtka, prepuatajui svoju obradu podataka drugoj tvrtci, oslobaa se od potrebe nabave skupih strojeva i opreme, anga~iranja velikog broja vlastitih stru njaka informati ara koji bi morali raditi na razvoju potrebnih programa, provoenju obrade i odr~avanju baze podataka, te voditi brigu o administriranju sustava i zaatiti podataka. Sve to umjesto njih  dakako, uz odgovarajuu nov anu naknadu  obavlja davatelj aplikacijskih usluga. 1.6.1.3. Standardizacija usluga, odnosno servisa Neupravljivost (nereguliranost) Interneta, s jedne strane, te klijentsko-poslu~iteljska arhitektura, s druge, omoguuju svakome tko dr~i da mo~e ponuditi bilo kakvu uslugu ostalim online subjektima da tu uslugu i organizira, ponudi je, te ju, ako za njom ima interesa odnosno potra~nje, i pru~i. Dakle, teoretski, u Internetu nema apsolutno nikakvih ograni enja ni glede prirode same ponuene usluge, niti s obzirom na na in njena pru~anja, odnosno relizacije, pa to zapravo i ne predstavlja nikakav problem. No, postavlja se jedno drugo va~no pitanje: ima li smisla i isplati li se pru~anje baa bilo kakve usluge, na bilo kakav na in i bilo kojem broju korisnika, odnosno, u krajnjem slu aju, samo nekome od njih? Naj eae e odgovor na to pitanje biti negativan. Drugim rije ima, racionalno je i opravdano nuditi i pru~ati usluge koje e pobuditi interes ato veeg broja potencijalnih korisnika, i to, po mogunosti, na sadr~ajno i tehni ki jednoobrazan, unificiran na in. Takva je logika bila osnovom za osmialjavanje standardnih internetskih usluga, odnosno servisa. Prvi standardni mre~ni servis (tada joa ne internetski servis, jer Internet nije ni postojao) bio je onaj zbog kojega se i pristupilo razvijanju koncepta decentraliziranih komunikacijskih sustava u okvirima projekta ARPANET  servis prijenosa organiziranih skupova podataka, dakle, datoteka podataka, s jednog ra unala na neko drugo, udaljeno ra unalo. Taj je mre~ni komunikacijski servis, razvijen po etkom sedamdesetih godina 20. stoljea, dobio naziv daljinski prijenos datoteka (engl. Remote File Transfer, RFT), i uz samo manje preinake odr~ao se sve do danaanjih dana. Za potrebe realizacije tog servisa kao standardnoga, odnosno opeprimjenjivoga, razvijen je odgovarajui komunikacijski protokol nazvan File Transfer Protocol (FTP). Davatelji ove vrste komunikacijskih usluga u novije, internetsko vrijeme nazivaju se FTP-mjesta (engl. FTP site). Kao ato je iz prethodno izlo~enoga vidljivo, servis daljinskog prijenosa datoteka namijenjen je prvenstveno prijenosu veih, pomno organiziranih i strukturiranih skupova podataka. No, ljudi, pa onda i korisnici mre~nih komunikacijskih sustava, nerijetko imaju potrebu razmjenjivati manje i slabo strukturirane skupove podataka  dakle, poruke. Zato je ubrzo nakon pokretanja servisa daljinskog prijenosa datoteka razvijen i servis namijenjen prije svega razmjeni kraih i, na elno, privatnih poruka meu pojedina nim, prostorno udaljenim korisnicima mre~e (u to vrijeme, ARPANET-a). Zasluge za razvitak takvoga servisa pripadaju ameri kom in~enjeru Rayu Tomlisonu, koji ga je osmislio, realizirao i aktivirao 1971. godine, nadjevai mu naziv elektroni ka poata (engl. Electronic Mail, e-mail). OKVIR #90 Ovaj standardni mre~ni servis kombinira ekspeditivnost telefonske i trajnost pisane komunikacije, odnosno korespondencije. Davatelj usluga elektroni ke poate obvezuje se da e poruku odaslanu s jednog klijentskog ra unala prenijeti na jedno ili viae odredianih klijentskih ra unala u najkraem moguem roku, uz zajam enu tajnost prenoaenih poruka. OKVIR #109 U tu svrhu on pretplatnicima na taj servis u svom poslu~iteljskom ra unalu rezervira odgovarajui memorijski prostor  tzv. elektroni ki poatanski pretinac ili sandu i  u kojemu e biti pohranjene odaslane i primljene elektroni ke poruke. Elektroni ki poatanski pretinac svakog pretplatnika servisa elektroni ke poate ima standardnu adresu, iji format podr~avaju svi davatelji ovoga tipa usluga, a koji glasi: ime(organizacija.podru je Segment "ime" odnosi se na naziv, ime ili nadimak vlasnika "pretinca", segment "organizacija" predstavlja simboli ku oznaku davatelja usluge, a segment "podru je" ili  domena mo~e poprimiti neku od standardnih vrijednosti (oznaka) geografskog podru ja ili djelatnosti, prema meunarodno usvojenoj nomenklaturi. Razli iti davatelji usluga elektroni ke poate meusobno se obvezuju razmjenjivati poruke izmeu svojih pretplatnika, tako da odaailjatelji ne moraju voditi nikakvu brigu o tome kako i kojim putem e u stvarnosti njihova poruka dospjeti do adresiranog primatelja. OKVIR #2 Za svrhe jednostavnog i u inkovitog prijenosa podataka (poruka) u okvirima servisa elektroni ke poate primjenjuju se neki za taj servis specifi ni komunikacijski protokoli, meu kojima su najzna ajniji POP XE "POP"  (Post Office Protocol XE "Post Office Protocol" ) kao protokol za primanje i pohranjivanje ulaznih poruka, te SMTP XE "SMTP"  (Simple Mail Transport Protocol XE "Simple Mail Transport Protocol" ) kao protokol za distribuciju izlaznih poruka. OKVIR #56 Gotovo dvadeset godina nakon aktiviranja standardnih servisa daljinskog prijenosa datoteka i elektroni ke poate razvijen je i trei temeljni servis suvremenog Interneta  Word Wide Web, poznat i pod akronimnim nazivom WWW. Koncipirao ga je 1990. godine Tim Berners-Lee sa suradnicima iz CERNA, vodeeg europskog laboratorija za fiziku estica, kako bi predstavljao infrastrukturu za organiziranje informacija, dostupnih korisnicima Interneta, u obliku tzv. hipermedijskih dokumenata, odnosno, popularno, web stranica. Pri tome, hipermedijski dokument predstavlja skup srodnih informacija, iskazanih u tekstualnom, grafi kom, video i/ili zvu nom obliku, koje se odnose na neki (slo~eni) objekt. Hipermedijski dokumenti odlikuju se trima va~nim i zanimljivim zna ajkama: Ne pretpostavljaju nikakav specifi an redosljed ili hijerahiju obuhvaenih informacija. Ne postoje prakti ki nikakva ograni enja glede veli ine (du~ine) dokumenata (du~ina je ograni ena samo veliinom memorije poslu~iteljskog ra unala na kojemu se dokument odr~ava, odnosno publicira). Omoguuju da neke informacije budu u viaestrukim odnosima prema nekim drugim informacijama, povezane tzv. hiperpoveznicama (engl. Hyperlink ili, jednostavnije, Link). Hipermedijski dokumenti (web stranice) kreiraju se uporabom posebnog programskog jezika koji se naziva HTML (akr. engl. HyperText Markup Language). Taj jezik odreuje kako e neka informacija izgledati ili kako e se ponaaati na zaslonu korisnika kada je on zatra~i iz Interneta. Sada je ve sasvim izvjesno da e HTML ubrzo biti zamijenjen sofisticiranijom ina icom jezika nazvanog XML, o emu e biti viae rije i kasnije u knjizi (vidi odjeljak 13.2.4.). Servisni mre~ni programi, tzv. lokatori resursa, poznati pod akronimom URL (akr. engl. Universal Resource Locator), specificiraju lokaciju, ili adresu, svake web stranice u Internetu, odnosno poslu~iteljsko ra unalo u ijoj je memoriji tra~ena web stranica pohranjena. U okvirima WWW servisa kao protokol za prijenos web stranica, odnosno hipermedijskih dokumenata koristi se HTTP (akr. engl. HyperText Transfer Protocol). Slu~i ostvarivanju WWW prometa informacija izmeu klijentskog ra unala i poslu~iteljskog ra unala u ijoj se memoriji nalazi tra~ena web stranica. WWW servis jedan je od temelja suvremenog elektroni kog poslovanja, kao jedne od najzna ajnijih primjena Interneta danas, a zasigurno joa i viae u bliskoj budunosti (vidi odjeljak 2.). OKVIR #163 Tri opisana standardna internetska servisa smatraju se generi kima, jer su nastali nezavisno jedan o drugome, oslanjajui se na razli ite mogunosti mre~nog komunikacijskog okru~enja. Uz ova tri, vremenom se razvija i mnoatvo izvedenih internetskih servisa, koji takoer bivaju u veoj ili manjoj mjeri standardizirani. Kao ato im i naziv ka~e, izvode se iz nekog ili nastaju kombinacijom nekih generi kih servisa, preuzimajui neka njihova temeljna obilje~ja, ali dodajui im i neka nova. Zbog brojnosti izvedenih internetskih servisa  rad u korisni kim diskusijskim skupinama, dostavne liste, avrljanje, trenutna razmjena poruka, videokonferencije, itd.), na ovom ih mjestu neemo pojedina no obrazlagati, ve emo u nastavku knjige, u sklopu razmatranja nekih drugih problema, ukratko objasniti i zna ajke relevantnih rjeaenja u formi konkretnih izvedenih servisa. 1.6.2. Intraneti i ekstraneti Tri klju na obilje~ja Interneta  klijentsko-poslu~iteljska arhitektura, opeprihvaeni komunikacijski protokoli i standardizirane usluge, odnosno servisi  bili su motivom za razvitak dvaju mre~nih rjeaenja izvedenih iz filozofije Interneta, koja posebne funkcionalnosti  izvla e upravo iz tih klju nih svojstava globalne mre~e. Radi se o koncepcijama intraneta i ekstraneta. 1.6.2.1. Obilje~ja i primjene intraneta Intranet je, openito, bilo kakva unutarnja mre~a ra unala neke tvrtke ili, u slu aju veih i zemljopisno dispergiranih kompanija, pojedinih organizacijskih jedinica (odjela, slu~bi, pogona, itd.), koja funkcionira na na in sli an i kompatibilan Internetu. Lai ki re eno,  intranet je Internet u kui ili  Internet u malom . Intranet se, dakle, implementira stvaranjem  internog weba unutar organizacije. Proces stvaranja  internog weba obi no uklju uje: instalaciju poslu~iteljskog ra unala priklju ivanje postojeih ili novih radnih stanica ili osobnih ra unala tvrtke na poslu~iteljsko ra unalo kao njegovih klijenata pridjeljivanje web adrese poslu~iteljskom ra unalu instaliranje potrebnih poslu~iteljskih programa u poslu~iteljskom ra unalu prevoenje dokumenata i ostalih informacija u stati ne web stranice uz uporabu HTML-a pohranjivanje kreiranih web stranica u odgovarajue direktorije i poddirektorije poslu~iteljskog ra unala utvrivanje sigurnosne politike kojom e se web stranice atititi od nedopuatenog koriatenja i mijenjanja sadr~aja obavjeatavanje zaposlenika o novim mogunostima, te uvje~bavanje za koriatenje intraneta aktiviranje intraneta Intranet na taj na in postaje dijelom globalne mre~e, tj. Interneta. Meutim, u njemu su sadr~ane informacije koje na elno smiju biti dostupne samo zaposlenicima tvrtke u ijem je intranet vlasniatvu, odnosno ovlaatenim korisnicima. U najveem broju slu ajeva, intranet predstavlja sredstvo putem kojega zaposlenici tvrtke nesmetano pristupaju  ostatku Interneta, no pristup intranetu iz Interneta strogo se kontrolira. Naj eaa metoda zaatite intraneta od neovlaatenog pristupa intranetu izvana, tj. iz  ostatka Interneta je postavljanje tzv. vatrenog zida ili vatrozida (engl. Firewall). Vatrozid je ra unalni program ili ra unalo programirano na poseban na in, koje ostvaruje na elo "usmjerene propusnosti" intraneta prema Internetu, jer ono omoguuje neometan pristup Internetu iz intraneta, ali ograni ava pristup iz Interneta u intranet. Shematski prikaz zaatitne uloge vatrozida nalazi se na slici 1.7. SLIKA 1.7. Kao ato je iz izlo~enoga vidljivo, Internet i intranet imaju mnogo sli nosti, ali i ipak meu njima ima i razlika. Prikaz razlika izmeu Interneta i intraneta mo~e se nai u tablici 1.2. Tablica 1.2. Razlike izmeu Interneta i intraneta IntranetInternetZaatiene ( vlasni ke ) informacijeJavne informacijeNamijenjen zaposlenicimaNamijenjen svakomeSuradni ka komunikacijaSvi oblici komunikacije, usluga i transakcijaUsmjeren unutarnjim procesimaUsmjeren tr~iatuMijenja organizacijuMijenja odnose s javnoauNaglasak na timskom radu i suradnji meu organizacijskim jedinicamaNaglasak na kontaktima tvrtke s vanjskim subjektimaStvara  organizaciju koja u i Stvara tr~ianu sliku tvrtkeVisok stupanj decentralizacijeTendira centralizaciji 1.6.2.2. Obilje~ja i primjene ekstraneta Zajedno s ostalim sigurnosnim mjerama i sredstvima, vatrozid se mo~e koristiti ne samo za osiguranje neometanog izlaznog prometa (pristupa internetskim poslu~iteljima iz intraneta), ve i neometanog ali kontroliranog ulaznog prometa poruka (pristupa intranetskom poslu~itelju s ovlaatenih internetskih klijentskih ureaja). injenica da je ulazni promet kontroliran zna i da mogu postojati i ovlaateni korisnici koji nisu zaposlenici odnosne tvrtke, kojima e se, iz odreenih razloga, dopuatati pristup intranetskom poslu~itelju, odnosno informacijama ato su u njemu pohranjene. Navedene mogunosti vatrozida da pouzdano kontrolira ulazni promet poruka predstavljaju osnovu za izgradnju ekstraneta. On nastaje onda kada se viae intraneta tvrtki koje privremeno ili trajno surauju na nekom poslu pove~e u zajedni ku mre~u, izgraenu prema svim principima Interneta, ali zaatienu od neovlaatenog pristupa svih onih internetskih korisnika koji nemaju dozvolu pristupa poslu~iteljskim ra unalima ekstraneta i informacijama pohranjenima u njima. Iz prethodno navedenoga proizlaze sljedei zaklju ci: Ekstranet je suradni ka mre~a u kojoj se koristi internetska tehnologija za povezivanje tvrtke s njenim poslovnim partnerima, klijentima i dobavlja ima radi ostvarivanja nekih zajedni kih ciljeva. Ekstranet predstavlja softver kojim se unapreuju intraorganizacijski odnosi. Ekstranet, dakle,  otvara intranet tvrtke koja to ~eli prema vanjskome svijetu. On osigurava odgovarajue kanale zaatienog komuniciranja meu suradni kim tvrtkama, slu~ei na taj na in kao komunikacijska infrastruktura lanca vrijednosti u kojemu sudjeluju suradni ke tvrtke. Zato se kao klju na obilje~ja ekstraneta mogu spomenuti sljedee injenice: Za razliku od Interneta, ekstranet nije svakomu dostupan. Za razliku od intraneta, ekstranet nije ograni en na uporabu samo unutar jedne organizacije. Ekstranet je prvenstveno pitanje organizacije, a ne tehnologije. Nove mogunosti koje pru~a koncepcija ekstraneta, a koje slu~e kao tehnoloaka potpora Novoj, informacijskoj ekonomiji ogledaju se u sljedeemu: Va~nim klijentima tvrtke obuhvaene ekstranetom omoguuje se uvid u inovacije proizvoda i stanje narud~bi, bilan ne informacije, te online komunikaciju i podraku. Suradni kim tvrtkama, kao ato su predstavni ke, zastupni ke, posredni ke, distribucijske i sestrinske tvrtke omoguuje se pristup podacima o kupcima i konkurenciji, te informacijama o cijenama i zalihama. Partnerima na zajedni kim projektima omoguuje se uvid u stanje i napredak projekta, u financijske podatke i rezultate poduzetih istra~ivanja. Omoguuje se vertikalno povezivanje meu tvrtkama, od proizvoa a baznih sirovina do finalista, ime se stvaraju tjeanje veze unutar lanca vrijednosti. Ekstranet ima smisla razvijati samo onda kada njegovi sudionici (vlasnici) imaju ve uspostavljene vlastite intranete. Prema tome, aktivnosti izgradnje intraneta, bilo da se radi o modifikaciji postojeih privatnih mre~a ili izgradnji novih, moraju prethoditi aktivnostima stvaranja ekstraneta. Budui da svaki intranet ima svoj vlastiti vatrozid, on e istovremeno slu~iti i kao zaatita ekstraneta od Interneta, ali i povezanih intraneta meusobno. To je po~eljna situacija zato ato svaki sudionik u ekstranetu ima neke informacije iju tajnost mora atititi od ostalih sudionika (poslovnih partnera) radi zaatite vlastitih poslovnih interesa, ali i zato ato poti e izgradnju intraneta prije ekstraneta. Budui da razina zaatite (propusnosti) obrambenog vatrozida intraneta nije jednaka prema Internetu i prema ostatku ekstraneta, njegove zaatitne programe valjat e koncipirati tako da podr~avaju razli ite zaatitne procedure koje e se aktivirati ovisno o tome iz kojega izvora dolazi zahtjev za pristup intranetu. Uloga vatrozida u ekstranetu shematski je prikazana na slici 1.8. SLIKA 1.8. 1.6.3. Be~i ni i mobilni pristup Internetu Tehonologija koja danas u stru nim, ali i airim poslovnim i korisni kim krugovima izaziva veliku pozornost jest tehnologija be~i nog i mobilnog pristupa Internetu. Mnogi upravo u njoj vide perspektive i najvee razvojne mogunosti ne samo Interneta, nego i koncepta i prakse elektroni kog poslovanja. OKVIR #184 U nastavku emo ukratko razmotriti osnovne zna ajke te nove tehnologije, te njene mogue utjecaje na razvitak internetskih primjena u okvirima elektroni kog poslovanja. 1.6.3.1. Mobilna telefonija U posljednjem desetljeu 20. stoljea jednu od najveih stopa rasta meu svim gospodarskim djelatnostima iskazuju telekomunikacije, a unutar njih posebice mobilna telefonija. U usporedbi s prijenosom zvuka (govora) na daljinu u stacionarnoj telefoniji, koja je razmjerno nefleksibilna i skupa, be~i ni prijenos govornih poruka pokazuje se daleko privla nijim i ekonomski opravdanijim rjeaenjem. Telefonski aparati (primopredajnici) u mobilnoj su telefoniji manjih dimenzija i lakai, troakovi uspostavljanja mre~e zna ajno smanjeni, a kvaliteta prijenosa govornih poruka zadovoljavajua. No, najveu prednost korisnici vide u tome ato viae ne moraju  robovati fizi kim instalacijama, ato ne moraju uvijek biti u blizini telefonskog priklju ka ili govornice i ato razgovore mogu obavljati i u situacijama koje su u stacionarnoj telefoniji naprosto nezamislive (u automobilima ili vlakovima, dizalima, u planinama, na naftnim poljima, velikim gradiliatima, u zrakoplovima i na morskoj pu ini, itd.). Mogunosti ato ih korisnicima pru~a mobilna telefonija zanimljive su u privatnom ~ivotu, ali joa i viae u poslovnome. Izbjegavaju se  prazni hodovi i prakti ki svaki se trenutak, ako je to potrebno, u bilo koje doba dana i noi i na bilo kojem mjestu da se poslovni ovjek nalazio, mo~e iskoristiti za obavljanje poslovnih aktivnosti. OKVIR #127 Zbog razmjerno niskih investicijskih troakova u usporedbi s  klasi nom stacionarnom telefonijom, broj nuditelja usluga mobilne telefonije naglo raste, ato dovodi do poja ane konkurencije meu njima. To pak dovodi do sni~enja cijena njihovih usluga i porasta broja korisnika.  Mlade telefonske kompanije novoga tipa ponaaaju se u daleko veoj mjeri usklaeno s tr~ianim zakonitostima od onih  starih , koje su dugo vremena u~ivale i obilato, ak gdjekad i neumjereno koristile svoj monopolski polo~aj, svjesno ignorirajui ekonomske i tr~iane zakonitosti, te kraei elementarna prava potroaa a. Zato se mobilnu telefoniju, uza sve tehni ke pogodnosti ato ih nudi korisnicima svojih usluga, treba shvaati i kao aktivni imbenik unapreenja tri~ianog gospodarstva, a time i demokratizacije druatva. Ona se, dakle, pokazuje kao jedna od va~nih poluga druatveno-ekononomskog napretka. 1.6.3.2. Integracija be~i ne i internetske tehnologije Ve je danas mobilna telefonija djelatnost u kojoj se  okreu milijarde dolara. No, prema svim predvianjima, to je tek po etak; prve, za sada joa uvijek prili no skromne i ograni ene mogunosti integracije tehnologije be~i nih i mobilnih komunikacija s internetskom tehnologijom pokazuju da  ono pravo tek slijedi u bliskoj budunosti. OKVIR #32 Objektivno govorei, izmeu tih dvaju tehnologija postoje velike razlike koje tek treba premostiti. One proizlaze iz nepodudarnosti njihovih bitnih karakteristika. Najva~nije karakteristike tehnologije be~i nih komunikacija, pa onda i mobilne telefonije, su sljedee: Ona podrazumijeva centralizaciju glavnih upravlja kih funkcija. U velikoj je mjeri institucionalizirana, dakle ureena pravnim normama na nacionalnoj i meunarodnoj razini. Razvijaju je gotovo isklju ivo in~enjerske organizacije. Funkcionira u stvarnom (realnom) vremenu. Korisnici (pretplatnici) su poznati, odnosno mogu se lako identificirati. Zasniva se na tehnici komutacije kanala (engl. Circuit Switching). Neotporna je na pogreake u prijenosu signala. Ograni ene je propusne moi. Komunikacijski ureaji koji se koriste malih su dimenzija, pa su takvi i njihovi zasloni. S druge strane, usporedive zna ajke internetske tehnologije su sljedee: U velikoj je mjeri anarhi na. Deregulirana je, ato zna i da nema nikakvog autoriteta koji bi upravljao itavom mre~om. Razvijaju je softverske kompanije, medijske kue i pojedinci  entuzijasti. Ne funkcionira u stvarnom vremenu, ve po prinicipu  spremi i otpremi (engl. Store-and-Forward). Korisnici su u na elu anonimni. Zasnovana je na tehnici komutacije paketa podataka (engl. Packet Switching). Omoguuje ispravljanje pogreaaka u prijenosu podataka. Propusna joj je mo prilagodljiva aktualnom optereenju prometa podataka. Koriateni komunikacijski ureaji veih su dimenzija, pa su im i zasloni proporcionalno vei. Shematski prikaz nepodudarnosti (kolizije) bitnih karakteristika be~i ne komunikacijske i internetske tehnologije mo~e se nai na slici 1.9. SLIKA 1.9. Otklanjanje razlika navedenih dvaju tehnologija mogue je samo uspostavljanjem odgovarajuih komunikacijskih protokola (vidi biljeaku 23), tj. pravila i standarda u skladu s kojima e se obavljati komunikacija izmeu sustava zasnovanim na svakoj od njih. Za sada je razvijen samo jedan  ozbiljniji protokol te vrste  Wireless Application Protocol (WAP). OKVIR #135 1.6.3.3. Protokol za be~i ne internetske primjene - WAP Prema danas uvrije~enoj definiciji, protokol za be~i ne internetske aplikacije (engl. Wireless Application Protocol, WAP) predstavlja opi standard za zahvaanje sadr~aja i naprednih usluga iz Interneta putem mobilnih telefona i drugih be~i nih ureaja. Cilj je ovoga komunikacijskog protokola omoguiti be~i ni pristup Internetu nezavisan o proizvoa u opreme i vrstama ostvarivih veza. Ujedno se njime pokuaavaju ato bolje iskoristiti razmjerno skromni resursi prenosivih (ru nih) ureaja, a njihovi nedostaci kompenzirati ato funkcionalnijim mre~nim uslugama. Osmislio ga je WAP Forum, kojega su 1997. godine osnovale vodee kompanije u mobilnoj tehnologiji Ericsson, Motorola, Nokia i Unwired Planet (kasnije Phone.com). Po etkom 1998. godine objavljen je WAP verzije 1.0, a trenutno je aktualna verzija 1.2 toga protokola. OKVIR #117 WAP bi trebao donijeti koristi prvenstveno korisnicima Interneta koji se kreu fizi kim prostorom (mobilnim korisnicima), i to brzinom i sigurnoau isporuke tra~enih informacija i usluga iz Interneta putem mobilnih telefona, obavjesnika (engl. Pager) i ostalih be~i nih ureaja. Uz to, trebao bi biti od koristi i nekim drugim subjektima, kao ato su: davatelji usluga prijenosa podataka (minimalizacija rizika pri investiranju, sni~enje troakova poslovanja, poveanje kvalitete postojeih i nuenje novih usluga) proizvoa i opreme (globalni standard koji okuplja kriti nu masu proizvoa a, novi proizvodi i tr~iata, poveane mogunosti stvaranja poslovne dobiti) nuditelji internetskih sadr~aja (poveanje tr~iata, airenje poslovanja) proizvoa i internetskih softverskih alata (usavraavanje postojeih alata, razvitak novih alata, stvaranje konkuretske prednosti na novim tr~iatima) razvija i aplikacijskih alata (razvitak i podraka novih be~i nih internetskih primjena) WAP je oblikovan tako da mo~e biti primijenjen u veini postojeih be~i nih mre~a, kao ato su, primjerice, GSM (akr. Global System for Mobile Communications), koje su preovlaujue u kontinentalnoj Europi, TDMA (akr. Time Division Multiple Access), koje dominiraju u SAD, GPRS (akr. General Packet Radio Service), koja zasad eksperimentalno funkcionira u Velikoj Britaniji i Japanu, a najavljena je i u Njema koj i skandinavskim zemljama, te DECT (akr. Digital Enhanced Cordless Telecommunications), ato je naziv za kune digitalne be~i ne mre~e. OKVIR #185 U Hrvatskoj oba domaa davatelja GSM usluga (CRONET i VipNet) nude mogunosti be~i nog pristupa Internetu pomou WAP-a od svibnja 2000. godine. Prva iskustva su sasvim zadovoljavajua, a uo ljiv je i jedan pomalo atipi an fenomen  naime, u Hrvatskoj je, izgleda, sve viae onih korisnika ato svoja prva iskustva u radu s Internetom stje u putem mobilnog telefona, dok je u svijetu uobi ajeno da to bude uz pomo osobnog ra unala. 1.6.3.4. Mobilni ureaji za pristup Internetu Za sada su u primjeni dva glavna tipa mobilnih ureaja za pristup Internetu: mobilni telefoni digitalni osobni pomonici Razvitak mobilne telefonije kree se u smjeru tzv. pametnih telefona (engl. Smart Phone), odnosno mobilnih telefona koji e uz jednostavne mogunosti pretra~ivanja Interneta nuditi i slo~enije opcije, poput elektroni ke poate ili kreiranja vlastitih web naslovnica. Funkcije pametnih telefona, s kojima se joa uvijek eksperimentira, bit e vrlo  bliske onima ato ih u ovom trenutku nude internetski alati Internet Explorer i Outlook za  obi na osobna ra unala. Ne udi stoga ato je vodea softverska tvrtka Microsoft (odnosno njen veinski vlasnik i spiritus movens Bill Gates) najavio Microsoft.Net, novu obitelj mobilnih mre~nih tehnologija i proizvoda, kao strateaku orijetaciju najveeg svjetskog proizvoa a softvera u prvim godinama 21. stoljea. OKVIR #17 Digitalni osobni pomonici (engl. Digital Personal Assistant) su ra unala izrazito malih dimenzija, tako da iz se mo~e dr~ati  na dlanu (engl. Palm Top). Proizvod te vrste koji je do~ivio izuzetno veliku popularnost je PalmPilot, a razlozi tome bile su upravo mogunosti jednostavnog priklju ivanja na Internet i zahvaanja internetskih informacijskih sadr~aja. Takvi su ureaji opremljeni svime onim ato u sebi imaju ugraeno i  prava osobna ra unala, ali sve to minijaturnih dimenzija (zaslon, procesor, memorija, operacijski sustav i ostali sistemski programi, reducirana funkcionalna tipkovnica). Obje spomenute vrste ureaja imaju ugraen modificirani (prilagoeni) internetski softver kojim se mogu pretra~ivati i zahvaati takoer modificirane (pojednostavnjene) web stranice. No, mogu se koristiti i sve druge vrste standardnih internetskih servisa. Mobilni ureaji za pristup Internetu zapravo omoguuju preuzimanje svih bitnih informacijskih sadr~aja iz Interneta,  o iaenih od nepotrebnih  ukrasa . Baa zato, neobi no su zanimljivi s poslovnog stajaliata, jer poslovanje u na elu ne trpi suviano  estetsko i~ivljavanje , kakvo je ponekad i dopustivo u nekim drugim vrstama primjena. OKVIR #155 2. KONCEPT ELEKTRONI KOG POSLOVANJA Kada se u prvoj polovici devedesetih godina 20. stoljea shvatilo da se Internet i, posebice, WWW servis mogu koristiti za pru~anje poslovnih usluga, odnosno za obavljanje poslovnih transakcija, Internet je prerastao u novi globalni gospodarski prostor (vidi odjeljak 1.3.2.). Usporedo s time, roen je i koncept elektroni kog poslovanja (engl. Electronic Business, e-Business). No, joa se i danas u airoj javnosti pojam elektroni kog poslovanja tuma i na razli ite na ine, gdjekad i sasvim pogreano. Zato emo pobli~em razmatranju fenomena elektroni kog poslovanja pristupiti tako ato emo pokuaati dati preciznije i pobli~e odreenje tog pojma. OKVIR #1 2.1. Odreenje pojma elektroni kog poslovanja Od 1995. godine naovamo u gospodarskim i poduzetni kim se krugovima sve eae spominje termin elektroni ko poslovanje. No, o emu se tu zapravo radi? Krajnje pojednostavnjeno re eno, elektroni ko poslovanje suvremeni je oblik organizacije poslovanja, koji podrazumijeva intenzivnu primjenu informati ke i, posebice, internetske tehnologije. ak atoviae, mo~e se ustvrditi kako elektroni ko poslovanje predstavlja danas nasuvremeniji oblik organizacije poslovanja, kojemu te~e sve tvrtke usmjerene agresivnom osvajanju ato boljih tr~ianih pozicija i intenzivnom ulaganju u razvojne poslovne aktivnosti. Pojam elektroni kog poslovanja (engl. e-Business) esto se poistovjeuje i brka s pojmom elektroni kog trgovanja (engl. e-Commerce).  Najzaslu~niji su za to neki utjecajni poslovni krugovi iz Sjedinjenih Dr~ava, u kojima preovladava uvjerenje da se svako poslovanje, ma kako ono bilo realizirano, u kona nici ispoljuje kao kupoprodaja ne ega, odnosno trgovanje ne im. Takvo je stajaliate, meutim, prili no povrano i jako pojednostavnjeno, jer meu spomenutim pojmovima ipak postoje odreene, doduae razmjerno suptilne ali ipak jasno uo ljive razlike. Mo~da je najsna~nije argumente za raa iaavanje nedoumica glede semantike i stvarnog zna enja navedenih dvaju pojmova tek nedavno dao Andrew Bartel, potpredsjednik i voditelj istra~ivanja u tvrtki Giga Information Group, Inc. On tvrdi sljedee:  Elektroni ko trgovanje uklju uje razmjenu dobara i usluga izmeu kupaca, poslovnih partnera i prodavatelja. Primjerice, dobavlja  interagira s proizvoa em, kupci s prodava ima, a otpremnici (apediteri) s distributerima. Elektroni ko poslovanje ine svi ti elementi, ali takoer i operacije ato se obavljaju unutar same tvrtke. Takve su operacije, primjerice, upravljanje proizvodnjom, razvojem, korporacijskom infrastrukturom i proizvodima . Elektroni ko poslovanje poveava brzinu i jednostavnost obavljanja poslovnih transakcija, ato rezultira poja anom konkurencijom na tr~iatu. Tvrtke se moraju stalno prilagoavati novim tehnologijama, integrirati nove i br~e sustave, te zadovoljavati potrebe potroaa a iz itavog svijeta. Viae se ne proizvodi za zalihe koje ekaju na narud~be  umjesto toga, proizvodi se stvaraju i usluge pru~aju shodno specifi nim zahtjevima klijenata. Dobre je radnike i stru njake teako nai, a joa te~e zadr~ati. Konkurenti viae ne mogu te~iti meusobnom uniatavanju, ve moraju suraivati da bi pre~ivjeli, te shvatiti mo~da, za njih, zastraaujuu ali vrlo stvarnu injenicu: kupci ne moraju ulagati puno truda i dugo tragati za novim ponua em onoga ato im treba. 2.2. Elektroni ko poslovanje otvara nove poslovne horizonte Pokretanje i voenje elektroni kog poslovanja, posebice onoga u ijim se okvirima moraju obavljati mnogobrojne transakcije, iziskuje nova tehnoloaka, marketinaka i mened~erska znanja. Klijenti ~ele pristup proizvodima i uslugama 24 sata na dan, sedam dana u tjednu, ato se naziva principom 247. Tvrtke koje to omoguuju, tj, one ato osiguravaju najpouzdanije, najfunkcionalnije, korisniku najprilagoenije i najbr~e usluge imat e najvee aanse da uspiju. OKVIR #42 Banke postupno prevode sve svoje poslove na online na in rada, jer postaje sasvim o iglednim da web, koji ne poznaje zemljopisna ograni enja, predstavlja daleko u inkovitiji medij za obavljanje bankarskih transakcija od bilo kojega drugog, omoguujui im da djeluju u punom smislu globalno. Omoguuje se razmjerno jednostavno meunarodno trgovanje na stranim tr~iatima, te promptna konverzija valuta. Nije daleko dan kada e globalni podaci o financijskim aktivnostima biti dostupni online, u realnom vremenu, a globalne transakcije putem Interneta postat e poslovnom normom. Ljudi mogu plaati ra une, izdavati naloge za plaanje i unov avati ekove, trgovati vrijednosnicama, uzimati potroaa ke, hipotekarne i ostale kredite, te online upravljati svojom imovinom. Novac u svojim tradicionalnim oblicima postupno e nestajati, a zamijenit e ga prikladniji oblici i tehnologije plaanja, kao ato su tzv. pametne kartice (engl. Smart Cards) i tzv. digitalni novac (engl. Digital Cash). Inteligentni ra unalni programi i tzv. softverski agenti (engl. Software Agent) brinut e se o financijskim i logisti kim aspektima interakcija meu pojedincima i tvrtkama priklju enima na Internet. OKVIR #151 Tradicionalne prodavaonice, one od  opeke i ~buke (engl. Brick and Mortar), ve se sada nadopunjuju elektroni kim (virtualnim) prodajnim mjestima na webu. Nema te tradicionalne prodavaonice u kojoj bi se moglo istovremeno nuditi, recimo, 80.000 artikala, ali virtualnih s takvom ponudom danas ve ima puno. Naime, ponuda putem elektroni kog prodajnog mjesta u kvantitativnom smislu prakti ki ni im nije ograni ena. Uz to, stvaraju se web mjesta na kojima se predstavlja ponuda razli itih prodava a, odnosno trgovaca, tako da kupci mogu na jednoj lokaciji dobiti uvid u raznovrsne ponude i usporeivati ih, te pronai onu koja im najviae odgovara. Suvremeni je trend u elektroni kom trgovanju na relaciji tvrtka  krajnji potroaa  (engl. Business-to-Consumer, B2C) pretvorba tradicionalnih ( Brick and Mortar ) prodavaonica u mjeaovite tradiconalno-elektroni ke ( Click and Mortar ) prodajne kanale, ali to nije svojstveno samo elektroni kom trgovanju, ve i mnogim drugim oblicima poslovanja. Mogue je, naime, da tvrtke posluju u inkovito bez ikakvih ili, ato je realnija ina ica, s minimalnim fizi kim uredskim prostorima, jer mnogi zaposlenici svoj posao mogu obavljati tzv. radom na daljinu (engl. Teleworking). Brojni su primjeri tvrtki koje integriraju komunikaciju putem telefona, telefaksa, zvuka, elektroni ke poate i weba u svojim virtualnim uredima (engl. Virtual Office). Va~ne su i mogunosti tzv. personalizacije. Radi se o tome da se web stranice s ponudom tvrtke mogu  krojiti prema potrebama, ~eljama i preferencijama pojedina nih, ve postojeih ili potencijalnih klijenata, oslobaajui ih nepotrebnog pregledavanja i optereivanja onim sadr~ajima za koje nisu zainteresirani. To se ostvaruje na temelju podataka dobivenih izravno od potroaa a, primjerice putem online anketa, ali nerijetko i praenjem internetskih aktivnosti potroaa a, ato je donekle diskutabilno, jer zadire u sferu privatnosti klijenata. U svakom slu aju, personalizacija ponude  s poatenim nemjerama omoguuje potroaa ima vei komfor i poveava njihovo zadovoljstvo pri online kupovanju. Jedna od skupina ljudi koja mo~e imati izuzetno velikih koristi od sve intenzivnije primjene Interneta u trgovanju i, openito, poslovanju su osobe s posebnim potrebama, posebice teako pokretni ili nepokretni ljudi. Dakako, kupovanje i obavljanje raznih drugih poslovnih transakcija putem vlastitog osobnog ra unala priklju enog na Internet za takvu je populaciju od neprocjenjive va~nosti. No, osobe s oateenjima vida i sluha mogu biti zakinute ako ponuda web sadr~aja nije prilagoena (personalizirana) njihovim potrebama, odnosno mogunostima. Prema nekim procjenama, izmeu 95 i 97 posto poslovnih web mjesta sredinom 2000. godine joa uvijek nije nudilo nikakve oblike personalizacije primjerene osobama s posebnim potrebama. OKVIR #175 Upravo zato, World Wide Web Consortium (W3C) pokrenuo je Inicijativu za pristupa nost weba (Web Accessibility Initiative, WAI), kojom sugerira raznolike mogunosti pru~anja pomoi hendikepiranim osobama kod koriatenja Interneta. 2.3. Podru ja primjene koncepta elektroni kog poslovanja Koncept elektroni kog poslovanja primjenjiv je, prakti ki, u svim poslovnim djelatnostima. No, ima djelatnosti u kojima je polu en vei uspjeh nego li u drugima. One u kojima je do sada prikupljeno najviae pozitivnih iskustava svakako su sljedee: online prodaja vlastitih dobara i usluga elektroni ko trgovanje online zabava i rekreacija elektroni ko bankarstvo i online financijske transakcije elektroni ko izdavaatvo i nakladniatvo Slijede samo kratke naznake osnovnih obilje~ja navedenih glavnih podru ja primjene koncepta elektroni kog poslovanja. Njihovo detaljnije razmatranje predmetom je bavljenja u ostatku knjige. OKVIR #195 2.3.1. Online prodaja vlastitih dobara i usluga Vrlo je teako utvrditi to an datum  roenja ideje o prodaji dobara i usluga putem Interneta. Ne zna se pouzdano ni tko je prvi doaao na takvu genijalnu zamisao. To, meutim, nije danas ni va~no  va~no je da se tako postupa ve niz godina, ato je dovoljno dugo vrijeme da bi se prikupila neka dragocjena iskustva i razvio dobro promialjen i razraen koncept prodaje na daljinu. Ideja je, zapravo, vrlo jednostavna: iskoristiti va~no i privla no svojstvo Interneta da svaki njegov korisnik mo~e po volji, bilo kada i s bilo koje lokacije, stupiti u kontakt s bilo kojim drugim korisnikom, ako oba u tome vide neki svoj interes. Tvrtke ili, preciznije, ljudi u njima koji su imali neato za ponuditi na prodaju shvatili su da je va~no informaciju o tome plasirati putem Interneta, jer e ona tada biti dostupnom izuzetno velikom broju potencijalnih potroaa a, odnosno kupaca diljem itava svijeta. A ponuditi informaciju koja e pobuditi pozornost potroaa a i ponukati ih na kupnju, kao ato je poznato,  pola je kupoprodajnog posla. Mo~da to danas, kada je koncept elektroni koga trgovanja pa i poslovanja openito uvelike uznapredovao, i nije sasvim vidljivo, ali ideji o prodaji bilo ega na daljinu  kumovao je prvi razvijeni i standardizirani internetski servis  servis daljinskog prijenosa datoteka XE "daljinski prijenos datoteka"  (vidi odjeljak 1.6.1.3.). Kada je postalo moguim prenijeti neku datoteku s jednoga na neko drugo, prostorno (pa i vremenski) udaljeno ra unalo bez veih poteakoa i informacijskih gubitaka, promuurniji su shvatili kako se sama takva usluga mo~e i mora naplatiti, jer njeno pru~anje iziskuje sasvim realne troakove, ali se mo~e naplatiti i informacijski sadr~aj prenijete, odnosno preuzete datoteke, jer od njega primatelj mo~e imati stanovitih koristi, mjerljivih novcem. Tako je zapo ela era daljinske prodaje ra unalnih programa, a potom i ra unalnog softvera u punom smislu te rije i, tj. podataka u bilo kojem obliku, ra unalnih programa i ostalog ljudskog znanja iskazanog u strojno itljivom obliku. Dakle, kronoloaki prvi i najstariji oblik prodaje na daljinu bila je prodaja tzv. nematerijalnih  XE "prodaja mekanih dobara"  (mekanih, intelektualnih) dobara (engl. Soft Goods, Software). Sljedei su korak bili pokuaaji prodaje klasi ne robe, ato se suvremenim jezikom re eno naziva prodajom materijalnih (tvrdih) dobara XE "prodaja tvrdih dobara"  (engl. Hard Goods, Hardware). Sasvim logi no, daljnji je razvojni korak bila prodaja usluga XE "prodaja usluga" , i to ne samo usluga prijenosa podataka, ve bilo kakvih intelektualnih pa i djelatnih usluga koje prate prodaju robe, ali se, u na elu, mogu nuditi i prodavati samostalno. Dakle, da rezimiramo, online se mogu prodavati: nematerijalna dobra materijalna dobra usluge Sva tri oblika online prodajnih aktivnosti imaju nekih sli nosti i dodirnih to aka. Primjerice, svaka se prodaja obavlja putem vlastitog web mjesta. Nadalje, svaka prodaja mora biti popraena odgovarajuim marketinakim aktivnostima, tako da se gotovo usporedo s idejom online prodaje razvija i ideja online (direktnog) marketinga. Isto tako, svaka online prodaja iziskuje implementaciju i koriatenje odgovarajueg sustava plaanja i naplate, koji se takoer naj eae realizira u online modu. Ipak, mo~da najva~nija sli nost ogleda se u tome ato se informacije o predmetu prodaje razdvajaju ( osamostaljuju ) od predmeta prodaje, tako da se zapravo prodaju informacije, a predmet prodaje tek distribuira, odnosno na odgovarajui na in isporu uje kupcu. OKVIR #55 No, svaki od navedenih osnovnih oblika online prodaje ima i nekih svojih specifi nosti, ovisno o karakteristikama predmeta prodaje. Tako se, primjerice, u slu aju prodaje materijalnih dobara informacije o predmetu i uvjetima prodaje razmjenjuju u digitalnom obliku, a sve kupoprodajne transakcije obavljaju elektroni ki. Samo se distribucija odnosno isporuka robe obavlja na tradicionalan, fizi ki na in. U slu aju prodaje nematerijalnih dobara, informacije se takoer razmjenjuju digitalno, ali se tako obavlja i njihova isporuka kupcu. Za razliku od oba navedena slu aja prodaje dobara, prodaja usluga poduprta je digitalnom razmjenom informacija, dok se usluga u nekim slu ajevima mo~e, a u drugima ne mo~e pru~iti elektroni kim putem. Dakako, navedene razlike u prirodi predmeta prodaje rezultiraju i razli itim aktivnostima online prodavatelja. U slu aju prodaje tzv. tvrdih dobara, uskim grlom i uzrokom problema nerijetko se pokazuje upravo ono ato se mora obaviti fizi ki, a to je distribucija dobara, tj. njihova dostava ili isporuka kupcima. U slu aju prodaje nematerijalnih (mekanih) dobara, kao osnovni problem javlja se pitanje zaatite intelektualnog vlasniatva, odnosno zaatite od krae ili zloporabe predmeta prodaje, odnosno prodava a. U svezi s prodajom usluga, kao najvei problemi nameu se pitanja osiguranja i kontrole kvalitete pru~ene usluge, odnosno poduzimanja odgovarajuih mjera zaatite kupca od zakidanja, obmane ili prijevare. OKVIR #50 Zato e svaki oblik prodaje vlastitih dobara ili usluga iziskivati primjenu druga ije, specifi ne strategije, taktike i operative obavljanja prodajnih poslova. 2.3.2. Elektroni ko trgovanje Naizgled, aktivnosti elektroni kog trgovanja sli ne su aktivnostima ato se obavljaju pri online prodaji vlastitih dobara i usluga, no to je samo privid kojega stje e online kupac. Naime, web stranice prodava a vlastitih dobara ili usluga po svojim su elementima i funkcionalnosti, a mo~da i po dizajnu sli ne, ali funkcije online trgovca, pa onda i trgova kog web mjesta daleko su brojnije. Prodava  vlastitih dobara ili usluga ipak se prete~ito koncentrira na proizvodnju dobara ili pru~anje usluge, dok mu je web mjesto samo put ili pre ac do potroaa a. Elektroni ki trgovac (kao, uostalom i onaj tradicionalni) uglavnom niata ne proizvodi, ve nudi potroaa ima ono ato su proizveli ili ato kao uslugu nude drugi. Zato e njegovo web mjesto, u pravilu, biti obi no daleko viae usmjereno na tr~iate  na potroaa e i, posebice, konkurenciju  podr~avajui i ostvarujui suptilnije i  ozbiljnije marketinake aktivnosti. OKVIR #23 Trgovati se mo~e svime ato je netko prethodno proizveo ili kani proizvesti  pa ak i  mrtvim duaama , da se malo naaalimo. Elektroni ki trgovci, u pravilu, nude na prodaju robu i usluge iz veeg broja izvora, nerijetko konkurentskih, pa e njihovi odnosi s dobavlja ima biti bitno druga iji nego li su odnosi prodava a dobara ili usluga koje je sam proizveo s njegovim dobavlja ima. To se, doduae, obi no nee vidjeti na web stranicama elektroni kog trgovca, ali e itekako imati utjecaja na funkcije njegova web mjesta. Putem njega, elektroni ki e se trgovac online obi no povezivati sa svojim dobavlja ima i informacije koje od njih dobiva, manje ili viae doraene ili preraene, plasirati na tr~iate potencijalnim kupcima. Zato e trgova ko web mjesto morati podr~avati raznolikije oblike komunikacije, a funkcionalnost mu morati biti takva da mo~e brzo reagirati ne samo na promjene na tr~iatu prodaje, nego i na tr~iatu nabave. Dakle, online trgovac je posrednik izmeu izvornog proizvoa a i krajnjeg kupca, pa je njegovo mjesto negdje u sredini lanca vrijednosti kojega naj eae sam i formira. Isto tako, elektroni ki trgovac stvara elektroni ko tr~iate, pa je njegova briga u velikoj mjeri usmjerena odr~avanju i podraci takvog tr~iata (ili ak viae njih), ato nikako nije u toj mjeri slu aj s prodava em vlastitih proizvoda ili usluga. OKVIR #45 S obzirom na to tko su dobavlja i, a tko potencijalni kupci, mogu se razlikovati etiri osnovna modela elektroni kog trgovanja: model prodaje krajnjim kupcima (engl. Business-to-Consumer, B2C), model trgovanja meu tvrtkama (engl. Business-to-Business, B2B), te dva modela trgovanja s dr~avnim institucijama: model u kojemu su dr~avne institucije kupci, a privatne tvrtke prodava i (Business-to-Government, B2G) model u kojemu su dr~avne institucije prodava i, a tvrtke kupci (Government-to-Business, G2B) ak atoviae, u najnovije se vrijeme razvija i model trgovanja meu meu elektroni kim tr~iatima (negl. Exchange-to-Exchange, E2E), koji zapravo nije  isti trgova ki model, ve ima puno elemenata suradni kih, tj. partnerskih odnosa meu elektroni kim trgovcima. Ovisno o predmetu trgovanja, mogu se pak razlikovati dvije osnovne skupine modela: model trgovanja materijalnim i nematerijalnim dobrima, te uslugama model trgovanja kapitalom Kona no, sve su popularniji modeli trgovanja na Internetu, odnosno elektroni kih tr~iata koja funkcioniraju prema na elima rada klasi nih burza roba i/ili usluga. Dva su va~na modela elektroni koga trgovanja iz ove klase: Vrlo su popularne online aukcije, kao specifi an model posredovanja u kupoprodaji, kod kojih trgovac zapravo uope ne brine o tome ato se prodaje i kupuje, odnosno ime se trguje, ve se uloga njegova web mjesta uglavnom iscrpljuje na povezivanju ponua a i potroaa a, ato je usluga koju vlasnik aukcijskog web mjesta naplauje u obliku provizije. OKVIR #48 Model trgovanja putem elektroni kih oglasnika donekle je sli an modelu online aukcija, ali ipak i unekoliko razli it. Ideja malih oglasnika preuzeta je iz tiska, gdje se pokazala kao mono sredstvo za poveanje tira~e. Sli nu logiku slijede i vlasnici malih oglasnika (engl. Classified Advertisements, Classifieds XE "Classifieds" ) na Internetu  tamo gdje je puno posjetitelja, prilike za postizanje poslovnog uspjeha i zarade su velike. Trud i sredstva ato ih pri postavljanju elektroni kog oglasnika XE "elektroni ki oglasnici"  treba ulo~iti nisu osobito zna ajni, pa ni rizik od poslovnih gubitaka nije velik. Zato su se ovakva web mjesta  namno~ila u tolikoj mjeri da danas predstavljaju jedan od najzna ajnijih oblika trgovanja prvenstveno meu osobama, a rjee izmeu tvrtki i osoba u Internetu. Svaki od prethodno navedenih modela u praksi se realizira u viae ili ak puno ina ica, tako da se mo~e ustvrditi kako se elektroni ko poslovanje samo u podru ju elektroni kog trgovanja ostvaruje primjenom viae od trideset modela (vidi odjeljak 10.2.). OKVIR #168 2.3.3. Online zabava i rekreacija 2.3.3.1. Industrija online zabave i rekreacije postaje sve va~nijom granom internetskog gospodarstva Industrija zabave i rekreacije bila je jedna od najbr~e rastuih i najprofitabilnijih gospodarskih djelatnosti u drugoj polovici 20. stoljea, a predvia se da e se taj trend, mo~da joa izra~eniji, nastaviti i tijekom 21. stoljea. Prakti ki svi aspekti industrije zabave pod sna~nim su utjecajem tehnologije, bilo da se radi o koriatenju tehnologije za produkciju zabavno-rekracijskih sadr~aja ili pak za njihovu distribuciju. Internet i WWW od samih su svojih po etaka naali su viae nego izdaanu primjenu u industriji zabave, koja se sada transformira u industriju online zabave i rekreacije. U ranijim danima Interneta, korisni ki preglednici (engl. Browser) omoguavali su konverzaciju tekstom, te razmjenu podataka i slika, ali, zbog razmjerno male airine pojasa komunikacijskih kanala, ostvarive brzine prijenosa bile su male. OKVIR #27 Danas je web dinami na sredina koja korisnicima nudi airoku lepezu mogunosti zabave i rekreacije. Industrija zabave prepoznala je potencijale Interneta kao novog distribucijskog kanala za filmove, glazbu, knjige, video igre i mnoge druge oblike zabavno-rekracijskih sadr~aja. OKVIR #3 ak je i popularno surfanje webom specifi ni oblik zabave. Ogromne koli ine informacija pohranjenih u raznim web poslu~iteljima i virtualna priroda internetskog prostora izazov su kojemu e malo tko ~eljan rekreacije odoljeti. Istra~ivanja pokazuju da je koriatenje servisa avrljanja (engl. Chat), kao jednog od izvedenih standardnih internetskih servisa, najpopularniji oblik zabave zasnovane na webu, iza ega slijedi prijenos (engl. Streaming) video sadr~aja, internetski radio,  skidanje glazbe, igranje online igara, itd. OKVIR #81 Gafikon na slici 2.1. ilustrira u estalost koriatenja pojedinih online zabavno-rekreacijskih aplikacija. SLIKA 2.1. Prema novijem istra~ivanju tvrtke Nielsen NetRatings, aest od deset najposjeenijih web mjesta u prvoj polovini 2001. godine bila su web mjesta s ponudom online zabavno-rekreacijskih sadr~aja. OKVIR #22 Mo~da najbolji dokaz u prilog tezi prema kojoj online zabavno-rekreacijskoj industriji tek predstoji eksplozivan rast jest po vrijednosti najvee ikada ostvareno spajanje kompanija America Online (AOL) i Time Warner, koje je pravno sankcionirano u sije nju 2001. godine, ime je stvorena nova kompanija AOL Time Warner ija je tr~iana vrijednost 106 milijardi dolara. Velik dio aktivnosti te nove kompanije spada u klasu online zabave i reakreacije. OKVIR #159 Evo i nekoliko daljnjih podataka iz istog izvora (vidi biljeaku 31) koji rje ito ilustriraju opravdanost navedene teze o briljantnim perspektivama industrije online zabave: Time Warner zabavno-rekreacijska web mjesta privla e 20 milijuna ameri kih web surfera mjese no. Dvadeset posto svih prihoda ostvarenih oglaaavanjem u popularnim magazinima ostvarila je kompanija Time Inc. sa svojih 36 asopisa, meu kojima su tri  People, Time i Sports Ilustrated  meu etiri naj itanija u SAD. Jedna od tri nominacije za nagradu Emmy 2000 u kategoriji showa bila je iz produkcije ove kompanije. etrdeset posto svih web korisnika koji koriste usluge trenutnog slanja poruka koristi takav AOL-ov servis. OKVIR #60 2.3.3.2. Online zabava i tehnologija Kada su uvidjeli da im Internet  otima klijente, mened~eri kompanija u tradicionalnim granama zabave poduzeli su odgovarajue korake za uklju ivanje Mre~e u svoju ponudu, te proairenje tr~iata distribucijom zabavnih sadr~aja putem Interneta. To je dovelo do konvergencije televizijske, radijske, filmske, video i internetske tehnologije (vidi odjeljak 1.2.3.) i njihove integracije u jedinstveni zabavno-rekreacijski sustav. Takav sustav omoguuje korisniku da putem jednog jedinog ureaja primaju sadr~aje s elementima svih spomenutih tehnologija. Za sada, takvi su ureaji joa u razvoju, a kao njihov radni naziv koristi se engleski termin set-top box. Ve je sada vidljivo da e takvi ureaji omoguavati korisnicima, primjerice, slanje i prijam elektroni ke poate ili internetsko avrljanje dok gledaju televizijski program ili dugometra~ni film, sve to popraeno odgovarajuom glazbenom kulisom. OKVIR #122 Nova tehnoloaka rjeaenja mijenjaju na in produkcije i distribucije zabavno-rekreacijskih sadr~aja. To podjednako vrijedi za glazbu, interaktivnu web televiziju, za internetski radio, sportske sadr~aje, online videoigre, dokumentarne i igrane filmove, te sve popularniji oblik online zabavnih sadr~aja  tzv. reality show. `to se ti e glazbe, njena se online distribucija i prodaja obavlja primjenom modificiranog standardnog internetskog servisa daljinskog prijenosa datoteka. Modifikaciju predstavlja tzv. MP3 tehnologija, koja omoguuje visok stupanj sa~imanja (kompresije) digitalnog zvu nog zapisa uz zadr~avanje njegove visoke kvalitete, ato su pretpostavke brzog, pouzdanog i kvalitetnog prijenos glazbenih i ostalih zvu nih sadr~aja putem Interneta. Premda s tehnoloakog stajaliata vrlo sofisticiran, ovaj oblik internetskog prijenosa glazbenih sadr~aja izazvao je brojne dileme i rasprave, pa ak i niz sudskih procesa, jer su neke tvrtke (primjerice, Napster, MP3.com, Gnutella, Farmclub.com i neke druge) svojim aktivnostima besplatne distribucije glazbenih zapisa kraile autorska prava i ugro~avala intelektualno vlasniatvo. Zato je, primjerice, najveoj meu njima, kompaniji Napster, ameri ki federalni sud svojom presudom u proljee 2001. godine zna ajno ograni io poslovne aktivnosti. Televizija je u polustoljetnom postojanju do~ivjela buran razvitak, od klasi ne, preko kabelske i satelitske, do interaktivne web TV. Tako, primjerice, gledatelji popularne televizijske postaje MTV mogu interagirati sa svojim najdra~im emisijama, pristupajui njenom web mjestu na adresi  HYPERLINK http://www.mtv.com http://www.mtv.com, putem elektroni ke poate, servisa internetskog avrljanja, online anketa i potpuno interaktivnih igara. Sli ne mogunosti nude i druge popularne televizijske mre~e, poput CNN-a, ABC-a, itd. U bliskoj budunosti doi e do potpune konvergencije internetske i kabelske televizije, te koriatenja set-top boxa koji e moi odr~avati velike koli ine informacija u svojoj memoriji. Pomou digitalnih web kamera svatko ve danas mo~e sam proizvoditi vlastiti TV program i emitirati ga putem osobnog ili nekog drugog web mjesta u Internet. Za sada je joa uvijek najvei problem tzv. airina pojasa koja odreuje brzinu prijenosa podataka (TV signala). No, airokopojasne se usluge razvijaju vrlo brzim tempom, pa e taj problem najvjerojatnije uskoro biti rijeaen. Internetski radio ne samo da korisnicima (sluaateljima) omoguuje pristup lokalnim radijskim postajama, ve postajama iz bilo kojeg dijela svijeta. Nedavno objavljeni podaci pokazuju kako je koncem 2000. godine u Sjedinjenim Dr~avama radijski program sluaalo oko 63% korisnika Interneta, ato je gotovo dvostruko viae nego li godinu dana ranije, kada je to inilo 33 posto internetskih korisnika SAD-a. Na webu se takoer mo~e nai mnoatvo sadr~aja sportskog karaktera, mogu se u~ivo ili na snimkama pratiti sportska natjecanja i utakmice, a pasionirani ljubitelji sporta mogu se uklju iti u virtualne lige pojedinih sportova (nogomet, koaarka, tenis, itd.), ato predstavlja spoj internetskih sportskih sadr~aja i online igara. Najvei broj takvih virtualnih liga nudi web mjesto ESPN.com, na adresi  HYPERLINK http://www.espn.com http://www.espn.com. Web predstavlja i neiscrpan izvor mogunosti igranja besplatnih igara, od onih razmjerno  nevinih kunih i druatvenih igara, preko igara na sreu, pa do pravih hazardnih igara i kockanja. Tako su, primjerice, prihodi od online kockanja u Sjedinjenim Dr~avama 2000. godine nadmaaili 1.5 milijarda dolara. U najnovije vrijeme svijetom se airi prava  poaast praenja zabavnih internetskih programa nazvanih reality show. Radi se o tome da se, pomalo voajerski, pomou nekoliko web kamera du~e vrijeme (obi no nekoliko dana, pa ak i tjedana) prate obi ne, svakodnevne aktivnosti osoba koje sudjeluju u showu, pri emu niata (barem se tako deklarira) nije re~irano, a ponaaanje aktera je (ili bi bar trebalo biti) potpuno prirodno. Prvi takav reality show u Hrvatskoj, u trajanju od 60 sati organizirao je jedan od vodeih hrvatskih davatelja internetskih usluga, tvrtka Iskon, s po etkom 15, prosinca 2000. godine. Internet i WWW servis bitno su izmijenili na in komunikacije meu ljudima, obavljanje poslovnih transakcija, te zabavno-rekreacijske aktivnosti ljudi. Tehnoloaka unapreenja, prvenstveno ona ato se odnose na brzinu prijenosa informacija, meu kojima se posebno isti e tzv. streaming tehnologija (vidi odjeljak 14.2.4.) otvaraju potpuno nove mogunosti za kreiranje online zabavno-rekracijskih sadr~aja, pa se o ekuje da e proizvodnja i distribucija takvih sadr~aja u prvim godinama 21. stoljea uz elektroni ko trgovanje biti jedna od najprofitabilnijih gospodarskih grana, odnosno djelatnosti. 2.3.4. Elektroni ko bankarstvo i online financijske transakcije 2.3.4.1. Razvitak elektroni kog bankarstva U bankarstvu je konkurencija jedna od bitnih odrednica od samih, vremenski teako utvrdivih, po etaka te djelatnosti. Mo~da ni u kojoj drugoj grani gospodarstva, osim trgovine, imperativ stalnog suo avanja i  nadigravanja s tr~ianim takmacima nije u tolikoj mjeri pogodovao primjeni novih tehnologija kao u bankarstvu. Pojava sve sofisticiranijih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, a posebice one internetske, tijekom druge polovice 20. stoljea izravno je utjecala na razvitak funkcionalnosti bankarstva. Gledajui iz danaanje perspektive, mogue je razlu iti etiri razvojne faze funkcionalnosti bankasrtva pod utjecajem suvremnih tehnologija: Faza 1  Inicijativa Faza 2  Interaktivnost Faza 3  Personalizacija Faza 4  Virtualizacija U prvoj fazi, mened~ment bankarskih institucija dolazi do spoznaje kako suvremene tehnologije u njihovoj djelatnosti otvaraju potpuno nove razvojne perspektive, omoguujui poveanje produktivnosti rada zaposlenih, raznorodnosti i kvalitete usluga, te osvajanja novih klijenata i tr~iata. Informacijsko-komunikacijska se tehnologija po inje shvaati kao osnova za stjecanje konkurentske prednosti, pa mo~da i tr~ianog vodstva. Druga razvojna faza donosi obrat u shvaanju filozofije pru~anja bankarskih usluga  umjesto da se kupci pozivaju do dou u banku, banka nastoji doi u njihovu kuu (ili ured, svejedno). Drugim rije ima, offline bankarske usluge po inju ustupati mjesto online uslugama, ato klijentima omoguuje da dio poslova obavljaju sami, u interakciji s tehnologijom koju im banka stavlja na raspolaganje. U treoj razvojnoj fazi online usluge su dominantan oblik odnosa izmeu banke i njenih komitenata. No, u toj se fazi dolazi do spoznaje kako unificirane, jednoobrazne usluge svim klijentima, bez obzira na njihove specifi ne ~elje, potrebe, zahtjeve i mogunosti zapravo, u kona nici, kompromitira tehnologiju, jer joj se klijent mora prilagoavati, ato je ponekad teako izvedivo, a uvijek djeluje na smanjenje njegova komfora. Zato mened~ment naprednih banaka uvia potrebu personalizacije svojih usluga. Kona no, razvitkom primjene Interneta razvijaju se ideje o stvaranju virtualnih banaka, dakle onih koje ne postoje kao fizi ke tvorevine, ve isklju ivo kao web mjesta kojima se klijenti obraaju. Virtualizacija unosi korjenite promjene u metodologiju i operativu poslovanja banaka, ali nosi sa sobom i brojne poveane rizike, od nepovjerenja klijenata do rizika od prijevara i plja ke. Zato ovaj vid funkcionalnosti iziskuje uz fizi ke mjere zaatite bankarskih transakcija i podataka kojima se barata takoer i poduzimanje brojnih novih, ranije izlianih oblika logi ke zaatite podataka i transakcija u bankarstvu. OKVIR #106 Razvitak funkcionalnosti bankarstva u uvjetima primjene suvremenih informacijsko-komunikacijskih i internetske tehnologije prikazan je shematski na slici 2.2. SLIKA 2.2. Poslovanje banaka zasnovano na primjeni novih tehnologija naziva se skupnim imenom elektroni ko bankarstvo. No, usporedo s ukratko prikazanim razvitkom funkcionalnosti elektroni kog bankarstva i usluga dogaa se i razvitak njegovih sve naprednijih oblika. I ovdje je uo ljiva fazna evolucija: tradicionalno se bankarstvo isprva transformira u daljinsko, ovo pak u izravno (direktno), da bi u najnovije vrijeme po elo poprimati oblik virtualnog bankarstva. Razvitak na ina obavljanja bankarskih poslova na razli itim razinama primjene informacijsko-komunikacijske i internetske tehnologije prikazan je na slici 2.3. SLIKA 2.3. Daljinsko bankarstvo nudi klijentima mogunosti obavljanja financijskih transakcija na daljinu, dakle bez fizi ke nazo nosti u prostorijama banke. U tehnoloakom smislu, za ovaj oblik bankarstva karakteristi na je primjena terminala i bankomata. U daljinskom bankarstvu transakcije se obavljaju vrlo sli no na inu na koji se to ini u tradicionalnom bankarstvu, s time ato ovdje nestaju  bliski susreti zaposlenika banke i komitenata. Broj daljinskih usluga je ograni en. Korisnici se na ra unalne resurse banke povezuju modemskom vezom, za ato im banka osigurava poseban softver. OKVIR #15 U daljnjem razvitku, s pojavom direktnog bankarstva, komitentima se omoguuje da sami izvraavaju mnogo od poslova koje su za njih i u njihovo ime do tada obavljale banke. Dakle, i inicijativa za obavljanje financijskih transakcija i samo njihovo obavljanje sve viae postaju ingerencijom komitenata, odnosno korisnika usluga direktnog bankarstva. Banka djeluje kao  pozadinski servis, kojega komitent prakti ki  ne vidi , a broj online aplikacija se poveava. Klijenti i dalje koriste izravnu modemsku vezu prema ra unalu banke. Virtualno bankarstvo podrazumijeva primjenu Interneta i weba za obavljanje financijskih transakcija. Korisnici pristupaju web mjestu banke kao i svakom drugom web mjestu i nisu im potrebni nikakvi posebni programi, kao ato je to bio slu aj u daljinskom i direktnom bakarstvu. Uz postojee banke, koje Internet koriste kao dodatni kanal za pru~anje usluga klijentima, javljaju se i  iste internetske banke, koje ne postoje u fizi kom obliku. Upravo zbog takvih banaka, koje su zapravo samo  prividne , ovaj se oblik bankarstva i naziva virtualnim. OKVIR #177 2.3.4.2. Modeli internetskog bankarstva Banke i financijske institucije ve su u samim po ecima Interneta shvatile da im on mo~e biti od neprocjenjive pomoi, pa su svoje poslovanje nastojale prilagoditi novim mogunostima. Kao i u drugim granama gospodarstva, neke tradicionalne banke i financijske institucije uvele su internetske aplikacije kao dodatni element svoje ponude, prema hibridnom Click and Mortar modelu (vidi odjeljak 2.2.), dok su neke nove osnovane samo zato da bi djelovale na Internetu. Omoguujui klijentima obavljanje financijskih transakcija online, nastojale su ubrzati obrt kapitala, podii razinu kvalitete svojih usluga, poveati komfor korisnika i, na posljetku, ostvariti bolji profit. No, unato  brojnim prednostima orijentacije banaka i ostalih financijskih institucija na online na in rada, neizbje~na popratna pojava je poveana izlo~enost rizicima od moguih prijevara, pronevjera i ostalih kriminalnih radnji. Ti su rizici bili i ostali najvei problem online bankarstva i pru~anja ostalih financijskih usluga sve do dana danaanjega. Razmjerna konzervativnost korisnika, njihova sumnji avost prema tehnoloakim inovacijama i strah od takvih rizika razlozi su ato danas banke koje djeluju na Internetu prema hibridnom modelu (internetske usluge su samo jedna od mogunosti koje pru~aju klijentima) privla e puno viae klijenata od  istih internetskih banaka. Tako, primjerice, najvee ameri ke banke kao ato su Citibank, Bank of America, Wells Fargo i sli ne danas imaju po nekoliko milijuna komitenata ato koriste njihove internetske usluge, dok najvea  ista internetska banka na svijetu, Net.Bank, opslu~uje  samo oko 100.000 komitenata. OKVIR #93 Hibridni model elektroni kog bankarstva u svijetu najbolje su prihvatile manje banke, jer one u njemu vide mogunosti prerastanja lokalnih okvira svojega poslovanja i pojavljivanja na globalnom financijskom tr~iatu. Takve banke pokazuju takoer i veu sklonost suradnji s ostalim financijskim institucijama, primjerice karti nim kuama, jer i u tome vide svoju priliku za poveanje obujma poslovanja. Vrlo ilustrativan je primjer Buse Bank, male sveu iliane banke iz Urbane, Illinois, SAD, koja je studentima ponudila mogunosti obavljanja financijskih transakcija na daljinu, poglavito za vrijeme fakultetskih praznika, uz primjenu web servisa i elektroni ke poate, ime je za samo aest mjeseci uspjela udvostru iti broj klijenata.  iste internetske banke nude klijentima visoku razinu komfora pri koriatenju bankarskih usluga, a esto i manje provizije za obavljanje financijskih transakcija u ime komitenata, te viae kamate na depozite. Razlog tome su zna ajno ni~i troakovi poslovanja u usporebi s bankama ato podr~avaju hibridni model elektroni kog bankarstva (manji broj zaposlenih, manje nekretnina i opreme, ni~i indirektni troakovi). No, takve banke joa uvijek, ak i u najrazvijenijim sredinama svijeta, upravo zato ato su nove na tr~iatu, u pravilu nemaju onakav tr~iani ugled i imid~ kakav imaju ve afirmirane banke koje prakticiraju hibridni model elektroni kog bankarstva, te ne u~ivaju dovoljno povjerenja u airim krugovima potencijalnih korisnika. Zato  iste internetske banke tek trebaju pronai svoje  mjesto pod suncem . OKVIR #146 2.3.4.3. Online obavljanje financijskih transakcija Financijske se transakcije putem Interneta mogu obavljati na etiri glavna na ina: putem debitnih i kreditnih kartica elektroni kim (digitalnim) novcem pomou tzv. pametnih kartica i tzv. elektroni kih nov anika kao mikroplaanja Premda je plaanje karticom vrlo popularan i prikladan oblik izvraavanja financijskih obveza u elektroni kome kupovanju, mnogi ljudi zaziru od njega zbog bojazni od prijevara i ostalih sigurnosnih rizika. Kupci se podjednako boje trgovaca i kompjutorskih kriminalaca koji bi mogli zlorabiti njihove kartice i financijski ih oatetiti. Zato se karti ne kue svojski trude razviti ato sigurnije sustave karti nog plaanja na Internetu i informirati, odnosno educirati korisnike o stupnju njihove pouzdanosti, te prednostima koje im nude. Pretpostavka koju elektroni ki trgovac mora ispuniti prije implementacije kvalitetnog i pouzdanog sustava karti nog plaanja je otvaranje tzv. trgova kog ra una kod banke koja e ga  pratiti . Ako se ne radi o novom poduzetniku, to e biti uglavnom rutinski posao, a  novaci u tom poslu morat e proi uobi ajenu proceduru dokazivanja svojih poslovnih sposobnosti i perspektiva posla u koji se upuataju, te odgovarajuih provjera koje e obaviti banka, odnosno davatelj karti nih usluga XE "davatelj karti nih usluga" . Bez trgova kog ra un XE "trgova ki ra un" a nije mogua naplata putem kartica ili digitalnog novca XE "digitalni novac" , ve samo tradicionalnim nov anim doznakama, gotovinskim uplatama ili pouzeem, pa je u interesu trgovca da svoj zahtjev za otvaranjem novog ra una dobro pripremi, potkrijepi odgorajuim dokumentima i kvalitetno obrazlo~i. Davatelji ili omoguiva i (engl. Enablers) usluga karti nog plaanja osiguravaju trgovcima jednostavan pristup do vlasnika kreditnih kartica. Naj eae oni ustupaju ili iznajmljuju i opremu za naplatu putem kreditnih kartica  tzv. karti ne terminale XE "karti ni terminal"  i odgovarajuu programsku podraku. Ovisno o potrebama trgovca, to mo~e biti tek jednostavan dodatak registarskoj blagajni, programski paket kojega e trgovac implementirati na svojemu web mjestu ili ak posebno ra unalo sa svim potrebnim softverom. Davatelji usluga karti nog poslovanja brinu i o sigurnosti takvih financijskih transakcija. No, i trgovac takoer mora na sebe preuzeti odreeni dio odgovornosti u tom smislu, formulacijom odgovarajue sigurnosne politike koju e obznaniti kupcima i koje e se striktno pridr~avati. U tradicionalnim prodavaonicama kupac  provla i svoju karticu kroz ureaj koji aalje potrebne informacije bankama i karti nim kuama. U elektroni koj trgovini takvu ulogu preuzimaju kompanije koje nude softver za obradu plaanja kreditnom ili debitnom karticom. One isporu uju softver koji se implementira u poslu~iteljsko ra unalo elektroni kog trgovca i koji brine o sigurnosti transakcijskih podataka. Takav softver potom treba joa integrirati sa softverom za upravljanje trgov evim bazama podataka i softverom za upravljanje njegovim web mjestom, te sve to uskladiti i aktivirati. Na elno, sustav za elektroni ko plaanje kreditnim ili debitnim karticama tada je spreman za uporabu. Tehnologija digitalnog (elektroni kog) nov XE "digitalni novac" ca (engl. Electronic Money XE "Electronic Money" . Digital Money XE "Digital Money" , Digital Cash XE "Digital Cash" ) omoguuje korisnicima slanje digitalnih poruka koje djeluju kao nalozi za isplatu ili polaganje novca na bankovni ra un. Nuditelji takvih usluga prikupljaju poruke i kontaktiraju (dakako, elektroni ki) s bankama, koje potom realiziraju stvarne financijske transakcije. Za razliku od plaanja kreditnim karticama, korisnicima se ne daje ili odobrava bilo kakav kredit, ve im se naprosto omoguuje jednostavnije obavljanje nov anih transakcija u realnom vremenu, oslobaajui ih od nekih, ponekad ipak dugotrajnih i dosadnih procedura, uobi ajenih kod bezgovotinskog plaanja. Tzv. pametne kartice XE "pametne kartice"  (engl. Smart Card XE "Smart Card" ) omoguuju korisnicima pohranjivanje elektroni kog novca u memorijsko/procesorskim ipovima na samim karticama, u formi digitalnih poruka u funkciji elektroni kog novca ili pak informacija potrebnih pri digitalnoj verifikaciji kod elektroni kog plaanja, ato mu mo~e uvelike skratiti vrijeme potrebno za obavljanje transakcije, ali i poveati razinu zaatite i sigurnosti povjerljivih podataka, tj. podataka koji moraju i smiju biti dostupni samo njemu. Mogu se koristiti pri stvarnoj fizi koj trgovini, ali i pri online kupovanju. Funkcionalno sli na, ali u izvedbi dosta razli ita tehnologija online plaanja su tzv. elektroni ki nov anici (engl. Electronic Wallet, e-Wallet). Njihov je softver implementiran u poslu~iteljskom ra unalu trgovca, a korisnicima (kupcima) omoguuju praenje informacija o obvezama plaanja i o izvraenim isporukama robe. Aktiviraju se jednostavnim  klikom na odgovarajue polje (tzv.  gumb , engl. Button) na web stranici online prodavatelja ili trgovca, a u njima mogu biti pohranjene i informacije o digitalnom novcu ili kreditnim karticama. Budui da trgovci moraju plaati odreenu naknadu za svaku transakciju obavljenu kreditnom ili debitnom karticom, kada su u pitanju mali iznosi plaanja mo~e se dogoditi da naknada nadmaauje sam taj iznos. Da bi izbjegli gubitke kojima e u takvim slu ajevima biti izlo~eni, elektroni ki trgovci mogu kupcima ponuditi i sustav mikroplaanja (engl. Micropayment) za iznose manje od 10 ameri kih dolara. Tu je tehnologiju razvila tvrtka MilliCent, a usluge plaanja uz primjenu te tehnologije nudi tvrtka eCharge. Meu najpopularnijim davateljima usluga online plaanja su tvrtke CyberCash, CyberSource, iCat, DigiCash XE "DigiCash" , First Virtual Holdings XE "First Virtual Holdings" , Inc. i ICVERIFY . 2.3.5. Elektroni ko izdavaatvo i nakladniatvo Ve i samo postavljanje web stranice na neki na in predstavlja izdava ki pothvat, pa se zato i govori o elektroni kom izdavaatvu. Tim se inom informacijski sadr~aj web stranice ini dostupnim bilo kome zainteresiranome, u bilo koje vrijeme i s ma kakvim nakanama, ato je ravno objavljivanju neke vijesti u novinama, na radiju ili televiziji. No, kada se govori o elektroni kom nakladniatvu (engl. Electronic Publishing XE "Electronic Publishing" , e-Publishing XE "e-Publishing" ), kao skupu sustavno provoenih aktivnosti ili kao o djelatnosti s to no odreenim ciljem, tada su stvari ipak neato slo~enije i suptilnije. Pojam elektroni kog izdavaatva odnosi se na stvaranje i distribuciju elektroni kog sadr~aja, uklju ujui pisane materijale, glazbu i ostale audio zapise, video sadr~aje i ra unalni softver. Elektroni ko je nakladniatvo neato airi pojam te obuhvaa stvaranje, ureivanje, prodaju i distribuciju elektroni kih sadr~aja. 2.3.5.1. Projekt Gutenberg itava  pri a o elektroni kom izdavaatvu i nakladniatvu zapo ela je joa davne 1971. godine. U to je vrijeme kompanija Xerox odlu ila ozbiljnije istra~iti mogue na ine praenja i unapreenja produktivnosti svojih ra unalnih operatora. Kompanija je ve tada raspolagala veim brojem ra unala i srodne opreme, ali je njezin mened~ment bio uvjeren da se ti vrijednsi resursi ne koriste na najbolji mogui na in. Kako bi rijeaili taj problem, etvorici stru njaka dali su na raspolaganje 100 milijuna dolara u ra unalnom vremenu za istra~ivanje i razvoj boljih na ina uporabe informati ke tehnologije. etvero lani je tim imao potpuno odrijeaene ruke pri definiranju projekta i raspodjeli dodijeljenih im resursa. Odlu ili su se za projekt koji nee zadovoljiti samo potrebe investitora (tvrtke Xerox), ve i brojne budue generacije korisnika informati ke opreme. Nazvali su ga Projekt Gutenberg. Cilj projekta bio je konvertirati 10.000 ve tiskanih tekstova u digitalni format. Svi su oni bili javno dostupni, a autorska prava na njih nisu bila zaatiena. Prvi tekst preveden u digitalni format (tada je to bio ASCII k(d) bila je ameri ka Deklaracija o nezavisnosti, koja je primitivnom ra unalnom mre~om poslana na nekoliko odrediata. Projekt Gutemberg  ~ivi joa i danas. Stotine dragovoljaca konvertira u prosjeku jednu va~niju knjigu dnevno u elektroni ki format. Tehnoloaka unapreenja u memorijskoj i komunikacijskoj tehnologiji, dakako, uvelike olakaavaju rad na projektu. No, mnogi autori danas sami, u vlastitoj re~iji, objavljuju svoje uratke na Internetu kako bi ih u inili dostupnima najairoj javnosti. U tom se slu aju govori o samoizdavaatvu (engl. Self-Publishing). Kada su radovi koje autor nastoji u initi opedostupnima kompleksniji, a sam autor nema dovoljno znanja, motivacije ili vremena pripremiti ih za publiciranje na webu, autor e ui u suradnju s profesionalnim internetskim nakladni kim kuama kako bi zajedni ki obavili taj posao. Tada se govori o suradni kom elektroni kom nakladniatvu (engl. Co-operative e-Publishing). U oba slu aja kona ni je produkt, u na elu, jednak, a koji od moguih putova e autor odabrati, ovisi o tome koliko posla zna, hoe i mo~e sam obaviti. 2.3.5.2. Samoizdavaatvo Internet i World Wide Web servis omoguuju samostalnim, nezavisnim autorima (engl. Freelancer) pristup do airoke publike, mjereno globalnim razmjerima. Samoizdavaatvo se mo~e ostvarivati na dva na ina: Tako da autor obavi kompletan posao, od pisanja odnosno kreiranja djela, preko njegove tehni ke pripreme u digitalnom formatu, pa do prodaje, distribucije i naplate. Tako da tehni ki i marketinaki dio posla prepusti subsidijarnom nakladniku, koji e mu takve svoje usluge naplatiti, naj eae u formi postotka od prihoda ostvarenog prodajom autorskog djela. U prvom slu aju autoru se pru~aju mogunosti ostvarivanja velikih zarada bez veih troakova. No, sav rizik od eventualnog neuspjeha snosi on s(m. U drugom je slu aju autor prisiljen podijeljiti zaradu, u ugovorenom omjeru, sa subsidijarnim izdava em, ali e pritom obje strane ravnopravno snositi rizik od mo~ebitnog poslovnog neuspjeha. U oba slu aja autor zadr~ava kompletna autorska prava nad objavljenim djelom. OKVIR #82 Najpoznatiji svjetski elektroni ki nakladnici koji pru~aju tehni ke i marketinake usluge autorima pisanih djela koji su se opredijelili za samoizdava ki pristup su tvrtke Xlibris, 1stBooks Library i IUniverse.com. 2.3.5.3. Suradni ko elektroni ko nakladniatvo Mnogi tradicionalni nakladnici prihvatili su elektroni ko nakladniatvo kao suvremenu i perpektivnu opciju. U tome prednja e afirmirane nakladni ke kue Pearson, Simon & Shuster i Random House, koje su ve do sada objavile na stotine knjiga i ostalih materijala u digitalnom formatu. Prihvaanje i uvoenje elektroni kog nakladniatva tehni ki je i financijski zahtjevan posao. Potrebno je nabaviti tehnologiju kojom e se pisani i drugi materijali publicirati sigurno i na ~eljenoj razini kvalitete  memorijske ureaje, softver za pripremu elektroni kih publikacija, te infrastrukturu za elektroni ko trgovanje, uklju ujui i online plaanje  te integrirati svoje tradicionalne i online poslovne procese. Najviae iskustva u elektroni kom nakladniatvu do sada je prikupljeno stvaranjem elektroni kih knjiga i asopisa. Prije izdavanja elektroni ke knjige potrebno je izabrati ina icu digitalnog formata u kojem e ona biti iskazana. Kada se radi o knjigama koje e biti ponuene putem web mjesta, donedavna se najprimjerenijim inio HTML XE "HTML"  format (vidi odjeljak 1.6.1.3.), kojemu, meutim, u posljednje vrijeme primat oduzima .pdf format. PDF XE "PDF"  je akronim od punom engleskog naziva Portable Document Format XE "Portable Document Format" (PDF( kojega je razvila tvrtka Adobe Systems XE "Adobe Systems" . PDF omoguuje slanje formatiziranih dokumenata i njihovo prikazivanje na zaslonu ili tiskanje pomou pisa a to no na onaj na in na koji to ~eli izdava . Za itanje i tiskanje dokumenata (pa onda i knjiga u .pdf formatu mora se koristiti program Adobe Acrobat Reader XE "Adobe Acrobat Reader" , koji se mo~e besplatno preuzeti s internetske adrese  HYPERLINK http://www.adobe.com/ www.adobe.com/ Postoje i razli iti drugi formati, koji u nekim slu ajevima iskazuju odreene prednosti, ali njihova primjena iziskuje neato veu ekspetizu u elektroni kom izdavaatvu od one koja se predmijeva u kontekstu ove knjige. Sa~et prikaz prednosti i nedostataka, te mogunosti i opasnosti kojima je izlo~eno elektroni ko nakladniatvo mo~e se nai u tablici 2.1. Tablica 2.1. Sa~eti prikaz glavnih obilje~ja elektroni kog nakladniatva PrednostiNedostaciMogunostiOpasnostiPoveana kontrola nad kona nim materijalomNenaviknuti korisnici ih razmjerno teako itajuJednostavnost publiciranja Piratstvo, odnosno neovlaateno kopiranje i distribucijaEkoloaka prihvatljivost ita i elektroni kih zapisa joa su uvijek razmjerno skupiTehnologija  tiskanja po zahtjevu omoguuje pretvorbu u papirnati oblikUgro~avanje intelektualnog vlasniatva i autorskih pravaVee zaradeObilje amaterskog materijala na webu iziskuje agresivan i skup marketingMogunost dodavanja multimedijskog materijala Zbog jednostavne i brze produkcije materijala mo~e doi do brze zasienosti tr~iataKrae vrijeme proizvodnje publikacijeKorisnici nisu navikli i skloni itanju s ra unalnog zaslonaJednostavna i jeftinija distribucijaSamoizdavaatvo omoguuje autorima vee zaradeGlobalna raspolo~ivost 2.3.5.4. Elektroni ki asopisi (magazini) Elektroni ki asopis ili magazin (engl. Electronic Magazine, e-zine) mo~e se openito definirati kao kolekcija digitalnih sadr~aja koja  pokriva airoku lepezu tematskih podru ja, a koja se distribuira elektroni ki, putem weba. Danas postoje na tisue takvih e- asopisa, pri emu su neki specijalizirani za odreene teme, neki su openamjenski, a neki imaju karakter servisa distribucije novosti, dakle elektroni kih novina. Poduzea koriste takve asopise naj eae u marketinake svrhe, tj. da bi svoju klijentelu informirala o novostima u proizvodnom programu, posebnim ponudama, promjenama u poslovanju, dodatnim uslugama, itd. OKVIR #120 Mnogi tradicionalni ( papirnati ) asopisi imaju i svoje elektroni ke  dvojnike , pri emu se u elektroni kim izdanjima osnovni sadr~aji mogu nadopunjavati multimedijskim dodacima, online anketama i glasovanjima itatelja, online avrljanjem i raspravama, itd. Posebno uspjeanima do sada su se pokazali elektroni ki asopisi koje izdaju male skupine specijalista za odreenu temu. Praksa pokazuje da itatelji vole kompetentne dubinske analize, istra~iva ko novinarstvo i, openito, kvalitetno obraene tematske cjeline. Najvei broj elektroni kih asopisa, bez obzira na tematsku orijentaciju, besplatan je za itatelje, a  pre~ivljavaju od oglasa koje objavljuju, a koji se, obi no dosta skupo, naplauju. No, nije mali ni broj elektroni kih asopisa koji se distribuiraju na principu pretplate, dakle, naplauju se i nisu javno dostupni. Njihovi sadr~aji obi no su razli ita izvjeaa, rezultati provedenih istra~ivanja i poslovne prognoze, te savjeti. U ovu skupinu svakako se mogu ubrojiti i razni umjetni ki, stru ni i znanstveni asopisi. Pojava koja je uo ljiva u novije vrijeme odra~ava upravo suprotnu tendenciju od ranije spomenutih elektroni kih komplemenata  papirnatih asopisa; naime, sve je viae asopisa koji su pokrenuti kao elektroni ki, da bi kasnije bili nadopunjeni i papirnatim izdanjima. Svje~ primjer je hrvatski asopis Klik, koji je otprilike dvije godine egzistirao isklju ivo kao e- asopis ( HYPERLINK http://www.klik.hr http://www.klik.hr), da bi se u proljee 2001. godine pojavilo njegovo tradicionalno, papirnato izdanje. Razloge ovakvim prividnim  obratima vjerojatno treba tra~iti u nenaviknutosti korisnika na itanje i, posebice, uvanje vrijednih digitalnih sadr~aja, premda za to nema nikakvog objektivnog opravdanja. 2.3.5.5. Perspektive elektroni kog izdavaatva i nakladniatva Mo~e se slobodno ustvrditi da su elektroni ko izdavaatvo i nakladniatvo joa  u povojima . S napretkom tehnologije, sve e se viae informacijskih sadr~aja publicirati u digitalnom obliku. Danas kakvu-takvu popularnost u~ivaju elektroni ki asopisi, dok elektroni ke knjige joa uvijek tra~e svoje  mjesto pod suncem . Ostali oblici digitaliziranih sadr~aja joa su u nepovoljnijem polo~aju. OKVIR #118 Pravi zamah elektroni kog izdavaatva i nakladniatva mo~e se o ekivati onda kada, osim itanja s ra unalnog zaslona i joa uvijek razmjerno neprakti nih i skupih ita a digitalnih zapisa, korisnicima budu na raspolaganju i neke druge tehnoloake mogunosti i proizvodi. Jedna od takvih je tzv. digitalni papir, koji je u eksperimentalnoj ina ici po prvi puta prikazan na poznatom Sajmu knjige u Hannoveru 2000. godine. Sli na je i tehnologija elektroni ke tinte, na ijem razvitku i komercijalizaciji intenzivno rade istra~iva i s Massachussetts Institute of Technology (MIT). Knji~arska kua Barnes & Noble i poznati proizvoa  informati ke opreme IBM pak rade na razvijanju mogunosti  tiskanja po zahtjevu , a kompanija Xerox na tehnologiji tzv. dataglifa kao osnovi za digitalno tiskanje. OKVIR #140 Nije za zanemariti ni ideja o tzv. multimedijskim razglednicama koju je patentirao hrvatski inovator Damir Marua ak, a koja zapravo predstavlja modifikaciju tehnologije CD ROM-a u sprezi s internetskom tehnologijom, u funkciji turisti ke razglednice s multimedijskim panoramskim prikazima. Prema navodima u tisku, za tu su tehnologiju publiciranja turisti kih materijala zainteresirane brojne tvrtke iz Europe, pa i svijeta. Sve u svemu, mo~e se ustvrditi kako elektroni ko izdavaatvo i nakladniatvo zasigurno imaju dobre izglede da u bli~oj budunosti postanu djelatnosti koje ne samo da e nadopunjavati rastui kompleks elektroni kog poslovanja, ve e mo~da postati i jednim od njegovih propulzivnijih i profitabilnijih segmenata. Ujedno, zbog digitalne konvergencije, mo~e se pretpostaviti da e ubrzo doi do vrstog povezivanja elektroni kog izdavaatva i nakladniatva s elektroni kim trgovanjem i mnogim drugim industrijskim primjenama, na korist samih tih djelatnosti, ali i onih s kojima e se u manjoj ili veoj mjeri integrirati. 2.4. Koncept  webocentri ne tvrtke Elektroni ko se poslovanje oslanja prvenstveno na World Wide Web servis, tako da web mjesto predstavlja klju nu to ku svake tvrtke koja ~eli ostvariti takav oblik poslovanja. To su svojevrsna  vrata putem kojih tvrtka komunicira sa svojim okru~enjem koje takoer podr~ava koncept elektroni kog poslovanja i elektroni ki realizira sve ili veinu poslovnih transakcija. Usmjeravanjem i ostvarivanjem ato je mogue viae (a, teoretski, u krajnjem slu aju svih) transakcija na web tvrtka se iz klasi ne transformira u tzv. webocentri nu tvrtku. U nastavku teksta analizirat emo karakteristike okru~enja, a potom i najva~nija obilje~ja webocentri ne tvrtke. 2.4.1. Okru~enje webocentri ne tvrtke Osnovni elementi okru~enja webocentri ne tvrtke su: globalna infrastruktura veze s dobavlja ima veze s kupcima, odnosno klijentima veze s posrednicima Cjelovit shematski prikaz okru~enja  webocentri ne tvrtke nalazi se na slici 2.2. SLIKA 2.4. 2.4.1.1. Globalna infrastruktura Globalna infrastruktura okru~enja webocentri ne tvrtke obuhvaa: sigurnosnu infrastrukturu sustavi digitalnog plaanja i naplate elektroni ko bankarstvo zakonsku regulativa potporu elektroni kim tr~iatima komunikacijsku infrastrukturu nacionalnu/globalnu informacijsku infrastrukturu OKVIR #180 Sigurnosnu infrastrukturu ine sustavi osiguranja integriteta podataka, zaatite tajnosti informacijskih sadr~aja i zaatite privatnosti sudionika u elektroni kom poslovanju. Sustavi digitalnog plaanja i naplate prodanih proizvoda i pru~enih usluga elektroni ki su supstitut za tradicionalne oblike gotovinskog i bezgotovinskog plaanja proizvoda i usluga. Elektroni ko bankarstvo predstavlja primjenu koncepta elektroni kog poslovanja pri obavljanju bankarskih poslova, a ostvaruje se na dvije tehnoloake razine: kao samoposlu~no i kao internetsko bankarstvo. Zakonska regulativa je u elektroni kom poslovanju podjednako va~na kao i u tradicionalnomu, s time ato su, zbog globalnog karaktera elektroni kog poslovanja, problemi i procesi koje treba normirati uglavnom puno slo~eniji. OKVIR #112 Elektroni ka su tr~iata virtualni prostor u kojemu se susreu ponuda i potra~nja u elektroni kom poslovanju. Potpora takvim tr~iatima podrazumijeva primjenu odgovarajuih tehnika razmjene podataka koji prate ili proizlaze iz ostvarenih ili perspektivnih elektroni kih kupoprodajnih transakcija. Komunikacijska infrastruktura elektroni kog poslovanja obuhvaa sva tehnoloaka rjeaenja koja omoguuju formalnu i neformalnu komunikaciju meu subjektima anga~iranima u elektroni kim poslovnim transakcijama. Nacionalnu, odnosno globalnu informacijsku infrastrukturu ine svi strojni (hardverski), programski (softverski) i informacijski resursi dostupni sudionicima u elektroni kom poslovanju na nacionalnoj, odnosno na globalnoj razini. O svakom od elemenata globalne infrastrukture kao dijela okru~enja webocentri ne tvrtke bit e joa puno rije i na raznim mjestima u nastavku knjige. 2.4.1.2. Veze s dobavlja ima Elektroni kim se povezivanjem omoguuje unapreenje svih aspekata odnosa tvrtke s njenim dobavlja ima, i to: pronala~enje izvora (dobavlja a) sirovina i materijala prikupljanje informacija s tr~iata nabave upravljanje procesom nabave upravljanje ulaznim ra unima i plaanjem Sistematskom analizom ponude potrebnih sirovina i materijala na webu tvrtka e najvjerojatnije pronai i neke izvore, odnosno dobavlja e za koje do tada nije znala. Njihovom usporedbom s poznatim izvorima te evaluacijom njihove ponude moi e utrditi koji su od njih najprimjereniji potrebama tvrtke. Uz pojedina ne izvore (dobavlja e), tvrtka se mo~e  i mora  usmjeriti i na ve formirana elektroni ka tr~iata sirovina i materijala s kojih e prikupiti informacije potrebne za bolje upravljanje procesom nabave. Upravljanje procesom nabave pretpostavlja praenje tog procesa u svim njegovim fazama. Ve su razvijeni neki kvalitetni elektroni ki sustavi praenja fizi kih tokova robe (engl. Tracking Systems), koje tvrtka mo~e koristiti kako bi u svakom trenutku mogla pouzdano i precizno znati gdje se naru ene sirovine ili materijali nalaze (u transportu, na carinjenju, u skladiatima, itd.) i ato se s njima upravo zbiva. Uz posjedovanje takvih informacija mogue je bolje i fleksibilnije upravljati procesom nabave u cjelini. Posljednji, ali nikako ne najmanje va~an segment ukupnosti procesa nabave i odnosa s dobavlja ima jesu zaprimanje, kontrola i likvidacija ulaznih ra una, tj. ra una ispostavljenih od strane dobavlja a za isporu enu robu. Automatiziranjem tih procesa stvaraju se mogunosti promptnog i trajnog uvida u stanje tih ra una, u obveze plaanja tvrtke i njihovu pravovremenu realizaciju, ato je osnovom uspostavljanja i odr~avanja korektnih odnosa s dobavlja ima. 2.4.1.3. Veze s kupcima, odnosno klijentima Nepodijeljeno je mialjenje stru njaka da ostvarivanje dobrih veza s kupcima, odnosno klijentima predstavlja temelj kvalitetne realizacije koncepata elektroni kog poslovanja i webocentri ne tvrtke. Unapreenje tih veza mogue je kvalitetnom organizacijom i provedbom: online marketinga elektroni ke naplate informiranja i pru~anja online usluga ponude zabavno/rekreacijskih aktivnosti aktivnosti na elektroni kim tr~iatima upravljanja uslugama i prodajom obavjeatavnja o tr~iatima i prikupljanja informacija o kupcima, odnosno klijentima Marketing u uvjetima elektroni kog poslovanja, dakako, do~ivljava velike promjene. Transformira se u tzv. online ili direktni marketing, koji zadr~ava mnoge mogunosti tradicionalnog marketinga, ali omoguuje i brojne nove opcije. O online marketingu bit e joa dosta rije i u nastavku teksta (vidi odjeljak 7.3.2.1.). Elektroni ka naplata na neki je na in zrcalna slika elektroni kog ili digitalnog plaanja, pa se za ostvarivanje ove funkcije koriste isti digitalni sustavi, o kojima e takoer biti puno viae re eno u kasnijem zasebnom odjeljku knjige (vidi odjeljak 15.4.). Informiranje i pru~anje online usluga, te ponuda zabavno/rekreacijskih aktivnosti kupcima (klijentima) bitni su sastojci sustava za upravljanje odnosima s kupcima (engl. Customer Relationship Management (CRM) Systems) koji predstavljaju potpuno nov pristup tretiranju kupaca, uspostavljanju i njegovanju odnosa s njima, te zadovoljavanju njihovih potreba. Upravo takvi sustavi u novije su vrijeme predmetom intenzivnog istra~ivanja, a rezultati do kojih se pritom doali bit e iznijeti i komentirani u jednom od odjeljaka knjige ato slijede kasnije (vidi odjeljak 7.3.). Kao ato je ve spomenuto u prethodnim odjeljcima (vidi odjeljke 2.3.1. i 2.3.2.), elektroni ka su tr~iata jedna od najzna ajnijih inovacija koje donosi primjena Interneta i WWW-a u poslovanju, jer se na njima veina kupoprodajnih transakcija mo~e obavljati u inkovitije nego li na tardicionalnim tr~iatima. Tvrtka se u nekim slu ajevima na takvim tr~iatima mo~e javljati i kao nuditelj, odnosno prodavatelj roba i usluga, ato e od nje iziskivati druga ije ponaaanje i poduzimanje druga ijih aktivnosti nego li na klasi nim tr~iatima. U lancu vrijednosti, o kojemu e biti neato viae re eno kasnije (vidi odjeljak 5.), odnosno, preciznije, na njegovoj potra~noj strani, tvrtka koja nudi proizvode i usluge na prodaju javlja se kao va~na, ali ipak samo jedna  karika . Zato ona svoje funkcije upravljanja prodajom i uslugama treba prilagoditi svojoj novoj ulozi, kako bi mogla djelovati harmonizirano s ostalim elementima lanca vrijednosti. OKVIR #83 World Wide Web nudi potpuno nove, bitno kvalitetnije mogunosti obavjeatavnja o tr~iatima i prikupljanja informacija o kupcima, odnosno klijentima, koje se integriraju u metodologiju stvaranja poslovne inteligencije (engl. Business Intelligence), a odnose se prvenstveno na prikupljanje podataka o konkurenciji i potroaa ima. Radi se o metodologiji na ijem se razvoju joa uvijek radi i joa je dosta problema koji njome zasad nisu u potpunosti ili na zadovoljavajui na in rijeaeni. No, prikaz ostvarenih dostignua na tom polju bit e iznijet u daljnjem tekstu knjige (vidi odjeljak 4.3.4.). 2.4.1.4. Veze s posrednicima Premda su u pionirskim danima elektroni koga trgovanja i poslovanja postojale i vizije prema kojima je potreba za posrednicima u uvjetima primjene Interneta i World Wide Weba trebala potpuno nestati, jer e, inilo se, svaki proizvoa  ili ponua  moi stupati u izravni kontakt sa svakim svojim klijentom, one su se vremenom pokazale nerealnima. Naime, potreba za posredinicima u elekroni kom poslovanju ne nestaje  mijenjaju se samo priroda i metode posredovanja. Javljaju se novi oblici posredovanja, koji, dakako, iziskuju od izvornog proizvoa a ili nuditelja usluga izmijenjeni odnos prema (ili s) posrednicima. Osnovni zadaci ato ih izvorni proizvoa  ili nuditelj usluge pritom mora izvraavati su: promptno odgovaranje na zahtjeve tr~iata nadopunjavanje/obnavljanje zaliha distribucija informacija o proizvodima realizacija narud~bi upravljanje izlaznim ra unima i naplatom upravljanje rezervnim dijelovima i ugovaranje Tr~iata su u elektroni kom poslovanju dinami na, zbog potencijalno velike brzine obavljanja transakcija, ali i zbog daleko veeg broja subjekata na tim tr~iatima. Prvi i najva~niji pokazatelji promjena u zahtjevima tr~iata su posrednici, ija web mjesta posjeuju potroaa i i koji s potroaa ima odr~avaju izravne kontakte. Signali o eventualnim promjenama tr~iane potra~nje koje posrednici (trgovci, distributeri, operatori elektroni kih tr~iata, brokeri, itd.) aalju izvornim proizvoa ima i nuditeljima usluga moraju naii na promptnu reakciju, ato opet zna i da izvorni proizvoa i i nuditelji usluga moraju fleksibilno organizirati svoj rad i poslovanje. Fleksibilna organizacija poslovanja, izmeu ostaloga, zna i i ostvarivanje mogunosti brzog nadopunjavanja ili obnavljanja zaliha robe, ime e se nastojati udovoljiti narasloj tr~ianoj potra~nji kakvu signalizira posrednik u elektroni kom poslovanju. S druge strane, ako pak tr~iana potra~nja stagnira ili se smanjuje, obnavljanje i nadopunjavanje zaliha obavljat e se sporije, u veim vremenskim ciklusima, kako bi se izbjegli nepotrebni troakovi odr~avanja prekomjernih zaliha nekurentne robe. Mo~da najbitnije svojstvo elektroni kog poslovanja, a posebice trgovanja jest injenica da dolazi do odvajanja informacije o proizvodima od samih proizvoda. Potroaa ima se prezentiraju prvo informacije, a tek ako oni to ~ele i sami proizvodi. Nezavisnost informacija i proizvoda, odnosno usluga dolazi do punog izra~aja onda kada su u distribucijski lanac uklju eni i odreeni posrednici, ato je, kao ato je ranije re eno, razmjerno est slu aj u elekroni kom trgovanju. Izvorni proizvoa  ili nuditelj usluge u takvim e uvjetima dostavljati informacije o svojoj ponudi posredniku, koji e ih, eventualno preoblikovane ili personalizirane, dostavljati potroaa ima. Dakle, u opem slu aju, posrednik uope ne  vidi proizvod; on  vidi samo informaciju o njemu. Tim je vea odgovornost na izvornom ponua u da posredniku dostavlja to ne, precizne, potpune i a~urne informacije o svojoj ponudi, kako bi se izbjegli mo~ebitni nesporazumi i neugodnosti ili atete koje bi mogao trpjeti krajnji potroaa . Izvorni proizvoa  ili nuditelj usluga mora nastojati ato je mogue br~e i korektnije realizirati narud~be krajnjih kupaca koje mu je  priskrbio posrednik. Naravno, realizirane narud~be moraju biti popraene odgovarajuim izlaznim ra unima i naplaene. Naj eae, posrednici ne preuzimaju na sebe odgovornost ni za kvalitetu realizacije narud~bi, niti za naplatu potra~ivanja prema kupcima, pa e izvorni proizvoa  ili nuditelj usluga o tome morati sam voditi brigu. Ako, meutim, posrednik ~eli preuzeti i takve odgovornosti, meusobne obveze primarnog proizvoa a i posrednika moraju biti precizno dogovorene u svim njihovim aspektima (vremenskim, financijskim i zakonskim). Kona no, kao i u tradicionalnom poslovanju, i u elektroni kome izvorni proizvoa  mora preuzeti obvezu osiguranja rezervnih dijelova, servisiranja proizvoda i odgovaranja na eventualne reklamacije kupaca. Taj segement poslova izvornog proizvoa a takoer je jedan od bitnih elemenata sustava za upravljanje odnosima s kupcima, o kojima je ve bilo rije i (vidi odjeljak 2.4.1.3.). 2.4.2. Obilje~ja  webocentri ne tvrtke Elektroni ko poslovanje pru~a mogunosti integracije tri tipa mre~a klijentsko-poslu~iteljske arhitekture: Interneta, intraneta i ekstraneta. Model  webocentri ne tvrtke iz kojega je vidljivo na koji se na in ostvaruje takva integracija prikazan je na slici 2.3. SLIKA 2.5. Mre~e su specijalizirane za obavljanje nekih to no odreenih zadataka i funkcija, i to: Intranet unapreuje upravljanje unutarnjim procesima, korporacijskim znanjem i komunikacijom u okvirima tvrtke. Internet mo~e poslu~iti za postavljanje web mjesta usmjerenog okru~enju, za pru~anje usluga klijentima, te za prikupljanje podataka iz okru~enja tvrtke i obavjeatavanje o tr~iatima. Ekstranet omoguuje usklaivanje i dijeljenje informacija s poslovnim partnerima tvrtke, kao ato su dobavlja i i razli iti posrednici, te suradni ke tvrtke.  Webocentri na tvrtka iziskuje primjenu nekih novih i modificiranih na ina upravljanja poslovanjem. Najzna ajnije upravlja ke aktivnosti koje do~ivljavaju velike promjene pritom su sljedee: razvoj poizvoda potpora logisti kom lancu i lancu vrijednosti upravljanje ljudskim resursima obrazovanje i uvje~bavanje za rad upravljanje proizvodnjom ra unovodstvo financijsko planiranje Aktivnosti razvoja proizvoda modificiraju se utoliko ato su  webocentri noj tvrtki, putem Interneta, razmjerno brzo i lako dostupne informacije koje joj omoguuju stvaranje dobrog uvida u i pregleda nad novim tehnoloakim postignuima, aktivnostima konkurencije i promjenama u tr~ianoj potra~nji. Putem ekstraneta, pak, tvrtka mo~e uspostavljati prigodne (ad hoc), privremene, povremene i trajne suradni ke (partnerske) odnose sa srodnim i/ili komplementarnim tvrtkama, te dijeliti i zajedni ki poduzimati razvojne aktivnosti. Time ne samo da e ubrzati ostvarivanje postavljenih razvojnih ciljeva, ve e takoer i smanjiti potrebnu koli inu financijskih i drugih ulaganja u dotjerivanje postojeih, te razvoj novih proizvoda. Umre~avanjem putem Interneta i ekstraneta tvrtka e moi stvarati optimalne logisti ke lance, te formirati lance, a mo~da i mre~e vrijednosti. Na taj na in izbjegavat e prazne hodove i sni~avati troakove logistike, dok e formiranjem odgovarajuih lanaca i mre~a vrijednosti  webocentri na tvrtka uz minimalne troakove ostvarivati maksimalne u inke, odnosno koristi. Upravljanje ljudskim resursima do~ivljava u  webocentri noj tvrtki promjene prije svega zbog toga ato se te~iate radnih i poslovnih aktivnosti seli s fizi ke lokacije tvrtke na lokacije njenih zaposlenika, koji svoje poslove i zadatke u sve veoj mjeri obavljaju daljinski. Rezultati su takvih promjena izmijenjeni na ini motivacije radnika, kontrole nad njihovim u incima, usavraavanja i uvje~bavanja za rad, te nagraivanja za izvraeni rad. Djelatnici bivaju motivirani prvenstveno time ato mogu sami organizirati svoje radno vrijeme i poslove koje obavljaju, pa posljedi no poveati komfor u obavljanju radnih zadataka. Metode kontrole nad radom radnika zamjenjuju se kontrolama nad ostvarenim radnim u incima, ato zna i da se fizi ke metode kontrole radnika (primjerice, kontrole prisutnosti na radnom mjestu) zamjenjuju logi kim kontrolnim postupcima (primjerice, koli inom sklopljenih kupoprodajnih ugovora). Usavraavanje i uvje~bavanje (trening) u sve se veoj mjeri ostvaruje primjenom koncepta u enja na daljinu (engl. Distant Learning, Telelearning), ime se otklanja potreba strogog lu enja vremena posveenog usavraavanju i uvje~bavanju od vremena namijenjenog izvraavanju stvarnoga rada. Djelatnicima se omoguuje da sami, prema vlastitim ~eljama, mogunostima i nahoenju, kombiniraju u enje, trening i konkretni rad, i to dinamikom koja im najviae odgovara. Dakako, na in raspodjele vremena utjecat e na ostvarene rezultate njihova rada, ato, meutim, mogu u potpunosti samostalno kontrolirati. Budui da su u uvjetima rada na daljinu vidljivi uglavnom samo rezultati rada, a ne i sve aktivnosti i okolnosti koje su do njih dovele, rezultati rada e biti egzaktnije mjerljivi, pa e i nagraivanje za ostvarene radne u inke moi biti pravednije. U  webocentri noj tvrtki uo ljive su tendencije automatiziranja proizvodnje, pri emu se ~ivi ljudski rad supstituira strojnim radom, zatim prostorne distribucije proizvodnih aktivnosti, te njihova obavljanja u virtualnim skupinama, odnosno zajednicama. Takve tendencije nameu potrebu za boljom koordinacijom (funkcionalnim usklaenjem) i sinkronizacijom (vremenskim usklaenjem) pojedinih proizvodnih aktivnosti, ali ostvaruju i mogunosti poveanja proizvodnih u inaka. Dakle, naglasak se  seli iz sfere upravljanja fizi kim proizvodnim pogonima u sferu upravljanja virtualnim proizvodnim zajednicama, ato iziskuje primjenu druga ijih, odnosno novih tipova mened~erskih i tehni kih znanja. Razmjerno dugo u stru nim je krugovima preovladavalo uvjerenje kako internetska tehnologija ne mo~e sna~nije utjecati na na in na koji se obavljaju ra unovodstveni poslovi i poslovi financijskog planiranja. Meutim, novija iskustva demantiraju takve stavove. Naime, pri istra~ivanju mogunosti primjene Interneta u ra unovodstvu valja poi od definicije cilja ra unovodstvene funkcije tvrtke. Taj se cilj mo~e odrediti kao  prikupljanje financijskih informacija radi poduzimanja smislenih i korisnih financijskih analiza na djelotvoran i pravovremen na in . U tom smislu vrijednost je Interneta, dakako, neupitna. Internet mo~e, naime, predstavljati va~no i mono sredstvo za ostvarivanje takvog cilja, i to iz tri razloga: zbog mogunosti brzog pribavljanja podataka zbog mogunosti ciljanog tra~enja, koriatenja i generiranja informacija zbog mogunosti dodavanja vrijednosti informacijama U tom svjetku valja promatrati i promjene koje u  webocentri noj tvrtki do~ivljavaju funkcije ra unovodstvenog upravljanja i financijskog planiranja. Strategija elektroni kog poslovanja 3. UPRAVLJANJE PRIJELAZOM (TRANZCIJOM) S TRADICIONALNOG NA ELEKTRONI KO POSLOVANJE 3.1. Novo komunikacijsko okru~enje Razvijanje odgovarajue strategije prijelaza (tranzicije) na elektroni ko poslovanje i izgradnje  webocentri ne tvrtke vjerojatno su najvei izazovi s kojima se suo avaju suvremene tvrtke. Internet je, naime, promijenio mnogo toga. Investitori, ve postojee i afirmirane kompanije, kao i poduzetnici koji bi se tek htjeli okuaati u e-biznisu shvaaju da nova ekonomija zahtijeva nove strategije, nove poslovne modele i nove metode upravljanja projektima koje e im omoguiti da ostvare svoje nakane, ispune o ekivanja i polu e uspjeh na tr~iatu. Odabir novog poslovnog rjeaenja prisiljava mened~ment tvrtke, ma koje ona veli ine bila i ma kojem tr~iatu inklinirala, na donoaenje teakih odluka o gotovo svim aspektima poslovanja. Javlja se potreba redefiniranjem postojeeg poslovnog modela, revizijom organizacijske strukture i kulture, unapreenjem odnosa s klijentima i partnerima, te evaluacijom i implementacijom neophodne tehnoloake infrastrukture koja e podr~ati takve kapitalne promjene i istovremeno omoguiti razvitak njihove tvrtke u budunosti. A to su, dakako, prili no zahtjevni zadaci. Subjekti i zajednice kojima se tvrtka obraa viae nisu fizi ke, ve prete~ito virtualne. S njima tvrtka mora razmjenjivati razli ite vrste informacija; primjerice, narud~be, ra une i ope znanje razmjenjivat e s kupcima, financijske informacije s bankama i ostalim financijskim institucijama, promotivne informacije s podr~avajuim logisti kim i medijskim tvrtkama, a informacije o zalihama s dobavlja ima i ostalim poslovnim partnerima. Shvate li se ti virtualni subjekti i zajednice kao partneri u obavljanju elektroni kih poslova, na ini skomunikacije s njima  ili komunikacijski prostor  bit e World Wide i Web i ostale internetske usluge. Komunikacija se viae ne obavlja meu ljudima nego meu web mjestima. Elektroni ka razmjena podataka i XML dokumenti (vidi odjeljak 13.2.4.) predstavljaju novi i sveprisutni komunikacijski medij. Dakako, komunikacija mora biti podr~ana korporacijskom bazom podataka, iz koje e se po potrebi  vaditi potrebni podaci. Takvo novo poslovno komunikacijsko okru~enje prikazano je na slici 3.1. SLIKA 3.1. Dva su va~na kompleksa pitanja ato ih treba razmotriti kada se radi o komunikacijskim aspektima upravljanja prijelazom s tardicionalnog na elektroni ko poslovanje. Oni proizlaze iz druga ijeg poimanja vremena i prostora u Internetu. 3.2. Druga ije poimanje vremena i prostora u Internetu Uzroci uspjeanosti i popularnosti Interneta radikalno su druga iji od bilo ega do sada zabilje~enoga u povijesti ovje anstva. Internet, naime, stubokom mijenja temeljne uvjete poslovanja. Pravila poput onih  velika riba jede malu ribu ,  najbr~i je uvijek prvi ili  sporo, ali sigurno naprosto viae ne vrijede. U internetskom okru~enju ljudi i organizacije s viae znanja uspijevaju napraviti viae boljih poslova od onih manje obrazovanih i informiranih. Znanje i informacije, dakle, postaju klju em poslovnog uspjeha. Premda joa uvijek puno ljudi vjeruje da su prostor i vrijeme unaprijed zadane i nepromjenjive kategorije, internetska praksa pokazuje neato drugo. Poslovanje se ovdje obavlja na potpuno nov na in, koji se bitno razlikuje od na ina na koji se poslovi obavljaju u fizi kom svijetu. Umjesto pru~anja usluga klijentima od 8 sati ujutro do 8 sati nave er ili, ato je joa gore, od 9 do 17 sati, online poslovi se mogu  i moraju  obavljati 24 sata na dan, sedam dana u tjednu. Poduzetnici i poslovni ljudi se moraju suo iti i dobro razmisliti o jednoj nepobitnoj injenici: kada se neki ovjek, na bilo kojoj to ci na Zemlji, sprema na spavanje, otprilike jedna treina ovje anstva se budi i orna je za  nove radne pobjede ! Tko jednostavno  zatvori duan , definitivno e propustiti neke poslovne prilike, ne u ini li neato zaista radikalno ato e mu omoguiti da mirno spava a ipak bude budan aktivan  dakako, u poslovnom smislu. No, ovdje su sada informacijska, komunikacijska i, posebice, internetska tehnologija koje e mu pomoi, jer nude onu  radikalnu nedostajuu kariku prema globalnoj gospodarskoj zajednici. Vremenske zone i prostorne barijere u Internetu su nepoznanica. Nije va~no gdje je netko fizi ki pozicionirani i koliko mu se ini da je baa tada sati. Jednom kada se prihvate priroda i zakonitosti virtualnog prostora, sve postaje sada i ovdje. Premda su vremenske zone i nadalje va~ne u meuljudskoj komunikaciji (primjerice, telefonom), u poslovnom smislu one postaju irelevantnima. Ako netko ~eli s vama sklopiti posao baa onda kada ste zaspali ili kada ste bolesni, Internet i koncept elektroni kog poslovanja u init e to moguim. Uz koriatenje Interneta svi fenomeni bilo gdje na Zemlji pribli~avaju se prakti ki na nultu udaljenost, dok vrijeme takoer te~i k nuli. Sofisticirani internetski servisi nude svakom poduzetniku i tvrtki mogunosti da bude isto toliko brz kao i njegovi, odnosno njeni konkurenti i isto toliko blizu  mjestu zlo ina kao i oni. Prostorna udaljenost, vrijeme i brzina viae nisu osnovom za ostvarivanje konkurentske prednosti, a kamo li tr~ianog vodstva. Danas osnovom za to postaju znanje, vjeatine, volja i spremnost da se neato u ini. Internet, dakle, reducira sve etiri fizi ke dimenzije tradicionalnog poslovnog svijeta na jednu jedinu to ku  zaslon klijentskog ra unala, sada i ovdje. 3.3. Pitanja relevantna za upravljanje tranzicijom U nastojanjima prela~enja (tranzicije) s tradicionalnih na elektroni ka poslovna rjeaenja i praksu, neumitno se otvaraju neka va~na pitanja. Mo~da najva~nija meu njima su sljedea: `to ini konkurencija? Mo~emo li odr~ati korak s njima ili smo u zaostatku? Koja domicilna zakonska i patentna ograni enja treba uzeti u obzir? Kakvo je stanje meunarodne zakonske regulative u podru ju u kojemu ~elimo djelovati? Je li percepcija naae marke, imena i identiteta u inozemstvu jednaka percepciji na domaem tr~iatu? Kako prevesti korisni ke upute i tehni ku dokumentaciju na mnogo stranih jezika bez promjene njihova zna enja i inkomodiranja korisnika? Kako prilagoditi (lokalizirati) koriateni softver da bi naae aplikacije mogle dobro funkcionirati posvuda u svijetu? Koja su najva~nija obilje~ja istinski meunarodnog web mjesta i kako ih ugraditi u naae web mjesto? Kako omoguiti odgovaranje na korisni ke upite na njihovom vlastitom jeziku, u skladu s njihovim obi ajima, navikama i kulturom? OKVIR #198 Postoje li na ini za izbjegavanje skupog rein~enjeringa softvera kojega emo upotrebljavati na novim tr~iatima? S kojim segmentom poslovanja zapo eti tranziciju? Koliko se o ekuje da bi proces tranzicije mogao trajati i koliko bi mogao koatati? Kako osigurati dobro postupanje, tj. kako djelotvorno kontrolirati tranzicijske aktivnosti? Pronala~enje pravih odgovora na navedena pitanja presudno je sa stajaliata djelotvornog upravljanja tranzicijskim promjenama, ato zapravo odreuje izbor odgovarajue strategije elektroni kog poslovanja tvrtke. Rasprava u narednim odjeljcima knjige u tome bi trebala pomoi. 3.4. Uvoenje i provoenje tranzicijskih promjena Pri uvoenju i provoenju tranzicijskih promjena u poslovnom sustavu nu~no je primijeniti primjerenu taktiku. Osnovna je ideja provesti prijelaz kroz tri glavne faze, po eviai od faze  ugrijavanja , preko faze uvoenja i aktivacije, do faze  zamrzavanja sustava. U po etnoj fazi  fazi  ugrijavanja  primarni je cilj stvoriti klimu u kojoj e se moi postii dogovor svih zainteresiranih strana o potrebi uvoenja promjena u postojee poslovanje. Mened~eri, savjetnici, stru njaci i izvraitelji poslova moraju razviti svijest o va~nosti unapreenja poslovnih aktivnosti, odnosno prijelaza s tradicionalnog na elektroni ki na in izvraavanja operacija. Da bi se taj cilj ostvario, treba na samom po etku obaviti ispitivanje (anketu) njihovih mialjenja i poznavanja problema, te, ako su rezultati obeavajui, inicirati promjenu. Ako pak njihovi stavovi prema potrebnim promjenama nisu afirmativni, bit e nu~no pristupiti lobiranju kako bi ih se pokuaalo uvjeriti u potencijalne koristi od takve tranzicije. Edukacija i odgovarajua kompetentna objaanjenja pritom obi no daju najbolje u inke. OKVIR #84 Kada je stvorena pozitivna klima glede nu~nosti promjena, mo~e se prijei na drugu fazu  fazu uvoenja i aktiviranja, odnosno provoenja promjena. Cilj je pritom obaviti sve potrebne tehni ke analize i oblikovati novi sustav. Tranzicija sustava zapo inje dijagnozom problema (engl. Problem Diagnosis), studijom izvedivosti (engl. Feasibility Study) i analizom troakova i koristi (engl. Cost/benefit Analysis). Nakon toga, valja razviti plan tranzicije, u kojemu e biti navedene sve aktivnosti koje treba poduzeti i njihov vremenski slijed. U tu svrhu primijenit e se neke dobro poznate tehnike planiranja, kao ato su mre~no planiranje (engl. Network Planning) i planiranje optereenja (engl. Congestion Planning). Tranziciju ne valja planirati kao skokovit, revolucionarni ili  razarajui proces. Umjesto toga, preporu uje se umjereniji, postupni (inkrementalni) pristup, zasnovan na rein~enjeringu poslovnih procesa (engl. Business Process Reengineering, BPR). Kona no, posljednji korak u toj fazi je aktivacija i provoenje promjena. Posljednja faza  faza  zamrzavanja sustava  trebala bi zapo eti vrednovanjem u inaka promjena. Valja utvrditi je li ostvarena svrha cjelokupnog projekta  poveana djelotvornost i u inkovitost transformiranog sustava. Ako jest, novi sustav treba institucionalizirati, a ako nije, proces treba vratiti u prethodnu fazu, te provesti dodatne analize i eventualne modifikacije predlo~enog sustava. Cjelokupan proces tranzicije od tradicionalnog k elektroni kom poslovanju prikazan je na slici 3.2. SLIKA 3.2. 4. IMBENICI OD UTJECAJA NA STRATEGIJU ELEKTRONI KOG POSLOVANJA 4.1. Ishodiani model Model od kojega valja poi pri utvrivanju strategije elektroni kog poslovanja nije specifi an upravo za taj oblik poslovanja, ve je primjenjiv i u uvjetima poslovanja voenog na tradicionalni na in. Naime, on se zasniva na shvaanju da na poslovanje, ma kako ono bilo organizirano i voeno, utje e sedam temeljnih imbenika, od kojih se etiri mogu smatrati pozicijskima, a tri povezujuima. Pozicijski imbenici od utjecaja na svako poslovanje, pa tako i ono elektroni ko, odreuju mjesto, odnosno poziciju tvrtke u njezinu poslovnom okru~enju u svakom trenutku njenog ~ivotnog ciklusa. Povezujui pak imbenici utvruju na ine na koje tvrtka mo~e pripremati teren za osvajanje ~eljene, odnosno optimalne pozicije u okru~enju, ak i prije samog definiranja funkcionalnih karakteristika njenog poslovanja. Pozicijski imbenici od utjecaja na elektroni ko poslovanje tvrtke su sljedei: tehnologija usluge tr~iate prepoznatljiva marka S druge strane, povezujui imbenici od utjecaja na elektroni ko poslovanje tvrtke su: voenje tvrtke poslovna infrastruktura organizacijsko u enje Odnosi navedenih sedam imbenika od utjecaja na elektroni ko poslovanje tvrtke prikazani su na slici 4.1. SLIKA 4.1. Razmotrit emo prvo povezujue imbenike  voenje tvrtke, poslovnu infrastrukturu i organizacijsko u enje  jer e nam to omoguiti razumijevanje njihove va~nosti kao temelja na kojemu e se graditi strategija elektroni kog poslovanja tvrtke i kao polaziata za razvoj tog poslovanja. Na taj emo na in utrti put za ramatranje etiri sto~erne to ke, odnosno pozicijska imbenika, oko kojih se mo~e graditi uravnote~ena strategija elektroni kog poslovanja  tehnologije, prepoznatljive marke, tr~iata i usluga. Svaki od tih imbenika sam po sebi je sastavljen od brojnih segmenata koje treba povezati na odgovarajui na in kako da bi se ostvarilo optimalno integralno rjeaenje. Podrobnija analiza tih imbenika i na ina njihova povezivanja bit e izlo~ena u narednim odjeljcima knjige. 4.2. Povezujui imbenici Pretpostavka je razvitka dobre strategije elektroni kog poslovanja priprema terena prije pronala~enja konkretnih odgovora na pitanja funkcionalnosti. U ovom emo odjeljku razmotriti povezujue imbenike  voenje tvrtke, poslovnu infrastrukturu i organizacijsko u enje  koji svaki sa svakim odr~avaju interaktivne odnose, kao ato je to prikazano na slici 4.2. SLIKA 4.2. 4.2.1. Voenje tvrtke Nositelj promjena i kreator strateake vizije poslovanja tvrtke trebao bi biti njen najviai mened~ment u sradnji s glavnim izvranim mened~erima (izvranim direktorima) na srednoj razini piramide upravljanja, ato je shematski prikazano na slici 4.3. SLIKA 4.3. Brojna prakti na iskustva pokazuju kako je glavni  motor uspjeanih projekata uvoenja koncepta elektroni kog poslovanja obi no netko od vrhovnih mened~era tvtke ili pak netko tko najviaem vodstvu mo~e uvjerljivo dokazati kako takav projekt mo~e pridonijeti poveanju uspjeanosti poslovanja tvrtke i njenih poslovnih u inaka. To je, primjerice, bio slu aj s famoznom  najveom knji~arom na svijetu Amazon.com i njenim osniva em i direktorom Jeffom Bezosom, s Jacuesom Nasserom, glavnim izvranim direktorom za razvoj u kompaniji Ford, Charlesom Schwabom koji je uspio stvoriti jednu od najveih burza vrijednosnica na Internetu, itd. OKVIR #26 Pozitivni primjeri utjecaja kvalitetnog vodstva tvrtke na uspjeanost elektroni kog poslovanja djelovali su na ja anje tr~iata intelektualnog kapitala, tako da iskusni, provjereni i uspjeani mened~eri nikada do sada nisu bili na viaoj cijeni. Ovo je vrijeme u kojemu mened~eri moraju stvarati vizije novih poslovnih rjeaenja i razvijati kreativne strategije koje se mogu uspjeano provesti u djelo. Nespremnost za promjene i za prihvaanje novih koncepata u mnogim je kompanijama bilo razlogom zbog kojeg su morale biti izvraene korjenite promjene u vrhovima mened~menta. Od suvremenog i uspjeanog mened~era zato se danas o ekuje: da bude otvoren prema novim tehnologijama da ima potpun uvid u tehnoloaki napredak i rezultate tehnoloakih eksperimenata da podr~ava i poti e timski rad i znaju motivirati suradnike na ostvarivanje to boljih efekata da bude spreman na poduzimanje neophodnih promjena u strategiji tvrtke kada to zahtijeva primjena novih tehnologija Danas samo ljudi irokih spoznajnih horizonata mogu biti lideri; vrijeme birokrata u direktorskim foteljama nepovratno je prolo. 4.2.2. Poslovna infrastruktura Jednom kada je potreba za prihvaanjem kocepta elektroni kog poslovanja na neki na in prepoznata, najva~nija stvar koju mened~eri i tehni ko osoblje tvrtke trebaju razmotriti jest infrastruktura internetski zasnovanog poslovanja. Pod tim se pojmom podrazumijeva airok spektar tehnoloakih rjeaenja, od pojedina nog internetskog poslu~itelja datoteka povezanog s odgovarajuim davateljem internetskih usluga, ato je rjeaenje koje e mo~da zadovoljiti neku manju tvrtku, pa sve do sustava informacijski intenzivne online obrade transakcija kakve grade velike zrakoplovne kompanije ili turisti ke agencije. Infrastruktura se mo~e razmatrati s tri razli ita motriata, odnosno razine: strateake organizacijske (takti ke) fizi ke (operativne) Sa strateakog motriata, u srediatu je pozornosti utvrivanje utjecaja ato bi ih nadolazee tehnologije mogle imati na tr~iate i samu tvrtku. Cilj je pritom uskladiti planove budueg poslovanja s mogunostima ato ih otvaraju nove tehnologije, ato e biti detaljnije razmotreno kasnije u knjizi (vidi odjeljak 5.). Implikacije tehnoloakih i strateakih promjena dolaze do izra~aja na organizacijskoj odnosno takti koj razini. Na toj razini problem je uskladiti poslovnu praksu, tokove procesa i organizacijsku strukturu na na in koji e omoguiti djelotvorno ostvarivanje postavljenih strateakih ciljeva. Provedba se dogaa na fizi koj odnosno operativnoj razini, tj. na razini koriatenog hardvera i softvera, te telekomunikacijske infrastrukture. Meutim, ima organizacija u kojima mened~ment nije dovoljno lucidan i brz u donoaenju odluka kojima bi mogao odgovoriti ovakvim izazovima. U zrelim kompanijama nije rijetkost da je infrastruktura zastarjela i  letargi na , nesposobna uhvatiti se u koatac s promjenama u kratkom vremenu i uz prihvatljive troakove. Suprotno tome, mened~ment uspjeanih organizacija gradi fleksibilnu i adaptivnu arhitekturu upravljanja, koja mo~e na vrijeme prepoznati promjene i shvatiti njihov domet, te izvraiti strateaki zaokret u poslovanju ako to iziskuju nova tehnoloaka postignua. Gdjekad e takav radikalni zaokret biti ostvariv prihvaanjem novog poslovnog modela, gdjekad spajanjem s drugim tvrtkama, a gdjekad ak i napuatanjem dijela proizvodnog programa i usvajanjem novoga. Nerijetko se pokazuje da je jednostavnije uspostaviti potpuno nov lanac vrijednosti zasnovan na filozofiji Interneta i modelu  webocentri ne tvrtke nego li mijenjati ve postojei, sa svom inercijom ugraenom u njegove procese i poslovnu praksu. Pritom, valja ra unati s brojnim problemima koji e se neminovno pojaviti, od potrebe uspostavljanja potpuno novih pravila poslovnog ponaaanja do svjesnog otpora zaposlenika nesklonih promjenama. Ukratko, kada je poslovna infrastruktura u pitanju, kao klju ne odrednice strateakog upravljanja tvrtkom mogu se spomenuti sljedee: Valja stvoriti fleksibilnu poslovnu infrastrukturu, koja e moi djelovati kao  amortizer aoka kojega izazivaju radikalne promjene. imbenici ato utje u na poslovnu infrastrukturu mogu se razmatrati sa strateakog, organizacijskog (takti kog) i fizi kog (operativnog) stajaliata. Stvaranje poslovne infrastrukture zahtijeva uspostavljanje otvorenih komunikacijskih kanala na pojedinim razinama tvrtke i meu njima. Valja kreirati odnosno prihvaati tehnoloaka rjeaenja koja e biti skalabilna (veli inom prilagodljiva), pouzdana i robustna (otporna na smetnje). Valja uzimati u obzir i respektirati sve nove standarde koji se pojavljuju, te pokuaati aktivno doprinositi razvijanju takvih standarda kada god je to mogue. Integraciju novih standarda u poslovne procese valja izvraiti odmah po njihovoj pojavi, kako bi se izbjegli nepotrebni vremenski pritisci i  pogreake u koracima . Najviai mened~eri tvrtke ne smiju se odnositi prema tehnologiji rezervirano ili ak  neprijateljski ; ne treba zaboraviti da je tehnomened~erski model model budunosti. Pridr~avanje navedenih smjernica uvjet je za uspostavljanje odgovarajue interakcije poslovne infrastrukture s ostalim pozicijskim i povezujuim imbenicima od utjecaja na strategiju elektroni kog poslovanja. 4.2.3. Organizacijsko u enje Sposobnost ve postojee organizacije da prihvati, razumije i primijeni koncept elektroni kog poslovanja u velikoj je mjeri ovisna o sposobnosti i spremonsti svih elemenata te organizacije na djelotvorno u enje. Organizacijsko u enje zna i stvaranje zajedni kog uvida, znanja i mentalnih modela na temelju ve prikupljenih znanja i iskustava  dakle, na pamenju. Organizacijsko u enje, meutim, nije izoliran proces  ono je vrsto povezano s voenjem tvrtke, o kojemu je ve bilo rije i ranije (vidi odjeljak 4.2.1.). U enje prilikom stvaranja prepoznatljive marke, primjene tehnologije, analize tr~iata i osmialjavanja usluga koje e tvrtku dovesti u poziciju tr~ianog lidera u najmanju je ruku podjednako va~no kao i sami spomenuti klju ni imbenici od utjecaja na strategiju elektroni kog poslovanja. Vodstvo s vizijom olakaava, poti e i omoguuje stvaranje takve poslovne klime u organizaciji u kojoj organizacijsko u enje i pamenje mogu doi do punog izra~aja. Da bi stvorilo takvu poslovnu klimu i njene pozitivne u inke, vrhovno vodstvo tvrtke mora prihvatiti i prakticirati sljedee va~ne obrasce ponaaanja i djelovanja: Ono mora imati puno povjerenje u svoje suradnike na svim organizacijskim razinama. Ono mora stimulirati okru~enje u kojemu e preovladavati intelektualna znati~elja i kreativnost. Ono mora poticati na uspostavljanje novih koncepata i tehnoloakih rjeaenja ak i onda kada njihovi potencijalni u inci nisu mjerljivi tradicionalnim pokazateljima uspjeanosti poslovanja (primjerice, povratom investicija). Uspjeane su one organizacije koje mogu privaati i primjenjivati znanja ato se stje u razumijevanjem procesa i funkcija koje obavljaju. Na temelju takvih  samospoznajnih znanja tvrtka mo~e razviti strategiju koja e je dovesti u poziciju vodee na tr~iatu. U novim uvjetima, u kojima dominira elektroni ko poslovanje, ve su uo ljivi primjeri tvrtki koje svoj uspjeh grade upravo na stvaranju i primjeni kvalitetnog organizacijskog znanja. Ve ranije spomenuti Amazon.com, zatim, primjerice, eBay ili Travelocity postali su liderima u svojim djelatnostima ne samo zato ato je njihov mened~ment imao kreativnu viziju, ve i zato ato je tu viziju znao provesti u djelo. Izgleda da su dvije klju ne stvari u pozadini uspjeha pojedinih tvrtki u okru~enju elektroni kog poslovanja: sposobnost razumijevanja zakonitosti ato se javljaju u novom virtualnom prostoru elektroni kog poslovanja sposobnost razumijevanja izmijenjene prirode odnosa ato se u takvom okru~enju mogu uspostavljati s klijentima i poslovnim partnerima Na temelju takvih sposobnosti uspjeane i vodee tvrtke u kontekstu elektroni kog poslovanja mogu utvrditi kako odgovoriti na imperative novih poslovnih zakonitosti, te kako, u skladu s time, unaprijediti svoje poslovne procese, organizacijsku strukturu i komunikaciju s okolinom. Uspjeane tvrtke takoer jasno razumiju va~nost nove metodologije vrednovanja poslovnih rezultata, odnosno poslovne metrike. Budui da o postavkama te nove metrike nemaju iskustava, lideri na tr~iatima je razvijaju organizacijskim u enjem  uspostavljanjem mehanizama povratne veze s klijentima i poslovnim partnerima i dobivanjem va~nih povratnih informacija. Zbog toga se, izmeu ostaloga, kao va~an element strategije elektroni kog poslovanja namee potreba stvaranja kvalitetnih sustava upravljanja odnosima s kupcima, odnosno klijentima, o emu e biti viae rije i kasnije u knjizi (vidi odjeljak 7.3.). Preporuke za uspjeanu primjenu znanja ste enog organizacijskim u enjem pri razvijanju strategije elektroni kog poslovanja zato bi bile sljedee: Valja stvoriti poslovnu sredinu koja stimulira i podupire organizacijsko u enje. To nije od vitalne va~nosti samo sa stajaliata uspjeanosti primjene novih tehnologija, ve, joa i viae, sa stajaliata mogunosti opstanka tvrtke na du~i rok. Organizacijsko u enje treba usmjeravati, i to prema strateakim ciljevima tvrtke kao cjeline. U prvom koraku, ono treba biti usmjereno pozicijskim imbenicima od utjecaja na uspjeanost elektroni kog poslovanja  prepoznatljivu marku, tehnologiju, tr~iate i usluge  da bi se potom usmjerilo na ukupnost tih imbenika i njihovih interakcija. Na taj e se na in potaknuti holisti ko organizacijsko u enje, koje e potpomoi ostvarivanje strateakih ciljeva tvrtke kao cjeline. Organizacijskim u enjem stvara se okru~enje pozitivnih promjena i stalnog unapreivanja poslovnih procesa. Ako takvo okru~enje nije uspostavljeno, prevladat e organizacijska inercija koja mo~e uzrokovati stagnaciju poslovanja. Kao trei povezujui imbenik, organizacijsko u enje pokazuje se, dakle, nu~nim za uspostavljanje takvih modaliteta elektroni kog poslovanja tvrtke koji e omoguiti ostvarivanje njenih strateakih ciljeva. 4.3. Pozicijski imbenici Razvijanje strategije elektroni kog poslovanja iziskuje, kao ato je to ve ranije nekoliko puta istaknuto, usklaivanje i integraciju etiri glavna strateaka elementa  tehnologije, prepoznatljive marke, tr~iata i usluga. Shematski prikaz takvoga zahtjeva nalazi se na slici 4.4. SLIKA 4.4. To je zahjevan zadatak, pa na in njegova izvraavanja mora biti temeljito razmotren na samom po etku formulacije strategije. Naime, troakovi provedbe strateakih promjena, baa kao i oportunitetni troakovi ato bi mogli nastati zbog propuatenih prilika, u pravilu su izuzetno visoki. Uspjeh e polu iti tvrtke koje promjene mogu provesti brzo i djelotvorno. U narednim emo poglavljima ramotriti svaki od navedenih pozicijskih imbenika od utjecaja na strategiju elektroni kog poslovanja, te njihove interakcije. 4.3.1. Tehnologija Strategije elektroni kog poslovanja koje se fokusiraju na stvaranje tehnoloakog vodstva primjenjive su i primjenjuju se u svim poslovnim djelatnostima i industrijskim sektorima. Prednja enje u tehnologiji podrazumijeva rano i brzo prihvaanje novih tehnologija kakvo omoguuje osvajanje bolje tr~iane pozicije od mnogih ili ak svih konkurenata. U tom je smislu indikativno priopenje koje je predstavnik tvrtke Nortel Networks Ian Craig podnio na Svjetskom ekonomskom forumu odr~anom u Davosu, `vicarska, sije nja 2000. godine. Navest emo nekoliko va~nih naglasaka iz tog izvjeataja: Stvaranje visokodjelotvornog Interneta bitno je zbog masovnog airenja elektroni kog poslovanja i ostalih investicija ato poti u rast internetske ekonomije. O ekuje se da e internetska ekonomija do 2003. godine postati trea najvea svjetska ekonomija, koja  po volumenu nadmaaiti bruto nacionalni proizvod Njema ke, Francuske i Velike Britanije zajedno. Europa e biti regija s najbr~e rastuim elektroni kim poslovanjem, s godianjim porastom od 118 posto. Brzina prijenosa podataka u postojeem Internetu predstavlja glavni ograni evajui faktor razvitka internetske ekonomije u SAD-u i u Europi. Koriatenje kabelske modemske i DSL veze brzo e napredovati, ali se ipak o ekuje da e te tehnologije koristiti tek 7.7, odnosno 4.4. posto kuanstava u svijetu. Navedeni podaci i tvrdnje zorno ilustriraju osnovne izazove i probleme s kojima se tvrtke susreu u pokuaajima ostvarivanja tehnoloakog vodstva na tr~iatu. 4.3.2. Prepoznatljivost marke Brojna istra~ivanja pokazuju kako Internet ima potencijal dinami nog mehanizma za stvaranje prepoznatljive marke (engl. Brand), te kao takav mo~e zna ajno pridonijeti uspjeanosti cjelokupne strategije marke odreene tvrtke. Internet je u tom smislu jedinstven, jer on predstavlja potpuno novi komunikacijski kanal prema klijentima tvrtke, koji se mo~e kreativno iskoristiti za stvaranje tr~iane pozicije nove prepoznatljive ili ak vodee marke, ili pak ja anje pozicije ve postojee prepoznatljive marke. Strategija razvijanja prepoznatljive marke razlikovat e se u slu aju ve postojee i dobro poznate tvrke od one u koju e primijeniti tvrtka koja tek nastaje. probija se na tr~iatu i nastoji stvoriti prepoznatljivu marku. Primjer  tvrtke roene na Mre~i je ve viae puta spominjani trgovac knjigama Amazon.com, dok je primjer ve afirmirane tvrtke koja prihvaa Internet kao novo sredstvo za ja anje svoje marke njen  ljuti konkurent, knji~arska kua Barnes & Noble. Za mnoge ameri ke korisnike Interneta uspjeh Amazon.coma je eklatantan primjer koriatenja velikih potencijala Interneta za stvaranje prepoznatljive marke, dok je Barnes & Noble primjer tvrtke koja je  iz nu~de prihvatila izazove Interneta. Amazon.com je uspio stvoriti vrlo jaku, vodeu i prepoznatljivu marku, dok Barnes & Noble nije uspio bitno oja ati svoju marku razmjerno kasnim prihvaanjem koncepta elektroni kog poslovanja. Najvjerojatnije odatle proizlaze i velike razlike u prihodima koje prodajom knjiga putem Interneta ostvaruju dvije kompanije  prihod Amazona bio je u fiskalnoj 1999. godini gotovo triput vei od  internetskog prihoda Barnes & Noblea. OKVIR #5 No, postati vodeim  igra em u online prodaji ne mora biti cilj svake organizacije. Naime, prihvaanjem i prekomjernim forsiranjem Interneta kao novog prodajnog kanala ve afirmirane tvrtke mogu izazvati jednu vrst ne~eljenog u inka  tzv. kanalski konflikt. Radi se o pojavi da Internet kao prodajni kanal po inje konkurirati drugim prodajnim kanalima iste tvrtke, ato dovodi do poteakoa u funkcioniranju nekog ili svih prodajnih kanala. Takvo je negativno iskustvo vrlo drasti no do~ivio poznati proizvoa  jeans odjee Levi Strauss kada je morao odustati od prodaje svojih proizvoda putem Interneta zbog prijetnji klasi nih dealera te odjee bojkotom, jer su osjetili da im Internet  ugro~ava prodaju. Zbog bojazni od mogueg kanalskog konflikta ve vrsto pozicionirane i etablirane tvrtke esto nee  igrati na kartu isklju ivo Interneta kao mehanizma za stvaranje nove prepoznatljive make. Umjesto toga, one e nastojati iskoristiti potencijale Interneta kao nadopunu strategije ja anja svoje ve postojee prepoznatljive marke. Internetom inducirano ja anje prepoznatljivosti marke predstavlja za njih, dakle, vrijedan komplement postojee strategije odr~avanja marke. Va~an element ja anja prepoznatljivosti marke je stvaranje osjeaja klijenta da ga tehnologija povezuje s tvrtkom kojoj se obraa, a ne da ga od nje razdvaja ili mu stvara smetnje. Tajna prepoznatljivosti marke nije samo u djelotvornosti i kvaliteti usluga pru~anih korisnicima; ona le~i i u prilagoavanju na ina prezentacije ponude tvrtke na webu svakom pojedinom korisniku, tj. u personalizaciji. S klijentom valja postupati onako kako on ~eli da se s njime postupa  kao s poznatim i cijenjenim partnerom, s kojim se ra una na dugi rok. Zato tvrtka mora pokuaati prepoznati obrasce ponaaanja i potroaa ke navike svojih klijenata, te nastojati poveati vrijednost svoje ponude uvjerljivim i ciljanim prijedlozima i uputama koje e diskretno sugerirati svakom klijentu posebice, na jedinstven na in. OKVIR #174 Klju  uspjeha u ostvarivanju prepoznatljivosti marke zato treba tra~iti u ato je mogue tjeanjem pribli~avanju klijentu, te nuenju proizvoda ili usluga koje on tra~i po ato ni~oj cijeni, koja, meutim, ipak ponua u osigurava pristojnu zaradu. Prepoznatljivost marke posti~e se, naime, oslikavanjem i priopavanjem fizi kih vrijednosti proizvoda, odnosno funkcionalnih i/ili estetskih vrijednosti usluga putem Interneta kao medija. Ja anje prepoznatljivosti marke ne zahtijeva, dakle, nu~no koriatenje Interneta za obavljanje transakcija, ve, prije svega, za uspostavljanje interakcija. Uspostavljanjem interakcije s klijentima tvrtka e moi iskoristiti vrijednost koja nastaje, odnosno biva dodanom,  serviranjem informacija koje su oblikom i sadr~ajno prilagoene posjetiteljima web mjesta, te stvaranjem odnosa povjerenja izmeu tvrtke i njenih klijenata. Taj se cilj ne mo~e ostvariti plasiranjem stati nih informacijskih sadr~aja putem web mjesta, ve dinami kom razmjenom informacija s klijentima. Klijenti trebaju informacije o promjenama i o ekuju da ih se o tome sistematski obavjeatava, i to kroz du~e vrijeme. Mudre tvrtke iskoristit e takva o ekivanja klijenata za unapreenje prepoznatljivosti svoje marke, i to tako ato e sadr~aj svoga web mjesta stalno mijenjati  u malim koracima i o tome obavjeatavati klijente  na kapaljku . Promjene ne moraju biti zna ajne ili dramati ne, ali ne smiju biti ni samo  kozmeti ke , jer bi se na taj na in mogla iznevjeriti o ekivanja i povjerenje klijenata. Sadr~aj web mjesta, dakle, treba biti stalno izlo~en malim ali konstruktivnim promjenama. Dobar je primjer takvoga pristupa postupanje tvrtke BMW prilikom promoviranja svojega motora Z3 serije M na slu~benom web mjestu tvrtke. Bila je to prava mala drama koja se, ukratko prepri ano, odvijala tako ato se prvo na webu pojavila tekstualna najava novog modela, a sljedeeg dana i njegova fotografija. Nakon nekoliko dana posjetititelji su mogli vidjeti i video snimku, a joa koji dan kasnije uti i zvuk motora. Na koncu je slijedio poziv posjetiteljima web mjesta da posjete prodajne salone u kojima e moi osobno razgledati i iskuaati novi model. `to je BMW time u inio? U najmanju ruku, sljedee:  Podgrijavao je znati~elju posjetitelja web mjesta, pokuaavajui od njih stvoriti kupce. Dozirano ih i promialjeno upoznavao s kvalitetama svojeg novog proizvoda. Posjetitelje web mjesta neprestano je podsjeao na postojeu marku tvrtke i poveavao njenu prepoznatljivost. Osigurao si je dovoljno vremena za distribuciju stvarnih modela po salonima do trenutka u kojem se na webu pojavio popis mjesta na kojima se oni mogu vidjeti i iskuaati  u ~ivo . Pozvao kupce da posjete salone u kojima, dakako, ima i drugih proizvoda tvrtke koji se mogu pogledati, pa eventualno i kupiti. Klijentima jasno dao do znanja da ~eli zadr~ati  Click and Mortar model elektroni kog poslovanja, tj. da se ne ~eli orijentirati isklju ivo ili prete~ito na prodaju putem Interneta. Kao, ato je vidljivo iz prethodnog teksta, Internet se mo~e svrhovito iskoristiti za stvaranje nove marke, ali i za ja anje prepoznatljivosti ve postojee. Razvijanje prepoznatljive marke nikako nije na in izravnog stvaranja profita. ak atoviae, to je aktivnost koja uzrokuje, u pravilu, visoke troakove. No sasvim sigurno, razvijanjem prepoznatljivosti marke ostvaruju se brojne  neopipljive koristi, koje se kasnije transformiraju u sasvim  opipljive kroz povean plasman, odnosno prodaju proizvoda i usluga tvrtke. 4.3.3. Usluge Da bi tvrtka postala liderom u podru ju usluga, sve svoje napore mora koncentrirati na klijente i partnere. Treba koristiti sve to ke u kojima mo~e s njima stupiti u kontakt i ponuditi im usluge koje e im biti od koristi. Usluge ne moraju biti izravno u funkciji ostvarivanja zarade, dakle takve koje e neposredno rezultirati nekakvom prodajom ili drugim aran~manom koji odmah donosi novac. Vrijednost usluga proizlazi prvenstveno iz odnosa ato se na njihovu temelju mogu izgraditi s potencijalnim klijentima i unaprijediti s postojeima, te na informacijama koje e tvrtka pritom prikupiti. Kada su u pitanju odnosi s klijentima, odnosno kupcima, suvremeni pristup nala~e izgradnju ve ranije spomentih sustava za upravljanje odnosima s kupcima (vidi odjeljak 2.4.1.3.), a o kojima se detaljnija rasprava mo~e pro itati kasnije, u zasebnom odjeljku (vidi odjeljak 7.3.). Kada su pak u pitanju poslovni partneri tvrtke, dodavanje vrijednosti uslugama ostvarivo je izgradnjom virtualnih zajednica ili asocijacija. Takav oblik partnerstva ostvariv zahvaljujui klijentsko-poslu~iteljskoj arhitekturi Interneta, pa onda i ekstraneta, na razini principa ve je ranije objaanjen (vidi odjeljke 1.4.2. i 1.6.2.2.) Unato  prili no raairenom uvjerenju da su virtualne zajednice (alijanse, konzorciji) karakteristi ne za samo elektroni ko poslovanje meu tvrtkama (B2B poslovanje), u posebnom odjeljku, posveenom samo njima (vidi odjeljak 16.), pokuaat emo pokazati i dokazati kako su one i potrebne i ostvarive takoer i u elektroni kom trgovanju izmeu tvrtke i krajnjeg kupca (B2C trgovanje), pa i u poslovanju tvrtke i dr~avnih institucija (B2G poslovanje). Internet omoguuje tvrtkama ponudu inovativnih tipova usluga i njihovih varijacija sve veem broju klijenata i poslovnih partnera. To vrijedi za sve poslovne djelatnosti, od energetike, preko biotehnologije, pa sve do transporta robe i ljudi i turizma. Nedvojbeno najvea virtualna zajednica, koja je ovoga asa joa neprofitabilnog karaktera je ona u okviru koje se ostvaruje projekt Seti@Home. Projekt je pokrenut ljeta 1999. godine. Radioteleskop Arecibo u Puerto Ricu najvee je  uho prema svemiru koje je ovjek ikada napravio, tako da dnevno prima oko 35 GB podataka. Izrada ra unala koje bi moglo obraivati toliko koli inu podataka stajala bi preko 100 milijuna dolara. Stoga su istra~iva i pribjegli Internetu. Objavili su program koji analizira blokove podataka u kojima tra~i mogue dokaze o postojanju izvanzemaljske inteligencije. Program radi kao tzv. screen saver, odnosno analizira podatke samo dok ra unalo ne radi niata drugo. Nakon ato je obavilo dodijeljeni mu dio posla, ra unalo rezultate analize aalje natrag, u istra~iva ki centar, takoer putem Interneta. Istra~iva i su ra unali na velik interes, ali je on ipak premaaio i najoptimisti nija nagaanja. Danas na tom projektu, koji se vodi sa Sveu iliata Berkeley u Californiji, radi oko 1.5 milijun dobrovoljaca koji ine virtualnu zajednicu. Kao ato je re eno, ovaj projekt nije pokrenut s ciljem izravnog ostvarivanja nekog profita, ato ne zna i da u nekom buduem vremenu nee postati profitabilnim. Trenutno se, meutim, suo ava s odreenim financijskim poteakoama. No, to i nije od presudne va~nosti. Va~nija je ideja stvaranja virtualne zajednice ogromne mase lanova koji, radei paralelno, stvaraju mre~u vrijednosti i ostvaruju ina e prakti ki neizvraive zadatke. Dakako da se ta ideja svidjela mnogim profitnim organizacijama, koje je sada nastoje provesti u djelo u svojim komercijalnim projektima. Neki od njih usmjereni su upravo ostvarivanju vodee pozicije na temelju dodavanja vrijednosti uslugama koje se izvraavaju suradnjom veeg broja poslovnih subjekata povezanih partnerskim odnosima. Nadalje, Internet omoguuje internacionalnim korporacijama ponudu one razine usluge na svim tr~iatima na kojima se pojavljuje, koja je ina e bila ograni ena samo na lokalno tr~iate kompanije ili pak samo na manji broj glavnih svjetskih tr~iata. To je  dugo sanjani san mnogih meunarodnih i multinacionalnih kompanija kojega omoguuje Internet kao jedan od va~nih  motora i moderatora globalizacijskih gospodarskih procesa (vidi odjeljak 1.3.). 4.3.4. Tr~iate Poduzetne, kreativne, brze i agilne tvrtke ostvaruju neobi no visoke stope rasta poslujui putem Interneta prvenstveno zato ato imaju sposobnosti brzog odgovaranja na izmjenu tr~ianih uvjeta, te zato ato dobro poznaju tr~iata na kojima djeluju ili nastoje djelovati. Jedan je uspjeaan pristup pritom anga~iranje stru njaka za marketing, usluge i informatiku u meufunkcijskom ili transfunkcionalnom timu i zadu~iti ih za formulaciju poslovne strategije. Radi upoznavanja, shvaanja i tuma enja tr~ianih kretanja valja prikupiti nerijetko velike koli ine podataka, obraditi ih i na temelju toga izvui odgovarajue strateake zaklju ke. Pritom se, dakako, mo~e postupati na razne na ine, ali mnoge uspjeane internetske tvrtke odlu ile su se za pristup koji se naziva poslovnom inteligencijom (engl. Business Intelligence), ato se pokazalo dobrim izborom. Poslovna je inteligencija na in pretvaranja podataka u znanje. Ostvaruje je skupinom aplikacija oblikovanih tako da organiziraju i strukturiraju podatke o transakcijama tvrtke na na in koji omoguuje njihovu analizu potrebnu za potporu poslovnom odlu ivanju i razvijanju odgovarajue poslovne strategije. OKVIR #80 Poslovna je inteligencija, budui da je zasnovana na personaliziranim informacijama, proaktivna i upravljana podacima. Personalizacija se pritom mo~e shvatiti kao uporaba tehnologije za proaktivno prikupljanje, organiziranje i dostavljanje informacija pojedincima ili ciljanim skupinama. Primjerice, meteoroloaka slu~ba prikuplja rutinske podatke o vremenu, a u slu aju moguih veih padavina o tome obavjeatava slu~bu za obranu od poplava na odreenom podru ju. Poslovna inteligencija automatizira isporuku informacija klijentima koristei izuzetne uvjete i planove postupanja u takvim situacijama kao  okida e ili  otponce za komunikaciju. Dakle, informacije e biti dostavljene ciljanim skupinama ili pojedincima automatski, uvijek onda kada se steknu uvjeti za to i kada se zna ato u takvim uvjetima treba initi. Tradicionalni sustavi za potporu odlu ivanju ne personaliziraju informacije, ve ih prate prema nekim unaprijed specificiranim parametrima ili kriterijima. Rezultat su stalne promjene koje takvi sustavi moraju do~ivljavati u novim situacijama ili pri pojavi novih korisnika. Takvi su slu ajevi dobro poznati iz poslovne prakse. Primjerice, doe li do promjena u mened~mentu tvrtke, nerijetko se dogaa da novi mened~ment tra~i od pojedinih slu~bi ili zaposlenika podatke koje oni zapravo imaju, ali u nekoj druga ijoj formi, organizirane na druga iji na in, pa ih moraju ponovo obraivati. Sli no se dogaa i kada se promijeni ili otkrije neka nova klijentska demografska skupina. OKVIR #98 Evo nekoliko takvih nasumi no odabranih primjera: Roba na skladiatu prati se po funkcionalnim skupinama, a mened~ment ~eli podatke o artiklima kojima istje e rok trajanja. Potroanja lijekova po bolni kim odjelima prati se financijski, ali uprava hoe znati potroanju po skupinama lijekova. `tedni ulozi prate se po valutama, a uprava banke ~eli podatke po o atednim ulozima prema visini njihovih iznosa. Studenti se prate prema uspjehu na studiju, a dekan fakulteta ~eli informacije o njihovu socijalnom statusu, itd. Tehnologija koja se koristi za poslovnu inteligenciju naziva se tehnologijom guranja (engl. Push Technology). Ona funkcionira tako da se informacije korisnicima dostavljaju automatski, prema ~eljama koje su sami unaprijed izrazili ili pak prema njihovim predvienim zahtjevima, a ne eka se da oni postave neki zahtjev, pa se tek potom na njega nastoji odgovoriti. Mnoge obavjesne skupine (engl. New Groups) na Internetu funkioniraju na takav na in  pretplatnici se ne  bombardiraju svime i sva ime, ve im se dostavljaju samo informacija iz sfere interesa koju su specificirali. Primjerice, servis vijesti PCWorld.com nudi novim korisnicima prilikom njihova prijavljivanja popis od 12 tematskih podru ja od kojih mogu odabrati jedno, nekoliko ili sva, pa e dobivati samo one informacije koje su klasificirane u podru je ili podru ja koje ili koja su odabrali. Dakako, korisnici koji su se opredijelili za sva tematska podru ja dobivat e sve informacije koje taj servis prikuplja, a tada e to ve pomalo sli iti spamu, odnosno poplavi informacija za koju su si, meutim, korisnici sami  krivi . Promialjenim odabirom podru ja interesa, pretplatnici ovog obavijesnog internetskog servisa mogu doi do za njih vrlo vrijednih informacija, imajui osjeaj da su one  skrojene samo za njih i upravo onako kako su to ~eljeli. Tehnologija guranja podrazumijeva, nadalje, koriatenje raznih kanala za dostavu personaliziranih informacija korisnicima  elektroni ku poatu, telefaks, telefon, obavjesnike (engl. Pager), pa ak mo~da, premda sve rjee, i klasi nu sporu poatu (engl. Snail Mail). Pretpostavka je da e tako primljene informacije za korisnika imati odreenu vrijednost i da e mu omoguiti poduzimanje potrebnih transakcija ili uspostavljaja daljnjih interakcija. Osnovne komponente poslovne inteligencije su, dakle, sljedee: informacija anliza personalizacija viaekanalska isporuka (dostava) transakcije Ugrade li se te komponente u dovoljno sna~nu, skalabilnu, robustnu i fleksibilnu ra unalnu opremu, stvara se platforma za poslovnu inteligenciju izgraena prema modelu  s kraja na kraj , iji se shematski prikaz nalazi na slici 4.5. SLIKA 4.5. Kada tvrtka ~eli upoznati tr~iate, obavjeatavati se o tr~ianim kretanjima i va~nim promjenama, kako bi na temelju toga izgradila svoju dobru ili vodeu poziciju, nai e se u poziciji korisnika kojemu trebaju personalizirane informacije. Iz prethodno navedenoga vidljivo je zbog ega je uputno da se takva tvrtka i njen razvojni tim usmjere na implementaciju sustava poslovne inteligencije, kojega e razviti sami ili e se pak osloniti na koriatenje tuih usluge toga tipa. OKVIR #71 5. OD LANCA VRIJEDNOSTI PREMA VIRTUALNOJ MRE}I VRIJEDNOSTI 5.1. Tradicionalni koncept lanca vrijednosti Prema tradicionalnom shvaanju, lanac vrijednosti (engl. Value Chain) je model koji predstavlja proces ili niz aktivnosti putem kojih se dodaje vrijednost proizvodima ili uslugama, te povezuje ponua ka s potra~nom stranom poslovanja neke tvrtke. Lanac vrijednosti identificira sve aktivnosti, funkcije i poslovne procese ato se obavljaju prilikom oblikovanja (dizajna) i razvoja proizvoda, proizvodnje, prodaje, distribucije i podrake kupcima nakon prodaje. Drugim rije ima, lanac vrijednosti je skup meusobno povezanih postupaka kojima se omoguuje da kona ni proizvodi ili usluge postanu dostupnima krajnjim korisnicima. M. Porter je prvi ukazao na potrebu da se pri analizi strukture troakova, s ciljem poveanja dodane vrijednosti proizvoda ili usluge za korisnika, uzmu u obzir aktivnosti koje kreiraju odreeni lanac vrijednosti. On je takoer uo io da postoje dva generi ka lanca vrijednosti  primarni i sekundarni. Prvi od njih obuhvaa primarne aktivnosti, kao ato su ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing, prodaja i usluge kupcima nakon prodaje. Tim aktivnostima stvara se vrijednost proizvoda kakvom je shvaa (percipira, osjea) krajnji korisnik, odnosno  potroaa ka vrijednost. Drugim su lancem vrijednosti obuhvaene sekundarne aktivnosti, meu koje spadaju djelovanje korporacijske infrastrukture, upravljanje ljudskim resursima, istra~ivanje i razvoj, te nabava. Ove aktivnosti podr~avaju primarne aktivnosti u lancu vrijednosti i njihovim se izvraavanjem ne stvara dodana vrijednost proizvoda ili usluge. Treba spomenuti kako tradicionalni pristup modelu lanca vrijednosti shvaa informaciju kao podr~avajui element u procesu dodavanja nove vrijednosti, a ne kao samu vrijednost. No, pristup svojstven tzv. Novoj ili informacijskoj ekonomiji (vidi odjeljak 1.5.) polazi od pretpostavke da informacija mo~e biti resurs koji e stvarati novu, dodatnu vrijednost za klijenta. U tom kontekstu, mo~e se govoriti o tzv. virtualnom lancu vrijednosti (engl. Virtual Value Chain). Shematski prikaz tradicionalnog shvaanja lanca vrijednosti nalazi se na slici 5.1. SLIKA 5.1. Pri analizi tradicionalno shvaenih lanaca vrijednosti posebna se pozornost pridaje troakovima. Naime, troakovi svake aktivnosti u lancu vrijednosti mogu rasti ili padati, kao funkcija dvaju skupina utjecajnih imbenika: strukturalnih i operativnih. Strukturalni utjecajni imbenici odra~avaju utjecaj tzv. ekonomije razmjera (engl. Economy of Scale), krivulje u enja, iskustva, tehnoloakih zahtjeva, te intenzivnosti kapitalom i slo~enosti proizvodnje. S druge strane, operativni utjecajni imbenici obuhvaaju stavove zaposlenika prema potrebi za stalnim u enjem i samousavraavanjem, kvalitetu i percepciju njene va~nosti u organizaciji, ciklus razvoja novog proizvoda, stupanj iskoriatenosti kapaciteta, djelotvornost proizvodnih procesa, te odnose s dobavlja ima i kupcima. Na strukturu troakova sna~no utje e strategija ostvarivanja konkurentske prednosti, koja se, opet, mo~e zasnivati na troakovnom vodstva, specijalizaciji ili diferencijaciji. Analizom lanca vrijednosti otkriva se kako se troakovi prenose s odreene aktivnosti na sljedeu. Identifikacija odnosa aktivnosti meu kojima postoje dodirne to ke ini osnovu za sni~enje troakova optimizacijom ili rein~enjeringom poslovnih procesa. Odnosi izmeu dobavlja a i tvrtke u lancu vrijednosti, kao i izmeu tvrtke i raspolo~ivih kanala distribucije tvore sustav lanaca vrijednosti odreene tvrtke. To zna i da troakovna u inkovitost cjelokupnog sustava lanaca vrijednosti ne ovisi samo o troakovima koji su sastavnim dijelom unutarnjeg lanca vrijednosti tvrtke  ona ovisi takoer i o troakovima aktivnosti pripadajuih ponua kom i potra~nom lancu vrijednosti. Ponua ki lanac vrijednosti (nabava) utje e na ulazne troakove poslovanja tvrtke, dok potra~ni lanac vrijednosti (kanali distribucije) ima zna ajnog utjecaja na cijenu koju kupac mora platiti za proizvod ili uslugu. Kao ato se iz izlo~enoga mo~e vidjeti, tvrtka ini samo jedan strukturalni element lanca vrijednosti ato se prote~e do krajnjeg korisnika, i ona e kvalitetno, a to zna i djelotvorno i u inkovito, poslovati samo onda kada u potpunosti shvati tu injenicu. Tvrtka mora suraivati sa svi ostalim sudionicima u lancu vrijednosti na optimizaciji troakova i ispostavljanju najvee mogue vrijednosti kupcu. Analiza lanca vrijednosti pretpostavkom je za stvaranje konkurentske prednosti svake tvrtke. U nastojanjima za dosizanjem tog cilja u obzir treba uzimati unutarnje aktivnosti tvrtke i njihove meuodnose, ali takoer i odnose s dobavlja ima i distributerima. To e omoguiti preciznu indetifikaciju kriti nih aktivnosti, te razvitak sposobnosti tvrtke da stvara zadovoljstvo korisnika i, posljedi no, o ekivani tr~iani uspjeh, odnosno tr~iano vodstvo. Drugim rije ima, strateako usmjeravanje tvrtke na njene klju ne (jezgrene) kompetencije, tj. spoznaja da se ekonomski opstanak tvrtke mo~e osigurati samo koncentracijom na ono ato ona (tvrtka) radi najbolje, stvara nove tipove izazova s kojima se suo avaju suvremene tvrtke. Analiza lanca vrijednosti omoguuje uvid u djelotvornost i u inkovitost izvraavanja svih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti same tvrtke, ali i njenih poslovnih partnera, te mo~e poslu~iti za usporedbu strukture troakova odnosne tvrtke i njenih izravnih konkurenata. Takva analiza utje e na definiciju strategije poslovanja tvrtke, jer se njome mogu identificirati one aktivnosti kojima tvrtka stvara najveu moguu konkurentsku prednost, odnosno tr~iano vodstvo, pa e se raspolo~ivi poslovni resursi alocirati (rasporeivati) upravo na takve aktivnosti. 5.1.1. Primarni lanac vrijednosti Kao ato je navedeno u prethodnom odjeljku, primarni se lanac vrijednosti sastoji od primarnih aktivnosti, tj. ulazne i izlazne logistike, proizvodnje, marketinga, prodaje, te usluga pru~anih kupcima nakon prodaje. Ulazna logistika uklju uje sve aktivnosti vezane uz prijam sirovina i materijala, njihovo skladiatenje i dostavljanje u proizvodne pogone. Pritom se, kao prvo, izabiru dobavlja i resursa potrebnih u proizvodnji, iza ega slijede aktivnosti vezane uz obradu narud~bi, izbor na ina njihove isporuke, odnosno dostave, rezervaciju resursa potrebnih za prijam, kontrolu i istovar sirovina i materijala, te skladiane aktivnosti. Izlazna logistika obuhvaa aktivnosti isporuke robe ili pru~anja usluge kupcu. Ona, dakle, uklju uje aktivnosti skladiatenja i unutarnjeg transporta, izbor prijevoznika i/ili otpremnika (apeditera), te koriatenje resursa za pripremu i utovar robe koja se isporu uje kupcu. Logisti ke aktivnosti iziskuju obradu velike koli ine informacija, pa stoga trebaju sna~nu i djelotvornu podraku odgovarajueg informacijskog sustava. Proizvodni procesi od presudne su va~nosti pri stvaranju nove vrijednosti za krajnjeg kupca ili korisnika. Automatizacija i skraenje vremena, kao i sni~enje troakova proizvodnje, nu~ne su pretpostavke ostvarivanja konkurentnosti proizvoda, osvajanja ato veeg tr~ianog udjela i stvaranje tr~ianog vodstva. Svrha je analize primarnog lanca vrijednosti eliminiranje nepotrebnih, te pojednostavnjenje neophodnih proizvodnih procesa. Funkciju proizvodnje treba modificirati, odnosno prilagoditi na na in koji e omoguiti sni~enje troakova povezanih s njome, uz istovremeno promicanje djelotvornosti i kvalitete proizvoda i usluga. Funkcija proizvodnje izuzetno je va~na i neprijeporno je da se najvee uatede i unapreenja mogu ostvariti baa u tom kompleksu poslovnih procesa. Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost za korisnika treba eliminirati, a sve poslovne procese usmjeriti prema onim aktivnostima koje stvaraju novu vrijednost (minimalizacija zaliha, automatizacija proizvodnje, sni~enje postotka akarta, itd.). Marketing i prodaja zaslu~uju mo~da joa i viae pozornosti, ato je posljedica orijentacije poslovanja prema tr~iatu i, poglavito, samim potroaa ima. Razvitak, odr~avanje i upravljanje odnosima s kupcima od presudne su va~nosti. Klijenti vole personalizaciju i prilagodbu ponude njihovim specifi nim ~eljama i potrebama (vidi odjeljke 2.2., 4.3.2. i 4.3.4.) i esto na njih odgovaraju lojalnoau (odanoau) tvrtki. Marketing se transformira iz masovnog u tzv. mikromarketing, usmjeravajui se na pojedince i njihove posebne potrebe, ~elje, obi aje, uvjerenja i ponaaanje. Suvremena informacijska i komunikacijska tehnologija mogu stvoriti solidnu osnovu za razvitak takvih odnosa. Kupcima treba pru~ati i usluge nakon prodaje, jer odnos izmeu prodava a i kupca ne zavraava onda kada je obavljen kupoprodajni posao. Usluge nakon prodaje postaju sve va~nijim sredstvom za dodavanje nove vrijednosti i poveanje zadovoljstva kupaca. Proizvodi i usluge se amalgamiraju (pro~imaju), stvarajui potpuno novi i esto vrlo vrijedan tip ponude, koji mo~e rezultirati entuzijasti nim i privr~enim kupcima, te, posljedi no, veim volumenom prodaje i profita. 5.1.2. Sekundarni lanac vrijednosti Sekundarni lanac vrijednosti ine, dakako, sekundarne aktivnosti  korporacijska infrastruktura, upravljanje ljudskim resursima, istra~ivanje i razvoj, te nabavu. Korporacijska infrastruktura obuhvaa sustave planiranja, kontrole kvalitete, upravljanja informacijskim resursima, itd. Njen utjecaj na izvraavanje primarnih poslovnih funkcija je zna ajan. Mnogi se sla~u da najva~niju infrastrukturn komponentu suvremenog poslovanja ine informacijsko/komunikacijske tehnologije. Organizacijska struktura tvrtke gradi se oko informacijskih tokova. Poslovni procesi su ti koji odreuju hoe li informacijski tokovi biti centralizirani ili decentralizirani. To, tipi no, rezultira  tankom , odnosno  ploanom organizacijskom strukturom koja tvrtki omoguuje fleksibilnost i brzu reakciju na promjene ato se dogaaju u okru~enju poslovnog sustava. Novi poslovi i procesi inducirani primjenom sredstava ato ih nude suvremene informacijsko/komunikacijske tehnologije utje u na definiciju poslovne strategije tvrtke. One tvrtkama omoguuju usmjeravanje prvenstveno na korisnike, zadovoljavanje njihovih ~elja i potreba, te na personalizaciju ponude. Informacijsko/komunikacijske tehnologije, nadalje, stvaraju pretpostavke za striktno praenje poslovnih procesa i postupaka, ato, opet, utje e na unapreenje aktivnosti kontrole i nadzora nad poslovnim aktivnostima tvrtke. Budui da se sve viae proizvoda zasniva na informacijama i znanju, do sve veeg izra~aja dola~i va~nost upravljanja ljudskim resursima, odnosno potencijalima. Time su obuhvaene aktivnosti ato se odnose na zapoaljavanje, obrazovanje, razvoj sposobnosti zaposlenika i njihovo uvje~bavanje, te nagraivanje za izvraeni rad. Upravljanje znanjem (engl. Kowledge Management), tj. splet procesa prepoznavanja, prikupljanja, evidentiranja, a~uriranja i diobe znanja, ako se ostvaruje na primjeren na in, postaje konkurenstkom prednoau i mo~e rezultirati tr~ianim vodstvom tvrtke. Suvremeno poslovanje karakterizira velika fluktuacija visokostru nog kadra, pa je izuzetno va~no da tvrtka ne gubi olako kvalificirane ljude, a time i njihovo znanje. Kao jedan od klju nih ciljeva upravljanja ljudskim resursima zbog toga se nameu promid~ba i omoguavanje svim zaposlenicima trajnog obrazovanja, prema konceptu do~ivotnog u enja (engl. Life-long Learning), te njihovog stru nog usavraavanja. Sustavi nagraivanja za izvraeni rad ili, jednostavnije, sustavi plaa moraju se trajno unapreivati i biti ato je mogue transparentniji, a procesi odlu ivanja decentralizirani. Sli no kao ato je to slu aj s odnosima s kupcima i poslovnim partnerima, odnosi izmeu mened~menta i zaposlenika tvrtke moraju biti personalizirani. Zaposlenici moraju biti sna~no motivirani, ato e se postii onda kada se uspije ostvariti visok stupanj podudarnosti ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva njenih zaposlenika. U suvremnom svijetu, ljudski i intelektualni kapital nerijetko ine najvei segment ukupne vrijednosti tvrtke, tako da se njihovo znanje treba smatrati strateakim poslovnim resursom. Funkcija istra~ivanja i razvoja uklju uje aktivnosti vezane uz stvaranje novih proizvoda i usluga, dok njihovo brzo lansiranje na tr~iate mo~e zna iti ostvarivanje konkorentske prednosti, pa ak i tr~ianog vodstva tvrtke. Prikupljanjem ato je mogue veih koli ina podataka od kupaca, istra~ivanjem tr~iata, poveanjem poslovne inteligencije (vidi odjeljak 4.3.4.) i ato privla nijim dizajnom proizvoda tvrtka mo~e smanjiti rizike povezane s razvitkom novih proizvoda i njihovom tr~ianom uspjeanoau. A to se mo~e ostvariti samo odgovarajuom primjenom suvremenih informacijsko/komunikacijskih tehnologija. 5.2. Kako klijenti percipiraju vrijednost? Ako se poslovanje shvati kao proces ili niz aktivnosti kojima se dodaje vrijednost proizvodu ato se isporu uje ili usluzi ato se pru~a klijentu, prvo pitanje koje tra~i odgovor glasi: `to je i kolika je zapravo stvarna vrijednost proizvoda ili usluge koju percipira klijent? Iznala~enje odgovora na to pitanje i odgovarajue prilagoenje budue strategije poslovanja tvrtke otvaraju gotovo siguran put k poslovnom uspjehu. Iz tog je razloga definiranje primjerene strategije upravljanja vrijednoau klju no sa stajaliata budueg pozicioniranja tvrtke na tr~iatu i njene tr~iane relevancije. Razmotrimo stoga koji su klju ni elementi ili kriteriji ato stvaraju onakvu vrijednost kakvu percipira konkretni kupac proizvoda ili korisnik usluge. Kao prvo, valja naglasiti da je gotovo nemogue openito definirati ato predstavlja egzaktnu vrijednost nekih dobara ili usluga prema percepciji konkretnog krajnjeg korisnika. Klijenti, naime, primjenjuju razli ite kriterije za utvrivanje vrijednosti proizvoda/usluge, a va~nost ili  te~ina tih kriterija, uz to, mo~e varirati i s vremenom. Isti proizvod ili usluga ne moraju nu~no imati identi nu vrijednost za razli ite korisnike, baa kao ato je ne moraju nu~no imati i za istog korisnika, ali u razli itim vremenskim to kama. Korisnikova percepcija vrijednosti kompleksna je kategorija i na nju utje e viae imbenika. Najmanje su etiri va~na elementa koji, svaki na svoj na in, mogu sudjelovati u dodavanju vrijednosti, a to su: kvaliteta proizvoda/usluge usluge klijentima nakon prodaje troakovi vrijeme isporuke Ti se elementi kumuliraju stvarajui ukupnu vrijednost koju, odnosno kakvu klijent percipira. Shematski prikaz kumuliranja vrijednosti proizvoda/usluge mo~e se nai na slici 5.2. SLIKA 5.2. Kvaliteta (vrsnoa) je slo~en fenomen. Prva je komponenta kvalitete zadovoljenje potreba korisnika. Klijente treba adekvatno opslu~iti u smislu sadr~aja, vremena i primjerenosti proizvoda ili usluge korisni kim potrebama. Nepostojanje ili neadekvatnost bilo kojeg od tih atributa proizvoda ili usluge rezultira djelomi nim ili potpunim nezadovoljstvom klijenta. Druga je komponenta kvalitete korisnikova spremnost na uporabu konkretnog proizvoda ili usluge. O igledno je da je takva spremnost pitanje gotovo potpuno proizvoljne, samostalne i arbitrarne odluke korisnika, ovisno o njegovim/njezinim osjeajima, stavovima, prosudbama, itd. Trea komponenta kvalitete proizvoda ili usluge je konzistentnost. Proizvod ili usluga moraju iskazivati minimalnu varijabilnost kada se isporu uju ili pru~aju u razli itim uvjetima i/ili razli itim klijentima. Preferiranje ili favoriziranje jednog klijenta u odnosu prema drugome nerijetko e izazvati nezadovoljstvo klijenta ili ak njegovo potpuno odbijanje prihvaanja proizvoda ili usluge. Zbog toga, sve klijente valja tretirati podjednako pa~ljivo. Kada su u pitanju materijalna dobra, nepostojanje otpada, posebice opasnog, takoer mo~e predstavljati va~nu komponentu kvalitete. Naime, ato je viae potencijalnog otpada, to je vei rizik da e klijent dobiti loa proizvod ili uslugu. I kona no, stalno unapreenje proizvoda ili usluge takoer nedvojbeno poveava njihovu kvalitetu. Pru~anje usluga nakon prodaje obveza je svakog savjesnog prodava a proizvoda ili davatelja usluga. Ono podrazumijeva podraku korisnicima, usluge vezane uz uporabu proizvoda, te fleksibilnost u prihvaanju promjena na tr~iatu. Klijenti nerijetko trebaju pomo pri implementaciji, instalaciji, koriatenju i konzumiranju proizvoda ili usluga. Neke vrste proizvoda treba odr~avati i servisirati, a neke povremeno nadograivati; gdjekad e jednom ranije kupljene proizvode trebati popraviti, a korisnike informirati o na inu njihove, eventualno bolje, uporabe. Ukratko, odnos izmeu prodava a i kupca ne zavraava i ne prekida se nakon ato je obavljen in kupoprodaje  on se mora i nastaviti, no u izmijenjenom obliku. Stupanj do kojega je taj odnos prihvatljiv i koristan za klijenta utvruje  masu vrijednosti dodane proizvodu ili usluzi, percipirane od strane klijenta. Troakovi su mo~da najo iglednija, odnosno  najopipljivija komponenta vrijednosti dodane proizvodu ili usluzi, pa na njeno obrazlaganje i ne treba  troaiti previae argumenata. Pravilo je jednostavno: ato su troakovi pribavljanja proizvoda ili usluge ni~i, viaa je njihova vrijednost koju korisnik percipira. Zbog toga, navodimo samo najva~nije kategorije troakova koje treba minimalizirati u nastojanjima dodavanja ato viae vrijednosti ponuenom proizvodu ili usluzi. Oni se odnose na: dizajn i in~enjering proizvoda ili usluge fleksibilnost proizvodnje i pru~anja usluga osiguranje kvalitete proizvoda ili usluge distribuciju proizvoda ili usluga administraciju poslovanja zalihe proizvoda i materijala Posljednja, ali ne i najmanje va~na komponenta kvalitete proizvoda ili usluge je vrijeme isporuke. Ono odra~ava pravovremenost i djelotvornost aktivnosti prodava a proizvoda ili davatelja usluga i na njega utje e nekoliko vremenskih aspekata, kao ato su: vrijeme potrebno za transformaciju koncepta u proizvod ili narud~be u isporuku brzina odgovaranja na zahtjeve tr~iata vrijeme posveeno dizajnu, in~enjeringu, promjeni ciklusa proizvodnje, te rein~enjeringu poslovnih procesa vrijeme odr~avanja zaliha Sva navedena vremena treba minimalizirati, a brzine maksimalizirati. `to se u tome viae uspije, vea e biti vrijednost proizvoda ili usluge prema percepciji njihova korisnika. 5.3. Upravljanje lancem ponude 5.3.1. Odreenje pojma lanca ponude Elektroni ko poslovanje iziskuje od mened~menta posjedovanje vjeatina i znanja o upravljanju lancem ponude (engl. Supply Chain Management, SCM). Uspjeana strategija upravljanja lance ponude zasniva se na to noj obradi narud~bi, na upravljanju zalihama prema na elu  to no na vrijeme (engl. Just-in-Time, JIT), te pravovremenoj isporuci prema narud~bama. Ideja upravljanja lancem ponude stara je otprilike dva desetljea. Tada je lanac ponude slikovito definiran kao  kiaobran za procese pod kojim se proizvodi stvaraju i isporu uju kupcima. Sa strukturalnog motriata, lanac ponude predstavlja kompleksnu mre~u odnosa koje tvrtka odr~ava sa svojim partnerima da bi nabavila potrebne sirovine, materijale i komponente, proizvela proizvod i isporu ila ga kupcu. On, dakle, obuhvaa entitete i instance od kojih se sirovine, materijali, komponente, poluproizvodi i finalni proizvodi mogu nabaviti, transformirati, pohraniti i prodati. Te su instance povezane transportnim putovima kojima se kreu materijali i proizvodi. U idealnom slu aju, lanac ponude sa injava vei broj tvrtki koje funkcioniraju djelotvorno i u inkovito kao da se radi o samo jednoj tvrtki, uz potpunu transparentnost i razumljivost informacija o svim obuhvaenim procesima. U samoj njegovoj sr~i, upravljanje lancem nabave zna i usklaivanje materijalnih, informacijskih i financijskih tokova izmeu svih tvrtki ato sudjeluju u poslovnim transakcijama. Pritom: Materijalni tokovi uklju uju fizi ko kretanje proizvoda od ponua a do potroaa a uzdu~ lanca, kao i obrnute materijalne tokove, poput povrata robe, servisiranja, recikla~e i uniatavanja. Informacijski tokovi uklju uju prognoze potra~nje, slanje narud~bi i izvjeaa o isporuci. Financijski tokovi uklju uju informacije o kreditnim karticama, uvjetima kreditiranja, dinamici plaanja, te o isporu enim koli inama i uvjetima stjecanja vlasniatva nad isporu enom robom. Lanac ponude potrebno je planirati, te, na temelju utvrenih planova, izvraavati. Shematski, lanac ponude sa svim njegovim bitnim elementima prikazan je na slici 5.3. SLIKA 5.3. Integracija meu tvrtkama glavna je svrha uspostavljanja lanca ponude. Na taj se na in nastoji ostvariti konkurentska prednost, pa i tr~iano vodstvo, i to skraenjem vremena potrebnog za pojavljivanje na tr~iatu, smanjenjem troakova distribucije, te dostavljanjem pravih proizvoda na pravo mjesto, u pravo vrijeme, uz minimalne troakove i za kupca prihvatljivu cijenu. Stvaranjem lanca ponude, skupina ad hoc aktivnosti i esto fragmentiranih procesa pretvara se u usklaen sustav unutar kojega se dodaje vrijednost proizvodima namijenjenim krajnjim korisnicima. Takva integracija iziskuje optimizaciju procesa obuhvaenih lancem ponude, ato zapravo zna i minimalizaciju troakova cjelokupnog procesa koji zapo inje narud~bom, a zavraava isporukom. Minimalizacija troakova cjelokupnog procesa mogua je, dakako, samo onda kada se minimaliziraju troakovi zaliha, transporta i manipulacije proizvodima. Tradicionalni postupci optimizacije uspijevali su minimalizirati pojedina ne troakove, ali nisu mogli  izai na kraj s kompleksnim meuzavisnostima kakve nerijetko nastaju u realnim poslovnim situacijama. Sve donedavna, nijedan od subjekata u lancu ponude  a to su proizvoa i, distributeri, prijevoznici i trgovci  nije mogao ostvariti takvu transparentnost informacija kakva je potrebna da bi se sinkronizirali svi pojedina ni procesi u lancu. Posljedica su obi no bile prekomjerne zalihe proizvoda, koje su se morale stvarati da bi se osigurala zadovoljavajua razina kvalitete usluga pru~anih kupcima. 5.3.2. Modeli integracije meu tvrtkama Elektroni ko se poslovanje razvija tako brzo da ne ostaje dovoljno vremena za dugotrajna, sistemati na i oprezna teorijska istra~ivanja, ve se odreena rjeaenja esto tra~e  u hodu , metodom pokuaaja i pogreaaka (engl. Error and Trial Method). Navedeno vrijedi i za istra~ivanja u svezi s potrebnim modifikacijama lanca ponude u uvjetima intenzivne primjene informacijske i, posebice, internetske tehnologije, odnosno u svezi s modelima integracije meu tvrtkama kakvu namee primjena novih tehnologija. Iz navedenih su se razloga tijekom vremena spontano, empirijski razvilo nekoliko modela integracije meu tvrtkama. Svi oni povezuju viae-manje iste elemente u lanac ponude, ali su odnosi meu elementima i va~nost ato se pridaje pojedinima od njih razli iti od modela do modela. Drugim rije ima, strategije ostvarivanja konkurentske prednosti, pa mo~da i tr~ianog vodstva, primjenom lanca ponude kakve odra~avaju odreeni modeli meusobno se unekoliko razlikuju. Promatrano evolucijski, tri su modela integracije meu tvrtkama odigrala, svaki u svoje vrijeme, klju nu ulogu i opredijelila daljinji razvitak u ovom podru ju: Model usmjeren na tvrtke, koji sto~ernim elementima integracije smatra tvrtke ato obavljaju pojedine aktivnosti u lancu ponude. Model usmjeren partnerstvu, koji stavlja naglasak na uspostavljanje suradni kih odnosa meu tvrtkama. Model izravnog (direktnog) povezivanja dobalja a, proizvoa a i klijenata, kojim se nastoje zaobii posrednici u lancu ponude. Ta su tri modela usporedno prikazana na slici 5.4. SLIKA 5.4. Tvrtka koja se smatra utemeljiteljem i najveim promotorom prvog modela je Nabisco, proizvoa prehrambenih proizvoda. Ona je uspjela sa svojim poslovnim partnerima dogovoriti da svaki od njih, uklju ujui i samu kompaniju Nabisco, uspostavi bazu podataka prema ujedna enom konceptu i arhitekturi, s jednoobraznim sustavom ozna avanja (aifriranja) artikala i unificiranom poslovnom dokumentacijom, ato je onda omoguilo primjenu jedinstvenih standarda elektroni ke razmjene podataka (engl. Electronic Data Interchange, EDI) meu svim tvrtkama u lancu ponude. Ina e, jedinstvene standarde za elektroni ku razmjenu podataka (EDI) razvila je Meunarodna organizacija za standarde (International Standards Organisation, ISO) 1987. godine, pod nazivom EDIFACT XE "EDIFACT"  (EDI for Administration, Commerce and Transport) standard i evidentiran pod brojem ISO 9375. EDIFACT standardizira poruke na temelju kojih se kreira elektroni ka poslovna dokumentacija u deset deset grana, odnosno podru ja poslovanja: u carinskom poslovanju u financijskom poslovanju u graditeljstvu u industriji u mirovinskom osiguranju u otpremniatvu i prijevozu robe u trgovini u turizmu pri zapoaljavanju u zdravstvenom osiguranju Model integracije u lancu ponude zasnovan na primjeni EDIFACT-a realizira se primjenom standardnog softvera za razmjenu podataka putem telekomunikacijske mre~e, ato od svake obuhvaene tvrtke iziskuje da  uredi stvari u svojemu dvoriatu , tj. da svoju vlastitu bazu podataka, svoj hardver, svoje aplikacijske programe i svoju organizaciju obrade podataka prilagodi zajedni kim zahtjevima i kriterijima. Dakle, model pretpostavlja da e cjelokupni lanac ponude funkcionirati kako valja ako svaka tvrtka poduzme sve ato se od nje o ekuje u smislu pirhvaanja i implementacije opih standarda. Treba naglasiti kako je EDIFACT standard razvijen prije pojave  komercijalnog Interneta, tako da on ne uzima u obzir sve mogunosti koje suvremeni Internet pru~a. Zato se i ini logi nim ato je prethodno prikazani model integracije meu tvrtkama neato kasnije, 1997. i 1998. godine, evoluirao u model koji poti e partnerstvo meu tvrtkama u lancu ponude. Taj su model osmislile i implementirale velike trgova ke tvrtke Procter & Galble i Wal-Mart. Model iziskuje uspostavljanje zajedni ke baze podataka i tzv. kolaborativnog aplikacijskog softvera, u ijem e razvoju i koriatenju participirati svi klju ni  igra i u lancu ponude  dobavlja i, proizvoa i i trgovci. Dva su glavna motiva zbog kojih se u ovom modelu insistira na partnerstvu, odnosno suradnji: marketing upravljanje zalihama U nakim ranijim danima tvrtke su nastojale, svaka za sebe i svaka prema svojem nahoenju, poduzimati marketinake aktivosti i kampanje od kojih su o ekivale bolje poslovne rezultate. Nije bio rijedak slu aj da se pritom slu~e i nekorektnim sredstvima, poput nelojalne konkurencije, raznih podmetanja, obmane potroaa a, pa i pravih subverzija. To mo~da ak i nije nerjeaiv problem onda kada se radi o tvrtkama koje funkcioniraju na istoj razini, tj. nude sli ne ili srodne proizvode. No, kada se radi o tvrtkama koje nude razli ite razine finalizacije proizvoda (sirovine, materijale, komponente, poluproizvode, gotove proizvode, usluge, itd.), one esto zapravo nadopunjuju ponudu jedna drugoj, pa zato i ovise jedna o drugoj. U takvoj situaciji daleko je racionalnije organizirati zajedni ke marketinake akcije, ime se mogu smanjiti troakovi koje e svaka pojedina tvrtka morati podnijeti, a izbjegava se i ne~eljena, nelojalna ili nepotrebna konkurencija. Drugi je va~an motiv za implementaciju modela partnerskih odnosa, kao ato je ranije navedeno, bolje upravljanje zalihama. Nijedna kompanija ne ~eli odr~avati prekomjerne zalihe artikala bilo koje vrste. Zato u pozadini te~nji za integracijom zapravo obi no stoje te~nje za smanjenjem koli ine, pa onda i troakova zaliha. Uspostavi li se zajedni ka baza podataka, ijim e se sadr~ajima pristupati putem jedinstvenih, tzv. kolaborativnih aplikacijskih programa, omoguuje se optimizacija zaliha u svim to kama lanca ponude, ato ujedno zna i, gdjekad i izrazito veliko, sni~enje troakova. Kona no, razvija se i trei model integracije meu tvrtkama  model izravnog (direktnog) povezivanja dobavlja a, proizvoa a i klijenata. Utemeljiteljem takvoga modela smatra se tvrtka Dell Computers. Naime, u toj su tvrtki prvi doali do spoznaje da Internet nudi kupcima mnoge opcije i, ato je joa va~nije, da s razvitkom elektroni kog trgovanja i elektroni kog poslovanja openito kupci postaju sve viae svjesni takvih svojih privilegija. Zamijeeno je da kupci sve eae mijenjaju dobavlja e kojima upuuju narud~be, tra~ei od slu aja do slu aja ato povoljniju opciju. Dakle, njihovo ponaaanje je prili no nepredvidljivo. U tvrtki Dell tom su problemu nastojali dosko iti stvaranjem modela izravnog povezivanja dobavlja a, proizvoa a i klijenata, odnosno kupaca, te omoguavanjem kupcima da sami definiraju proizvod koji ~ele, a koji e se tek tada po eti proizvoditi prema njihovim specifikacijama. U tom modelu zalihe, teoretski, uope ne postoje, pa se ponekad zato i naziva modelom nultih zaliha. Konkretno, potencijalni kupac, primjerice, osobnog ra unala sam e specificirati koji model procesora ~eli, koliko memorije, kakve periferale, koji softver i sve ostalo ato karakterizira gotovi proizvod. Tvrtka Dell se obvezuje da e  sklopiti ra unalo to no prema ~eljama kupca i isporu iti ga u dogovorenom roku. Dakle, nema nikakve  prisile koja bi kupca  potjerala nekom drugom dobavlja u. Dakako, nedovoljno stru nim kupcima nudi se besplatna pomo i savjetovanje pri konfiguriranju ra unala koje e im najviae odgovarati. Primjenom ovakvog modela integracije ostvaruju se viaestruke koristi: Kupac ima punu slobodu izbora i dobiva upravo ono ato je sam izabrao. Zalihe svih vrsta se minimaliziraju ili ak sasvim nestaju. Eliminiraju se nepotrebni posrednici izmeu proizvoa a i kupca. Kao rezultat svega navedenoga, smanjuju se troakovi proizvodnje i distribucije, ato, dakako, djeluje na sni~enje cijene finalnog proizvoda. Ovakav model integracije poslovnih subjekata ato sudjeluju u lancu ponude omoguuje brzu i to nu reakciju na promjenjive potrebe i zahtjeve potroaa a. Zato se mo~e pretpostaviti da upravo on predstavlja naznaku budueg razvoja u ovom podru ju. 5.4. Upravljanje lancem potra~nje kao nadgradnja upravljanja lancem ponude Upravljanje lancem ponude sasvim je sigurno vrlo korisno sredstvo voenja elektroni kog poslovanja, ali pravi  motor uspjeanog, dobro izvraavanog poslovnog plana jest lanac potra~nje. Ako tvrtka zna kakva e biti potra~nja s kojom mo~e ra unati, moi e fino podesiti ostale poslove da bi osigurala ostvarenje poslovnih ciljeva. Djelotvorno upravljanje lancem ponude ili zalihama ne zna i, naime, mnogo, ako se proizvodi previae proizvoda ili nudi previae usluga, jer ih potra~nja nee moi apsorbirati. Nije, dakle, upravljanje lancem ponude ono ato presudno utje e na uspjeanost poslovanja, nego upravljanje lancem potra~nje. Tvrtka mora pronai odgovarajua rjeaenja koja e joj pomoi pri stvaranju ato eaih i ato to nijih prognoza potra~nje, kako bi u skladu s njima mogla brzo prilagoavati proizvodnju i zalihe. Bolje upravljanje lancem potra~nje zato se pokazuje strategijom koja e omoguiti smanjenje rizika od neuspjeha i otkloniti neugodna iznenaenja. Pretpostavimo da neka tvrtka raspola~e to nim prognosti kim informacijama na temelju kojih mo~e donositi i provoditi kriti ne poslovne odluke. `to ako takve informacije omoguuju sni~enje troakova proizvodnje i poveanje zadovoljstva klijenata, osiguravajui da prava koli ina proizvoda ili potrebna kvaliteta pravih usluga bude stvorena i dostupna klijentima u pravo vrijeme? No, poimo redom. Sudionici u lancu potra~nje isti su oni koje obuhvaa lanac ponude, ali redosljed analize njihovih odnosa i aktivnosti upravo je obrnut. Umjesto izvorima ponude artikala ni~eg stupnja finalizacije tvrtka prvenstveno obraa pozornost izvorima potra~nje za finalnim proizvodima. Okreui se lancu potra~nje umjesto lancu ponude tvrtka e doi do realnovremenskih informacija koje e joj pomoi da utvrdi koliko e proizvoda ili usluga u nekom buduem razdoblju biti tra~eno, odnosno prodano. Na taj na in stvorit e se poslovna inteligencija i organizacijsko znanje dostupno svim dijelovima tvrtke i pojedina nim zaposlenicima, ato e pak omoguiti uspjeanost gdjekad i vrlo skupih aplikacija upravljanja lancem ponude. Upravljanje lancem potra~nje, dakle, usmjerava se na unapreenje prodaje i marketinga, ato je neusmnjivo sigurniji put do poslovnog uspjeha i tr~ianog vodstva. Po definiciji, predvia ka (prediktivna) ili prognosti ka poslovna inteligencija  misli unaprijed . No, ona ne nastaje sama od sebe niti  pada s neba . Suprotno tome, stvaraju je mnogobrojni zaposlenici, klijenti i poslovni partneri koji se izravno povezuju pomou podataka kriti nih sa stajaliata uspjeanosti poslovanja, stvaraju pravovremene i relevantne prognoze, te surauju kako bi postigli konsenzus o tome kakva e biti potra~nja i koje je akcije u skladu s time potrebno poduzeti. Oni  pune i koriste zajedni ko bazu tr~ianih podataka, poput one prikazane na slici 4.4. b) i c). Predvia ka ili prognosti ka inteligencija mo~e proizai samo iz suradnje ljudi koji izuzetno dobro poznaju tr~iate, prate i mjere potra~nju, i znaju je dobro obrazlo~iti i priopiti drugima putem odgovarajuih korporacijskih i meukorporacijske komunikacijske mre~e (intarneta i ekstraneta). Kvalitetno upravljanje lacem potra~nje potpoma~e djelotvorno upravljanje zalihama i spre ava stvaranje prekomjerne koli ine proizvoda ili usluga. To, pak, omoguuje ostvarivanje uateda u troakovima i na strani proizvoa a ili davatelja usluga i na strani njihovih klijenata. A to nije samo dobra informacija  to je dobro poslovanje. U tom smislu izgradnju lanca potra~nje treba shvaati kao nadgradnju lanca punude. 5.5. Amalgamacija lanaca vrijednosti i stvaranje virtualne mre~e vrijednosti O ekuje se da e u buduem razvitku elektroni kog poslovanja doi do ispreplitanja veeg broja lanaca vrijednosti razvijenih od strane razli itih organizacija, ato e biti posljedicom sve vee virtualnosti prostora u kojemu e se poslovi obavljati. Neki poslovni subjekti, dogaaji ili procesi dijelit e razli ite lance vrijednosti i integrirati ih u obuhvatnu mre~u vrijednosti. Elektroni ki povezane tvrtke gradit e mre~e vrijednosti podr~avane intranetima svake pojedine tvrtke i zajedni kim ekstranetom (vidi odjeljak 1.6.2.). Pojava mre~a vrijednosti zahtijevat e od tvrtki standardizaciju i integraciju njihovih odnosa s dobavlja ima, kupcima i poslovnim partnerima, ato e rezultirati amalgamacijom odreenog broja lanaca vrijednosti. Shematski prikaz stvaranja virtualne mre~e vrijednosti amalgamacijom nekoliko lanaca vrijednosti nalazi se na slici 5.5. SLIKA 5.5. 5.5.1. Amalgamacija lanaca vrijednosti Povezivanje poslovnih procesa i informacijskih tokova meu kupcima, tvrtkama, dobavlja ima, trgovcima i ostalim poslovnim partnerima radi ostvarivanja postavljenih ciljeva vodi do integracije ili, bolje re eno, amalgamacije (pro~imanja) ranije razdvojenih labaca ponude i potra~nje. To iziskuje elektroni ki podr~anu komunikaciju unutar cjelokupnog poslovnog procesa, od istra~ivanja tr~iata, preko razvoja proizvoda i usluga, odnosa s dobavlja ima, proizvodnje i prodaje, pa sve do usluga pru~anih kupcima nakon prodaje. Napredak ostvaren u informacijskoj, komunikacijskoj i, poglavito, internetskoj tehnologiji ini vrstu osnovu za amalgamaciju lanaca vrijednosti. Umjesto izgradnje i uspostavljanja veeg broja zasebnih komunikacijskih kanala, tvrtka mo~e razviti svoju vlastitu unutarnju komunikacijsku strukturu  intranet (vidi odjeljak 1.6.2.1.)  i izravno je povezati sa sli nim infrastrukturama koje su razvili njeni relevantni poslovni partneri, stvarajui tako fleksibilni i djelotvorni ekstranet (vidi odjeljak 1.6.2.2.). U organizacijskom smislu, to e zna iti uspostavljanje virtualne organizacije ili virtualne zajednice. Takva zanimljiva nova situacija shematski je prikazana na slici 5.6. SLIKA 5.6. Kao ato se na slici 5.6. mo~e vidjeti, procesi se integriraju s odgovarajuim informacijskim tokovima, ato rezultira amalgamacijom lanaca vrijednosti. Ukratko, u formi kvazimatemati ke formule, to se mo~e iskazati na sljedei na in: Integracija (poslovni procesi + informacijski tokovi) = = Amalgamacija (lanci vrijednosti) Tvrtke s integriranim lancima vrijednosti mogu pru~ati usluge vrlo visoke razine kvalitete, ato predstavlja njihovu najveu konkurentsku prednost i otvara vrata potencijalnom tr~ianom vodstvu. Internet postaje njihovim medijem za prodaju dobara i pru~anje usluga, primanje narud~bi klijenata, podnoaenje narud~bi dobavlja ima i obavljanje procesa nabave. Njihovi im ekstraneti omoguuju transformaciju u neato ato se mo~e nazvati ekstrapoduzeima (engl. Extraprise), koji se sastoje od tvrtke same i njenih kupaca i dobavlja a, te ine virtualnu poslovnu zajednicu, alijansu, konzorcij ili asocijaciju. Stvaranje virtualne zajednice shematski je prikazano na slici 5.7. SLIKA 5.7. Integracija poslovnih procesa i informacijskih tokova ostvaruje se implementacijom jednog sasvim novog poslovnog modela, naazvanog virtualnom mre~om vrijednosti (engl. Virtual Value Network). Kao ato je ranije spomenuto, neki autori virtualnu mre~u vrijednosti nazivaju ekstrapoduzeem (engl. Extraprise), slu~ei se terminoloakom analogijom s pojmom ekstraneta. 5.5.2. Izgradnja virtualne mre~e vrijednosti Tvrtke ato djeluju unutar virtualne mre~e vrijednosti moraju svoje poslovne strategije razvijati u tijesnoj suradnji s ostalim mre~nim partnerima. Da bi udovoljili takvi zahtjevima, morat e potanuti razvijanje nove vrste informacijskih sustava, koji e moi podr~ati integraciju poslovnih procesa i informacijskih tokova meu poslovnim partnerima. Dobru osnovu za tu novu vrst informacijskih sustava predstavljat e kombinacija internetske, intranetske i ekstranetske tehnologije (vidi odjeljak 1.6.2.), elektroni ke razmjene podataka (EDI, vidi odjeljak 5.3.2.), XML-a (vidi odjeljak 13.2.4.) i ERP (Entreprise Resources Planning) tehnologije (vidi odjeljak 7.2.). Takav pristup iziskuje od svih tvrtki dijeljenje svih informacija o proizvodima i uslugama, klijentima i tr~iatima sa svojim poslovnim partnerima, zadr~avajui kao tajnu za sebe samo informacije i tehnologiju ato se odnose na njihove klju ne  jezgrene (engl. Core)  poslove. Budui da troakovi razmjene informacija tendencijski padaju, tvrtka mo~e svojim partnerima u initi  vidljivima i dostupnima sve nestrateake aspekte svojeg poslovanja bez veih financijskih napora. To, opet, zahtijeva precizno definiranje pravila raspodjele prihoda meu suradni kim tvrtkama. Virtualnom mre~om vrijednosti ili ekstrapoduzeem trebaju upravljati najja e obuhvaene tvrtke, a to su one koje raspola~u najvrednijim informacijama i znanjem o klijentima, dakle one s najkvalitetnijom poslovnom inteligencijom. Naime, informacije i znanje o klijentima su najva~niji resursi svake virtualne mre~e znanja, odnosno svakog ekstrapoduzea. Prijelaz s koncepta lanca vrijednosti na koncept amalgamiranih lanaca znanja i, posljedi no, na implementaciju modela virtualne mre~e znanja zahtijeva od uklju enih tvrtki usmjeravanje na komunikaciju, odnose i znanje. Partneri u mre~i ovoga tipa moraju, dakako, respektirati jedan drugoga, biti potpuno iskreni u postupcima i korektni u odnosima, jer se poslovi sada obavljaju multilateralno, a za to je potreban visok stupanj meusobnog povjerenja i, eventualno, tolerancije. Ako klijenti trebaju biti obuhvaeni ovakvom mre~om  a oni to svakako trebaju biti  treba im ponuditi vrlo  opipljivu novu vrijednost, koja se mo~e dodati na sljedee na ine: promptnom i to nom isporukom naru enih dobara ili usluga privla nom cijenom vrhunskom kvalitetom dodatnim pogodnostima za klijente lanove mre~e raznorodnim i kvalitetnim uslugama nakon prodaje Da bi u tome uspjele, tvrtke-ponua i moraju imperativno pronai na ina za prilagoavanje svoje ponude specifi nim potrebama svakog pojedinog klijenta, personalizirati informacije o ponudi na svojemu web mjestu, te omoguiti klijentima jednostavan izbor, savjetovanje, naru ivanje i plaanje robe ili usluga koje im trebaju. 6. ANALIZA UTJECAJA KLJU NIH IMBENIKA NA OSTVARIVANJE TR}I`NOG VODSTVA Kao ato je iznijeto ranije u knjizi (vidi odjeljak 4.3.), etiri su osnovna imbenika ato utje u na tr~ianu poziciju i mogue ostvarivanje tr~ianog vodstva tvrtke  tehnologija, tr~iate, usluge i prepoznatljiva marka. U ovom emo odjeljku detaljnije razmotriti na in na koji se ti imbenici mogu planski, smialjeno i sustavno koristiti za ostvarivanje konkurentske prednosti i tr~ianog vodstva tvrtke, uzimajui pritom u obzir i njihovu ulogu u uspostavljenoj mre~i vrijednosti. 6.1. Tehnologija kao sredstvo postizanja tr~ianog vodstva tvrtke ini se da se uloga tehnologije u postizanju tr~ianog vodstva tvrtke mo~e najbolje objasniti primjenom tzv. modela 7S. Model su razvili Richard T. Pascale i Anthony Athos, da bi ga kasnije mnogi autori nadopunjavali, modificirali i reinterpretirali kako bi im mogao poslu~iti u njihovim specifi nim istra~ivanjima. U ovoj knjizi poslu~it emo se ina icom tog modela koju je za svoje potrebe razradila konzultantska tvrtka McKinsey & Company, a koja se u mnogim prakti nim projektima pokazala vrlo uspjeanom. Sam naziv modela izveden je iz po etnih slova engleskih rije i kojima se ozna uju osnovni elementi modela  Strategy (strategija), Structure (struktura), Systems (sustavi), Staff (osoblje), Style (stil), Skills (sposobnosti) i Shared Values (podijeljene, tj. zajedni ke vrijednosti). Detaljnije objaanjenje svojstava elemenata 7S modela mo~e se nai u tablici 6.1. Bit je McKiseyevog 7S modela shvaanje prema kojemu tvrtka predstavlja sveobuhvatan zbroj svojih dijelova, a unutarnja organizacijska dinamika jasno odreuje konkurentsku sposobnost tvrtke, uz pretpostavku da strategija i struktura tvrtke determiniraju djelotvornost mened~menta. Meutim, ne postoji nikakvo pravilo ili linearna zavisnost izmeu strukture, strategije i sposobnosti tvrtke, naprosto zato ato se tvrtke meusobno razlikuju. Zato je sposobnost tvrtke da razvije i uspostavi takvu unutarnju strukturu, koja e oja ati njenu konkuretnost, teako stvoriti, a joa i te~e odr~ati. Tablica 6.1. Elementi McKinseyevog  modela 7S ElementObjaanjenjeStrategijaMo~e se definirati kao odreivanje smjera akcije koji treba slijediti da bi se ostvarili ~eljeni ciljevi, tr~iana pozicija i vizija budunosti tvrtkeStrukturaPredstavlja meuodnos procesa i ljudskih resursa koji treba uspostaviti da bi se ostvarili utvreni stateaki ciljevi SustaviInformacijski sustavi i infrastruktura tvrtkeOsobljeUpravljanje ljudskim resursimaStilPredstavlja sintezu filozofije voenja tvrtke, unutarnje korporacijske (organizacijske) kulture i na ina postupanja tvrtke na tr~iatima, s klijentima i s konkurencijomSposobnostiJedinstvena ili razgrani avajua karakteristika povezana s ljudskim kapitalom tvrtkeZajedni ke vrijednostiKoncepti koje tvrtka koristi za ostvarivanje zajedni kog cilja, uz respektiranje zajedni kih opredjeljenja i zajedni kog vrijednosnog sustava McKinseyev 7S model pokuaava stvoriti svijest o imbenicima koji e, ako se koriste zajedno, potpomoi stvaranje organizacije koja e biti vea od zbroja njenih dijelova. Radi se, dakle, o poznatom sinergijskom efektu, o kojemu je ve bilo rije i ranije u knjizi (vidi odjeljak 1.5.1.). Odnosi meu elementima 7S modela prikazani su na slici 6.1. SLIKA 6.1. Navedeni imbenici tvore vrstu osnovu za formulaciju unutarnje strategije poslovanja, podjednako dobro primjenjivu u tradicionalnim ( Brick-and-Mortar ) tvrtkama, u isklju ivo internetskim (online) tvrtkama, kao i u mjeaovitim, hibridnim ( Click-and-Mortar ) tvrtkama. 6.1.1. Strategija Primarna svrha formulacije tehnoloake strategije jest usklaenje tehnoloake strategije i ope strategije poslovanja tvrtke kao cjeline. Da bi mogao ostvariti takav sklad, mened~ment tvrtke mora imati jasnu viziju mogunosti novih tehnologija i njihovih potencijalnih implikacija na poslovanje. U skladu s takvim uvidom, mened~ment treba osigurati odgovarajua sredstva koja e se investirati upravo u one elemente informacijske i komunikacijske, te internetske tehnologije koji mogu poduprijeti ostvarenje ope poslovne strategije tvrtke. Proces ato nu~no prati usklaivanje tehnoloake i ope poslovne strategije tvrtke jest planiranje. Najbolji mogui scenario pritom je onaj u kojemu dolazi do sinergije procesa planiranja i procesa usklaivanja, ato zna i da planovi omoguuju visok stupanj podudarnosti tehnoloake i ope poslovne strategije, dok takav visok stupanj podudarnosti istovremeno pridonosi kvaliteti planiranja. Do toga e doi onda kada meu svim lanovima vrhovnog i izvranog mened~menta tvrtke postoji jedinstvena svijest i osjeaj za potencijal i vrijednost novih tehnologija, kada oni komuniciraju  na istoj valnoj du~ini i kada do kraja razumiju kakva unapreenja u poslovanju tvrtke mo~e donijeti pravovremena i korektna primjena novih tehnologija. No, zajedni ka vizija budunosti mora se prevesti iz ideje, odnosno koncepcije, u djelatni sustav. Vrijeme potrebno za prevoenje zamisli u konkretnu akciju moglo bi se nazvati vremenom materijalizacije vizije. Mened~ment tvrtke mora te~iti minimalizaciji tog vremena, jer upravo brzina kojom se koncept primjene novih tehnologija provodi u djelo, tj. materijalizira, predstavlja osnovu za ostvarivanje konkuretske prednosti i, eventualno, tr~ianog vodstva tvrtke. Zaklju no se, dakle, mo~e ustvrditi kako dobro planirano usvajanje i uvoenje novih tehnologija, usklaeno s opom poslovnom strategijom tvrtke, predstavlja recept za djelotvornu tr~ianu utakmicu i razmjerno bezbolno prilagoavanje tvrtke sve dinami nijim promjenama na tr~iatu. 6.1.2. Struktura Drugo va~no pitanje kojim se tvrtka mora pozabaviti kada nastoji iskoristiti tehnologiju kao sredstvo za ostvarivanje konkurentske sposobnosti i potencijalnog tr~ianog vodstva je pitanje njene unutarnje organizacijske strukture. Ta je struktura odreena organizacijskom shemom tvrtke, i mo~e biti funkcionalna, centralizirana, decetralizirana, matri na, itd. Mened~ment mora osigurati da strukturalne karakteristike tvrtke omoguuju dovoljnu fleksibilnost, agilnost i reagibilnost, kako bi tvrtka mogla djelotvorno i u inkovito odgovoriti na promjenjive potrebe tr~iata. Upravo u svjetlu posljednje navedene tvrdnje, potrebno je detaljnije razmotriti odnos prirode proizvoda tvrtke i zrelosti njene organizacije. 6.1.2.1. Razlike meu zrelim i novoosnovanim internetskim tvrtkama Sve tvrtke ato nastoje djelovati u elektroni kom gospodarskom, odnosno tr~ianom prostoru moraju postii, kao ato je navedeno u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 6.1.1.) visok stupanj usklaenosti svoje organizacijske i tehnoloake strategije. Meutim, analiziramo li taj zahtjev malo podrobnije, doi emo do zaklju ka kako  mlade , tek stvorene tvrtke iskazuju potencijal sazrijevanja u okru~enju elektroni kog poslovanja koji se bitno razlikuje od onoga svojstvenog ve du~e postojeim i afirmiranim tvrtkama. Mlade, tek osnovana tvrtke u proizvodnom sektoru nastoje razviti ploanu organizacijsku strukturu s razgranatim kontrolama. One nastoje zauzeti primjereno mjesto u lancu vrijednosti i ostvariti svoju konkurentsku prednost prilagoavanjem svoje ponude potrebama kupaca uz niske troakove. Dobar je primjer toga razmjerno nedavno (1999. godine) osnovana internetska tvrtka Drugstore.com, koja prodaje jeftine lijekove, kozmeti ke preparate i zdravu hranu putem Interneta, nudei kupcima pogodnosti besplatne dostave kupljene robe u kuu i savjete kompetentnih zdravstvenih stru njaka i kozmeti ara. Takve novoosnovane dot-com kompanije nerijetko nude fleksibilna rjeaenja potencijalnim kupcima  primjerice, ugovaranja povlaatene cijene benzina na to no odreenim crpkama, ato nudi tvrtka PriceLine.com, ili unutarnjeg ureenja stambenog prostora prema ~eljama klijenata, ato je osnovni element ponude tvrtke USRealtors.com. Zrele i ve afirmirane tvrtke obi no svoje aanse vide negdje drugdje. Tako, primjerice, u industriji mnoge kompanije prilikom  izlaska na Internet konkurentsku prednost vide u sposobnosti da se regeneriraju, da djelotvorno koriste svoja ranije ste ena iskustva i organizacijsko znanje, te da stvaraju vlastito, ekskluzivno, tzv. metaznanje, do kojega dolaze pronala~enjem odgovora na pitanja poput sljedeih: `to nas ini djelotvornim? Tko zna kako djelotvorno optimizirati proces X da bi se mogao maksimizirati u inak? Gdje su takvi podaci i informacije pohranjeni i kako se do njih mo~e doi? Kako je mogue unaprijediti taj proces? Kojih se ograni enja pritom treba pridr~avati? Radi se, dakle, o upravljanju znanjem (engl. Knowledge Management), o emu je ve bilo spomena u kontekstu razmatranja obilje~ja sekundarnog lanca vrijednosti (vidi odjeljak 5.1.2.). Jasno je da se upravljati mo~e samo ve postojeim, odnosno ranije ste enim i prikupljenim znanjem, kakvo novostvorene tvrtke joa nemaju, pa zrele tvrtke u tome vide svoju kompetitivnu prednost. Zrele tvrtke, naime, odreene podatke o proizvodima, procesima, tehnologijama, kupcima, tr~iatnim zakonitostima, itd. prikupljaju godinama, pohranjuju ih u skladiata podataka (engl. Data Warehouse) i iz njih odgovarajuim metodama, primjerice rudarenjem podataka (engl. Data Mining), i softverskim alatima (primjerice, tzv. OLAP alatima), nastoje stvoriti novo znanje. Dakle, posjedovanje kvalitetnog vlastitog znanja, ili metaznanja, svojstveno je uspjeanim tvrtkama, jer im omoguuje da prihvaaju i flesibilno reagiraju na promjene na tr~iatima. 6.1.2.2. Prilagoavanje organizacijske strukture U prethodnom je odjeljku prikazana samo gruba skica osnovnih odrednica organizacijske strukture zrelih i novoosnovanih internetskih tvrtki koje treba respektirati u nastojanjima razvijanja konkurentske sposobnosti i mogueg tr~ianog vodstva tvrtke. No, imbenika ato u svakom konkretnom slu aju treba uzeti u obzir daleko je viae, ato je, uostalom, jedan od glavnih pretpostavki McKinseyevog modela (vidi uvod u odjeljak 6.1.). ini se, ipak, da dva fenomena pritom zaslu~uju posebnu pozornost: Mlade tvrtke u e, a zrele se prilagoavaju. Obeavajua organizacijska struktura u budunosti elektroni kog poslovanja bit e posljedicom konvergencije novih poslovnih modela i ve ranije prikupljenih iskustava. Mlade, fleksibilne i prete~ito uslugama orijentirane tvrtke nastoje stvoriti strategiju znanja o tr~iatu kako bi unaprijedile organizacijsko u enje i ostvarile djelotvoran rast i razvitak svojega poslovanja. S druge strane, zrele kompanije, s bogatim znanjem o tr~iatu, nastoje unaprijediti upravljanje svojim poslovanjem primjenom novih tehnologija, kako bi postale fleksibilnije. To podjednako vrijedi za tvrtke ato djeluju u uslu~nom, kao i u industrijskom sektoru. `to se ti e drugog fenomena, tvrtke koje nastoje  izai na Internet i izlo~iti se bespoatednoj konkurenciji kakva vlada u okru~enju elektroni kog poslovanja svoju organizacijsku strukturu moraju graditi kombiniranjem etiriju klju nih pozitivnih atributa i mladih i zrelih tvrtki. Ti su atributi sljedei: fleksibilnost niski troakovi poslovanja upravljanje znanjem znanje o tr~iatu Kombinacija tih atributa init e profil organizacijske strukture tipi ne  webocentri ne tvrtke budunosti, kao ato se mo~e vidjeti na slici 6.2. SLIKA 6.2. Nakon  poaasti umiranja tzv. dot-com kompanija tijekom 2000. godine, koja se nastavlja i u 2001., postalo je, naime, sasvim jasno da se i elektroni ko poslovanje, shvaeno kao sistem, u razvojnom smislu ponaaa kao veina sustava, ato se grafi ki mo~e prikazati poznatom S-krivuljom, kao ato je to u injeno na slici 6.3. SLIKA 6.3. Bez detaljnijih obrazlo~enja, ato e biti u injeno kasnije u knjizi (vidi odjeljak 7.3.3.) upozorit emo na to ku infleksije S-krivulje kao razdjelnicu izmeu dva karakteristi na razvojna intervala  intervala ekspanzije i intervala konsolidacije. Elektroni ko se poslovanje danas o igledno nalazi na prekretnici  po etni zamah, nekriti ki entuzijazam i nekontrolirani rast uzimaju svoj danak u formi propasti onih tvrtki koje nisu uspjele shvatiti da Internet nije  Eldorado za sve i svakoga, koje nisu pokazale spremnost na ozbiljno hvatanje u koatac s novim izazovima i koje nisu dr~ale da je vrijedno truda ulagati napore i novac u prikupljanje novih znanja, sposobnosti i iskustava. Na djelu je svojevrsni tr~iani darvinizam  ja i, bolji i okretniji pre~ivljavaju, a ostali su osueni na propast. Ozbiljni ekonomski, pa i socijalni potresi  drmaju internetskom ekonomijom, ali to je cijena konsolidacije, iz koje e elektroni ko poslovanje zasigurno izai joa djelotvornije, kvalitetnije i ja e. OKVIR #51 6.1.3. Sustavi Jedan od skrivenih  aduta pri razvijanju strategije elektroni kog poslovanja mo~e biti stvaranje fleksibilne sistemske infrastrukture. Naime, budui da je danas razmjerno lako kopirati ne iji proizvod ili uslugu, ato se prakti ki svakodnevno dogaa na Internetu, tvrtka mora poduzeti neato ime e se zaatititi od takvih  napada konkurencije. Djelotvoranim na inom pokazuje se razvijanje kvalitetnih infrastrukturih sustava koji e joj omoguiti kontinuirano unapreenje svoje tr~iane ponude, kako bi uvijek bila korak ispred konkurenata. U tom smislu posebno su va~na dva infrastrukturna sustava: sustav skladiatenja podataka sustav upravljanja znanjem Oni su komplementarni, dakle, meusobno nadopunjujui, pa njihove karakteristike moraju biti usklaene, a rad na njihovu razvitku usporedan. 6.1.3.1. Sustavi skladiatenja podataka Skladiate (spremiate) podataka (engl. Data Warehouse) je kopija podataka o poslovnim transakcijama strukturirana specifi no za potrebe odgovaranja na upite i analize. Naime, izvrani informacijski sustav ne mo~e podatke memorirati beskona no dugo, jer stalno pristi~u novi podaci za koje se mora nai mjesta u memoriji, odnosno bazi podataka. Taj problem postaje posebice ozbiljnim kada tvrtka zapo ne s intenzivnijim primjenom Interneta u svojem poslovanju. Zato se transakcijski podaci prebacuju u skladiate podataka gdje mogu ostati pohranjenima neograni eno dugo vremena. Preciznu i sveobuhvatnu definiciju skladiata podataka daje Vivek R. Gupta, a ona glasi: Skladiate podataka je strukturirana proairiva sredina oblikovana tako da mo~e poslu~iti za analizu nepromjenjivih podataka, logi ki i fizi ki transformiranih iz veeg broja izvornih aplikacija kako bi bili usklaeni s organizacijskom i poslovnom strukturom tvrtke, koji se a~uriraju i odr~avaju u dugom vremenskom razdoblju, iskazuju na jednostavan na in i sa~imaju, omoguujui na taj na in brze analize. Sustavi skladiatenja podataka uklju uju standardne analiti ke alate ope namjene, koji, dakle, nisu primjereni samo analiti arima ili mened~erima, ve svakome tko ih mo~e i ~eli koristiti za analizu prema nekim specifi nim zahtjevima. U skladiate podataka pohranjuju se podaci iz viae izvranih informacijskih sustava i baza podataka. Transformiraju se u jednistveni format, koji omoguuje da se podataci iz razli itih izvora analiziraju na konzistentan na in. Podaci u skladiatu organiziraju se prema kriteriju vremena, jer se upravo vrijeme naj eae koristi kao primarni filter za generiranje odgovrajuih analiti kih izvjeataja  naj eae se tra~e izvjeataji za odreeni tjedan, mjesec, tromjese je, godinu ili neko drugo vremensko razdoblje. Isto tako, vrijeme je dobar kriterij za povezivanje podataka proisteklih iz razli itih izvora, jer se na taj na in mogu utvrivati i tuma iti korelacije aktivnosti u razli itim dijelovima tvrtke. U sustavima skladiatenja podataka ne samo da se ujedinjuju podaci iz razli itih izvora, ve oni omoguuju i analizu razli itih ina ica podataka proizaalih iz istog izvora. Time se, primjerice, omoguuje analiza izvraenih organizacijskih promjena u tvrtki, jer e se moi usporediti podaci o nekim elementima poslovanja prije i nakon izvraene reorganizacije. Jednom kada su unijeti u skladiate, podaci postaju fiksiranima, ato zna i da se viae ne mogu ni na koji na in mijenjati. Zato je preporu ljivo u skladiate podataka upuivati samo one podatke koji su ve ranije potpuno obraeni  primjerice, podatke o izvraenoj proizvodnji, o isporu enoj robi, o isplaenim plaama radnika, itd. Na taj na in skladiate podataka postaje pouzdana i jeftina arhiva iz koje se kasnije mogu razmjerno jednostavno i lako crpsti vjerodostojni podaci o nekim ranije izvraenim aktivnostima ili nastalim dogaajima. Sladiate podataka omoguuje tvrtki koriatenje povijesnih podataka o izvraenim procesima kao skupova podataka koji se mogu podvrgavati analizi. Analize se mogu provoditi na bilo kojoj razini mened~menta ili u bilo kojoj funkcionalnoj jedinici tvrtke. Struktura skladiata podataka mo~e se prikazati piramidom, kao ato je to u injeno na slici 6.4. SLIKA 6.4. Kao ato se na slici mo~e vidjeti, skladiate podataka treba promatrati u dvije dimenzije. Horizontalna os predstavlja koli inu (volumen) podataka generiranu poslovnim procesima. Osoba (korisnik) koja postavlja neki upit skladiatu podataka  prodire u nj filtrirajui podatke, ime olakaava analizu. Postavljanjem veeg broja softverskih filtera na raznim slojevima piramide omoguuje se koriatenje skladiata podataka s raznih razina organizacijske strukture tvrtke. Druga dimenzija sustava skladiatenja podataka je stvaranje nove poslovne inteligencije (vidi odjeljak 4.3.4.). Cilj je iskoristiti podatke prikupljene redovitim poslovanjem tvrtke za otkrivanje novih poslovnih mogunosti uz primjenu infrastrukturnih sustava upravljanja znanjem, o kojima e biti viae rije i i sljedeem odjeljku knjige (vidi odjeljak 6.1.3.2.). Na taj se na in poveava informacijska djelotvornost tvrtke, koja postaje to va~nijom ato je dinamika tr~iata na kojemu se tvrtka javlja vea. Internet se mo~e shvatiti kao izdaaan izvor podataka u elektroni kom poslovanju, tako da se danas ve javljaju ideje o tzv. web skladiatu (engl. Web Warehouse), pri emu se Internet smatra ogromnom kolekcijom baza podataka kojima tvrtka mo~e izravno pristupati i koristiti njihove sadr~aje za stvaranje svoje vlastite poslovne inteligencije. S druge strane, skladiate podataka mo~e poslu~iti transferu organizacijskog znanja tvrtke njenim poslovnim partnerima putem web servisa. Model web skladiata shematski je prikazan na slici 6.5. SLIKA 6.5. Sustav skladiatenja podataka mo~e se, dakle, smatrati temeljem repozitorija znanja (engl. Knowledge Repository), koji, ako se djelotvorno koristi, omoguuje formulaciju odgovarajuih strategija sni~enja troakova poslovanja, pru~anje usluga s dodanom vrijednoau uz prihvatljive troakove, te stvaranje konkurentske prednosti zasnovane na kvalitetnom upravljanju poslovnim informacijama. 6.1.3.2. Sustavi upravljanja znanjem Elektroni ko poslovanje omoguuje tvrtkama prikupljanje ogromnih koli ina podataka o razli itim poslovnim aktivnostima, dogaajima i subjektima, te njihovo svrhovito skladiatenje (vidi odjeljak 6.1.3.1.), odnosno arhiviranje. Iz takvih  sirovih podataka, meutim, treba izvesti (derivirati) novo znanje, jer je danas koriatenje znanja prakti ki jedini obeavajui na in opstanka tvrtke na tr~iatu i stvaranja prednosti pred nerijetko brojnim konkurentima. Meutim, tvrtke moraju nau iti kako stvarati i koristiti takvo znanje, odnosno inteligenciju. Dobar infastrukturni sustav upravljanja znanjem integrira ljude i tehnologiju s procesima u stvaranju  pametnije i konkurentnije tvrtke. On omoguuje zaposlenicima koriatenje zajedni kog znanja diljem cijele tvrtke, na svim njenim razinama i u svim organizacijskim jedinicama, ime se dokida monopol nad znanjem i omoguuje njegovo aktiviranje gdjegod i kadgod je to potrebno. Time se stvara ve ranije spomenuti digitalni nervni sustav tvrtke (vidi odjeljak 1.1.4.), koji se, ak atoviae, mo~e putem Interneta proairiti i na njene poslovne partnere. Takav airoko razgranati digitalni nervni sustav omoguit e tvrtki podjelu i razmjenu znanja s ostalim elementima lanca ili mre~e vrijednosti kojoj pripada. Pristup poslovnih partnera informacijama i organizacijskom znanju tvrtke pozitivno e djelovati na njihovu djelotvornost, te sni~enje njihovih troakova i cijena, ato e nedvojbeno koristiti svim elementima mre~e vrijednosti. Dva su temeljna tipa organizacijskog znanja  kvantitativno i kvalitativno. Kvantitativno znanje obuhvaa sve vrste broj anih podataka, poput financijskih pokazatelja, naru enih koli ina, prihoda ili starosne dobi. Kvalitativno znanje je nebroj ano i odnosi se na metodologiju rada, stavove i ponaaanje potroaa a, obilje~ja proizvoda koja ne ovise o koli ini, itd. Dobar infrastrukturni sustav upravljanja znanjem mora omoguiti pretra~ivanje i obradu obje vrste znanja, svake zasebno i obje zajedno. U uvjetima elektroni kog poslovanja prikupljanje znanja o obavljenim transakcijama razmjerno je jednostavno. No, odlu ivanje o tome koje znanje prikupljati i kako ga upotrijebiti da bi moglo biti od koristi tvrtki i njenim poslovnim partnerima daleko je te~i zadatak. Prvi korak u tom procesu mora na initi analiti ar znanja (engl. Knowledge Analyst) koji e od svih zainteresiranih subjekata prikupiti zahtjeve o znanjima koja im trebaju i modelirati ih. Ne treba zaboraviti da zainteresirani subjekti pritom nisu samo djelatnici tvrtke, ve i poslovni partneri. Analiti ar mora utvrditi ato poslovni korisnici ve znaju i ato bi joa trebali znati da bi svoje poslove mogli obavljati bolje, br~e i jeftinije. On im mora omoguiti da se izdignu iz svakodnevne poslovne rutine i otkriju neke stvari za koje ne bi mogli znati da postoje ili da su takve kakve jesu bez podataka koje im sustav za upravljanje znanjem mo~e pru~iti. Analiti ar znanja mora prikupljati podatke iz svih organizacijskih i poslovnih jedinica tvrtke. To mo~e izazvati otpore i tenzije, ali on ih mora prevladati, jer upravo prikupljanje cjelovitih podataka predstavlja samu bit upravljanja znanjem. U mnogim tvrtkama postoje  ~ive enciklopedije  ljudi koji u njima rade godinama i poznaju sve  tajne zanata , sitne trikove i zahvate koji omoguuju br~e i u inkovitije obavljanje nekih poslova. To je tip znanja kojeg bi svi u tvrtki trebali dijeliti i primjenjivati u svom radu. No, taatina, zavist, bezrazlo~na konkurencija i posesivnost pojedinaca mogu predstavljati prepreke koje analiti ar mora znati i moi prevladati. Sustavi upravljanja znanjem, unato  kratkom vremenu postojanja, ve su do~ivjeli odreenu evoluciju, tako da se danas mo~e govoriti o dvije generacije sustava upravljanja znanjem: 1. generacija  sustavi upravljanja poslovnom dokumentacijom 2. generacija  poslovni informacijski portali Sustavi upravljanja poslovnom dokumentacijom (engl. Enterprise Document Management System, EDMS) predstavljaju automatiziranu ina icu tradicionalnih sustava kolanja i ru ne obrade poslovne dokumentacije. Tu je ideju razvila i materijalizirala kompanija IBM svojim sustavom Lotus Domino, koji pretpostavlja izgradnju vertikalnog silosa datoteka i mehanizama indeksiranja organiziranih u skladu s organizacijskim i strukturalnim obilje~jima svake pojedine tvrtke. Lotus Domino i sli ni kasnije razvijeni sustavi omoguuju dijeljenje korporacijskog znanja na etiri osnovna na ina: iz dokumenta u dokument iz dokumenta u proces od pojedinaca prema skupinama (zajednicama) od pojedinaca u dokumente Prvi na in pretpostavlja prenoaenje znanja zabilje~enog na nekom konvencionalnom ili elektroni kom dokumentu na druge dokumente. Primjerice, jednom obra unati porez na dodanu vrijednost prenosi se u logi ki sljedei dokument. Drugi na in zna i aktiviranje znanja zabilje~enog na nekom dokumentu u nekom sljedeem procesu. Primjerice, obra unati porez na dodanu vrijednost iz nekog dokumenta automatski se naplauje kupcu. Trei na in predstavlja mehanizam kojim pojedinac mo~e priopavati svoja saznanja svima koji bi za njih mogli biti zainteresirani. Primjer takvih mehanizama su elektroni ke oglasne plo e (engl. Electronic Message Board). etvrti je na in mo~da najkonvencionalniji  pojedinci svoja nova znanja ili saznanja iskazuju u obliku formalnih, esto standardiziranih izvjeataja, koji postaju dostupnima svakom tko je za njih zainteresiran. Primjer su standardna izvjeaa o izvraenju radnih zadataka. Sustavi upravljanja poslovnom dokumentacijom uobi ajeni su oblik razmjene informacija, odnosno podjele znanja u intranetima i ekstranetima (vidi odjeljak 1.6.2.). Poslovni informacijski portali predstavljaju drugu generaciju sustava upravljanja znanjem i orijentirani su prvenstveno Internetu i razmjeni, odnosno podjeli znanja putem web servisa. Omoguuju korisnicima pristup razli itim izvjeatajima, informacijama i podacima na jednostavan, lak i fleksibilan na in. Mo~da najjednostavnija, ali istovremeno i vrlo rje ita definicija portala bila bi sljedea: Portal je web mjesto koje mnogim korisnicima predstavlja  odsko nu dasku za daljnje  avrljanje po Internetu. OKVIR #7 etiri su va~ne karakteristike dobrog portala: brojnost (kvantiteta) obuhvaenih (evidentiranih) informacijskih sadr~aja i usluga dobra organizacija nuenih informacija sofisticiran pretra~iva ki softver velika brzina odziva Portal mora biti bogat sadr~ajem, tj. obuhvaati ato je mogue viae referentnih informacija o sadr~ajima i uslugama nuenima na ostalim web mjestima u Internetu. Brojnost referentnih informacija ne smije biti preprekom, ve, upravo suprotno, motivom na njihovu ato bolju tematsku klasifikaciju i razradu. U tom smislu portali se mogu smatrati nekom vrstom  naprednih ili  usavraenih direktorija ili sli nih pretra~iva kih alata. Na dobro organiziranu informacijsku ponudu portala nastoji se  nakalemiti kvalitetan pretra~iva ki softver, koji se nerijetko zasniva na odreenim metodama umjetne inteligencije i/ili na heuristici. OKVIR #130 Dobra organizacija nuenih informacija i dobri pretra~iva ki programi pretpostavkom su za ostvarivanje velike brzine odziva portala, odnosno kratkog vremena potrebnog da bi se tra~ene informacije ispostavile korisniku. To je zahtjev koji u Internetu vrlo visoko kotira. Tako, primjerice, neke prognoze govore da bi tr~iate portalskih sadr~aja i usluga do kraja 2002. godine moglo dosei vrijednost od gotovo 15 milijardi ameri kih dolara. OKVIR #96 U novije vrijeme razvijena su tri osnovna tipa portala: portali podataka informacijski portali kolaborativni portali Portali podataka, na kojima su pohranjeni strukturirani ili formatirani podaci, sadr~e povijesne podatke dostupne u skladiatu podataka. To su, primjerice, podaci o naru enim koli inama ili stanju zaliha u odreenom vremenskom trenutku ili razdoblju. Prvenstvena je namjena tog tipa portala omoguiti korisnicima dinami ko generiranje potrebnih izvjeataja. Informacijski portali sadr~e nestrukturirane ili neformatirane podatke, poput tekstova, poruka, dijagrama, fotografija, te zvu nih i video zapisa. Namjena je takvih portala pomoi korisnicima pri navigaciji webom i omoguiti im dobivanje odgovora na ad hoc postavljena pitanja. Kolaborativni portali namijenjeni su ostvarivanju pristupa heterogenim, dakle i strukturiranim i nestrukturiranim podacima, pohranjenima na viae mjesta. Korisnici ovakvih portala uglavnom su timovi stru njaka koji trebaju raznorodne podatke radi dobivanja odgovora na ad hoc upite, ali i radi generiranja razli itih redovitih izvjeataja. Dakako, izbor vrste portala ovisi o tehni koj zrelosti tvrtke, o obilje~jima njene sistemske infrastrukture i o osposobljenosti korisnika. Usporedo s razvitkom tehnologije i ostvarivanjem sve kvalitetnijih mogunosti povezivanja portala sa skladiatem podataka, mo~e se o ekivati da e troakovi njihove implementacije padati. To e tvrtkama omoguiti njihovo djelotvorno integriranje u sistemsku infrastrukturu, te sve intenzivnije i inventivnije koriatenje za svrhe upravljanja znanjem. Osmialjavanje, razvijanje i integriranje podataka i ostalih infrastrukturnih sustava u formi portala nije, meutim, ni u kom slu aju lagan zadatak, jer u tom postupku treba rijeaiti brojne probleme ato se javljaju kada se pokuaavaju uspostaviti informacijske veze meu esto vrlo razli itim tipovima informacija i podataka. No, oni svakako mogu predstavljati izuzetno bogat i vrijedan izvor organizacijskog znanja na temelju kojega se mo~e graditi uspjeana strategija ostvarivanja konkurentske prednosti, pa tvrtke ne bi trebale ~aliti novca ni truda nu~nog za njihovo stvaranje. Pri implementaciji i koriatenju sustava za upravljanje znanjem nailazi se, meutim, i na odreene probleme. Naime, realna korist ato je tvrtka mo~e ostvariti izgradnjom i koriatenjem sustava za upravljanje znanjem je mogunost podjele znanja meu organizacijskim i poslovnim jedinicama, zaposlenicima i poslovnim partnerima. Takva razmjena omoguuje svakom subjektu u lancu ponude i u lancu potra~nje, odnosno u mre~i vrijednosti  izvla enje koristi od tueg znanja. No, uvjeravanje mened~menta da svatko u tvrtki, ali i u okru~enju u kojem ona djeluje, treba biti povezan, i da se od svakoga mo~e o ekivati da e biti jednako benevolentan pri davanju vlastitog kao i pri koriatenju tueg znanja, obi no ne ide lako. Da stvar bude kompliciranija, troakove izgradnje i aktiviranja sustava za upravljanje znanjem teako je egzaktno utvrditi, a koristi od njihove uporabe vjerojatno joa i te~e, pa je odgovarajua analiza troakova i koristi gotovo neprovediva. Intuitivno je lako doku iti da bolje informacije pridonose kvalitetnijem obavljanju poslova, ali mened~ment obi no tra~i  tvrde financijske dokaze, a oni su teako izvedivi. Kulturalni i politi ki problemi bili su uzrokom neuspjehu projekata upravljanja znanjem u puno viae slu ajeva nego li su to bile tehni ke neprilike. Glavni problemi proizlaze obi no iz toga ato u glavama mnogih mened~era joa uvijek  caruje shvaanje da je skrivanje vlastitog znanja pretpostavka za stvaranje vlastite nadmoi, konkurentske prednosti i tr~ianog vodstva. A upravo to je kardinalna pogreaka  podjela znanja s drugima predstavlja stvarnu snagu: ako ste informaciju koja vam je pomogla da napravite bolji posao dobili od drugoga, znat ete mu uzvratiti onda kada on bude trebao neku informaciju; isto tako treba o ekivati da e se i drugi ponaaati. Organizacijsko u enje, izmeu ostaloga, zna i i u enje da znanje treba dijeliti s drugima, na obostranu, odnosno viaestruku korist. 6.1.4. Osoblje Okosnica ili  kraljeanica svake organizacije su, dakako, ljudi. Stara uzre ica da 90% vrijednosti tvrtke nestaje kada zaposlenici odu kui danas je mo~da aktualnija nego ikada prije. Budui da se tvrtke sve viae oslanjaju na znanje kao izvor mogue konkurentske prednosti, briga o intelektualnom kapitalu izra~enija je nego ikad. Sredine u kojima je elektroni ko poslovanje najrazvijenije, a to su, dakako, tehnoloaki najnaprednije zemlje, suo avaju se s dramati nom nestaaicom visokokvalificiranih stru njaka u podru jima informatike, elektronike, telekomunikacija i komplementarnim strukama. Primjerice, u Sjedinjenim Dr~avama Amerike 2000. godine diplomu na studiju ra unalnih ili informacijskih znanosti steklo je 27.332 studenta, a procijenjene potrebe u stru njacima tog profila iznosile su 400.000. To ukazuje na manjak od otprilike 370.000 ljudi obrazovanih za rad s ra unalima, a dobar dio njih u podru ju elektroni kog poslovanja. Budui da je obrazovanje takvih stru njaka dugotrajan proces, tehnoloaki razvijene zemlje prisiljene su ih uvoziti, i to prete~ito iz manje razvijenih zemalja. Poznato je, primjerice, da su SAD i Njema ka, gotovo istovremeno, po etkom 2000. godine, donijele odluku o izdavanju radnih dozvola za po 20.000 stru njaka za informacijsku i komunikacijsku tehnologiju. Gledajui, meutim, sa stajaliata tvrtke koja je odlu ila (ili bila primorana) prihvatiti i provesti koncept elektroni kog poslovanja, osnovni je problem kako postojei kadar osposobiti na taj novi na in rada. Odluka koju treba donijeti jest mo~e li se program osposobljavanja i uvje~bavanja zaposlenika organizirati  u kui ili ga naru iti izvana. Mened~ment tvrtke mora pritom postaviti odreene kriterije, jer je to u osnovi odluka tipa  napraviti ili kupiti , te provesti objektivno ocjenjivanje postojeih znanja i sposobnosti svojih zaposlenika. Bez obzira kakva ta odluka bila, profesionalnim edukatorima obi no treba dati prednost pred ekspertima za neko u~e stru no podru je, kao ato su stru njaci za softver ili za financije, jer e  u itelji od zanata slo~enu problematiku znati jednostavnije izlo~iti, a polaznike ( u enike ) podu iti u kraem vremenu. No, naru ene obrazovne programe, posebice one u formi  paket-usluga , treba obvezno dobro unaprijed proanalizirati i, po potrebi, prilagoditi specifi nim zahtjevima tvrtke, jer programi s opim i neprilagoenim sadr~ajima ne samo da nee dobro osposobiti polaznike za obavljanje konkretnih poslova, ve e mo~da izazvati i suprotan efekt  razviti otpor djelatnika prema promjenama koje ne razumiju ili od kojih ne vide prave koristi. Jasno je da u segmentu tr~iata rada na kojemu potra~nja uvelike nadmaauje ponudu  a to je slu aj sa stru njacima za suvremene tehnologije  nije lako pronai odgovarajue kadrove, ali kao joa vei problem za mnoge tvrtke koje ~ele iskoristiti tehnologiju kao sredstvo ostvarivanja svoje konkurentske prednosti postavlja se pitanje kako zadr~ati ve postojee zaposlene kvalitetne stru njake, tj. kako smanjiti stopu njihova napuatanja radnog mjesta, odnosno tvrtke. Drugim rije ima, klju ni je problem  kako ih motivirati. Prema istra~ivanju ato ga je provela tvrtka Linkage Inc. iz Lexingtona (MA) u Sjedinjenim Dr~avama, rang lista prvih pet motivirajuih imbenika u slu aju stru njaka za informacijsku tehnologiju glasi: 1. vrijednost koju percipira pojedinac 2. mogunosti profesionalnog razvoja 3. povjerenje 4. komunikacija 5. vrijednosti organizacije Va~no je uo iti da novac, odnosno plae nisu naale svoje mjesto na ovoj top-listi, ato zacijelo mora pobuditi pozornost svih onih ato se bave upravljanjem ljudskim resursima. Budui da svrha ove knjige nije detaljno razmatranje pitanja upravljanja ljudskim resursima i motivacije radnika, odnosno stru njaka, na ovom se mjestu neemo dalje baviti tom problematikom, ve emo pozornost obratiti pitanjima kvalitete stru njaka informati ara, odnosno njihovim sposobnostima. 6.1.5. Sposobnosti Kada su u pitanju sposobnosti stru njaka koji e moi  na svojim leima iznijeti formulaciju dobre strategije elektroni kog poslovanja, mo~e se ustvrditi kako oni moraju posjedovati dva va~na skupa sposobnosti: sposobnosti upravljanja odnosima tehni ke vjeatine Ta dva skupa sposobnosti, odnosno vjeatina ine temelj na kojem treba graditi, razvijati, upravljati i podr~avati strukturu informacijskih sustava, i to na sve etiri razine: na strateakoj razini na takti koj razini na razini pojedinih projekata na aplikacijskoj (operativnoj) razini Brigu o tim sposobnostima i njihovoj koordinaciji vodi upravlja ki tim kojega formira vrhovni mened~ment tvrtke, ato je shematski prikazano na slici 6.6. SLIKA 6.6. 6.1.5.1. Sposobnosti upravljanja odnosima Elektroni ko je poslovanje revolucioniralo pitanje odnosa tvrtke s klijentima do te mjere da oni sada mogu izravno utjecati na proizvodnu funkciju tvrtke i njene modifikacije. Isto vrijedi i za odnose s dobavlja ima, a onda, u daljnjem koraku, i sa svim ostalim poslovnim partnerima. To je nagnalo tvrtke ato podr~avaju koncept elektroni kog poslovanja na razvijanje novih modela upravljanja ljudskim resursima, posebice kada je u pitanju osoblje zadu~eno upravo za odr~avanje odnosa s poslovnim partnerima. Od takvog se osoblja zahtijevaju sposobnosti razumijevanja opih zakonitosti elektroni kog poslovanja i funkcioniranja njihove tvrtke u okvirima lanca, odnosno virtualne mre~e vrijednosti. Podr~ava se kreativnost i stvara  kult kreativnosti i ideja , pa se zaposlenici posebno stimuliraju na predlaganje novih i boljih poslovnih rjeaenja. No, zbog ograni enog vremena, od osoblja se o ekuje da svoje ideje znaju sami provesti u djelo, barem u nekoj mjeri, jer oatro razdvajanje ili razlu ivanje tehni kog osoblja od mened~menta viae nije prihvatljivo. Primjeri se mogu nai u kompanijama koje osnivaju tzv. marketinako-tehni ke odjele, odnosno radne timove koji propagiraju nove tehnologije i promialjaju njihove mogue primjene. Daljnje va~ne zna ajke, odnosno sposobnosti ljudi anga~iranih u elektroni kom poslovanju jesu fleksibilnost i prilagodljivost. Kao ato sami mogu i moraju iznositi nove ideje i predlagati nova rjeaenja, oni moraju biti otvoreni i prema tuim idejama, ne pru~ajui pasivni ili aktivni otpor promjenama. Sve to dovodi do stvaranja jednog novog tipa poslovne klime ili atmosfere, koja se ponekad naziva dot-com atmosferom, u kojoj e biti napuateni mnogi tradicionalni obrasci odnosa meu zaposlenicima i s poslovnim partnerima. Takva je atmosfera u velikoj mjeri nekonvencionalna, opuatena, neproceduralna i osloboena hijerarhijske stege, u njoj pojedinci imaju visok stupanj slobode pri odlu ivanju i inicijative. Sve su to preduvjeti koje treba ostvariti da bi se zaposlenici koji mogu udovoljiti poveanim zahtjevima glede njihovih sposobnosti upravljanja odnosima mogli zadr~ati u tvrtki, odnosno da bi mogle biti zadovoljene njihove profesionalne ambicije i aspiracije, izlo~ene u prethodnom odjeljku knjige (vidi odjeljak 6.1.4.). 6.1.5.2. Tehni ke vjeatine Infrastrukturni sustavi poput skladiata podataka i sustava upravljanja znanjem od osoblja koje dolazi u kontakt s njima iziskuje razmjerno visok stupanj tehni ke osposobljenosti. No, ve ranije spomenuti vremenski pritisak da se ideje ato prije preto e u ~ivot (vidi odjeljak 6.1.5.1.) zahtijevaju da tehni ko osoblje posjeduje i odreene sposobnosti upravljanja odnosima meu ljudima. Zato se i govori o dvjema vrstama tehni kih vjeatina  o tzv. mekanim i o tzv. tvrdim tehni kim vjeatinama. Mekane tehni ke vjeatine potrebne su zato ato stru njaci za tehnologiju moraju uvijek imati na umu injenicu da rjeaenja koja predla~u i/ili razvijaju moraju, u kona nici, ipak uvijek slu~iti krajnjem korisniku, koji, u pravilu, nije osobito tehni ki verziran. Zato u takvim rjeaenjima gdjekad treba biti tolerantan i odstupiti od tehni ke perfekcije u korist poveane pragmati nosti. Nije dobro insistirati na tehni koj savraenosti koja izaziva odbojnost, nelagodu ili mo~da ak i strah krajnjeg korisnika. Brojni su primjeri softverskih proizvoda koji su, doduae, funkcionalno besprijekorni, ali su razmjerno teako primjenivi, pa im je popularnost meu korisnicima minorna. Uostalom, Microsoft je svoj uspjeh izgradio na  prijateljskim , odnosno pragmati nim softverskim rjeaenjima, ija je tehni ka dotjeranost ponekad prili no upitna. Prema tome, mekane tehni ke vjeatine odra~avaju sposobnost onoga tko ih posjeduje da u tehni kim rjeaenjima koja nudi ili stvara nae pravu ravnote~u izmeu njihove tehni ke perfekcije i pragmati ke prihvatljivosti. S druge strane, tehni ko osoblje nu~no mora posjedovati i tzv. tvrde tehni ke vjeatine, tj. to no znati ato je u odreenoj situaciji ili proizvodu tehni ki izvedivo a ato nije, te, ako jest, kako to izvesti. Tvrde su tehni ke vjeatine, dakle, pretpostavka za razvijanje mekanih vjeatina. Na~alost, u praksi nije rijedak slu aj da se tehni ki nedovoljno kompetetni pojedinci  skrivaju iza mekanih tehni kih vjeatina, ato mo~e biti vrlo opasno, jer mo~e rezultirati rjeaenjima koja jednostvno nee uope ili nee dobro funkcionirati. U slu aju elektroni kog poslovanja osobito kriti na podru ja, koja iziskuju pridr~avanje visokih tehni kih standarda i primjenu tvrdih tehni kih vjeatina, jesu podru ja upravljanja mre~om, sigurnosti podataka i aplikacija, grafi kih primjena i sustava baza podataka. 6.1.6. Stil i zajedni ke vrijednosti R. Pascale i A. Athos u prikazu svojega izvornog 7S modela (vidi biljeaku 50) definiraju stil kao karakterizaciju ponaaanja klju nih mened~era pri ostvarivanju ciljeva organizacije. Na nekim mjestima u svom radu nazivaju ga i kulturalnim stilom organizacije. Zajedni ke (podijeljene) vrijednosti pak odreuju kao va~na zna enja ili koncepte koje organizacija koristi da bi ostvarila neki zajedni ki cilj uz respektiranje zajedni kih opredjeljenja i jedinstvenog vrijednosnog sustava. Pascale i Athos ova dva imbenika razmatraju nezavisno, ali praksa elektroni kog poslovanja pokazuje da meu njima postoji tijesna meuzavisnost, odnosno interakcija, tako da ih je uputno tretirati u zajedniatvu. A evo i kratkog objaanjenja zbog ega. Elektroni ko poslovanje od tvrtke iziskuje agilnost, ma ime se ona bavila i u kojem gospodarskom sektoru djelovala. Agilnost se mo~e postii poduzimajui tri va~ne inicijative: ja anjem fleksibilnosti procesa sni~enjem troakova poslovnih transakcija prilagoavanjem ponude individualnim potrebama korisnika Fleksibilnost mo~e poprimiti puno oblika. Jednom e se ogledati u sastavu upravlja kih i/ili projektnih timova, drugi puta u sklonosti eksperimentiranju, a trei puta u kompletnoj reorganizaciji poslovanja. Nema univerzalnog recepta za ostvarivanje fleksibilnosti  naime, kreativnost mened~menta je ono ato je stvara. Sni~enje troakova poslovnih transakcija mo~da je inicijativa koju je najlakae objasniti, ali nije baa jednako tako lako i ostvariti. Internet, kao ato je poznato, pru~a punu slobodu poduzimanja bilo kakvih aktivnosti, ali samim time djeluje i na ja anje konkurencije. To, pak, namee imperativ sni~enja troakova poslovanja, ime se Internet pokazuje kao svojevrsni  moderator ili  uravnote~itelj troakova. Tvrtke s previsokim troakovima poslovanja morat e ili prevaljivati te troakove na kupce, te im zbog toga postati nezanimljivima, ili poslovati bez zarade, a to zna i  propasti. Od te surove tr~iane zakonitosti nitko ne mo~e pobjei. ak i najvee spajanje kompanija ikada izvraeno  ono izmeu AOL-a i Time Warnera, spomenuto ve ranije u knjizi (vidi odjeljak 2.3.3.1.)  bilo je motivirano upravo takvim spoznajama. Prilagoavanje ponude individualnim potrebama korisnika nu~nost je koja proizlazi iz injenice da Internet i kocept elektroni kog poslovanja enormno poveavaju tr~iate i olakaavaju kupcima brz i jednostavan pristup vrlo razli itim ponudama, meu kojima e, dakako, izabrati onu ato najbolje odgovara njihovim osobnim, individualnim potrebama. S pojavom Interneta i elektroni kog poslovanja zato definitivno zavraava faza masovne jednoobrazne (unificirane) proizvodnje i nastupa faza masovne modificirane, svakom pojedinom potroaa u prilagoene, proizvodnje. Sve su tri navedene inicijative uzajamno vrsto povezane, djelomi no se preklapajui u aktivnostima koje poti u, kao ato je to shematski prikazano na slici 6.7. SLIKA 6.7. Da bi takva interakcija navedenih inicijativa mogla biti postignuta, treba ih realizirati jednakim stilom upravljanja, uz respektiranje jedinstvenog sustava vrijednosti. To je, dr~imo, argument zbog kojega pitanja stila upravljanja i zajedni kih vrijednosti treba razmatrati zajedno, u smislu definicija koje su dali Pascale i Athos. 6.2. Prepoznatljiva marka kao sredstvo ostvarivanja tr~ianog vodstva tvrtke Internet nedvojbeno predstavlja novi i obeavajui prostor za obavljanje poslovnih transakcija. Kao takav, on iziskuje prilagoenje i uvoenje brojnih promjena u organizaciju, upravljanje, ponaaanje i poslovanje tvrtke. Tvrtke koje su i prije prihvaanja koncepta elektroni kog poslovanja i usmjeravanja na Internet imale odreeni ugled  marku (engl. Brand)  moraju paziti da takvim intervencijama ne upropaste ono ato su godinama gradile mo~da i dugi niz gdina. Tvrtke koje tek nastaju moraju svoj ugled  marku  stvarati, ali na na in koji se bitno razlikuje od na ina primjenjivih u uvjetima tradicionalnog poslovanja. Prepoznatljiva marka je, dakle, pozicijski imbenik koji uz ostala tri (tehnologiju, tr~iate i usluge) odreuje hoe li, i u kojoj mjeri, tvrtka moi ostvariti konkuretsku prednost, pa, eventualno, i tr~iano vodstvo u segmentu internetskog gospodarskog prostora u kojemu djeluje ili na koji pretendira. No, marka je poput osjetljive biljke  teako ju je uzgojiti, a lako upropastiti. No, igrati samo na kartu marke kao sredstva za ostvarivanje konkurentske prednosti i mo~ebitnog tr~ianog vodstva tvrtke krajnje je rizi no. Neraspolaganje odgovarajuom podr~avajuom tehnologijom, nepoznavanje tr~iata i njegovih zakonitosti i/ili niska kvaliteta usluga u init e i najbolju strategiju marke nedjelotvornom. Uz to, strategija marke kao  motora uspjeanosti tvrtke slo~ena je kategorija. ine je etiri komplementarne  podstrategije : strategija stvaranja, strategija obnavljanja, strategija repozicioniranja i strategija slijeenja marke. Kompleksnu strategiju marke treba uskladiti sa strategijama koje u srediate pozornosti stavljaju ostala tri imbenika  tehnologiju, tr~iate i usluge  i sve te etiri strategije pomno uravnote~iti. Odmjerena kombinacija svih etiriju (pod)strategija pristup je koji najviae obeava. U nastavku teksta razmotrit emo etiri navedene  podstrategije marke kao sredstava za ostvarivanje konkurentske prednosti i tr~ianog vodstva, referencirajui ih, zbog jednostavnosti, naprosto strategijama, no imajui na umu interakcije ato meu njima postoje, kakve su shematski prikazane na slici 6.8. SLIKA 6.8. 6.2.1. Strategija stvaranja marke u elektroni kom poslovanju Stvaranje online, a to ujedno zna i i globalne marke podjednako je velik problem za tvrtke koje tek nastaju (engl. Start-up) kao i za tvrtke koje ve postoje i dobro funkcioniraju du~e vrijeme, ali Internet prihvaaju i uvode kao novi poslovni kanal. Stvaranje online marke iziskuje dugoro nu viziju njenog kreatora, jer je kasnije eventualno repozicioniranje pogreano odmjerene marke mukotrpan, skup i prili no neizvjestan posao. Puno je primjera uspjeanog kreiranja internetske marke: od nezaobilaznog Amazon.coma, preko Yahooa ili Lycosa, do eBaya i Schwaba. Svaki taj projekt je  pri a za sebe , ali one ipak imaju puno toga zajedni koga. Upravo tome zajedni kome, jer ono ato je zajedni ko zna i pravilo, posvetit emo daljna izlaganja. Prvo i osnovno ato treba imati na umu jest injenica da je svaka, ma kako  velika marka, samo  mjehur od sapunice ako nema vrsto uporiate u dobrom poslovnom planu. No, ni postojanje dobrog plana ne zna i puno bez odgovarajuih sredstava i na ina za njegovo ostvarenje. Ve ranije spominjani  sumrak dot-comova (vidi odjeljak 6.1.2.2.) viae je nego jak dokaz u prilog navedenim tvrdnjama. U prostoru elektroni kog poslovanja svakodnevno se javljaju na stotine novih tvrtki, ali izgleda da samo malen broj njih zadovoljava prethodno spomenute uvjete  postojanje dobrog poslovnog plana i isto tako dobrog instrumentarija za njegovu provedbu. Zato njihovo nestajanje ne bi trebalo nikoga posebno uditi, a joa manje bi trebalo biti motivom na izvoenje pesimisti kih zaklju aka o tobo~njoj besperspektivnosti elektroni kog poslovanja. OKVIR #143 Uvjerenje da se samo  pompoznom strategijom marke  bez poznavanja tr~iata, bez podr~avajue tehnologije shvaene u najairem smislu, bez dobro promialjenih i pru~anih usluga, i, prije svega, bez kvalitetnog poslovnog plana  mo~e stvoriti dobra tr~iana pozicija ili, joa gore, da se njome mo~e  izgurati nekoga drugoga s mjesta na tr~iatu koje trenutno zauzima, do kraja je pogreano. To, dakako, vrijedi prvenstveno za  tr~iane novake . Meutim, i tvrtke koje su na stari na in poslovale dobro, a ~ele  usko iti u vlak elektroni kog poslovanja, takoer trebaju temeljito razmisliti ato je bolje  postojeu strategiju marke  dii na Mre~u ili pak graditi potpuno novu strategiju. Zato, bez obzira o kakvoj se tvrtki radilo, valja uzeti u obzir sljedee klju ne odrednice stvaranja online prepoznatljive marke: Tvrtka mora razviti kvalitetan poslovni plan kojim e klijentima moi ponuditi potpuno novu ili jednistvenu (dodanu) vrijednost. U stvari, treba nastojati biti prvi na internetskom tr~iatu s nekim novim poslovnim konceptom. Klju  je uspjeha, dakle, u razlikovnosti. Ako poslovni plan ne jam i razlikovanje (diferencijaciju) od drugih, tvrtka nee uspjeti postati tvorcem prepoznatljive marke. Tvrtka mora ostvariti sve pretpostavke za brzo izvraavanje (materijalizaciju) kvalitetnog poslovnog plana, od njegova osmialjavanja do stvaranja zaista prepoznatljive marke i iz toga proizlazeeeg profita. To se prvenstveno odnosi na odgovarajuu tehnoloaku infrastrukturu, ali isto tako i na temeljite organizacijske, kadrovske i psiholoke pripreme. Za obavljanje poslova na webu treba odabati prikladnu web adresu, odnosno naziv web mjesta. Mati treba pustiti da se razigra, ali istovremeno treba paziti da se ne ode u neprepoznatljivost. Valja naglasiti kako taj zadatak postaje sve te~im ato je elektroni ko poslovanje razvijenije, kada se pojavljuje sve vei broj tvrtki koje konkuriraju za svoje  mjesto pod suncem u internetskom gospodarskom prostoru. Mo~e se s pravom o ekivati da e se u okru~enju elektroni kog poslovanja i nadalje nastaviti trend konsolidacije elektroni kih tr~iata. Zbog toga e se skraivati i dopustivo vrijeme konsolidacije pojedinih tvrtki na tim tr~iatima, od pokretanja elektroni kog posla do stvaranja prepoznatljive marke. Ve danas to predstavlja ograni avajui faktor za tvrtke koje se ~ele uklju iti  u igru i iziskuje od njih vrlo temeljite organizacijske pripreme i dobro poznavanje zakonitosti elektroni kih tr~iata. Dakle, brzina, promialjenost i fleksibilnost uvjeti su bez kojih se tvrtka, bila ona  apsolutni po etnik ili  dobar tradicionalist , ne mo~e nadati uspjehu u okru~enju elektroni kog poslovanja. Tvrtke koje ne uspiju ostvariti navedene odrednice strategije stvaranja prepoznatljive online marke najvjerojatnije e, ma kako to grubo zvu alo, propasti. Oni  sretnici koji ipak nekako uzmognu  pre~ivjeti neuspjeh svoje zamialjene strategije, bit e osueni na primjenu druga ije  strategije slijeenja (tue) marke, o kojoj e biti viae rije i u sljedeem odjeljku. OKVIR #79 6.2.2. Srategija slijeenja tue marke Malo je tvrtki koje ovu strategiju marke odabiru namjerno; puno viae je onih kojima se ona jednostavno dogodi. Primjer je poznata i ugledna tradicionalna ameri ka knji~arska kua Barnes & Noble, ve ranije spomenuta u knjizi (vidi odjeljak 4.3.2.), koju je u stvaranju marke  svjetskog internetskog knji~ara br. 1 pretekao Jeff Bezos sa svojim Amazonom, jer tadaanji mened~ment Barnes & Noblea uope nije imao sluha za nove trendove ni viziju prave budunosti svoje tvrtke. Danaanjem mened~mentu Barnes & Noblea ne preostaje niata drugo nego li provoditi strategiju slijeenja tue (u ovom slu aju Amazonove) marke i velikim trudom pokuaavati preobraziti je u strategiju repozicioniranja marke prodorom u nova podru ja trgovanja (glazba, video). Sli no se dogodilo mnogim poznatim diskografskim kompanijama koje nisu uspjele razviti dobru tehnologiju distribucije zvu nih zapisa putem Interneta, pa ih je pretekla tvrtka Napster, koja je dugo dominirala tim tr~iatem. Danas je ta tvrtka u velikim poteakoama, jer je, prema kona noj sudskoj odluci, povrijedila zakone o autorskim pravima i intelektualnom vlasniatvu, pa joj je zabranjen rad. No, to sa strategijom stvaranja prepoznatljive marke, koja je bila izvrsna, nema veze  to je strateaka pogreaka jedne druge vrste. Postoje, doduae, i tvrtke iji se  o ito neinventivni  mened~ment svjesno odlu uje za strategiju praenja tue marke. No, to je uglavnom odluka  kratkog daha , naprosto zato ato tvrtka u ijoj sjeni nastoje neato  uloviti obi no ima dovoljno intelektualne snage i poslovnog duha da ih se uvoenjem nekih daljnjih, mo~da i malih ali va~nih, inovacija u svojoj strategiji mo~e rijeaiti im joj po nu smetati. Svjesno odabrana strategija slijeenja obi no se svodi na imitiranje dobrih poslovnih rjeaenja tr~ianog lidera, ali gdjekad  paraziti idu tako daleko da nastoje oponaaati ak i sam naziv svojeg uzora, te tako zavarati naivne i neiskusne korisnike Interneta. Neki zabilje~eni primjeri su Nyke.com, Nesstle.com i KDNY.com. Internetski korisnici, meutim, brzo u e, tako da se ovi slu ajevi mogu svrstati tek u kategoriju  plitkih prijevara u elektroni kom poslovanju i ne zavreuju ozbiljniju analizu kada je u pitanju strategija marke. OKVIR #28 No, da se vratimo onim tvrtkama koje su pogreanim procjenama i odlukama svojeg mened~menta dospjele u poziciju da moraju samo slijediti tuu, jer nisu uspjeli kreirati svoju vlastitu prepoznatljivu marku. Za njih, ipak, nije baa sve propalo. Naime, barem za sada, iz prakse se elektroni kog poslovanja ne mogu izvesti nikakvi vrsti dokazi da je privr~enost internetskih klijenata uspjeanim markama  apsolutna ili  bezgrani na . Dapa e, ima puno dokaza da je lojalnost klijenata  lako pokvarljiva roba , jer klijenti vrlo brzo, bez puno nekanja, napuataju  favorite ako im netko drugi ponudi neato bolje. Zato i najuspjeaniji internetski tr~iani lideri nastoje diverzificirati svoju ponudu, nerijetko se povezujui meusobno ili s manje afirmiranim internetskim tvrtkama, kako bi se osigurali za slu aj da im kupci u nekom segmentu njihove ponude  okrenu lea . Dobar primjer takvog mudrog postupanja je strateaki savez izmeu tako sna~nih tr~ianih  igra a kao ato su tvrtke Amazon.com i Toys R Us. Prvi je izgradio svoju marku  najvee svjetske knji~are , dok je drugi joa u okru~enju tradicionalnog poslovanja stvorio reputaciju najveeg trgovca dje jim igra kama u SAD-u. No, nakon ato je 1999. godine do~ivjela mnoge neugodnosti zbog nepravovremene isporuke igra aka djeci, tvrtka Toysrus.com, internetska  filijala , odnosno novi prodajni kanal poznatog trgovca igra kama, prepustila je distribuciju svojih proizvoda Amazonu. Njihovo zajedni ko web mjesto ostvarilo je apsolutno najvei promet u predbo~inoj sezoni 2000., sa 123 milijuna posjetitelja. Time je za ak pet puta nadmaailo svojeg najbli~eg konkurenta i ostvarilo prodaju u vrijednosti od 180 milijuna dolara. Tvrtke-sljedbenici koje ~ele  izai iz sjene tr~ianog lidera mogu izabrati jedan od dva puta: organizirati velike i skupe promid~bene kampanje kojima e od svojega web mjesta pokuaati stvoriti prepoznatljivu marku ili okrenuti se najviaim tehnoloakim dometima i tamo potra~iti izvor svoje konkurentske prednosti Prvi je put skup i rizi an, jer uspjeanost promid~bene kampanje ovisi o mnogim, esto i slu ajnim imbenicima, tako da je uvijek u velikoj mjeri neizvjestan i nepredvidiv. Drugi je put obi no takoer skup, ali primjena najsuvremenije tehnologije jest dobar na in za ostvarivanje konkuretske prednosti, dakako ako je tehnologija provjerena i airoko koriatena. Evo jednog primjera. S pronalaskom tzv. inteligentnih agenata (engl. Intelligent Agent), odnosno programa za pametno pretra~ivanje Interneta, korisnicima su otvorene mogunosti posjeivanja veeg broja web mjesta sa sli nom ponudom i analize njihovih specifi nosti. Kriteriji prema kojima e inteligentni agent birati web mjesta, ocjenjivati njihovu ponudu i rangirati ih obi no su slo~eni i viaestruki. Tako, primjerice, primarni kriterij mo~e biti cijena tra~enog proizvoda, ali uz njega, kao daljnji kriteriji, takoer i dodatne usluge, posebne funkcionalnosti proizvoda, na ini isporuke, nagraivanje nekih kupaca, itd. Nakon provjere ponude na veem broju web mjesta inteligentni e ih agent potpuno neutralno ocijeniti i klijentu predo iti objektiviziranu rang-listu ponuda koje je pretra~ivanjem weba pronaaao. Upravo u tome tvrtka koja ~eli neutralizirati tuu konkurentsku prednost zasnovanu na prepoznatljivoj marki mo~e tra~iti svoju aansu. Naime, softverski agent, ma kako inteligentan bio, ne prepoznaje marku  on prepoznaje samo objektivne karakteristike ponude i mo~e ih nepristrasno usporeivati. Dakako, ovakva strategija po iva na dvjema pretpostavkama: tvrtka mora omoguiti pristup inteligentnih agenata svojemu web mjestu, ato iziskuje neke dodatne napore korisnik mora znati za takvu tehnologiju, posjedovati je i u nju vjerovati Neki poznatiji primjeri inteligentnih agenata primjenjivih u elektroni kom poslovanju su sljedei: RoboShopper, koji umjesto potencijalnoga kupca mo~e obaviti najpovoljniju kupovinu nekoga proizvoda ili usluge u okvirima aktualno postojee ponude na Webu. Program se implementira u klijentsko ra unalo, a mo~e se besplatno preuzeti s web adrese:  HYPERLINK http://www.roboshopper.com http://www.roboshopper.com Travelocity  glumi turisti ku agenciju. Korisnik specificira svoje turisti ke ~elje, poput tipova krajobraza koje voli, udaljenosti na koju je voljan putovati, broja suputnika, vrste zabave i rekreacije kojoj te~i, te sume novaca ato je mo~e ili hoe izdvojiti, a agent e mu prezentirati one internetske ponude koje mogu udovoljiti njegovim specifikacijama, da bi, na kraju, izvraio i, primjerice, rezervaciju zrakoplovnih karata. Mo~e se koristiti s internetske adrese:  HYPERLINK http://www.travelocity.com http://www.travelocity.com Jango je inteligentni agent za pomo pri online kupovanju koji funkcionira kao jedna od opcija internetskog pretra~iva a Excite. Koristi se na jednoobrazan na in, dakle, nije prilagodljiv posebnim potrebama pojedina nog korisnika, i nema ugraene sposobnosti pamenja korisnikovih preferencija, ato zna i da je postupak u svakom njegovom ponovljenom koriatenju identi an prvome. Funkcionira na principu klju nih rije i, a koristi se s adrese:  HYPERLINK http://jango.excite.com/index.dcg http://jango.excite.com/index.dcg Firefly je sofisticiraniji od mnogih drugih sli nih inteligentnih agenata, premda je razvijen ve poodavno (1996. godine). Mo~e pamtiti korisnikove zahtjeve, odnosno preferencije, tako da s vremenom  u i sve viae o korisniku. Nedostatak mu je ograni en broj vrsta artikala iju ponudu mo~e pronalaziti i analizirati. Koristi se s vlastitog web mjesta na adresi:  HYPERLINK http://www.firefly.com http://www.firefly.com Inteligentnih agenata ima ve razmjerno puno, ali mora se konstatirati da oni ipak ne u~ivaju masovnu, nepodijeljenu popularnost meu joa uvijek, u prosjeku, razmjerno slabo obrazovanim i neiskusnim korisnicima Interneta. Zato ni ovaj pristup ne jam i sigurno  oslobaanje tvrtki koje je stekla sudbina slijeenja tue marke. Najsigurnija, ali i najmukotrpnija strategija bit e stoga obnavljanje oslabljene marke, ije su osnovne zna ajke izlo~ene u sljedeem odjeljku knjige. 6.2.3. Strategija ja anja i obnavljanja oslabljene marke Biti  vodeim ,  liderom ,  ledolomcem na Internetu i u elektroni kom poslovanju ne mora nu~no biti ciljem svake tvrtke. Puno njih, naime, i nadalje e dobro poslovati i zaraivati na tradicionalni, dobro uhodani na in. Ali, vjerojatno nema nijedne tvrtke koja ne bi po~eljela iskoristiti potencijale Interneta, prvenstveno njegove globalne dostupnosti, za ja anje svoje postojee i obnavljanje oslabljene marke. Nije, dakle, neophodno da baa svaka tvrtka obavlja poslovne transakcije putem Interneta, ali je gotovo sigurno da e tvrtke koje potpuno apstiniraju od Interneta ili ga jednostavno ignoriraju, puno izgubiti u smislu vlastite promid~be i odr~avanja prepoznatljivosti svoje marke. Najbolji dokaz tome su veliki internacionalni poslovni divovi, ao ato su Coca Cola, Procter & Gamble, Westinghouse ili Mercedes. Oni danas ostvaruju, a i u budunosti e najvjerojatnije biti tako, tek manji dio svojega poslovanja putem Interneta, ali svi imaju ak i po nekoliko uzorno oblikovanih i odr~avanih web mjesta koja uvelike pridonose odr~avanju pa i ja anju njihovih marki. To nije stvar presti~a ili pomodni hir  to je imperativ suvremenog poslovanja. Kada ve oni kojima dobro ide puno pozornosti poklanjaju odr~avanju i ja anju marke uz pomo Interneta kao novog komunikacijskog kanala prema svojim postojeim i potencijalnim klijentima, onda je sasvim logi no da oni koji su posrnuli, pali u sjenu konkurencije, izgubili vodeu tr~ianu poziciju ili  samo stagniraju s joa veim entuzijazmom prihvate mogunosti koje im pru~a Internet. Oni moraju svim silama nastojati pru~iti svojim klijentima, odnosno posjetiteljima svojih web mjesta aktualne, relevantne i istinite informacije, kontinuirano izgraujui i unapreujui svoje odnose s klijentima. Na taj na in gradi se lanac vrijednosti usluga pru~anih klijentima, koji se sastoji od pet  karika : 1. privla enja klijenata, odnosno posjetitelja web mjesta 2. podrake kupcima tijekom kupovanja 3. adovoljavanja zahtjeva kupaca, odnosno isporuke robe ili usluga 4. Odr~avanja lojalnosti kupaca 5. Pru~anja dodatnih usluga i usluga kupcima nakon prodaje Shematski prikaz lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima nalazi se na slici 6.9. SLIKA 6.9. U tu svrhu tvrtke ato se u velikoj mjeri usmjeravaju prema ostvarivanju poslovnih transakcija putem Interneta izgradit e itave nove sustave  sustave upravljanja odnosima s kupcima (engl. Customer Relationship Management System, CRM), o kojima e biti viae rije i u zasebnom odjeljku u nastavku knjige (vidi odjeljak 7.3.). One koje se i dalje uzdaju prvenstveno u tradicionalne oblike poslovanja, prema  Click-and-Mortar modelu (vidi odjeljak 6.3.3.) u raznim ina icama ili ak istom  Brick-and-Mortar modelu, iskoristit e lanac vrijednosti usluga pru~anih klijentima za ja anje i, eventualno, obnavljanje svoje marke. Tako e se neke tvrtke fokusirati na jedan ili viae elemenata lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima kako bi njegovim ja anjem pokuaale istisnuti (ja u ili prijeteu) konkurenciju. Pou an je primjer jedne od najveih svjetskih draguljarskih tvrtki  Tiffany & Co. Ta je kompanija prije pet-aest godina pokuaala sreu s online prodajom nakita i sli nih vrijednih predmeta, no posao nije iaao, vjerojatno zato ato su kupci navikli tako vrijedne predmete prije kupovine  opipati i omirisati . Tiffany je stoga potpuno odustao od direktnog internetskog poslovanja i ak zatvorio web mjesto. Nakon nekog se vremena, meutim, pokazalo da kupci viae znaju o ponudi konkurenata koji su ustrajali u prezentaciji putem weba, pa je Tiffany pomalo po eo gubiti trku. Mened~ment je stoga 1999. godine odlu io revitalizirati svoje web mjesto i kvalitetnim informacijama koje e putem njega plasirati vrati svoj raniji ugled. Sli no postupaju trgovci nekretninama. Primjerice, CyberHomes.com ili Realtor.com ne prodaju kue ili stanove putem Interneta, ali na svojim web mjestima nude fotografije, nacrte, pa ak i mogunost  virtualne aetnje kroz prostore koje prodaju na klasi ni na in. Time ove tvrtke ja aju svoju marku i vrae se povezuju s potencijalnim klijentima, pozivajui ih da posjete i fizi ki razgledaju i  osjete nekretnine za koje su zainteresirani. Daljnja ina ica strategije ja anja ili obnavljanja oslabljene marke oslanja se na partnerstvo meu tvrtkama, ime se kupcima nastoje plasirati ponude s dodanom vrijednoau, primjerice uskom specijalizacijom ponude. Taj se pristup mo~e ilustrirati opet partnerstvom izmeu Amazon.coma i Toys R Us-a, ali sada na jednom drugom projektu. Naime, raniji uspjeh ostvaren partnerstvom u prodaji dje jih igra aka (vidi odjeljak 6.2.2.) naveo ih je da sredinom 2001. godine proaire zajedni ki posao, i to putem dva nova zajedni ka web mjesta  Imaginarium.com, koje prodaje Toys R Us-ovu novu liniju obrazovnih igra aka, te Babiesrus.com, na kojemu se mo~e kupiti oprema za bebe. Navedeni primjeri pokazuju koliko je veliko obilje moguih strategija ja anja i obnavljanja oslabljene marke. Va~no je da tvrtka koja se nae u nevolji, ili, jednostavno, misli da mo~e joa viae oja ati svoju tr~ianu poziciju sna~enjem marke, svlada inerciju i okrene se Internetu kako bi putem njega ostvarila svoju globalnu prezentaciju. 6.2.4. Strategija repozicioniranja marke Strategiju repozicioniranja marke primjenju naj eae kompanije koje su se u nekom razdoblju svoje povijesti naale u poziciji da ne mogu slijediti trendove, da ih je tehnologija pregazila ili pak da nemaju novih ideja. To se dogaalo mnogima, a posebno teako pogaa one koji su neko vrijeme zauzimali elnu poziciju na tr~iatu, da bi je odjednom izgubili. Primjeri su brojni: uveni avicarski proizvoa i mehani kih satova odjednom su se naali u inferiornom polo~aju pred sve brojnijim proizvoa ima kvarcnih digitalnih satova. Proizvoa i pisaih i mehanografskih strojeva morali su ustuknuti pred proizvoa ima ra unala. Ameri ki i europski proizvoa i automobila suo ili su se aezdesetih godina 20. stoljea s japanskom ponudom puno jeftinijih modela. Proizvoa i glazbenih kaseta naglo su pali u sjenu proizvoa a CD-ova i MP3 glazbenih zapisa. IBM je, nakon ato je 1981. godine lansirao koncept osobnih ra unala, potpuno  izgubio kompas pred  najezdom Interneta, pa sada ula~e ogromne napore i sredstva da bi to ispravio. Proizvoa i papirnate ambala~e, pa ak i elektroni kih ureaja koji troae puno takve ambala~e, naali su se na udaru kritike sve sna~nijih ekoloakih pokreta i skupina. Proizvoa i  brze hrane suo ili su se potkraj 20. stoljea s epidemijom kravljeg ludila, itd. Tvrtke koje su stvorile neko tr~iate i afirmirale neki proizvod esto se s njima identificiraju u tolikoj mjeri da se ne mogu brzo prilagoditi novim uvjetima na izmijenjenom tr~iatu. Inercija ih nosi joa dugo nakon pojave mogunosti kapitalizacije neke nove strategije. To je u slu aju Inteneta i elektroni kog poslovanja joa i potencirano ~eljom klijenata da o proizvodima dobiju ato je mogue viae relevantnih informacija, te da imaju mogunosti usporedbe razli itih opcija. Takav je model prili no stran tradicionalno usmjerenim tvrtkama koji su svoje proizvode, prodajne i distribucijske kanale navikle graditi, pa onda i ekskluzivno koristiti, godinama, desetljeima, a neke ak i stoljeima. Strategija kojom se mogu izbjei takve zamke je repozicioniranje marke. To iziskuje pa~ljivo razmatranje i planiranje svih aspekata promjene, jer nejasna, maglovita strategija mo~e tvrtki nanijeti nepopravljive atete. Mo~da je ak bolje nemati nikakvu strategiju elektroni kog poslovanja, nego li imati strategiju koja nije do kraja domialjena. Repozicioniranje marke mo~e se ostvariti radikalnim zahvatima u kratkom roku ili pak postupno, kroz du~e vrijeme. Izbor jedne ili druge opcije ovisit e o stavovima i opredjeljenjima mened~menta tvrtke, o njenoj aktualnoj tr~ianoj poziciji i openitom stanju na tr~iatu. U osnovi, tvrtka e nastojati iskoristiti Internet i koncept elektroni kog poslovanja kao komplement, dakle, nadopunu i obogaenje svoje tradicionalne poslovne strategije, odnosno za transformaciju svojeg  Brick-and-Mortar modela u neki suvremeniji model poslovanja. Jedan od najboljih primjera ekstremno radikalnog repozicioniranja marke je tvrtka Egghead, Inc. Osnovana je 1984. godine kao tradicionalno organizirani distributer ra unalnog softvera. Sjediate tvrtke bilo je u Washingtonu i do 1992. godine brzo se razvijala, stvorivai mre~u od preko 200 prodavaonica diljem Sjedinjenih Dr~ava. Osim izravne podaje u tim prodavaonicama, tvrtka je osnovala i odjel za prodaju putem poate, te odjele za prodaju dr~avnim i obrazovnim institucijama. Sredinom devedesetih godina tvrtka Egghead po inje osjeati prve teakoe u radu, koje su se manifestirale stagnacijom prodaje i smanjenjem profita, tako da je 1996. godine prodala odjele za prodaju dr~avnim i obrazovnim institucijama po cijeni od 45 milijuna dolara, a u velja i 1997. godine zbog ostvarenih gubitaka zatvorila sedamdesetak prodavaonica. U kolovozu 1997. godine tvrtka Egghead, Inc. kupila je tvrtku Surplus Software, Inc., koja je imala dva prodajna web mjesta i odjel za prodaju potom. Proces repozicioniranja dovren je 1998. godine kada tvrtka mijenja naziv u Egghead.com, Inc. i zatvara preostalih 130 klasi nih prodavaonica. Transformacija, dakako, nije proala bez poteakoa, tenzija i stresova, otpuatanja radnika i promjene dijela mened~menta. No, rezultati su, ato se mo~e vidjeti iz objavljenih slu~benih poslovnih podataka tvrtke, viae nego zadovoljavajui. Primjer manje radikalnog, postupnog repozicioniranja marke je ameri ka tvrtka AutoByTel. Evo njene kratke  ~ivotne pri e . Ocjenjujui da mu posao baa ne ide najbolje, J. W. Blondell, vlasnik male rent-a-car agencije u provincijskom gradiu Somersetu, Kentucky, SAD, pokrenuo je 1997. godine web mjesto i omoguio tako iznajmljivanje automobila putem Interneta. S vremenom su mu se po eli javljati ljudi nudei svoje vlastite automobile u najam, obi no kada su odlazili nekamo na du~e vrijeme i nisu znali ato u initi s vozilom kojega nisu kanili prodati. I tako je krenulo... Danas je AutoByTel jedan od najveih posrednika u, poznato je, jako razgranatoj trgovini automobilima u Sjedinjenim Dr~avama, nudei kompletnu paletu usluga  prodaju novih i rabljenih vozila, dijelova i dodatne opreme, iznajmljivanje automobila, motorkota a, manjih plovila i zrakoplova, osiguranje osoba i stvari, rezervacije i prodaju turisti kih aran~mana vezanih uz auto-moto trke i sli ne spektakle, i joa  tisue manjih usluga. Od 1998. do 2000. godine AutoByTel poveao je prihod za nevjerojatnih oko 850 posto. Tvrtke koje su primijenile strategiju repozicioniranja marke radi stvaranja novog modela poslovanja mogu se nai u mnogim proizvodnim granama i segmentima tr~iata. Sve se te strategije meusobno unekoliko razlikuju, pa se mo~e zaklju iti kako nema univerzalnog recepta za odabir takve strategije repozicioniranja marke koja e jam iti siguran uspjeh. Ono ato svakako treba uzeti u obzir je zahtjev da odabrana strategija bude takva da mo~e biti od koristi tvrtki kao cjelini, da bude troakovno isplativa, te da tvrtki i njenim zaposlenicima omogui kontinirano u enje, odnosno stjecanje novih znanja tijekom procesa tranzicije na nova tr~iata. U svakom slu aju, valja ra unati s time da je repozicioniranje marke ogroman i velo delikatan zahvat, i da nema te strategije koja bi bila jednostavna u provedbi, ak i u slu aju ve vrsto afirmiranih tvrtki. Konkurencija na online tr~iatima bespoatedna je i nije sklona opraatanju pogreaaka. Segmenti tr~iata u kojima se mo~e tra~iti uspjeh tanki su poput oatrice no~a, a o ekivanja klijenata velika. Navedeni imbenici, kao i saznanje da je lojalnost kupaca u elektroni kom poslovanju daleko manja nego li u tradicionalnome, jer je konkurencija udaljena samo nekoliko  klikova miaem, razlozi su zbog kojih strategija marke postaje danas mo~da i najva~nijom komponentom procesa planiranja poslovanja tvrtke. 6.3. Usluge kao sredstvo ostvarivanja tr~ianog vodstva tvrtke Internet je uvelike doprinio razvitku uslu~nog gospodarskog sektora, odnosno svojevrsnoj  selidbi te~iata stvaranja (dodavanja) nove vrijednosti iz sfere materijalne proizvodnje u sferu proizvodnje, odnosno pru~anja usluga. Posljedi no, tvrtke po inju ulagati sve viae novca, vremena i truda u otkrivanje na ina na koji usluge mogu biti iskoriatene kao temelj za stvaranje njihove konkurentske prednosti, odnosno, u kona nici, tr~ianog vodstva. Za isklju ivo internetske tvrtke (tzv. dot-com tvrtke) to je zna ilo pru~anje brzih i pouzdanih usluga, koje e biti jednostavne za koriatenje i koje e se moi pru~ati kontinuirano, bez smetnji. Potroaa i, pak, o ekuju informacijama bogate, izvorne, globalne, raspolo~ive po principu 247 (vidi odjeljak 2.2.) i, prije svega, jeftine usluge. Za tvrtke koje su poslovale tradicionalno, a nastoje prihvatiti i online na in rada, dakle, implementirati  Brick-and-Mortar model poslovanja, glavni je izazov kako kvalitetu usluga pru~anih konvencionalnim kanalima dovesti na razinu kvalitete usluga pru~anih putem Interneta. Taj se problem u praksi naj eae rjeaava tako ato se razdvajaju online i tradicionalne organizacijske jedinice, usmjeravajui ih vlastitim ciljevima, ali, naravno, usklaeno s opim ciljevima poslovanja tvrtke kao cjeline. U kontekstu razmatranja na ina na koji usluge mogu postati sredstvom za ostvarivanje konkurentske prednosti, pa i tr~ianog vodstva tvrtke, valja poi od fenomena lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima. Pojam tog lanca i njegovi bitni elementi u kratkim su crtama objaanjeni ve ranije u knjizi (vidi odjeljak 6.2.3. i sliku 6.9.), a u nastavku emo ih neato detaljnije analizirati. Kao ato je iz slike 6.9. vidljivo, lanac vrijednosti usluga pru~anih klijentima sastoji se od pet glavnih aktivnosti: 1. privla enje klijenata 2. podraka kupcima tijekom kupovanja 3. zadovoljavanje zahtjeva kupaca 4. odr~avanje lojalnosti kupaca 5. pru~anje dodatnih usluga i usluga nakon prodaje Razvitak i primjena uspjeane strategije pri izvraavanju svake od navedenih aktivnosti u lancu vrijednosti usluga pru~anih klijentima od ~ivotne je va~nosti za svaku tvrtku koja ~eli usvojiti, isklju ivo ili kao jednu od opcija, koncept elektroni kog poslovanja. Analizom svake pojedine aktivnosti i njihovih veza u lancu, mened~ment tvrtke moi e objektivno procijeniti koje od njih predstavljaju njihovu snagu, a u kojima  aepaju . To e im, opet, omoguiti razvijanje detaljnje strategije postupanja u budunosti. Navedeno vrijedi podjednako za tvrtke  roene na Internetu , kao i one koje nastoje  prijei Rubikon izmeu tradicionalnog i elektroni kog poslovanja. 6.3.1. Privla enje klijenata U elektroni kom je poslovanju klju na to ka preko koje tvrtka ostvaruje kontakte sa svojim klijentima njeno web mjesto. Web mjesto slu~i, u prvome redu, privla enju klijenata, a tek potom i izvraavanju ostalih poslovnih aktivnosti. Ono nije samo po etna stranica koju korisnik Interneta vidi kada posjeti neku web adresu; ono je puno viae od toga. Budui da danas u Internetu funkcioniraju stotine milijuna web mjesta, od kojih je najvei dio namijenjen elektroni kom poslovanju, jasno je da je izuzetno teako privui posjetitelje baa na odreenu internetsku adresu. Zato tvrtka koja ~eli biti atraktivna klijentima i, posljedi no, ostvariti poslovni uspjeh mora obratiti maksimalnu pozornost izgledu i funkcionalnosti svojega web mjesta, te dojmu to ga ono ostavlja na posjetitelja. Funkcionalnost je sposobnost web mjesta da obavlja zadatke koje mu postavlja korisnik i odgovara na njegove upite. Izgled web mjesta i dojam ato ga ono stvara su naizgled sli ni atributi, no meu njima ipak postoje stanovite suptilne razlike. Izgled web mjesta odnosi se na dizajn, grafiku, dimenzije sadr~aja i njegovo  djelovanje na ekranu; dojam je puno subjektivnija i eksperimentalnija kategorija  kako se web mjesto  ponaaa , gledajui s pozicije korisnika, kakve ono osjeaje budi u korisniku i na kakve ga asocijacije (primisli) navodi. OKVIR #19 ini se da je uspostavljanje ravnote~e izgleda web mjesta i dojma ato ga ono ostavlja na korisnika enigma suvremenog cyberspacea, koju malo tko zna odgonetnuti. Puno je, naime, web mjesta koja izgledaju dobro, ali ostavljaju lo dojam. Daleko manje je onih koja ostavljaju dobar dojam, ali ne izgledaju dobro. No, apsolutno je najvie onih koja niti dobro izgledaju, niti ostavljaju dobar dojam. Imajui navedeno u vidu, mo~e se ustvrditi kako tri va~na obilje~ja odreuju privla nost web mjesta za posjetitelje: sadr~aj format pristup Svako od tih obilje~ja mora biti samo za sebe dotjerano u maksimalno moguoj mjeri, no, budui da sva tri atributa interaktivno djeluju jedan na drugoga, klju ni je problem privla nosti web mjesta usklaenje i optimizacija svih triju navedenih karakteristika. Ozbiljne tvrtke, koje izgled, funkcionalnost i dojam ato ih njihovo web mjesto ostavljaju na posjetitelje shvaaju kao pretpostavku za ostvarivanje svoje konkurentske prednosti, zato e morati razviti dobro osmialjenu strategiju upravljanja sadr~ajem, formatom i pristupom svojem web mjestu, odnosno strategiju privla enja klijenata. U nastavku emo detaljnije razmotriti prirodu triju atributa privla nosti web mjesta tvrtke u okru~enju elektroni kog poslovanja. No, valja naglasiti kako navedena obilje~ja web mjesta nisu zna ajna samo sa stajaliata privla enja klijenata, odnosno posjetitelja web mjesta, ve igraju podjednako va~nu ulogu i u svim ostalim  karikama lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima. 6.3.1.1. Atributi privla nosti web mjesta Korisnik pristupa web mjestu prvenstveno zbog sadr~aja ato mu se ovdje nudi. U prvom koraku ~eli dobiti brzo i lako shvatljive (razumljive) podatke o cjelovitom sadr~aju web mjesta, kako bi kasnije, navigacijom po web mjestu, doaao do detaljnijih informacija koje ga zanimaju. Da bi mu to i omoguio, kreator web mjesta mora  pogoditi ili, joa bolje, na neki sofisticiraniji na in dobiti uvid u korisnikov psiholoaki, demografski i tehnoloaki profil, te tome prilagoditi sadr~ajne karakteristike web mjesta. To je bit personalizacije sadr~aja web mjesta. OKVIR #188 Organizacija sadr~aja ovisi o djelatnosti kojom se vlasnik web mjesta bavi. U svakom slu aju, bit e dobro da se korisniku predo e informacije o svim sadr~ajnim elementima do kojih mo~e doi na istaknutom mjestu osnovne web stranice. To ujedno predstavlja osnovu za navigaciju po web mjestu. Kreatori (postavlja i) web mjesta skloni su organizirati nueni sadr~aj hijerarhijski, odnosno u formi stablaste strukture, kao ato je to prikazano na slici 6.10., ato je naj eae logi no i dobro. SLIKA 6.10. No, ne treba zaboraviti osnovno svojstvo World Wide Weba, a to je injenica da on pretpostavlja organizaciju informacijskih sadr~aja u obliku hipermedijskih dokumenata (vidi odjeljak 1.6.1.3.), koji omoguuje proizvoljno povezivanja elemenata sadr~aja i ne  robuje hijerarhijskom principu. To svojstvo treba iskoristiti kada je to prikladno ili nu~no, ali ne bi trebalo pretjerivati s kompleksnoau strukture sadr~aja, jer time mo~e ugroziti preglednost web mjesta. U svakom slu aju, izbor na ina prezentacija informacijskih sadr~aja na web mjestu zadatak je koji iziskuje kreativnost, sistemati nost pa ak u nekoj mjeri i umjetni ki senzibilitet njegova postavlja a. Format web mjesta tvrtke va~an je s aspekta tehni ke verziranosti korisnika i karakteristika ureaja kojima raspola~e. Va~no je pronai dobru ravnote~u izmeu bogatstva i sofisticiranosti prikaza informacija i brzine njihove isporuke, odnosno  skidanja ili  spuatanja na klijentsko ra unalo. Izbor formata podataka od klju ne je va~nosti, jer je prvenstveni cilj vlasnika web mjesta pobuditi pozornost korisnika i potaknuti ga na interakciju. Ako bogastvo nuenih informacija i raskoanost njihova prikaza bitno produ~uju vrijeme potrebno za prijenos informacija i njihovo prikazivanje na zaslonu korisnikovog ra unala, vrlo je vjerojatno da e posjetitelj  izgubiti ~ivce i napustiti web mjesto, odnosno  otii nekamo dalje. U svezi s time, poznato je empirijsko pravilo nazvano pravilom 8 sekundi. Naime, prakti nim se istra~ivanjima doalo do spoznaje da prosje ni korisnik u okru~enju elektroni kog poslovanja tolerira vrijeme odziva web mjesta, tj. dobivanja potpunog odgovora na postavljeni upit, u trajanju od najviae osam sekundi. Ne dobije li tra~ene informacije u tom roku nekoliko puta, posjetitelj web mjesta e ga, naj eae zauvijek, odnosno ako ikako mo~e bez njega, jednostavno napustiti. Vjerojatno ne treba dodatno objaanjavati kakvog to mo~e imati u inka na marku i konkurenetsku prednost tvrtke. Zbog navedenoga mnoge tvrtke minimaliziraju potrebnu tehni ku sofisticiranost interakcije korisnika s njihovim web mjestom, koristei rjeaenja koja ne iziskuju jako brze (tzv. airokopojasne) komunikacijske veze i osobito kvalitetne korisni ke ureaje. Istina, u najnovije vrijeme tehnologija kontinuiranog tijeka podataka (engl. Streaming), o kojoj e biti viae rije i kasnije u knjizi (vidi odjeljak 15.2.4.1.), donosi u tom smislu velike i ohrabrujue novosti, koje e, po svemu sudei, znatno ubla~iti zahtjeve glede funkcionalnosti korisni kih ureaja i podii ravnote~u izmeu bogatstva ponuenog sadr~aja i mogunosti njegova brzog prijama na bitno viau razinu. Pristup korisnika web mjestu ovisan je o brzini prijenosa podataka koju dopuata komunikacijska infrastruktura. Na elno, ako ~eli funkcionirati globalno i privla iti ato vei broj posjetitelja na svoje web mjesto, tvrtka ne bi trebala insistirati na izuzetno visokoj kvaliteti komunikacijske infrastrukture, jer takva nije dostupna korisnicima u mnogim sredinama i dijelovima svijeta. No, i ovdje treba uzeti u obzir trendove ato ukazuju na sve veu primjenu tehnologije streaminga u skorijoj budunosti. 6.3.1.2. Mjerenje privla nosti web mjesta Od same pojave elektroni kog poslovanja, mened~eri uklju enih tvrtki nastoje saznati, tj. izmjeriti i kvantificirati odreene parametre vezane uz web servis openito i, posebno, uz njihova web mjesta. Pritom im se nameu dva osnovna pitanja: Kakvi su u inci marketinga i oglaaavanja putem njihova web mjesta? Kakva je posjeenost njihova web mjesta? Odgovor na prvo pitanje i njegovo tuma enje ovise o poziciji onoga tko vrai mjerenje. Isprva se vjerovalo da su pristupi web stranicama (engl. Hit) najvjerodostojnije mjerilo marketinake uspjeanosti web mjesta, no s vremenom se pokazalo da njihovo pojednostavnjeno,  crno-bijelo tuma enje nije uvijek prihvatljivo. Naime, ono ato oglaaiva i ~ele izmjeriti svakako jest broj pojedina nih posjeta njihovu web mjestu, a potom i niz daljnjih parametara, poput trajanja posjeta, te broja i vreidnosti obavljenih transakcija. Problem je u tome ato se pristupi odnose na pojedine sadr~ajne elemente, kao ato su dijelovi teksta ili slike, a takvih na jednoj web stranici mo~e biti  i, u pravilu, jest  vei ili ak jako velik broj. Zato se mo~e doi u zabludu vjerujui da svaki pristup predstavlja novi posjet web stranici, odnosno novog posjetitelja, a zapravo se radi o veem broju pristupa pojedinim elementima jedne te iste stranice od strane istog posjetitelja. Dakle, mo~e se doi do pogreane (preuveli ane) procjene broja posjetitelja odreene web stranice, pa onda i web mjesta. Alternativna je mogunost uzeti cijelu web stranicu kao jedinicu mjerenja. No, i ovdje se javlja problem. Naime, jednom posjeena, odnosno zahvaena web stranica, ato se evidentira kao jedan pristup (hit), privremeno se pohranjuje u memoriju klijentskog ra unala, pa je korisnik mo~e viae puta pregledavati, a da se to poslu~itelj web mjesta kojemu stranica pripada ne mo~e prepoznati kao ponovljene pristupe. Nadalje, problem se javlja i onda kada korisnik prepuata pretra~ivanje weba nekom inteligentnom agentu (vidi odjeljak 6.2.2.). Agent e tada zahvatiti neku stranicu i  javiti korisniku da ona postoji, ali to joa uvijek ne zna i da e je korisnik zaista i pregledati. Zbog toga e vlasnik web stranice i ovoga puta dobiti donekle iskrivljenu sliku marketinake djelotvornosti i posjeenosti web mjesta. Ovi su problemi toliko va~ni da je razvijena itava jedna teorija koja se njima bavi, te nazvana softverskom metrikom (engl. Software Metrics). Ona razlikuje dvije vrste mjerenja: izravna (direktna) mjerenja atributa, koja ne ovise o mjerenju bilo kojeg drugog atributa neizravna (indirektna) mjerenja atributa, koja uklju uju usporedno mjerenje jednog ili viae daljnjih atributa Neki primjeri izravnih mjerenja su sljedei: broj pojedina nih autentificiranih korisni kih sesija autentificirane korisni ke sesije prema lokacijama autentificirani korisni ki profil po regijama naj eae preuzimane ( skidane ) datoteke maksimalan, minimalan i prosje an broj autentificiranih korisnika prema vremenskim razdobljima naj eae koriateni web preglednici (engl. Browser) naj eae koriatene klijentske hardverske platforme koriatenje inteligentnih pretra~iva kih alata pogreake u radu poslu~itelja naj eae posjeivana web mjesta, itd. Primjeri neizravnih mjerenja su sljedei: broj pristupa po stranici broj uspjeanih pristupa po stranici broj pristupa cjelokupnom web mjestu broj pristupa po stranici, po sesiji, po pojedina nom korisniku naj eae posjeivani segmenti sadr~aja prosje no trajanje korisni ke sesije navigacija po web mjestu broj pristupa po korisni kim skupinama Mnoge tvrtke koriste neizravna mjerenja, jer im to sugeriraju proizvoa i programa ato obavljaju takvu metriku. No, to na neki na in predstavlja liniju manjeg otpora, jer je neizravna mjerenja daleko lakae obavljati od izravnih, pa su i programi koji podr~avaju takva (neizravna) mjerenja jednostavniji, a onda i jeftiniji. Mened~ment tvrtke mora biti svjestan injenice da e primjenom takvih mjerenja i takvih programa nerijetko dobiti nerealnu sliku marketinakih u inaka i posjeenosti njihova web mjesta, pa iz nje nee moi izvui dovoljno vjerodostojne zaklju ke, pogotovo one financijske prirode. Zato im se mo~e preporu iti da, ako istinski ~ele biti djelotvorni u privla enju klijenata, ne atede na pogreanom mjestu i nabave programe zasnovane na izravnoj metrici, te time stvore pretpostavke za dobivanje objektivnijeg uvida u privla nost svojega web mjesta. OKVIR #123 6.3.2. Podraka kupaca tijekom kupovanja Klijentima koje je tvrtka, odnosno njezina web ponuda uspjela  dovesti to toga da se odlu e na kupovanje zaslu~uju nesebi nu podraku. Filozofija na kojoj se zasnivalo privla enje kupaca sada mora biti unekoliko izmijenjena, kako bi kupca usmjerila na obavljanje realne kupoprodajne transakcije. U tom smislu valja neato druga ije razmotriti problem informacijskog sadr~aja i formata web mjesta. Ono ime se stvara vrijednost u ovom segmentu lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima jest: olakaavanje kupcima obavljanje kupovnih i s njima povezanih transakcija stvaranje okru~enja u kojemu e kupcu biti dostupne sve potrebne infromacije kako bi svoje aktivnosti mogao obaviti na siguran, djelotvoran i produktivan na in Postoji puno na ina da se ovi deklarativni ciljevi provedu u djelo, ato ovisi o brojnim imbenicima, meu kojima svakako posebno va~no mjesto zauzimaju: odabrani model elektroni kog trgovanja (prodaja krajnjim kupcima, trgovanje s drugim tvrtkama, prodaja dr~avnim institucijama, model burze ili aukcije, prodaja putem elektroni kih oglasnika, itd.) priroda nuenih dobara i/ili usluga (materijalna dobra, nematerijalna dobra, djelatne usluge, intelektualne usluge, itd.) karakter ponude (redovita, akcijska, ograni ena, prigodna, posebna, itd.), uvjeti prodaje (na in plaanja, pogodnosti za kupca, mogunosti povrata robe ili otkazivanja usluge, reklamacije, itd.) karakteristike ciljne skupine klijenata (demografske zna ajke, plate~na mo, obrazovna razina, tehni ka verziranost, itd.) mjere zaatite potroaa a (sigurnosna politika, zaatita privatnosti, odgovornosti tvrtke, odgovornosti potroaa a, na in obeateenja u slu aju sigurnosnog incidenta, itd.) Zapravo, ne mo~e se uope govoriti o nekim  univerzalnim , to no odreenim, preciznim, detaljnjim i sasvim pouzdanim na inima pru~anja kvalitetnih usluga kupcima prilikom kupnje. Model takvih usluga treba razvijati za svaki konkretni slu aj posebice. No, ipak, mogu se spomenuti neke ope upute kojih se dobro pridr~avati, jer sigurno nee uzrokovati nikakve atetne posljedice, a mo~da e se njihovim pridr~avanjem uspjeti poveati kvaliteta usluga pru~anih kupcima prilikom prodaje. OKVIR #97 Nek od takvih uputa ili preporuka su sljedee: Usluge treba na web stranicama nuditi u formi izbornika, tako da ih korisnik mo~e aktivirati jednostavnim  klikom miaa. Ako to nije mogue ostvariti u potpunosti, ve korisnik mora neato sam upisivati, treba mu omoguiti da to u ini na ato krai i jednostavniji na in, bez pretjeranog insistiranja na stilu, pravopisu, gramatici i sli nim  finesama  ne treba zaboraviti da je elektroni ko poslovanje globalno i da se kao kupci mogu javiti i ljudi kojima jezik prodavatelja nije materinji. Time se olakaava pristup korisnika uslugama koje ~eli i ubrzava izvraavanje potrebnih transakcija. Dobro je na svakoj stranici web mjesta ponuditi opciju pomoi (engl. Help), kako bi klijent mogao doi do dodatnih informacija ako naie na poteakoe u interakciji s web mjestom. Upute u datoteci pomoi (engl. Help File) moraju biti sa~ete i vrlo konkretne, striktno vezane uz aktivnosti koje kupac treba poduzeti, jasne, pregledne, cjelovite i trenutno izvraive. Kupcu treba jasno dati do znanja sve relevantne elemente prodajne i sigurnosne politike tvrtke. To je posebno va~no kada su u pitanju nov ane transakcije koje prate kupoprodaju. Po~eljno je da tvrtka pribavi neku vrstu jamstva tree, nezavisne strane o vjerodostojnosti, pouzdanosti i privatnosti transakcija ato se obavljaju na njenom web mjestu, u obliku certifikata ili neke druge vrste potvrde iji validitet kupac mo~e jednostavno provjeriti (vidi odjeljak 10.3.3.). esto se pokazuje djelotvornim pru~iti kupcu uvid u iskustva ranijih posjetitelja web mjesta, bilo da se radi o funkcionalnosti web mjesta ili kvaliteti ponude i isporuke robe, odnosno usluga. Ve puno puta spominjani Amazon.com, ato samo svjedo i o njegovoj inovatorskoj ulozi u elektroni kom poslovanju, bio je prvi koji je klijentima na svojim web stranicama omoguio uvid u recenzije ponuenih knjiga  iz pera poznatih autoriteta, ali i  obi nih itatelja, te uveo sustav praenja tra~enosti pojedinih naslova. Tako uz svaki naslov potencijalni kupac mo~e doi do mnoatva korisnih informacija koje e mu pomoi pri donoaenju odluke o kupovini. Slijedei taj primjer, tvrtka OfficeDepot.com po ela je na svojim web stranicama objavljivati tr~iane analize nezavisne istra~iva ke tvrtke Bizrate, koje, dakako, imaju neke veze s uredskom opremom, za iju se prodaju tvrtka OfficeDepot.com specijalizirala. Unapreenju kvalitete usluga pru~anih klijentima prilikom kupnje mogu takoer uvelike pripomoi odreena mjerenja, odnosno metrike. Jedna od popularnih metoda je izvoenje tzv. indeksa zadovoljstva potroaa a (engl. Customer Satisfaction Index, CSI). Ovaj se pokazatelj mo~e izra unati utvrivanjem nekih od sljedeih parametara: stupnja napora kojega klijent mora ulo~iti da bi pronaaao informacije o tra~enom artiklu ili usluzi broja stavki koje se nude, ali ih nitko ne aktivira, odnosno ne kupuje broja posjetitelja informativnih segmenata web mjesta u usporedbi s koli inom prodaje broja korisnika koji su samo posjetili web mjestu u odnosu prema broju onih koji su neato kupili broja reklamacija i prigovora kupaca, te broj onih koji su se pokazali opravdanima Primjenom ovakvih mjerenja tvrtka e moi prili no egzaktno utvrditi utjecaj usluga pru~anih klijentima tijekom kupovine na ostvareni prodajni volumen. Nedostatne ili neodgovarajue usluge u ovom segmentu lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima najvjerojatnije e, naime, rezultirati gubitkom kupaca, smanjenjem volumena prodaje i sni~enim prihodima tvrtke. 6.3.3. Zadovoljavanje zahtjeva kupaca  distribucija Prilikom zadovoljavanja zahtjeva kupaca, odnosno realizacije narud~bi dolazi do izra~aja sva dinamika prodajnog poslovanja. Naru ene, odnosno kupljene stavke treba isporu iti i dostaviti kupcu, tj. distribuirati ih. Dodavanje vrijednosti u ovom segmentu lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima ovisi o prirodi ponude i tr~iata na kojemu tvrtka djeluje, o modelu elektroni kog poslovanja za koji se opredijelila, te o njenoj poslovnoj povijesti i nasljeu. Sa stajaliata zadovoljenja zahtjeva kupaca, prva i osnovna odrednica na ina organiziranja aktivnosti distribucije jest karakter ponude. Ovdje valja razlikovati dvije vrste ponude: ponudu mekanih (nematerijalnih) dobara ponudu tvrdih (materijalnih) dobara Mekana se dobra mogu digitalizirati (iskazati i pohraniti u binarnom obliku) i kao takva prenositi telekomunikacijskom mre~om. Primjeri su takvih dobara sve informacije, izvorno iskazane u razli itim oblicima (tekst, slika, zvuk, pokretne slike ili video zapis, odnosno film), ra unalni programi, kompjuterske i video igre, itd. Tako pripremljeni sadr~aji bili su upravo oni na iju se razmjenu, odnosno distribuciju mislilo kada se tek po injalo eksperimentirati s mogunostima izgradnje ra unalnih mre~a i prijenosa ra unalom generiranih podataka na daljinu. U tu su svrhu razvijeni razli iti komunikacijski protokoli, kao skupovi pravila u skladu s kojima podatke treba prenositi da bi ta operacija bila izvraena uz ato manje poteakoa i gubitaka, te uz visok stupanj pouzdanosti. Meu mnogima koje se tijekom vremena iskuaavalo najkvalitetnijim se pokazao FTP XE "FTP"  (vidi odjeljak 1.6.1.3. XE "File Transfer Protocol" ), koji je  pre~ivio , uz manje modifikacije, sve do danaanjih dana. No, situacija je daleko slo~enija onda kada je u pitanju distribucija tvrdih (materijalnih) dobara u okvirima elektroni kog poslovanja. Tvrtka koja prodaje i distribuira takva dobra mo~e birati izmeu nekoliko strategija zadovoljavanja zahtjeva klijenata, od kojih svaka ima svojih prednosti, ali i nedostataka. Prva se strategija svodi na koriatenje usluga javnih distribucijskih servisa, poput poate. Takva e solucija biti prikladna onda kada se radi o distribuciji velikih koli ina razmjerno jeftine robe manjih fizi kih dimenzija, na velik broj odrediata. Druga je mogunost anga~iranje specijaliziranih distribucijskih ili logisti kih tvrtki, kao ato su, primjerice, DHL, UPS ili, za podru je Zagreba, CityExpress. Ovoj se strategiji priklanjaju obi no tvrtke koje distribuiraju razmjerno manje koli ine vrednijih (skupljih) artikala, na manji broj odrediata. Kona no, brojne su i tvrtke koje razvijaju svoju vlastitu distribucijsku mre~u, ato se mo~e pokazati najjeftinijim na inom same distribucije robe, ali takva strategija iziskuje velike investicije, dobru organizaciju i pomno upravljanje distribucijskim sustavom. OKVIR #64 Nadalje, tri su osnovna modela poslovanja, od kojih jedan mora izabrati svaka tvrtka: tradicionalni (Brick-and-Mortar), mjeoviti ili hibridni (Click-and-Mortar) i isti internetski (online) model. U nastavku emo usporediti karatketistike distribucijskih aktivnosti u uvjetima primjene svakog od navedenih modela poslovanja. Pritom emo posebnu pozornost obratiti troakovima uspostavljanja kanala distribucije, s jedne strane, te o ekivanjima klijenata glede kvalitete usluga distribucije, s druge strane. Troakovi stvaranja kanala distribucije materijalnih dobara  od nule uvelike ovise o modelu poslovanja kojemu se tvrtka priklonila. To je mo~da najlakae ilustrirati primjerom prodaje i distribucije robe airoke potroanje.  isti online prodava i robe airoke potroanje obi no grade veliko centralno skladiate koje im omoguuje koriatenje prednosti ekonomije razmjera (vidi odjeljak 5.1.), dok e im Internet poslu~iti za online prikupljanje podataka koje e koristiti za stvaranje poslovne inteligencije (vidi odjeljak 4.3.4.). S druge strane, tradicionalni prodava i robe airoke potroanje ve tisuama godina podr~avaju druga iji model  model  vlasnika duana  kupujui robu od veletrgovaca i odr~avajui osobne kontakte izmeu prodava a i krajnjeg kupca. Praksa i ste ena iskustva pokazuju kako je najperspektivniji model onaj hibridni ili mjeaoviti,  Click-and-Mortar model, zasnovan na online stvorenoj poslovnoj inteligenciji i na tradicionalnim sustavima direktne prodaje. Takvi sustavi omoguuju trgovcu stvaranje mikrostrategije odnosa sa svakim pojedinim klijentom, jer su mu dobro poznati obrasci ponaaanja kupaca u fizi koj prodavaonici. Isto tako, tvrtke koje podr~avaju hibridni model mogu razmjerno brzo mijenjati svoje obrasce ponaaanja, budui da imaju pregled nad cjelokupnim profilom potroaa a, a infrastrukturu mogu transformirati br~e od tvrtki ato svoje poslovanje zasnivaju na drugim dvama modelima. U kombinaciji s ve otprije koriatenim prednostima ekonomije razmjera i jakim usmjerenjem na stvaranje i odr~avanje prepoznatljive marke to im pru~a velike mogunosti za stvaranje konkuretske prenosti, pa i tr~ianog vodstva. Spomenuta tri poslovna modela takoer svaki na svoj na in pokuaavaju zadovoljiti o ekivanja, potrebe i ~elje klijenata u razli itim kategorijama proizvoda. Primjerice, kupci ne o ekuju da im trgovac omogui itanje itave knjige prije kupnje, ali rado e letimice pregledati jedan ili dva karakteristi na odlomka, baa kao ato to ine u  pravoj knji~ari. Sli no je i s glazbom, filmovima, asopisima, itd. OKVIR #157 Netko bi mo~da mogao prigovoriti kako knjige, glazba, filmovi, itd. nisu pravi primjeri, jer je takve proizvode lako digitalizirati, tj. prevesti iz  tvrdog u  mekani oblik. No, i kada su  obi na tvrda dobra u pitanju, poput odjee ili automobila, o ekivanja klijenata se mijenjaju. Primjerice, nitko ne o ekuje da e moi probati kaput prije kupnje putem Interneta, ali e svatko po~eljeti vidjeti na video snimci kako taj kaput stoji nekom manekenu; malo tko e se odlu iti na kupovinu skupog novog automobila putem Interneta, ali jeftini rabljeni automobili se tako prodaju u velikim koli inama. Zaklju ak ato se iz navedenih primjera mo~e izvui glasi: tvrtke moraju nuditi klijentima raznolike mogunosti zadovoljenja njihovih zahtjeva, a poslovni model kojega implementiraju mora to podr~avati. Stupanj zadovoljenja zahtjeva klijenata treba takoer na neki na in mjeriti. Pa~nju pritom treba obratiti prvenstveno sljedeim injenicama: Zadovoljstvo isporukom  Broj pravovremenih isporuka. Poboljaanje usluga isporuke  Pridonosi li poboljaanje, odnosno nadogradnja usluga isporuke poveanju broja isporuka? Transportne preferencije  Koje su najpopularnije opcije? Mogu li se i one poboljaati? Povrat kupljene robe  Broj vraenih artikala. Zahtjevi za dodatnim uslugama  Broj zahtjeva primljenih u pisanom obliku, telefonom, osobno, elektroni kom poatom, itd. Rezultati ovakvih mjerenja mogu se koristiti ne samo za nadzor nad tekuim poslovanjem u segmentu prodaje, ve takoer i za utvrivanje kompleksnijih potreba kupaca i prepoznavanje novih tr~ianih mogunosti. Tako e se mo~da otkriti, primjerice, mogunosti proairenja logisti ke mre~e tvrtke na nova geografska podru ja ili ak u svjetskim razmjerima, ili pak potreba za pru~anjem dodatnih, posebnih usluga klijentima, poput savjetovanja o carinskim tarifama, porezima i drugim financijskim pitanjima. Utvrivanjem takvih mogunosti tvrtka prelazi u etvrtu i petu dimenziju lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima, a to je odr~avanje lojalnosti kupaca, te pru~anje dodatnih usluga i usluga nakon prodaje. 6.3.4. Odr~avanje lojalnosti kupaca, dodatne usluge i usluge nakon prodaje Unapreenje odnosa izmeu tvrtke i njenih klijenata dovodi do poveane lojalnosti (odanosti, privr~enosti) klijenata, ato zna i zadr~avanje kupaca i njihovo poticanje na daljnje kupovanje. U ovom segmentu lanca vrijednosti usluga pru~anih klijentima do punog izra~aja dolazi popularna krilatica koja tvrdi da je u elektrono kom poslovanju razmjerno lako nai kupca, ali ga je izuzetno teako zadr~ati. Naime, u elektroni kom poslovanju klijenti fluktuiraju od web mjesta do web mjesta, ato zna i od tvrtke do tvrtke, iz viae razloga. Kao prvo, budui da je internetski gospodarski prostor globalnih razmjera, konkurencija je neobi no izoatrena. Mo~e se zapravo ustvrditi kako u globalnom prostoru elektroni kog poslovanja sudjeluju svi poslovni subjekti iz itava svijeta koji imaju neato za ponuditi. Vrlo je malo tvrtki  ako ikoja  koje u poslovnom smislu iata zna e a da nisu nazo ne na webu. Kao drugo, kupci ne moraju svladavati nikakve prostorne prepreke da bi doali do mjesta na kojemu se nudi ono ato ih zanima. Pomalo poetski, ta se injenica izra~ava tvrdnjom da su tvrtke koje neato nude udaljene samo jedan  klik miaa. To je, dakako, malo preuveli ana tvrdnja, ali neka ozbiljna istra~ivanja tvrde da je internetski prostor  airok ili  dubok samo 19  klikova miaa. Naime, Albert-Laszlo Barabasi, profesor sa sveu iliata Notre Dame iz ameri ke savezne dr~ave Indiana, izradio je program kojim jenastojao analizirati hipertekstualne poveznice  tzv. linkove  izmeu web lokacija u Internetu. Program je praenjem hiperpoveznica ustanovio da je bilo koja web stranica udaljena najviae 19  klikova (aktiviranja pojedine poveznice) od bilo koje druge web stranice u Internetu, ma gdje u fizi kom svijetu se ta stranica nalazila. Kao tree, suvremena tehnologija, od tehnika prijenosa podataka do inteligentnih agenata, omoguuje vrlo brzo pretra~ivanje ogromnih koli ina podataka, tako da korisnik mo~e razmjerno jednostavno zadovoljiti svoje bilo kako dinami no promjenjive potrebe. Poznata je, primjerice, injenica da neki modni novitet ili zna ajno tehni ko unapreenje danas mogu  obii svijet u roku od nekoliko sekundi, ato zna i da svaki potencijalni kupac modnih noviteta ili tehni kih inovacija mo~e zadovoljiti svoju potrebu prakti ki istovremeno s objavom onoga ime tu potrebu mo~e zadovoljiti. Nisu rijetki primjeri proizvoa a koji su ostali zate eni brojem narud~bi nekog tek najavljenog proizvoda ili usluge, pa naru eno nisu mogli isporu iti. Iz sli nih su razloga propali i mnogi dot-comovi baa tijekom ili nakon predbo~ine sezone kupovanja 2000. godine, jer je upravo u takvim kampanjama kupovanja vrijeme isporuke kriti no, a oni nisu mogli zadovoljiti neo ekivano veliku potra~nju za nekim, o ito kupcima jako zanimljivim proizvodima. Kona no, jedno od va~nih psiholoakih svojstava ovjeka je znati~elja. Suvremeni ljudi, a to zna i i potencijalni kupci, vjerojatno nisu niata znati~eljniji od onih u nekim proteklim vremenima, ali oni danas imaju daleko vee mogunosti da tu svoju znati~elju, uz pomo Interneta, i zadovolje. Dakle, ne mora biti samo eventualno nezadovoljavajua ponuda neke tvrtke razlogom da je kupci napuataju; to mo~e biti i injenica da je njihovo web mjesto nedovoljno dinami no, ato zna i da s vremenom ono klijentima postaje, grubo re eno, dosadno i nezanimljivo. Moglo bi se zasigurno nabrojati joa nekoliko razloga koji kupce u okru~enju elektroni kog poslovanja ine manje lojalnima od kupaca u tradicionalnim poslovnim okru~enjima, ali i navedeni su, vjerujemo, dostatni da mogu jasno ukazati na problem. Na zadr~avanje kupaca, odnosno poveanje stupnja njihove lojalnosti u kontekstu elektroni kog poslovanja, tvrtka mo~e ponajbolje djelovati nudei kupcima dodatne usluge i, posebice, usluge nakon prodaje. ak atoviae, ako su cijene proizvoda veeg broja ponua a ujedna ene, a internetsko okru~enje djeluje upravo tako, nivelacijski, tada se usluge pru~ane klijentima pokazuju kao klju ni imbenik njihova opredjeljivanja za ponovno kupovanje od istog prodava a ili za  odlazak drugome. Drugim rije ima, takve usluge mogu biti sredstvom za ostvarivanje konkurentske prednosti, odnosno tr~ianog vodstva tvrtke. Sa stajaliata uspjeanosti strategije ostvarenja tr~ianog vodstva zasnovanog na kvaliteti usluga, od presudne je va~nosti sposobnost tvrtke da  osjeti potrebe korisnika u svim aspektima njihove interakcije. Da bi mogla uspostaviti dobru kontrolu nad odnosima s klijentimama, va~no je da svoju strategiju pru~anja dodatnih usluga i usluga nakon prodaje u najveoj moguoj mjeri uskladi sa svojom opom strategijom elektroni kog poslovanja, odnosno internetskog djelovanja. Navedeni e problemi biti detaljnije razmotreni kasnije u knjizi (vidi odjeljak 7.3.), a na ovome emo mjestu samo spomenuti i ukratko komentirati tri mogue strategije pru~anja dodatnih usluga i usluga kupcima nakon prodaje: strategiju transfera standardnih znanja strategiju elektroni ke poate strategiju virtualnog pozivnog centra Strategija transfera standardnih znanja u praksi je naj eae primjenjivana strategija, a uklju uje izradu dijela web mjesta tvrtke koje e poslu~iti za savjetovanje kupaca o stvarima koje ih najviae zanimaju. Radi se o popularnim odgovorima na esto postavljana pitanja (engl. Frequently Asked Questions, FAQ) i pripadajuoj dokumentaciji. Cilj je smanjiti pritisak na osoblje tvrtke zadu~eno za davanje informacija kupcima, odnosno svima koji ih tra~e, te sni~enje troakova takve komunikacije. Radi se o strategiji niskog rizika, jer klijenti obi no dobro prihvaaju mogunosti online zahvata informacija koje im trebaju upravo onda kada im trebaju. Pitanje je samo dobre obuhvatnosti i organizacije ponuenih informacija. Isto tako, ova je strategija konceptualno potpuno kompatibilna s ostalim dvjema strategijama. Strategija elektroni ke poate je zapravo ina ica strategije transfera standardnig znanja, s time ato se sada korisnicima nude mogunosti da svoja pitanja postavljaju putem elektroni ke poate i da na isti na in dobivaju odgovore. Prednost pred strategijom transfera je u tome ato se klijentima ovdje daje gotovo potpuna sloboda postavljanja bilo kakvih pitanja na koja e dobiti mo~da i nestandardne odgovore. Na taj se na in ja a intimitet odnosa izmeu klijenta i tvrtke, klijent stje e dojam da se o njemu vodi posebna briga i ja a njegovo povjerenje, naklonost i lojalnost tvrtki. Dakako, preduvjet za to je promptnost, preciznost, iskrenost i uljudnost odgovaranja. Kod primjene ove strategije tvrtka mora obvezno zadu~iti odreene osobe, a ako je broj upita klijenata izrazito velik formirati i posebnu organizacijsku jedinicu koja e se baviti isklju ivo korespondencijom s klijentima. To pak podrazumijeva prili no visok rizik od propusta u komunikaciji s klijentima, posebice ato se ti e brzine odgovaranja. Naime, u elektroni kom se poslovanju uvrije~ilo jedno neformalno pravilo koretnog poslovnog ponaaanja  tzv. pravilo istog radnog dana  prema kojemu se na svaki pristigli upit elektroni kom poatom treba odgovoriti joa istoga dana. Praksa je pokazala da je to u mnogo slu ajeva teako ili nikako ostvarivo, posebice onda kada su poslovi i komunikacija s klijentima po prirodi stvari sezonskog karaktera. U takvim situacijama klijenti se opravdano osjeaju frustriranima, negoduju pa i napuataju tvrtku. Zato su mnoge velike kompanije, s velikim brojem klijenata, morale odustati od takve strategije. Strategija virtualnog pozivnog centra (engl. Virtual Call Center) je koncept u nastajanju koji nastoji povezati tradicionalni koncept pomoi i usluga pru~anih kupcima u njihovu izravnom kontaktu s prodajnim osobljem tvrtke s novim mogunostima koje pru~aju suvremene informacijske i komunikacijske tehnologije. Klijentu se sada omoguuje pristup i nekima od onih podataka o proizvodima i poslovnim procesima kojima je ranije moglo pristupati samo osoblje tvrtke. Virtualni pozivni centri predstavljaju va~nu komponentu sustava za upravljanje odnosima s kupcima, o kojima e biti govora u jednom od sljedeih odjeljaka knjige (vidi odjeljak 7.3.). Na ovom emo mjestu zato samo napomenuti da taj koncept omoguuje uspostavljanje kvaziosobnih kontakata klijenata i prodajnog osoblja, odnosno drugih stru njaka tvrtke, putem telefona i internetske komunikacije ( avrljanje, elektroni ka poata). Za razliku od  iste strategije elektroni ke poate, ovaj oblik pru~anja pomoi i usluga klijentima neato je manje rizi an, jer se pozivi klijenata ne mogu gomilati u onoj mjeri u kojoj se to mo~e dogoditi onda kada je jedini mogui na in komuniciranja elektroni ka poata. No, i dalje ostaju problemi uljudnosti u komuniciranju, informiranosti onih koji trebaju informirati druge i sposobnosti oblikovanja odgovora openito vrlo razli itim klijentima na na in koji e biti primjeren svakome od njih. Strategija virtualnog pozivnog centra podjednako je dobro primjenjiva u kontaktima s krajnjim potroaa ima kao i u kontaktima s drugim tvrtkama, odnosno dr~avnim institucijama. Ona, posebice u kombinaciji sa strategijom transfera, omoguuje produktivnije rjeaavanje rutinskih problema s kojima se suo avaju klijenti, pa osoblju tvrtke ostavlja viae vremena za koncentriranje na obiljnije probleme kakvi se ponekad javljaju, a ijim se rjeaavanjem dodaje istinski nova vrijednost nuenim proizvodima i uslugama. Suvremene tehnologije, poput skladiatenja podataka i inteligentnog pretra~ivanja, u tom smislu mogu predstavljati veliku pomo zaposlenicima pozivnih centara. 6.4. Strategija segmentacije tr~iata kao na in ostvarivanja tr~ianog vodstva tvrtke Dominacija na internetskim tr~iatima prvenstveni je cilj mnogih novonastalih internetskih,  istih online tvrtki. Meutim  doduae obi no s odreenim vremenskim pomakom  to postaje klju nim strateakim elementom poslovanja i onih tvrtki koje su se ve afirmirale u tradicionalnom poslovnom okru~enju. One Internet shvaaju kao novi  etvrti  prodajni kanal (uz izravnu, kataloaku i telefonsku prodaju). Koliko god Internet otvarao novih poslovnih mogunosti, njegova integracija s tradicionalnim prodajnim kanalima takvim tvrtkama namee itav niz dodatnih problema, iji je uzrok poja ana konkurencija; sada se, naime, moraju su eljavati i s novim, virtualnim konkurentima u internetskom gospodarskom prostoru, uz konkurente s kojima su se natjecali u tradicionalnom poslovnom okru~enju. Kao ato smo to pokuaali prikazati u prethodnim odjeljcima, strategija postizanja tr~ianog vodstva u okru~enju elektroni kog poslovanja zasniva se na primjeni  mjeaavine koju ine strategije koriatenja tehnologije, prepoznatljive marke i usluga pru~anih klijentima kao sredstava ostvarivanja konkurentske prednosti, a u kona nici i eventualnog tr~ianog vodstva tvrtke. Primjeren sadr~aj te  mjeaavine odredit e se segmentacijom airokog spektra elektroni kih (internetskih) tr~iata. Pritom se mogu razlu iti tri glavna segmenta, odnosno sektora: tr~iate materijalnih dobara mjeaovito tr~iate dobara i usluga tr~iate usluga U nastavku teksta razmotrit emo podrobnije zna ajke strategija ostvarivanja tr~ianog vodstva na svakom od navedenih glavnih segmenata globalnog internetskog tr~iata. 6.4.1. Tr~iate materijalnih dobara U tr~ianom segmentu materijalnih dobara, kao ato su prehrambeni proizvodi, automobili, ra unala, odjea i obua, itd., u okvirima tradicionalnog poslovanja proizvode kupcima isporu uju razni posrednici koji predstavljaju sponu izmeu njih i proizvoa a, a koji za takve svoje usluge naplauju mar~u. S pojavom elektroni kih tr~iata ovdje dolazi do velikih promjena  posrednici gube na va~nosti, a proizvoa i se koncentriraju na ispitivanje mogunosti uspostavljanja izravnih veza s krajnjim potroaa ima. Isto vrijedi i za njihove odnose se dobavlja ima. Shematski prikaz funkcioniranja tog segmenta globalnog elektroni kog tr~iata mo~e se nai na slici 6.11. SLIKA 6.11. Kao ato je vidljivo, prodavatelj, koji je ujedno i proizvoa  materijalnih dobara, ne prepuata svoju robu na prodaju trgovcima na malo ili nekim drugim vrstama posrednika, ve svoju ponudu isti e na elektroni kom tr~iatu. Kupci, pak, ne moraju  aetati od jednog do drugog web mjesta da bi pronaali ato im treba  ponuda raznih proizvoa a koncentrira se na jednome mjestu. Mo~da viae nego igdje, na primjeru prodaje tvrdih dobara vidljivo je kako u elektroni kom poslovanju dolazi do potpunog osamostaljenja  emancipacije  informacija od predmeta ili pojave na koju se one odnose. Prodava  sada, zapravo, prodaje informaciju o proizvodu, a ne sam proizvod, ato zna i da sve do asa isporuke roba ne mora napuatati mjesto na kojemu se nalazi, a isto vrijedi i za kupca. To predstavlja veliko unapreenje u odnosu na tradicionalni na in prodaje u kojemu ili kupac mora pristupiti robi, dakle, doi u prodavaonicu da bi je kupio, ili pak robu treba  raznositi od jednog do drugog potencijalnog kupca u nadi da e je netko od njih i kupiti, kao ato to rade trgova ki putnici. Jedina aktivnost koju nije mogue automatizirati, tj. prevesti u oblik razmjene i obrade informacije jest distribucija robe, odnosno njeno uru enje kupcu. Postoje, dakako, razni na ini da se takva fizi ka poslovna aktivnost obavi. Bilo bi idealno kada bi se tvrtka mogla opredijeliti za jedan od njih i njega  dotjerati do perfekcije. No, nerealno je o ekivati da jedan jedini na in isporuke, odnosno distribucije fizi ke (tvrde) robe mo~e zadovoljiti podjednako dobro sve kupce i sve njihove varijabilne zahtjeve, preferencije, ograni enja i mogunosti. Zato e se prodava  morati svojski potruditi i omoguiti kupcima razli ite opcije isporuke naru ene robe, meu kojima e oni sami odabrati onu koja im se ini najpovoljnijom. Sli na logika vrijedi i za poslovanje s jednim jedinim (velikim) kupcem kojemu se prodaju, istovremeno ili u razli itim vremenskim to kama, razli iti artikli. I njemu treba omoguiti da, ovisno o proizvodu kojega naru uje, izabere razli ite kanale distribucije (na ine isporuke) robe. Karikirajui donekle, mo~emo to ilustrirati sljedeim primjerom: nije svejedeno je li kupac naru io ~ivu ili zaklanu kokoa, ili pak jaja  na ini isporuke takvih bitno razli itih proizvoda, unato  tome ato su  stvoreni jedinstvenim proizvodnim procesom, naj eae nee ni moi niti trebati biti jednaki. Problem distribucije prodane robe  najelegentnije e se rijeaiti koriatenjem usluga specijaliziranog distributera, otpremnika ili apeditera. No, veliko je pitanje je li takvo rjeaenje i ekonomski najprihvatljivije. Na to je pitanje, dakako, teako dati jedinstven odgovor, teako je ponuditi opeva~ei recept, jer on ovisi o karakteristikama prodavatelja i robe koja se nudi, o raspolo~ivosti (postojanju) adekvatnih specijaliziranih distributera na podru ju u kojemu prodavatelj djeluje, o cijenama i ostalim komercijalnim uvjetima distributera, o potrebama, ~urnosti i prioritetima narud~bi, o spremnosti i mogunostima naru itelja, te brojnim daljnjim imbenicima. Ipak, vrlo  grubo ( pauaalno ) se mo~e ustvrditi kako e koriatenju usluga specijaliziranih distributera viae  naginjati oni  pravi trgovci, dakle osobe i tvrtke koje (pre)prodaju tuu robu, dok e prodavatelji artikala koje su sami i proizveli biti skloniji organiziranju isporuke u vlastitoj re~iji, prvenstveno zbog moguih uateda i potencijalno ni~e kona ne cijene svoje robe. No, bilo kako bilo, i nadalje stoji tvrdnja kako bi prodavatelj tvrde robe morao kupcu ponuditi razli ite opcije isporuke. Kao naj eae meu njima javljaju se: Osobno preuzimanje robe od strane kupca na lokaciji prodavatelja. Isporuka direktnom dostavom. Isporuka poatanskom dostavom. Isporuka dostavom transportera u cestovnom, ~eljezni kom, brodskom i zra nom prometu. Isporuka putem specijaliziranih distributera (dostavlja a). U prvom slu aju, tj. pri osobnom preuzimanju robe od strane kupca na lokaciji prodavatelja, kupac implicite pristaje da troakove odnoaenja robe snosi sam. S druge strane, pri direktnoj isporuci prodavatelj implicite pristaje da troakove donoaenja robe na lokaciju koju je specificirao kupac snosi on, a vjerojatno ih je ve ranije ukalkulirao u cijenu. U slu ajevima koriatenja usluga transportera obveza pokria troakova isporuke robe utvruje se ugovorno i to naj eae nije sporno. Ono ato je u praksi prodaje/kupnje putem Interneta, meutim, nerijetko predmet sporenja su troakovi poatarine pri dostavi robe poatanskom distribucijom. Problem se javlja zato ato se na taj na in obi no isporu uje roba manje mase, odnosno volumena (knjige, CD-i, sitni uredski materijal, manji pokloni, itd.), kada su iznosi poatarine razmjerno (a zapravo samo prividno) niski i tobo~e zanemarivi. No, praksa pokazuje da troakovi poatarine ne samo da mogu dosegnuti iznos koji je visok u odnosu prema cijeni same robe, ve ga u ekstremnim slu ajevima mogu ak i nadmaaiti. Tako, primjerice, nije rijedak slu aj da poatarina pri interkontinentalnoj dostavi knjiga, primjerice na relaciji Amerika  Europa, nadmaai cijenu samih knjiga. Od prodavatelja je teako o ekivati da e on podmiriti te troakove, ali ono najmanje ato bi svakako trebao u initi jest unaprijed i sasvim jasno upozoriti kupca na njegovu obvezu plaanja poatarine, te, po mogunosti, navesti i, ako ve ne to an, a ono barem njen procijenjeni ili pribli~an iznos. To u najveem broju sredina (zemalja), pa tako ni kod nas, nije zakonska obveza prodavatelja, ali je bez sumnje neato ato spada u klasu  dobrih poslovnih obi aja i  pametne politike prodaje . U protivnom e kupac stei dojam, mo~da i neopravdano, da je obmanut ili prevaren, ato je obi no dovoljan razlog da se viae nikada ne  vrati istom prodavatelju. Ukratko, ozbiljan internetski prodavatelj morao bi omoguavati, odnosno organizirati razli ite na ine isporuke robe kupcima i na svojim web stranicama ponuditi im iscrpne, dobro strukturirane i, prije svega, istinite i objektivne informacije o alternativnim kanalima distribucije i svim njihovim troakovnim aspektima. 6.4.2. Mjeaovito tr~iate robe i usluga Tvrtke poput hotelskih kua, zrakoplovnih kompanija, supermarketa ili proizvoa a ra unalnih platformi usmjeravat e se na drugi va~an segment internetskog tr~iata  mjeaovito tr~iate dobara i usluga. U tom se sektoru ponueni proizvod sastoji od fizi kih komponenata, poput hotelske sobe ili artikla na polici u supermarketu, i uslu~ne komponente koja povezuje tvrtku s klijentom. Kako bi mogla uravnote~iti obje komponente svoje ponude, tvrtka se mora interno organizirati tako da mo~e stvarati proizvode prilagoene specifi nim potrebama korisnika u kratkom vremenu, ali isto tako izgraditi i uslu~ni odnos s klijentima kako bi privukla ato viae kupaca i potom ih ato viae zadr~ati, odnosno u initi lojalnima. Zrakoplovne kompanije bile su meu prvima koje su prepoznale snagu ato je informacije daju njihovom poslovanju. Izravna posljedica toga bila je izgradnja rezervacijskih sustava, meu kojima je prvi  sustav Sabre  razvijen joa davne 1953. godine. Razvila ga je kompanija American Airways, a mogunosti boljeg iskoriatenja putni kih mjesta i bolje popunjenosti zrakoplova omoguile su joj ostvarivanje pozicije tr~ianog lidera kakvu joa i danas, unato  brojnim nedaama nakon teroristi kih napada, vrsto dr~i. Godine 1995., nakon prevoenja tog sustava, koji je ranije funkcionirao u privatnoj komunikacijskoj mre~i, na Internet, dodane su mu mogunosti pru~anja informacija o letovima i cijenama krajnjim kupcima, a omoguena je i direktna rezervacija, odnosno kupovina zrakoplovnih karata, ato je danas naj eae prakticirani oblik online kupovanja uope. OKVIR #33 Danas je u funkciji dvadesetak ra unalnih rezervacijskih sustava, meu kojima najvei dio tr~iata rezervacijskih usluga otpada na etiri od njih: Amadeus  28.0% Galileo  22.0% Sabre  21.5% Worldspan  11.0% OKVIR #72 Naravno, nisu samo ra unalni rezervacijski sustavi primjer mjeaovitih tr~iata roba i usluga. Takva su tr~iata vrlo razvijena i u trgovini mjeaovitom robom. Neki od najveih svjetskih lanaca supermarketa i robnih kua, kao ato su, primjerice, ameri ki KMart ili britanski Tesco, obilato koriste svoje odavna izgraeno tr~iano vodstvo na tradicionalnim tr~iatima, ali su ga joa i oja ale aktiviranjem online prodavaonica s uslugama dostave kupljene robe u kuu. Na svojim web mjestima ( HYPERLINK http://www.kmart.com http://www.kmart.com i  HYPERLINK http://www.tesco.co.uk http://www.tesco.co.uk) ove kompanije nude i itav niz dodatnih usluga klijentima, od kulinarskih recepata, savjeta za ureenje stana, financijskih savjeta i ekoloakih preporuka, do tehni kih savjeta, savjeta tipa  sam svoj majstor , te ugostiteljskih i turisti kih usluga. OKVIR #76 Zanimljiv je primjer i instalacija tzv. Internet kioska, tj. ureaja za jednostavno pretra~ivanje Interneta, u nekim velikim robnim kuama (primjerice, britanski Harrod s ili njema ki Neckermann) putem kojih se kupcima omoguuje snala~enje u samoj robnoj kui, ali nude takoer i mogunosti pronala~enja drugih fizi kih lokacija na kojima se prodaje tra~ena roba. Nude se i neke daljnje usluge, kao ato je pregledavanje plana grada, voznih redova prigradske i podzemne ~eljeznice, informacija o va~nijim kulturnim i sportskim zbivanjima, pa ak i horoskopa. Shematski prikaz funkcioniranja mjeaovitog elektroni kog tr~iata roba i usluga nalazi se na slici 6.12. SLIKA 6.12. 6.4.3. Tr~iate usluga Uslu~ne tvrtke uspjeane u tradicionalnim poslovnim uvjetima takoer moraju dobro promisliti kojim e novim strateakim smjerom krenuti, ~ele li zadr~ati dobru ili ak vodeu poziciju na elektroni kom tr~iatu. Tvrtke i instuticije s tradicionalnom organizacijskom strukturom izgraenom prema poslovnom modelu tipa  Brick-and-Mortar , kao ato su esto banke, osiguravajua druatva, razni fondovi i ostale financijske institucije, moraju se braniti od novih konkurenata koji klijentima mogu pristupati izravno u njihove domove, urede i tvrtke putem Interneta. Mogunost pru~anja usluga uz niske troakove dolazi do punog izra~aja u burzovnom poslovanju, gdje je pojava online burze vrijednosnica E*TRADE izazvala radikalne promjene i sna~ne potrese. Komfor, ali i potpuno nove mogunosti ato ih je mogla pru~iti ova online burza privukle su prije svih najmonije, najvjeatije, najiskusnije i najutjecajnije brokere, dakle, upravo one klijente na kojima su tradicionalne burze najviae zaraivale. Brokeri su uvidjeli da putem online burze mogu brzo i jeftino doi do podataka na temelju kojih e provoditi neke svoje vlastite analize i spekulacije, ato im tradicionalne burze nikako nisu mogle, a esto nisu ni ~eljele, priuatiti. Zato su se nakon pojave E*TRADE-a i sli nih burzi koje su  izniknule ubrzo za njom (primjerice, Ameritrade ili DatekOnline), prakti ki sve istaknutije tradicionalne burze dale u potragu za novom strategijom repozicioniranja svoje marke, novim sustavima naplate svojih usluga i novim komunikacijskim kanalima. Te burze-doajeni uglavnom nisu odabrale strategiju stvaranja nove marke, jer je upravo marka koju su ranije stvorile bila njihovo najmonije oru~je. No, vrijeme e pokazati je li to bila dobra odluka  ima, naime, nekih naznaka da mo~da i nije. Do sli nih je situacija doalo i u mnogim drugim uslu~nim djelatnostima, kao ato su bankarstvo, financijsko savjetovanje, mirovinski i investicijski fondovi, osiguranje, itd. Klijent koji je kao korisnik Interneta u poziciji da se mo~e brzo i bez veih troakova okrenuti uslu~noj tvrtki koja mu za istu ili ak i ni~u cijenu pru~a istu kvalitetu usluge, to e zasigurno i u initi. Na ovom tr~iatu takoer dolazi do pojave jedne nove vrste posrednika  tzv. agregatora  koji na svojim web mjestima prikupljaju i usporedno prikazuju ponude veeg broja tvrtki ato pru~aju iste ili sli ne, odnosno srodne usluge. Takav usporedni prikaz klijentima pru~a  na dlanu mogunosti vrednovanja ponuda razli itih tvrtki i odabira one koja im prema nekim, za njih va~nim kriterijima najviae odgovara. I ovdje je odgovor ve afirmiranih tr~ianih  igra a bio munjevit  prakti ki svi su vrlo brzo uspostavili svoje nove internetske kanale kako bi parirale novonastaloj konkurenciji. ini se da je u slu aju banaka, osiguravajuih druatava, fondova, itd. strategija kojoj su se priklonili ona koja obeava puno viae od strategije konzervativnih burzovnih institucija; ove su se tvrtke uglavnom opredijelile za kombinaciju strategije nove marke i strategiju ja anja, odnosno obnavljanja ve dobro prepoznatljive  stare marke. Isto tako, u uslu~nom sektoru kocept virtualnih strateakih konzorcija, alijansi ili asocijacija (vidi odjeljke 1.4. i 5.5.1.) prihvaen s oduaevljenjem, jer su usluge ato ih nude razli ite tvrtke nerijetko komplementarne, pa se suradnjom mogu ostvariti sinergijski efekti, na temelju kojih e tvrtke, svaka za sebe, graditi svoju konkurenstku prednosti. Te je mogunosti vrlo plasti no ilustrirao Ray Arthur, glavni potpredjednik i izvrani financijski direktor tvrtke Toys R Us, ustvrdivai:  Temelj uspjeanosti virtualne alijanse je usklaivanje ciljeva partnera, tako da uspjeh jednoga istovremeno zna i i korist za drugoga. Va~no je stvoriti uvjete u kojima oba partnera mogu profitirati . 6.5. Rekapitulacija rezultata analize utjecaja klju nih imbenika na ostvarivanje tr~ianog vodstva tvrtke Budui da je analiza utjecaja klju nih imbenika na ostvarivanje tr~ianog vodstva tvrtke slo~ena, ona je u prethodnim odjeljcima bila prikazana prili no ekstenzivno. No, kako se radi o vrlo va~nim elementima strategije elektroni kog poslovanja, sa~eto emo, u formi kratkih natuknica, iznijeti rekapitulaciju rezultata takve analize. Osnovna pravila strategije elektroni kog poslovanja usmjerene ostvarivanju konkuretske prednosti, a po mogunosti i tr~ianog vodstva tvrtke jesu sljedea: Valja utvrditi mjeru do koje e se ii u prepuatanju aktivnosti i inicijative posrednicima ato djeluju u internetskom kanalu izmeu promatrane tvrtke i njenih, postojeih ili potencijalnih, klijenata. Eliminiranje posrednika nije uvijek oportuno ili po~eljno. Ako, primjerice, tvrtka ve ima dobra iskustva i odnose s posrednicima, valja ih zadr~ati; oni mogu djelovati kao konkurentska prednost koju druge tvrtke nemaju. Bez obzira na karakteristike proizvoda koje nudi, tvrtka mora osigurati barem elementarnu nazo nost na Internetu i nuditi odreenu vrijednost posjetiteljima svojega web mjesta. ak ako nudi sasvim tradicionalne i konzervativne informacije, treba ih preuzentirati tako da mogu pridonijeti ja anju prepoznatljivosti marke. Strategiju djelovanja na Internetu tvrtka treba vrlo pa~ljivo uskladiti sa svojom opom poslovnom strategijom, jer je, dakako, internetska strategija samo dijelom ope poslovne strategije tvrtke. Valja izbjegavati este promjene internetske strategije, jer se time mogu stvoriti nepotrebni rizici i ugroziti ve ostvareni elementi konkurentske prednosti. Valja razviti jednoobraznu strategiju prepoznatljivosti marke za itav asortiman ponude, jer je u interesu tvrtke da svi elementi njenog proizvodnog asortimana imaju dobru prou. Strategiju djelovanja na Internetu treba razviti prije samog pojavljivanja u internetskom gospodarskom prostoru. Stvaranje strategije  u hodu previae je rizi no. Treba razviti odgovarajuu tehnoloaku infrastrukturu koja e omoguiti odnosnoj tvrtki hvatanje u koatac i anticipiranje promjena koje donosi pojavljivanje na Internetu. Preporu uje se intenzivna suradnja s isporu iocem tehnologije, koji obi no ve ima odreenih iskustava o prirodi i intenzitetu promjena do kojih bi moglo doi. S elekroni kim poslovanjem ne treba zapo eti prije no ato su svi problemi rijeaeni ili prije no ato je tr~iate spremno prihvatiti nova rjeaenja. Kako bi privukla i zadr~ala klijente, tvrtka im mora ponuditi dodanu vrijednost, te nastaviti dodavati novu vrijednost usporedo s promjenama, odnosno porastom zahtjeva klijenata. Tehnologija na kojoj tvrtka temelji svoju nazo nost na Internetu mora joj omoguiti fleksibilnost djelovanja i funkcionalnost u obavljanju svih transakcija. Koncept elektroni kog poslovanja otvara mogunosti tvrtkama koje izvorno nude proizvode da ih upotpune uslugama, ime e obogatiti svoju ponudu dodajui njenim elementima novu vrijednost. Jedan od va~nih ciljeva elektroni kog poslovanja je prilagoavanje ponude tvrtke potrebama svakog pojedina nog klijenta. Zato odnose s klijentima treba unaprijediti u smislu brzine komunikacije, inovativnosti, agilnosti i respektiranja mialjenja korisnika, ma kakvo ono bilo. Niska cijena nije jamstvo odr~anja tr~ianog vodstva u uvjetima elektroni kog poslovanja. Klju ni je imbenik dodana vrijednost koja su pru~a klijentima. Tvrtka treba u o ima svojih klijenata osigurati konzistentnost strategije ostvarivanja tr~ianog vodstva sa strategijom prepoznatljivosti marke, jer se mo~e dogoditi da na te strategije klijenti gledaju druga ije od mened~menta tvrtke. 7. UNAPREENJA UNUTARNJE I VANJSKE DJELOTVORNOSTI TVRTKE 7.1. O pojmu djelotvornosti tvrtke Usvajanje koncepta elektroni kog poslovanja nije pomodni hir ili odraz ~elje mened~menta tvrtke da bude  u trendu . U pozadini takve odluke je isklju ivo te~nja za unapreenjem globalne djelotvornosti tvrtke. No, na problem djelotvornosti mo~e se gledati s dva klju na aspekta  unutarnjeg i vansjkog. Zato se i mo~e govoriti, s jedne strane, o unutarnjoj (internoj) djelotvornosti tvrtke i, s druge strane, o njenoj vanjskoj (eksternoj) djelotvornosti. Unutarnja se djelotvornost mo~e odrediti kao stupanj iskoriatenja poslovnih resursa kojima tvrtka raspola~e, odnosno kao sposobnost optimalnog anga~iranja raspolo~ivih poslovnih resursa tvrtke na ostvarivanju njenih poslovnih ciljeva. Vanjska se djelotvornost ispoljava kao uspjeanost tvrtke na tr~iatu, odnosno kao njena sposobnost ostvarivanja konkuretske prednosti, pa, eventualno, i tr~ianog vodstva. Obje su komponente ukupne djelotvornosti tvrtke slo~ene, ato zna i da predstavljaju rezultantu veeg broja razmjerno nezavisno poduzimanih poslovnih aktivnosti. U formalno-matemati kom smislu, i jedna i druga djelotvornost su vektori, ato zna i da imaju veli inu i smjer. Unutarnja djelotvornost se tada mo~e interpretirati kao rezultantni vektor ato nastaje kao vektorski produkt njenih komponentnih vektora. Isto vrijedi i za vanjsku djelotvornost, s time ato su njeni sastavni vektori razli iti od onih ijim produktom nastaje unutarnja djelotvornost tvrtke. Ukupna djelotvornost tvrtke je, logi no, takoer, formalno gledajui, vektor, i to vektor ato nastaje vektorskim produktom vektora unutarnje i vanjske djelotvornosti tvrtke. Znaju li se elementi vektorskog ra una, lako e se zaklju iti da e ukupna djelotvornost tvrtke biti maksimalna onda kada su zadovoljena dva uvjeta: kada su vrijednosti unutarnje i vanjske djelotvornosti tvrtke maksimalne kada su oba vektora (vektor unutranje djelotvornosti i vektor vanjske djelotvornosti) podudarnih smjerova Iz navedenoga proizlazi zaklju ak kako pri upravljanju djelotvornoau tvrtke podjednaku pozornost treba obratiti dvjema stvarima: usporednoj maksimalizaciji njene unutarnje i vanjske djelotvornosti osiguranju podudarnosti usmjeravanja aktivnosti kojima se nastoji maksimalizirati i jedan i drugi aspekt njene djelotvornosti, a to zna i usmjeravanje prema opim ciljevima poslovanja tvrtke Toliko o teorijskim osnovama upravljanja djelotvornou tvrtke. U praksi se elektroni kog poslovanja, meutim, te~i unapreenju djelotvornosti tvrtke uspostavljanjem odgovarajuih sustava za upravljanje njenom unutarnjom i vanjskom djelotvornoau. Sustav za upravljanje internom djelotvornoau tvrtke u uvjetima elektroni kog poslovanja zasniva se na metodici planiranja (poslovnih) resursa tvrtke (engl. Enterprise Resource Planning, ERP). Sustav za upravljanje eksternom djelotvornoau tvrtke u okru~enju elektroni kog poslovanja zasniva se pak na metodici upravljanja odnosima s kupcima, odnosno klijentima (engl. Customer Relationship Management, CRM). Kada klijent u uvjetima elektroni kog poslovanja stupa u interakciju s nekom tvrtkom putem njenog web mjesta, njegova inicijativa automatski pokree aplikacije prodaje, ra unovodstva, planiranja i logistike implementirane u poslu~iteljskim ra unalima tvrtke. Pojednostavnjeno re eno, odnosi s klijentima su isturene, iz okru~enja vidljive aktivnosti elektroni kog poslovanja, dok je planiranje poslovnih resursa tvrtke skup unutarnjih,  skrivenih i klijentima  nevidljivih aktivnosti. Zato se planiranje poslovnih resursa tvrtke mo~e smatrati  okosnicom , a upravljanje odnosima s klijentima  produ~enom rukom elektroni kog poslovanja. U nastavku ovoga poglavlja knjige razmotrit emo osnove metodike planiranja poslovnih resursa tvrtke i metodike upravljanja odnosima s kupcima, odnosno klijentima, te postupcima izgradnje sustava u kojima e te dvije metodike biti implementirane. Nije potrebno posebno naglaaavati kako i jedna i druga vrsta sustava imaju strateaku va~nost sa stajaliata uspjeanosti internetski zasnovanog poslovanja tvrtke i njene pozicije na elektroni kim tr~iatima. 7.2. Unapreenje unutarnje djelotvornosti: Planiranje poslovnih resursa tvrtke kao okosnica elektroni kog poslovanja Aplikacije planiranja poslovnih resursa tvrtke imaju za cilj ostvariti integraciju nepovezanih i neusklaenih ra unalnih aplikacija do kakvih u praksi dolazi zbog stihijnog, neplaniranog, fragmentiranog i nedovoljno kontroliranog razvitka informacijskih sustava. Nastajanje i ja anje poslovnih internetskih aplikacija iziskivalo je uvoenje reda  u kui , tako da je intenzivni razvitak i primjena metodike planiranja poslovnih resursa tvrtke, premda pomalo  potiho i  samozatajno , trend koji je obilje~io posljednje desetljee 20. stoljea. Metafori ki re eno, elektroni ko poslovanje i planiranje poslovnih resursa tvrtke ponaaaju se u skladu s poznatim fizikalnim zakonom akcije i reakcije  svaki pomak nabolje u praksi elektroni kog poslovanja iziskuje odgovarajui pomak u planiranju poslovnih resursa tvrtke. Zato vrijedi teza da su poslovanje zasnovano na primjeni Interneta i planiranje poslovnih resursa tvrtke komplementarni fenomeni. OKVIR #107 Metodiku planiranja poslovnih resursa tvrtke s posebnim oduevljenjem prihvaaju velike, dobro afirmirane kompanije s dugogodianjim iskustvom tr~ianog vodstva u svom segementu tr~iata u uvjetima tradicionalnog poslovanja. Njihovi su informacijski sustavi u vrijeme pojave koncepta elektroni kog poslovanja bili stari dvadesetak i viae godina, zasnovani na velikim centralnim ra unalima i programima napisanima na  gledajui s danaanjeg aspekta  zastarjeli na in, ato je predstavljalo veliku prepreku uklju ivanju tih poznatih i monih kompanija u aktualne poslovne trendove. Takvi su sustavi mogli dobro funkcionirati onda kada su klijenti bili spremni ekati danima na ispunjenje svojih zahtjeva, ali s pojavom  komercijalnog Interneta njihova se o ekivanja podi~u na znatno viau razinu. Zato je velikim kompanijama zaprijetila opasnost od slabljenja konkurentske sposobnosti i gubljenja tr~ianog vodstva pred  navalom novih, isklju ivo na Internetu zasnovanih tvrtki koje nisu bile optereene takvim negativnim nasljeem iz proalosti. Ne za uuje, stoga, ato su upravo divovi poput kompanija Coca Cola, Procter & Gamble, Ford ili Siemens, te, naravno, Microsoft, Cisco i Motorola najzduanije poticale i financijski najizdaanije sponzorirale razvitak metodike planiranja poslovnih resursa tvrtke, videi u njoj svoju aansu za opstanak, pa i ja anje svojih tr~ianih pozicija i marki. Kao ato se slikovito izrazio Tim Minahan,  kompanije su prihvatile planiranje poslovnih resursa kao Sveti gral (kale~) iz kojega e crpsti novu snagu za svoje posustajue sustave . 7.2.1. Obuhvat metodologije planiranja resursa tvrtke Metodika planiranja resursa tvrtke (ERP) metodika je integracije komponenata organizacijske strukture tvrtke, no ne samo njenih tehnoloakih komponenata, ve svih unutarnjih i vanjskih konstituenata poslovnog procesa. Klju ne ili tzv. jezgrene aplikacije obuhvaene planiranjem poslovnih resursa tvrtke obi no su: planiranje proizvodnje prodaja i distribucija (unos narud~bi) integrirana logistika upravljanje ljudskim resursima ra unovodstvo i financije Te se aplikacije grade povezivanjem manjih softverskih modula koji obavljaju poslovne procese u odreenom funkcionalnom podru ju. Tako se, primjerice, aplikacija planiranja proizvodnje obi no sastoji iz tri modula: modula praenja prodaje i zaliha, modula predvianja potreba u sirovinama i materijalima, te modula planiranja odr~avanja (servisiranja) proizvodnih pogona. Jezgrene aplikacije ato tvore standardni obuhvat sustava planiranja poslovnih resursa tvrtke prikazane su na slici 7.1. SLIKA 7.1. Integracija raznih ERP modula omoguuje mened~mentu tvrtke dobivanje uvida u zbivanja u svim, ak i onim  najzabitijim i  od o iju najudaljenijim , elementima njihova poslovnog procesa. To, dakako, iziskuje znatna financijska ulaganja, ali praksa pokazuje da se ona, ako se ERP metodika primijeni kako valja, u najveem broju slu ajeva isplate. Metodika kojom se ostvaruju integracijski procesi u poslovnim sustavima evoluira, tako da su u njenom razvitku uo ljive odreene faze, od kojih jedna ve pripada proalosti, jedna je upravo aktualna, a za neke se o ekuje da e tek nastupiti u bli~oj budunosti. Metodika planiranja poslovnih resursa tvrtke upravo je ona spomenuta aktualna faza, dakle, na in na koji tvrtke koje su se odlu ile za  avanturu elektroni kog poslovanja danas rjeaavaju integracijske probleme. To zasigurno nije apsolutno najbolji na in, ali je onaj kakav je danas objektivno mogu. No, ve su na pomolu neka joa sofisticiranija rjeaenja. Kratak prikaz evolucije integracijskih procesa u poslovnim sustavima slijedi u narednom odjeljku. 7.2.2. Evolucija integracijskih procesa U evoluciji integracijskih procesa mogu se, s danaanje to ke gledanja, uo iti etiri faze ili razvojna vala, i to: 1. integracija proizvodnje  planiranje potreba u materijalu 2. integracija tvrtke  planiranje poslovnih resursa tvrtke 3. integracija usmjerena prema klijentima   klijentocentri no planiranje resursa 4. meuorganizacijska integracija  planiranje proairenih resursa Shematski prikaz te evolucije mo~e se nai na slici 7.2., a u nastavku slijedi detaljniji prikaz osnovnih zna ajki svake od navedenih faza u razvitku integracijskih procesa. SLIKA 7.2. 7.2.2.1. Integracija proizvodnje Povijesna prethodnica sustava planiranja poslovnih resursa tvrtke su programski paketi za kontrolu i upravljanje zalihama, koji se javljaju aezdesetih godina 20. stoljea. Oni su predstavljali okosnicu veine tada joa razmjerno rijetkih poslovnih informacijskih sustava. Ti su programski paketi evoluirali tijekom sedamdesetih godina u dvije vrste sustava  sustave za planiranje potreba u materijalu (engl. Material Requirements Planning, MRP) i sustave za planiranje distribucijskih resursa (engl. Distribution Resource Planning, DRP). Ove dvije vrste sustava usmjeravale su se na automatizaciju svih aspekata programiranja proizvodnje i centraliziranog planiranja zaliha. Tijekom osamdesetih godina 20. stoljea javljaju se  pogreano nazvani  MRP II sustavi. Intencija je tih sustava bila proairiti opseg funkcija iz sfere proizvodnje u neka daljnja poslovna podru ja, kao ato su, primjerice, obrada narud~bi i distribucija. Unato  zbunjujuem i nespretnom nazivu, zasluga je ovih sustava ato su uspjeli nedvosmisleno pokazati i dokazati da se pomou odgovarajuih tehnoloakih rjeaenja mogu povezati  integrirati  naizgled vrlo razli ite i potpuno razdvojene, odnosno samostalne poslovne funkcije. Upravlja ke strukture (mened~ment) naprednih tvrtki ubrzo su shvatile velike potencijale MRP II sustava, pa su inicirale njihovo daljnje proairenje na sve ostale poslovne funkcije, kao ato su upravljanje financijama, ljudskim resursima i projektima. Sada postaje jasnim da je naziv MRP II apsurdan, jer se napredak koji su donijeli nije odnosio samo na proairenje funkcija planiranja potreba za materijalom, kako bi se taj naziv mogao shvatiti i tuma iti, ve su omoguili automatizaciju airokog spektra poslovnih funkcija, a ne samo proizvodnje i, eventualno, distribucije. Zbog takve grube pogreake ovi su sustavi preimenovani, pa se po eo upotrebljavati naziv koji daleko bolje odra~ava njihovu stvarnu prirodu  sustavi planiranja poslovnih resursa tvrtke. 7.2.2. Integracija tvrtke Najva~niji poticaji koji su uzrokovali strukturalnu migraciju od planiranja potreba u materijalu (MRP) k planiranju poslovnih resursa tvrtke (ERP) bili su: zamjena naslijeenih sustava djelotvornijim novim sustavima uspostavljanje viaeg stupnja kontrole prilagoavanje globalizacijskim tendencijama zakonske promjene i deregulacija unapreenje integracije svih funkcija tvrtke Intenzitet i va~nost tih poticaja varirala je ovisno o djelatnosti kojom se odreena tvrtka bavila, ali njihov ukupni u inak bio je takav da su mened~eri bili prisiljeni razmotriti i ponovo procijeniti mogunosti primjene informacijske i komunikacijske tehnologije u svojim tvrtkama. Zamjena naslijeenih sustava djelotvornijima. Prevelik broj relativno malih sustava i nizak stupanj integracije meu njima bili uzroci su nedovoljno djelotvornim poslovnim strategijama. Tvrtke u kojima se koristilo mnoatvo zastarjelih aplikacija troaile su zna ajna sredstva na odr~avanje aplikacija, a rezultat su bile male ili nikakve prakti ne koristi, u usporedbi s daleko veim mogunostima ostvarivanja konkurentske prednosti ato su ih nudile suvremenije tehnologije. Jezgrene poslovne funkcije uvijek i posvuda sadr~e neke aplikacije koje treba zamijeniti boljima. Cilj je pritom stvoriti suvremeno aplikacijsko okru~je koje e odgovarati aktualnoj poslovnoj praksi i biti sposobno prilagoavati se promjenama koje se mogu o ekivati u budunosti. Uspostavljanje viaeg stupnja kontrole. U nastojanjima da ostvari uvid u sve ato se dogaa u prodaji, kako te e isporuka, kakvo je stanje zaliha i sazna joa mnogo toga, mened~ment tvrtke suo ava se s previsokim troakovima i nepotrebnim administrativnim  zavrzlamama . ak atoviae, mnoge naslijeene aplikacije uope ne mogu pru~ati sve potrebne informacije. Ako, primjerice, mened~ment dobiva informacije o ostvarenoj prodaji s kaanjenjem od mjesec dana, zacijelo nee moi pravovremeno reagirati na neo ekivanu fluktuaciju potra~nje. Sli no tome, ako nema pravodoban uvid u stanje zaliha, mened~ment e se stalno suo avati ili s nedovoljnim ili s prekomjernim zalihama, ato je u poslovnom smislu podjednako pogubno. Sli ni bi se primjeri mogli redati  u nedogled . Zato mened~ment nee nimalo oklijevati u prihvaanju boljih na ina kontrole nad svim poslovnim procesima. Prilagoavanje globalizacijskim tendencijama. Jedno od osnovnih svojstava elektroni kog poslovanja jest njegov globalni karakter.  Izlaskom na Internet tvrtka izlazi na svjetsko tr~iate. Da bi mogla dobro upravljati svojim lokalnim aktivnostima i usklaivati ih s globalnim aktivnostima, tvrtka mora mijenjati svoju tehnoloaku infrastrukturu. Treba, naime, nabaviti i implementirati takvu tehnologiju koja e joj omoguiti izvraavanje mnoatva prostorno dispergiranih aktivnosti uz istodobno visok stupanj kontrole nad njima. Tri su razloga koja diktiraju promjenu tehnoloake infrastrukture tvrtke koja se ~eli uklju iti u svijet elektroni kog poslovanja: ote~ani uvjeti poslovanja zbog airenja broja kanala i strategija ostvarivanja prepoznatljive marke imperativ globalnog upravljanja raznovrsnim i dispergiranim poslovnim procesima intenzivna potra~nja klijenata za sve brojnijim, sve raznorodnijim i sve kvalitetnijim uslugama Istovremeno, obuhvat, raspon aktivnosti i slo~enost implementacije takvog globalnog sustava neprestano raste. Tvrtke se suo avaju s problemima monetarnog sustava i politike, jezika, fiskalne i zakonske regulative, poslovnih obi aja i ope kulture mnogih zemalja svijeta. Cilj je zadovoljiti regionalne i lokalne specifi nosti tr~iata na kojima se javljaju uz minimalne utroake. Globalizacija tvrtke poja ava pritisak na njenu djelotvornost, jer potroaa i zahtijevaju visoku kvalitetu proizvoda i usluga, uz ato kraa vremena isporuke i ato ni~e cijene. Da bi udovoljila takvim zahtjevima, tvrtka mora uspostaviti to ne, vjerodostojne i pravovremene informacijske procese. Zakonske promjene i deregulacija. Ako je previae promjena, teako ih je apsorbirati  to je situacija s kojom se u suvremenom poslovnom svijetu susreu tvrtke. Promjene zakonske regulative i, osobito, sve izra~eniji trendovi deregulacije u mnogim djelatnostima imaju velikog utjecaja na zahtjeve kojima poslovne ra unalne aplikacije moraju udovoljiti. Primjerice, upravo na telekomunikacijskim tr~iatima posvuda u svijetu provodi se politika deregulacije, kako bi se otklonile devijacije do kojih dovodi tradicionalno monopolski polo~aj davatelja komunikacijskih usluga. Jasno je da tvrtke koje ~ivotno ovise o telekomunikacijskim uslugama moraju brzo i fleksibilno prihvaati takve promjene i prilagoavati im se. Ili, drugi primjer: u Europskoj uniji upravo je u izvraeno uvoenje zajedni ke value  eura  ato tvrtkama svih zemalja koje su pristupile Europskoj monetarnoj uniji namee imperativ unoaenja promjena prakti ki u sve poslovne aplikacije njihovih informacijskih sustava. OKVIR #124 Unapreenje integracije svih funkcija tvrtke. U starijim informacijskim sustavima koristile su se izolirane aplikacije  tzv. aplikacijski otoci. Te~nja nije, figurativno re eno, od tih otoka stvoriti novi kontinent, ve arhipelag povezan brojnim vezama. Primjerice, financijske aplikacije u decentraliziranim sustavima teako komuniciraju s proizvodnim aplikacijama, a obje joa te~e s marketinakim. Pogreaan pristup bio bi stvaranje nekakvih  mamutskih , monolitnih sustava koji bi obavljali funkcije svih triju spomenutih samostalnih aplikacija. Takvih je pokuaaja, naime, u povijesti bilo i svi su redom neslavno propali. Sustavi planiranja poslovnih resursa tvrtke nastoje logi ki povezati i dalje relativno autonomne aplikacije, stvarajui od njih zvjezdaste i sli ne strukture. Ovdje se problemi usklaenja informacijskih procesa rjeaavaju tako ato se formiraju jezgrene administrativne i financijske aplikacije koje slu~e kao ~ariana to ka svih ostalih aplikacija. Prvi korak u dosizanju svih navedenih ciljeva koji tvrtka mora poduzeti jest stvaranje integralnog uvida u sve njene poslovne aktivnosti. Zamisao ato stoji u pozadini integracije prili no je jednostavna  koriatenjem tehnologije ostvariti standardizaciju procesa u svim organizacijskim jedinicama, ato e pridonijeti boljem iskoriatenju raspolo~ivih poslovnih resursa i stvaranju veeg profita. 7.2.2.3. Integracija usmjerena prema klijentima Dakle, da rezimiramo kako su se do sada stvari odvijale. Prvo je bilo tradicionalno poslovanje, a onda se pojavio Internet s konceptom elektroni kog poslovanja. Mnoge su tvrtke po ele proizvoditi softver za planiranje resursa tvrtke, meu kojima su se najviae istakle SAP, PeopleSoft i Baan, koju je nedavno preuzela londonska tvrtka Invesys. Upravo te su tvrtke uvidjele da, zbog oatrine konkurencije koju su same stvorile, nije dovoljno imati aplikacijsko rjeaenje koje e  pospremiti stvari u kui ve osobitu pozornost treba usmjeriti prema klijentima. One su zato razvile koncept tzv.  klijentocentri nog planiranja resursa (engl. Customer-centric Resource Planning, CRP). Usput, mala disgresija. Zanimljiv je, naime, i odnos meu spomenutim tr~ianim liderima u segmentu ERP-softvera. Naime, tvrtke Baan (sada u sastavu Invesysa) i SAP-ova podru~nica SAP Portals sklopile su strateako savezniatvo koje e omoguiti korisnicima Baanovih usluga brzu i jednostavnu integraciju poslovnih aplikacija u SAP-ove portale. Zauzvrat, SAP Portals e koristiti Baanove savjetni ke usluge. Iako su dvije kompanije oatri takmaci na tr~iatu ERP-softvera i rjeaenja namijenjenih elektroni kom poslovanju meu tvrtkama (B2B poslovanju), ovim oblikom suradnje nitko niata ne gubi, a dobivaju svi  a ponajviae korisnici. Elektroni ko poslovanje na danaanjem stadiju njegova razvitka, naime, nala~e tvrtkama da zamijene  samonikle aplikacije, odnosno aplikacije specifi ne za pojedine djelatnosti, aplikacijama koje e u srediate staviti korisnika i njegove potrebe. A zbog ega? Zato ato do sada postojee aplikacije namijenjene elektroni kom poslovanju iziskuju koriatenje opse~nog i nerijetko vrlo kompleksnog posredni kog softvera ili tzv. midlvera (engl. Middleware) iji je zadatak isklju ivo povezivanje pozadinskih, unutarnjih aplikacija tvrtke s njenim web aplikacijama. Takva je situacija prikazana shematski na slici 7.3. SLIKA 7.3. Rjeaenja u kojima je neophodno koriatenje posredni kog softvera, a kakva podr~avaju i najsuvremenije aplikacije namijenjene elektroni kom poslovanju (npr., IBM-ov WebSphere, objavljen 2000. godine), trpe, ve je sada sasvim vidljivo, od nekih zna ajnih nedostataka, kao ato su, primjerice, sljedei: Takva su rjeaenja skupa i vremenski  rastroana . Nije ni uobi ajeno niti sasvim prihvatljivo da projekti uvoenja ra unalnih aplikacija, ma kako one sofisticirane bile, stoje na milijune ameri kih dolara ili eura i traju tri ili pet godina. A takvih primjera ima na tisue u svijetu i, na~alost, nekoliko i u Hrvatskoj (Podravka, Pliva, Zra na luka Zagreb, itd., koje su potroaile milijune DEM na implementaciju sustava SAP R/3 koja traje ve nekoliko godina i joa nije dovraena). Ovakva rjeaenja u sebi nu~no uklju uju razmjerno visok stupanj redundancije, ato je problem uo en joa aezdesetih godina i joa uvijek nije na zadovoljavajui na in rijeaen. Redundancija se javlja stoga ato su i poslovna pravila i podaci  razbacani po raznim aplikacijama, a posljedica toga su razne neto nosti i nepreciznosti u rezultatima obrade podataka, te visoki troakovi integracije putem posredni kog softvera (midlvera). Modifikacije, nadogradnje i poboljaice takvih rjeaenja izrazito su skupe. Budui da se pozadinske (unutarnje), posredni ke i internetske (web) aplikacije nerijetko nabavljaju od razli itih isporu itelja, svi oni moraju biti uklju eni u implementaciju, ali i u kasnije modifikacije ili nadogradnje sustava. Uz to, javljaju se i problemi zbog toga ato poslovna pravila koja su  razasuta u razli itim aplikacijama mogu biti konfliktna, odnosno kolidirati, a nisu rijetki ni tehni ki problemi, posebice oni vezani uz kompatibilnost dijelova sustava. Daljnji je motiv na zamjenu  tradicionalnih sustava planiranja resursa tvrtke sustavima planiranja resursa usmjerenima na klijente zamjena ranijeg poslovnog modela  proizvodnje za zalihe (engl. Build-to-Stock), koji nastoji prognozirati buduu potra~nju, modelima  proizvodnje po narud~bi (engl. Build-to-Order) i  proizvodnje za isporuku (engl. Build-to-Fulfillment), koji nastoje promptno reagirati na zahtjeve klijenata. Oba modela komplementarna su i kompatibilna s dobro poznatim modelom upravljanja nabavom  to no na vrijeme (engl. Just-In-Time), kojega je, u njegovu rudimentarnom obliku, razvio poznati japanski proizvoa  automobila Honda joa aezdesetih godina 20. stoljea, a koji je postao osnovom za razvitak sustava za planiranje potreba u materijalu, opisanih ranije u knjizi (vidi odjeljak 7.2.2.1.). Cjelovit razvojni put koji je doveo do pojave koncepta planiranja resursa usmjernog prema klijentima (CRP sustava) shematski je prikazan na slici 7.4. SLIKA 7.4. Vidljivo je da sustavi planiranja poslovnih resursa tvrtke, koji se usredoto uju na sni~enje troakova, djelotvornost i produktivnost, evoluiraju prema sustavima planiranja resursa usmjerenog klijentima, koji se usmjeravaju prema vrijednosti pru~enoj klijentima, u inkovitosti i kvaliteti usluga. Usporedni prikaz tranzicije svojstava pri evoluciji ERP-sustava u CRP-sustave mo~e se nai na slici 7.5. SLIKA 7.5. Najva~nije je pri svemu tome to ato CRP-koncept iziskuje kontinuirano planiranje aktivnosti tvrtke, dok je ERP-koncept implicirao planiranje aktivnosti u dugoro nim ciklusima. Meutim, aktualna stvarnost je takva da su danas joa uvijek u primjeni, kao najviae dostignue, sustavi planiranja resursa tvrtke (ERP-sustavi), dok su sustavi planiranja resursa usmjerenog prema klijentima tek u nastajanju, odnosno u eksperimentalnoj fazi. Iz iskustava koja su do sada prikupljenja takvim eksperimentima, a koja nikako nisu sveobuhvatna, mogu se o ekivati sljedee koristi od primjene CRP-sustava: skraenje vremena obrade narud~bi kupaca skraenje vremena nabave materijala i sirovina skraenje vremena programiranja proizvodnje poveanje broja isporuka realiziranih na vrijeme, bez kaanjenja Navedene su koristi vrlo obeavajue, no to ipak vjerojatno nije krajnji domet u smislu integracijskih procesa kakve omoguuje (i iziskuje) elektroni ko poslovanje. U nekoj ne tako dalekoj budunosti zato se, po svemu sudei, mo~e o ekivati razvitak i implemetacija koncepta meuorganizacijske integracije, koji je predmetom razmatranja u sljedeem odjeljku knjige. 7.2.2.4. Meuorganizacijska integracija etvrti val integracijskih procesa nastupa onda kada tvrtka napusti svoja  etiri zida ,  dvoriate ili  tvorni ki krug i nastoji sa svojim partnerima uskladiti ciljeve, kako bi svi zajedno bolje iskoristili mogunosti ato im pru~a elektroni ko poslovanje i suprotstavili se rastuoj konkurenciji na elektroni kim tr~iatima. Tvrke ato sudjeluju u nekom lancu vrijednosti ili mo~da ak i nekoj mre~i vrijednosti povezuju se (integriraju) u asocijacije koje na tr~iatu djeluju jedinstveno. Sa stajaliata pojedina ne tvrtke gledano, ini se kao da se njeni poslovni resursi umno~avaju, odnosno aire. Ona ima pristupa resursima svojih dobavlja a, klijenata i ostalih poslovnih partnera baa kao da su njeni vlastiti, pa se zato ovaj koncept naziva planiranjem proairenih resursa (engl. Extended Resource Planning, XRP). To je ujedno i temelj za stvaranje tzv. ekstrapoduzea (vidi odjeljak 5.5.1.) Ovaj pristup ima velikih izgleda za skoru implementaciju ( ak ve i sada ima pozitivnih realiziranih primjera) u podru ju trgovanja meu tvrtkama (vidi odjeljke 1.3.2., 2.3.2. i 16.), u formi B2B elektroni kih tr~iata. Glavni je cilj implementacije sustava planiranja proairenih resursa postii bolju vremensku usklaenost (sinkronizaciju) poslovnih aktivnosti meu partnerima, potpomoi kreiranje strateake politike cijena, skratiti proizvodne cikluse, te poveati zadovoljstvo korisnika uzdu~ itavog lanca vrijednosti. OKVIR #171 Sustavi planiranja resursa tvrtke, kakvi su, kao ato je ranije naglaaeno, danas naj eae u uporabi, nude vrlo skromne, gotovo nikakve mogunosti meuorganizacijskog planiranja. ERP sustavi daju izvrsne rezultate na razini upravljanja poslovnim transakcijama  npr., administrativnim aktivnostima u svezi s ljudskim resursima, financijama, zalihama i obradom narud~bi. No, oni ne omoguuju izvoenje nekih slo~enijih zaklju aka ili upravlja kih funkcija viaega reda. Tako, primjerice, sustav planiranja resursa tvrtke mo~e biti izuzetno funkcionalan pri obradi narud~bi kupaca, ali ne mo~e pru~iti mened~mentu gotovo nikakve informacije o profitabilnosti narud~bi ili o najboljem moguem na inu isporuke naru ene robe kupcu. Dakle, ERP-sustavi su djelotvorni samo na razini tvrtke, ali ne i na razini cjelokupnog lanca vrijednosti. Oni stvaraju preciznu snimku stanja poslovnog procesa u nekoj vremenskoj to ci, ali ne omoguuju kontinuirano planiranje koje e osigurati dugoro ni opstanak tvrtke u kompetitivnom okru~enju elektroni kog poslovanja. Za to je potrebna meduorganizacijska integracija. Imperativ (budue) meuorganizacijske integracije zahtijeva planiranje lanca ponude (engl. Supply Chain Planning, SCP). Razlika izmeu ERP-sustava i SCP-sustava ogleda se u tome ato e, primjerice, ERP-sustav dati odgovor na pitanje  Treba li razmotriti narud~bu XY-a? , dok e SCP-sustav odgovoriti na pitanje  Mo~e li se prihvatiti narud~ba XY-a? . Mogunosti kontinuiranog planiranja koje e nuditi SCP-sustavi, kakvi e se koristiti  nadajmo se  u skoroj budunosti, pribli~it e reakcije tvrtke na zahtjeve klijenata idealu realnog vremena, tako da e se njeni planovi moi prilagoavati  u zadnji as , odnosno netom prije njihova izvraavanja. Figurativno prikazano, SCP-sustavi podsjeat e na voza a koji se probija kroz prometnu gu~vu gledajui ato se dogaa nekoliko desetaka metara ispred njega, dok danaanji ERP-sustavi sli e onome koji to isto nastoji u initi gledajui u retrovizor. Sustavi planiranja proairenih resursa predstavljaju stoga nadopunu sustava planiranja resursa tvrtke utoliko ato im dodaju mogunosti potpore donoaenju inteligentnih poslovnih odluka. Sustavi planiranja proairenih resursa bit e oblikovani tako da predstavljaju nadogradnju postojeih sustava,  izvla ei podatke iz svakog koraka u lancu ponude (lancu vrijednosti), te stvarajui jasnu globalnu sliku smjera kojim se tvrtka kree, odnosno kojim bi trebala ii da bi ostvarila ~eljeni uspjeh. Oni e takoer omoguavati tvrtki da brzo utvruje utjecaje svojih aktivnosti na sve  karike u lancu potra~nje, ali i utjecaje na potra~nju kupaca, dakle, na elemente lanca potra~nje. Najte~i je zadatak u tranziciji od ERP-sustava prema XRP-sustavu prevladavanje informacijskih granica tvrtke, kako bi njen mened~ment mogao razumjeti informacije kojima raspola~u poslovni partneri i procese ato ih oni obavljaju, te s njima uspostaviti izravne veze. No, o kakvoj god da se strategiji elektroni kog poslovanja radilo, dobar je plan koristan; on to, meutim, nije, ako nije provediv. Zato e implementacija sustava planiranja proairenih resursa zahtijevati temeljito razumijevanje kako lanca ponude, tako i lanca potra~nje, dakle, cjelokupnog lanca vrijednosti, te funkcioniranje tvrtke u skladu sa zakonitostima ato u njemu vladaju, jer e samo to osigurati provedivost planova proairenih resursa. Shematski prikaz koncepta meuorganizacijske integracije, odnosno ekstrapoduzea nalazi se na slici 7.6. SLIKA 7.6. 7.2.3. Koristi ostvarive planiranjem resursa tvrtke Kao ato je u prethodnim odjeljcima nekoliko puta navedeno, danaanja stvarnost su sustavi planiranja poslovnih resursa tvrtke. To su sustavi koje uspjeane tvrtke ato djeluju u okvirima elektroni kog poslovanja koriste u svojoj praksi, bez obzira na injenicu ato je ve sada jasno da oni nisu  posljednja rije  znanosti i da e evoluirati prema  klijentocentri nim sustavima, te sustavima planiranja proairenih resursa. Razlog zbog kojih su tako popularni prije svega su zna ajne koristi ato se njihovom adekvatnom primjenom sigurno mogu ostvariti, a razlog zbog kojih se joa uvijek primjenjuju su ipak joa uvijek brojne nepoznanice, teorijske i prakti ne nejasnoe vezane uz sofisticiranje sustave budunosti, pa i rizici ato se mogu javiti zbog preuranjenog uspostavljanja CRP i XRP sustava, za koje, o ito, na danaanjem razvojnom stupnju elektroni ko poslovanje joa nije zrelo. Tvrtke uglavnom kupuju cjelovita,  pakirana softverska rjeaenja za implementaciju ERP-sustava. Time nastoje zadovoljiti svoje kriti ne i rastue potrebe za dijeljenjem va~nih usluga diljem itave tvrtke. Inicijativa za diobom (podjelom) zajedni kih usluga ima za cilj zamijeniti stare, samostalne aplikacije kakve su do tada koristile pojedine organizacijske jedinice tvrtke svaka za sebe. To je osnovna i najva~nija korist ostvariva implementacijom ERP-sustava. Usluge koje se mogu dijeliti su one rutinskog karaktera, tj.  nejezgrene funkcije, poput ra unovodstvenih ili opih administrativnih funkcija, koje svaka poslovna ili organizacijska jedinica obvezno mora izvraavati. Budui da su one obvezne za svakoga, racionalno je uspostaviti odreene ope standarde njihova izvraavanja i  izvui ih iz organizacijskih jedinica, te ih svakoj od njih pru~ati kao usluge, po potrebi. Kada su takvi opi standardi definirani, tvrtka e moi uspostaviti jedinstvenu informacijsku infrastrukturu za pru~anje standardnih rutinskih usluga. Potrebe za dijeljenjem zajedni kih standardnih usluga, koje rezultiraju izborom ERP-sustava kao dobrog rjeaenja, su sljedee: Potreba za stvaranjem takvog aplikacijskog okru~enja koje e omoguiti unapreenje obrade narud~bi klijenata. Potreba za konsolidacijom i standardizacijom, odnosno unificiranjem relevantnih poslovnih funkcija. Potreba za integracijom airokog spektra izvorno razli itih tehnologija, zajedno s poslovnim procesima ato ih one podr~avaju, u zajedni ke procese i zajedni ku tehnoloaku platformu. Potreba za stvaranjem dobrih tehnoloakih temelja na kojima e se graditi nova generacija sustava za podraku elektroni kog poslovanja, kao ato su sustavi planiranja resursa usmjerenog prema klijentima (CRP-sustava) i sustava planiranja proairenih resursa (XRP-sustava). Sustavi za planiranje resursa tvrtke u slu aju velikih, multinacionalnih kompanija, u pravilu su vrlo sofisticirani. Da bi mogli djelotvorno funkcionirati, kompanija koja ih koristi mora integrirati poslovne informacije iz svih svojih dijelova (poslovnih jedinica), omoguiti  su~ivot razli itih poslovnih pravila i obi aja koji e biti integrirani u cjelinu s mogunpau stvaranja sinergijskih u inaka, upravljati mnogobrojnim resursima diljem cijele prostorno dispergirane kompanije, te podr~avati mnoge jezike, monetarne sustave i razli ite zakonske propise. Automatizacija makar i malog dijela tako globalnog poslovanja izazovan je, kompleksan i te~ak zadatak, koji, meutim, mo~e rezultirati enormnim poboljaanjima. Kompanije poput Coca Cole ili Ericssona su to u praksi dokazale. Odluka da se implementira ERP-sustav je, meutim, isto tako kompleksna, i ona mo~e spasiti ili upropastiti tvrtku. Zato se implementacija  pakiranog rjeaenja za planiranje poslovnih resursa tvrtke mo~e usporediti s planiranjem nove arhitekture tvrtke, o emu e biti viae rije i u sljedeem odjeljku. 7.2.4. Uvoenje ERP-sustava i planiranje arhitekture tvrtke Jim Prevo, lan uprave kompanije Green Mountain Coffee zadu~en za informacijsku infrastrukturu, u jednom je intervjuu duhotivo usporedio uvoenje ERP-sustava s transplantacijom ljudskog mozga. Ono ato je htio naglasiti jest injenica da kompanija nakon implementacije ERP-sustava izgleda kao prije, ali funkcionira bitno druga ije. No, to  druga ije mo~e zna iti  bolje , ali i  loaije . U svijetu elektroni kog poslovanja ima puno primjera i jedne i druge vrste u inaka uvoenja ERP-sustava, ali su oni loai, na sreu, ipak malobrojniji. U pripremama za uvoenje metodologije planiranja poslovnih resursa tvrtke, mened~ment mora razmotriti pitanje arhitekture tvrtke prije odabira  pakiranog ERP-rjeaenja. Da bi utvrdio odgovara li odreena ERP-aplikacija poslovnim potrebama tvrtke, mened~ment mora pronai odgovor na pitanje poput sljedeega: Kakvu tvrtku ~elimo stvoriiti? Krenuti s pitanjem: Koje su karakteristike raspolo~ivih ERP-aplikacija?, zna i krenuti pogreanim putem, jer  implantacija mo~da i teoretski najbolje aplikacije mo~e zavraiti  odbacivanjem stranog tijela , da ostanemo u okvirima terminologije J. Preva. Time ne samo da e biti uzaludno utroaeno vrijeme i novac, ve se mo~e dovesti u pitanje opstojnost tvrtke   mozak , naime, nee odgovarati  tijelu , odnosno  tijelo nee sluaati  mozak . Ovakvih su opasnosti ljudi iz prakse svjesni, pa odatle i stanovito zaziranje od primjene ERP-koncepta. No, problem je, zapravo, jednostavan  kada su korektno implementirani, ERP-sustavi dobro funkcioniraju. Oni poslovne procese ine djelotvornijima, omoguuju bolju suradnju raznih funkcionalnih segmenata tvrtke, te unapreuju kvalitetu usluga pru~anih korisnicima i, openito, poslovanje tvrtke. Problem, dakle, ne le~i u ERP-konceptu, nego u nastojanjima mened~menta tvrtke da brzo rijeai otprije postojee strukturalne probleme poslovanja koji se, meutim, ne mogu brzo rijeaiti. ERP-sustavi nisu sredstvo za rjeaavanje stukturalni problema, a tvrtke iji mened~ment misli da jesu, do~ivjet e, vjerojatno, debakl ili barem teako razo arenje. Suprotno tome, tvrtke koje shvaaju ograni enja ERP-koncepta i tome prilagode svoja o ekivanja, mogu se nadati uspjehu. Valja se podsjetiti injenice da metodologija planiranja resursa tvrtke predstavlja osnovu poslovanja. Izbor i instalacija novog ERP-sustava nerijetko je jedan od najveih i najskupljih zahvata koje je tvrtka ikada u svojem ~ivotnom ciklusu do tada poduzela. Zato su i rizici njegova poduzimanja izrazito visoki. Nesuglasje ERP-sustava s ciljevima elektroni kog poslovanja tvrtke mo~e upropastiti ak i najbolje tvrtke. I onda se, logi no, mo~e postaviti pitanje: Kakav stav treba zauzeti mened~ment tvrtke i odgovoriti na te izazove? Odgovor je: mened~ment mora biti sposoban i voljan identificirati sve tehnoloake, arhitekturalne i poslovne odlike i zahtjeve ERP-softvera, i ne smije taj zadatak prepustiti, kao ato to esto u praksi biva, informati arima. To je, naime, strateako upravlja ko, a ne stru no informati ko pitanje. Poteakoe do kojih normalno dolazi pri prijelazu sa starog na novi sustav ne smije se potcjenjivati, baa kao ato se ne smije precjenjivati brzina kojom se takva promjena mo~e izvraiti. Naj eae, uspjeane organizacijske promjene nastaju kao postupni (inkrementalni) proces. Inicijativa za uvoenje ERP-sustava zahtijeva  prijenos poslovnih znanja, iskustava i informacija prikupljanih mo~da desetljeima na novu tehnoloaku platformu. Uvoenje nove tehnlogije samo po sebi nije stvaranje nove vrijednosti; tek u spoju prethodno prikupljene poslovne inteligencije i nove tehnologije nastaje nova vrijednost. Zato prije uvoenja ERP-sustava mened~ment tvrtke mora razmotriti sljedea pitanja: Hoe li klijenti uvoenje ERP-sustava moi  osjetiti i  prepoznati kao novu vrijednost koja im se pru~a? Hoe li se primjenom ERP-sustava skratiti vrijeme od ispostavljanja narud~be do isporuke robe, odnosno pru~anja usluge? Hoe li ERP-sustav unaprijediti proizvode, usluge i, openito, poslovanje? Ako su odgovori na sva ta pitanja afirmativni, od uvoenja ERP-sustava mogu se o ekivati koristi i uspjeh. No, ne treba zaboraviti da prihvaanje i uvoenje ERP-sustava utje e na organizacijsku kulturu i organizacijsku strukturu tvrtke, na odvijanje poslovnih procesa, na zaposlenike i na svakodnevne, rutinske radne postupke. To je, dakle, multidimenzionalan, a ne pravocrtni, jednodimentionalni proces, koji ima svoju povijest, sadaanjost i budunost. Stoga prilikom izbora najprikladnijeg ERP-softvera mened~ment mora iznai odgovore i na sljedea, pomalo filozofska pitanja: U kakvom se, zapravo, poslovnom okru~enju nalazimo? `to su najvei problemi s kojima se suo avamo danas? `to bi mogli biti problemi s kojima emo se suo iti sutra? Odgovori na ova pitanja od presudne su va~nosti sa stajaliata izbora i kasnijeg postupanja prilikom implementacije sustava za planiranje poslovnih resursa tvrtke. No, to su ve takti ka pitanja, koja e biti razmatrana u treem dijelu ove knjige, u kontekstu taktike elektroni kog poslovanja. 7.3. Unapreenje vanjske djelotvornosti: Upravljanje odnosima s klijentima kao poluga elektroni kog poslovanja Unutarnja djelotvornost tvrtke, koja se nastoji postii implementacijom sustava za planiranje resursa tvrtke, samo je nu~an ali ne i dovoljan preduvjet za ostvarivanje konkurentske prednosti, pa eventualno i tr~ianog vodstva tvrtke. Kamen i u mozaiku koji nedostaje da bi bila stvarno uspjeana jest njeno djelovanje na elektroni kom tr~iatu. Ve je ranije prikazano kako ERP-sustavi u svojoj evoluciji te~e preobrazbi u  klijentocentri ne sustave koji e se fokusirati prije svega na vrijednost pru~enu klijentima, u inkovitost i kvalitetu usluga. Taj opi pristup, kojeg e nu~no morati slijediti sve tvrtke ato ~ele djelovati u internetskom prostoru (a postavlja se ozbiljno pitanje opstanka onih koje to ne ~ele, odnosno onih koje i dalje preferiraju isti  Brick-and-Mortar model, ato ipak nije predmetom detaljnijeg razmatranja u ovoj knjizi), varirat e, meutim, u intenzitetu primjene. Naime, one tvrtke koje Internet smatraju tek dopunskim kanalom za obavljanje svojih poslovnih transakcija, tj. one koje se i dalje uzdaju prvenstveno u tradicionalne oblike poslovanja prema  Click-and-Mortar modelu, najvjerojatnije e se zadovoljiti uspostavljanjem CRP-sustava i to e biti dovoljno za uravnote~enje uspjeanosti tog kanala s uspjeanoau ostalih, dominirajuih kanala. No, tvrtke ato se kane u velikoj mjeri ili isklju ivo orijentirati ostvarivanju poslovnih transakcija putem Interneta izgradit e itave nove sustave  sustave upravljanja odnosima s kupcima (engl. Customer Relationship Management System, CRM). Izgradnja tih sustava po iva na potpuno novom shvaanju uloge klijenata i filozofiji ponaaanja tvrtke prema njima. Idejna pozadina je suo avanje s injenicom da je klijente teako pridobiti na suradnju, a kupce na kupnju, dok je joa i te~e suradnju odr~ati, a kupce u initi lojalnima. 7.3.1. Koncepcija upravljanja odnosima s klijentima 7.3.1.1. Prerastanje kontakata s klijentima u odnose tvrtke i njenih klijenata U osnovnom odreenju, upravljanje odnosima s klijentima je pristup kojim tvrtka nastoji poveati svoju konkurentsku sposobnost i oja ati tr~ianu poziciju, a temelji se na razumijevanju ponaaanja klijenata i utjecanja na njih kroz smislenu komunikaciju, a sve sa svrhom privla enja i zadr~avanja klijenata, razvijanja njihove lojalnosti i poveanja profitabilnosti poslovanja tvrtke. Upravljanje odnosima s klijentima nije jednokratni zahvat ili pravocrtni proces  to je iterativan (ponavljajui) proces. Njime se prikupljene informacije o klijentima pretvaraju u pozitivne odnose s njima. Tehnologija u obliku naprednih tehnika pretvorbe (transformacije) podataka i njihova grafi kog predstavljanja poveava korisnost donoaenja strateakih, takti kih i operativnih upravlja kih odluka i ubrzava ga. Suvremena informacijska tehnologija predstavlja mono sredstvo za uspostavljanje boljih kontakata osoblja tvrtke s klijentima, za djelotvornije obavljanje marketinakih i prodajnih aktivnosti, te u inkovitije upravljanje poslovanjem tvrtke. Ukratko, tehnologija omoguuje stvaranje kvalitetnije i informativnije poslovne inteligencije. Koncept upravljanja odnosima s klijentima treba postati sastavnim dijelom svih aktivnosti tvrtke, moraju ga shvaati i prihvaati svi zaposlenici, a treba ga primjenjivati gdjegod i kadgod tvrtka obavlja bilo kakve poslovne transakcije. Kada se jednom kao cilj poslovanja postavi pru~anje maksimalno kvalitetnih usluga klijentima, onda tom cilju treba te~iti itava tvrtka. Treba se nedvosmisleno utvrditi ato upravljanje odnosima s klijentima zna i za tvrtku i njen uspjeh na tr~iatu. OKVIR #105 U sintagmi upravljanje odnosima s klijentima klju na su rije   odnosi . Premda e vjerojatno svaka tvrtka ustvrditi kako odr~ava odreene odnose sa svojim klijentima, u puno se slu ajeva pokazuje da veze meu njima zapravo ne postoje. Priroda kontakata tvrtke s kupcima najvema je transakcijska  kupac postavlja zahtjev, kojemu tvrtka udovoljava isporukom proizvoda ili usluge po dogovorenoj cijeni. No, ono emu tvrtka treba te~iti su trajni kontakti koji s vremenom prerastaju u trajni odnos s njenim klijentima. To je klju ni problem dugoro nog razvitka klijentske baze i njenog zadr~avanja. Nadalje, mnoge se tvrtke ponaaaju tako da kontakte koje klijenti nastoje uspostaviti ili uspostavljaju s njima smatraju potpuno odvojenima od svojih ostalih marketinakih aktivnosti. A baa  u tom grmu le~i zec , upravo je takvo shvaanje pogreano. Naime, da bi viae-manje izolirani kontakti s klijentima prerasli u odnos oni moraju biti dvosmjerni, integrirani s ostalim poslovnim aktivnostima, zabilje~eni (evidentirani, memorirani) i upravljani. Bez prethodno zahvaenih, tzv. povijesnih podataka o klijentima i o tansakcijama koje su s njima ili za njihov ra un obavljene, kao i bez usmjerenih i kategotiziranih komunikacija, odnosi se s klijentima ne mogu odr~avati na dobar na in. 7.3.1.2. Strateaki ciljevi upravljanja odnosima s klijentima S tjeanjim povezivanjem s kupcima, ali i svim ostalim elementima lanca vrijednosti u kojemu djeluje (dislociranim poslovnim jedinicama, dobavlja ima, poslovnim partnerima), tvrtka ih upoznaje sa svojim nastojanjima i ciljevima, nastojei ih uskladiti s njihovim nastojanjima i ciljevima. Koncept upravljanja odnosima s klijentima zahtijeva stvaranje takve tehnoloake i informacijske infrastrukture koja e poveati tr~iane mogunosti tvrtke time ato e joj omoguiti komunikaciju s primjerenim klijentima, nudei im primjerene proizvode i usluge po primjerenoj cijeni, putem primjerenog kanala, u primjereno vrijeme. Kao ato je vidljivo, insistira se ne terminu  primjereno . Sa strateakog stajaliata, to zna i ostvarivanje odgovarajuih koristi za svaki od strateakih ciljeva. Konkretno: Primjereni klijent: Upravljanje odnosima s klijentima tijekom itava njihova ~ivotnog ciklusa. Utvrivanje kupovnog potencijala klijenata. Primjerena ponuda: Djelotvorna prezentacija tvrtke i njenih proizvoda i/ili usluga postojeim i potencijalnim klijentima. Prilagoavanje ponude svakom pojedinom klijentu. Primjerena cijena: Cijena koja e biti prihvatljiva za klijente. Cijena koja e osiguravati zaradu tvrtki. Primjereni kanal(i): Usklaivanje komunikacija na svim to kama  dodira s klijentima. Mogunost komuniciranja putem kanala kojega ili koje preferira klijent. Zahvaanje i analiza kanalskih informacija radi trajnog organizacijskog u enja i sttvaranja poslovne inteligencije. Primjereno vrijeme: Djelotvorno komuniciranje s klijentima u smislu vremenske  relevantnosti . Mogunost komuniciranja u realnom vremenu ili vremenu bliskom realnom. Va~no je napomenuti kako dobar sustav upravljanja odnosima s klijentima mora omoguiti ostvarivanje svih navedenih strateakih ciljeva i stvaranje svih navedenih poslovnih koristi. U tom slu aju on se mo~e smatrati djelotvornim sredstvom za ostvarivanje konkurentske prednosti, pa i tr~ianog vodstva tvrtke, te u tom smislu i koristiti. 7.3.1.3. Preobrazba slu ajnih u lojalne klijente U airem smislu, upravljanje odnosima s klijentima obuhvaa sve aktivnosti kojima se slu ajni klijenti pretvaraju u lojalne. Da bi to postigla, tvrtka mora u potpunosti zadovoljiti ili ak svojim uslugama nadmaaiti zahtjeve i o ekivanja klijenata, ato e ih motivirati da se uskoro ponovo  vrate i obrate tvrtki. Taj se cilj ne ostvaruje samo kvalitetnom  jezgrenom ponudom, tj. ponudom osnovnih proizvoda i/ili usluga, ve takoer i proairenjima usluga ato se odnose na proizvode, kupce, kanale ili poslovne partnere. Kada se ka~e  sve aktivnosti , misli se na sve ato tvrtka ini, a ato ima utjecaja na njene klijente. To, dakle, zna i puno viae od odgovarajueg obrazovanja i uvje~bavanja osoblja tvrtke koje izravno kontaktira s klijentima. U maloprodaji, to mo~e zna iti odlu ivanje trgovaca o tome kako e roba biti izlo~ena u prodavaonicama. U podru ju financijskih usluga, to se mo~e odnositi na stvaranje odreenih izvjeaa od interesa za klijente i njihovo pravovremeno dostavljanje potencijalnim korisnicima. U proizvodnji, to mo~e biti br~e nadopunjavanje zaliha i isporuku proizvoda to no na vrijeme, baa kada su klijentima potrebni. U zra nom prometu, to mo~e biti pomo putnicima oko prijenosa (prijevoza) prtljage izvan zgrade zra ne luke. U turizmu to e biti ponuda dodatnih sadr~aja, poput izleta, obilazaka kulturnih spomenika ili zabave. U izdavaatvu, to se mo~e odnositi na recenzije i mialjenja stru njaka ili samih itatelja koje e pomoi drugim itateljima u odlu ivanju nabaviti neku knjigu ili ne, a u obrazovanju posebnu pomo ili instrukcije u enicima radi lakaeg svladavanja nastavne materije, itd. Openito, u svakoj poslovnoj djelatnosti to su aktivnosti ili usluge ato se na prvi pogled mogu u initi gotovo neva~nima i marginalnima, ali s vremenom prerastaju u ono ato ponudu tvrtke ini posebno zanimljivom i privla nom za klijente. ak i zaposlenici tvrtke koji nemaju nikakvih izravnih kontakata s klijentima moraju biti uklju eni u aktivnosti kriti ne sa stajaliata vrsnoe pru~anih usluga. Tako, primjerice, zrakoplovna tvrtka mo~e uz obrok putnicima nuditi samo one napitke za koje stjuardese iskustveno znaju da se najviae tra~e, pa time smanjiti zalihe i uatedjeti na tako va~nom skladianom prostoru u zrakoplovima. No, da bi to mogla, tvrtka mora znati ato putnici obi no naru uju i pru~iti im baa to. Poznat je primjer jedne zrakoplovne tvrtke koja je uvela takav sistem rada, ali su se neki njeni esti putnici po~alili ato ne mogu dobiti neka posebna pia koja je osim njih malo tko tra~io i koja su  ispala iz redovne ponude. Mened~ment kompanije tada je uveo princip da se takva pia krcaju u zrakoplov samo onda kada se zna da e se u zrakoplovu nai baa takvi ( VIP ) putnici s posebnim ~eljama. Na taj su na in uspjeli pronai odgovarajuu ravnote~u, odnosno kompromis izmeu te~nje da minimaliziraju broj razli itih napitaka u zrakoplovima i smanje zalihe, s jedne strane, i ~elje da zadovolje potrebe pojedinih klijenata, s druge strane. Postupajui tako, kompanija je uspjela stvoriti nemalu bazu lojalnih klijenata, odnosno, u ovom slu aju, putnika. 7.3.2. Proces upravljanja odnosima s klijentima Koncept upravljanja odnosima s klijentima je, dakako, marketinaki koncept, no on se razvija tek na odreenom stupnju evolucije marketinake teorije i prakse. U sljedeem emo odjeljku zato samo ukratko razmotriti osnovne razvojne faze u evoluciji marketinake teorije i prakse. 7.3.2.1. Evolucija teorije i prakse markeinga Prve ideje o masovnom marketingu javljaju se u razdoblju izmeu dva rata kao izravna posljedica nedaa s kojima se svjetsko gospodarstvo su ilo tijekom tzv. Velike krize dvadesetih i tridesetih godina 20. stoljea. Od tog vremena do danaanjih dana marketinaka teorija i praksa proala je kroz etiri klju ne faze: 1. masovni marketing 2. ciljani marketing 3. potroaa ki marketing 4. marketing 1:1 Ta je evolucija shematski prikazana na slici 7.7. SLIKA 7.7. Prva je razvojna faza trajala izrazito dugo u odnosu prema kasnijim fazama  sve negdje do sedamdesetih godina 20. stoljea. Tada se zapo inje s intenzivnijom primjenom tehnologije, posebice informacijske, ato je uvelike akceleriralo razvoj marketinakog koncepta, tako da su naredne faze trajale puno krae. Dakle, gledajui iz danaanje perspektive, mo~e se ustvrditi kako su informacijska i komunikacijska, a u najnovije vrijeme i internetska tehnologija bile sna~nim  motorom razvitka marketinake teorije i prkase. U nastavku emo u najkraim crtama, gotovo  telegrafski , izlo~iti osnovna obilje~ja, te razmotriti ulogu suvremenih tehnologija u razvitku svake od navedenih etiriju faza. Osnovna obilje~ja prve razvojne faze  faze masovnog marektinga  su sjedea: Osnovni predmet interesa je tr~iani udio. Naglasak je na pojedina noj prodaji. Segementacija tr~iata u punom smislu rije i joa ne postoji. Velike i glamurozne marketinake kampanje. Troakovna u inkovitost je problemati na. Svaka se marketinaka kampanja organizira zasebno. U srediatu pa~nje su kupoprodajne transakcije. Razvijanju odnosa s pojedina nim kupcima ne poklanja se posebna pozornost. `to se ti e primjene informacijske i komunikacijske tehnologije u ovoj razvojnoj fazi, najva~nije su sljedee injenice: Uglavnom se primjenjuju rjeaenja razvijena  u kui , za vlastite potrebe. Po inje se s primjenom iznajmljenih poatanskih usluga. Uglavnom se koriste jednostavne datoteke podataka, tipa adresara. Standardne,  pakirane aplikacije su rijetke. Najva~nije karakteristike druge razvojne faze  faze ciljanog marketinga  su sljedee: Primjenjuje se detaljna segmentacija tr~iata. Marketinake kampanje se planiraju i provode po pojedinim segmentima tr~iata. Umjesto masovnom,  plebiscitarnom marketingu te~i se definiranju ciljnih skupina potroaa a. U srediatu pozornosti su proizvodi. U primjeni informacijske i komunikacijske tehnologije naglasak se stavlja na: stvaranje pojedina nih, vlastitih baza podataka razvijanje aplikacija za podraku pojedina nih projekata ograni eno koriatenje standardnih aplikacija za podraku rutinskih marketinakih aktivnosti tr~iane analize ograni enog opsega Treu evolucijsku fazu  fazu potroaa kog marketinga  obilje~avaju sljedee va~ne zna ajke: Cilj je osvojiti ato vei udio u ukupnoj potroaa koj bazi. Vrijednost se nastoji stvarati (dodavati) tijekom cijelog ~ivotnog ciklusa. Razvijeni marketinaki modeli nastoje se penetrirati u sve segmente tr~iata. Jednom razvijeni modeli nastoje se stalno poboljaavati. Marketinake kampanje se ponavljaju. U srediatu pozornosti je potroaa  (klijent). Nastoje je poduzimati prva mjerenja odnosa s potroaa ima. Marketinake aktivnosti poti u odreeni dogaaji. Najva~niji modaliteti primjene informacijske tehnologije u ovoj fazi su: Stvaranje skladiata podataka. Povezivanje podataka i aplikacija. Stvaranje znanja o klijentima. Modeliranje, analiza i profinjenje procesa. Aktualnu, etvrtu razvojnu fazu  fazu izravnog (dorektnog) marketinga ili marketinga 1:1  karakterizira: Interakivna segmentacija tr~iata. Zadovoljavanje potreba potroaa a u realnom vremenu. Primjena interaktivne televizije. Kreiranje aktivnih web stranica. Interakcija s klijentima. Odnosi  jedan prema jednome Realnovremenski marketing i marketing  to no na vrijeme (engl. Just-In-Time Marketing). Marketinake aktivnosti su poticane predvianjima. OKVIR #78 U tehnoloakom smislu, etvrta je faza obilje~ena dominacijom primjena Interneta, intraneta i ekstraneta (vidi odjeljak 1.6.2.). Najva~nije inovacije su: Stvaranje integriranig skladiata podataka. Integracija mnogih dodirnih to aka tvrtke i klijenata. Razvijanje interorganizacijskih i transorganizacijskih procesa. Interaktivno upravljanje marketingom i poslovanjem tvrtke. Prikazane zna aajke i tehnoloake primjene tijekom cijelog evolutivnog procesa omoguuju uvoenje pozitivnih promjena, ubla~avanje ili potpunu eliminaciju ograni enja u provoenju marketinakih aktivnosti, te provoenje dinami kih promjena i prilagoavanja marketinakih aktivnosti karakteristikama klijenata. Aktualna, etvrta razvojna faza, u koju danas ulaze najnaprednije tvrtke, iziskuje stvaranje integriranih skladiata podataka i  klijentocentri ne infrastrukture koju e odreivati informacije o klijentima. To zna i da tvrtke trebaju prilagoditi svoje transakcije, ra unovodstvo i planiranje zasnovano na proizvodima takvom  klijentocentri nom pristupu. Na samom po etku, tvrtke, doduae, nee nu~no morati odmah potpuno izmijeniti svoj ra unovodstveni i prodajni sustav, ali e morati ekstrahirati podatke iz tih transakcijskih sustava i transformirati ih na na in koji diktira koncept skladiatenja podataka. Prijelaz s masovnoga na ciljani marketing mnoge tvrtke do~ivljavaju kao veliki skok, odnosno zaokret u poslovanju. Neke tvrtke su to pokuaale ostvariti bez uspostavljanja proairene informacijske infrastrukture, odnosno ne primjenjujui koncept planiranja proairenih resursa (vidi odjeljak 7.2.2.4.), a nekim je to ak i uspjelo. Meutim, daljnji evolutivni pomak  prijelaz s ciljanoga na potroaa ki marketing  nisu mogle u initi, jer on iziskuje puno viae razumijevanja obrazaca ponaaanja potroaa a i velike promjene u poslovnoj i organizacijskoj kulturi tvrtke. Kona no, prijelaz u fazu marketinga 1:1, odnosno marketinga zasnovanog na izravnim odnosima tvrtke i svakog pojedinog klijenta, zahtijeva ne samo puno znanja o klijentima, ve i sposobnosti zahvaanja informacija, njihove brze analize, te promptne reakcije na promjenjive zahtjeve klijenata. 7.3.2.2. Upravljanje odnosima s klijentima je proces, a ne projekt Upravljanje odnosima s klijentima je iterativni (ponavljajui) proces koji informacije o klijentima pretvara u odnose s klijentima, i to aktivnim koriatenjem informacija i u enjem iz njih. Proces zapo inje stvaranjem znanja o klijentima, a rezultira interakcijama tvrtke i klijenata koji joj omoguuju stvaranje dugoro nih, upravljivih i profitabilnih odnosa s klijentima. }ivotni ciklus procesa upravljanja odnosima s klijentima shematski je prikazan na slici 7.8. SLIKA 7.8. Kao ato je iz slike 7.8. vidljivo, upravljanje odnosima s klijentima je cikli ki proces u kojemu se mogu uo iti etiri va~na skupa aktivnosti: stvaranje, odnosno otkrivanje znanja planiranje tr~iata interakcija s klijentima analiza i profinjenje Stvaranje, odnosno otkrivanje znanja je proces analize prikupljenih informacija o klijentima radi utvrivanja tr~ianih mogunosti i razrade strategije investiranja. Provodi se u tri koraka: identifikacijom, segmentacijom i predvianjem ponaaanja klijenata. Time se marketinakom stru njacima tvrtke omoguuje pristup detaljnim informacijama o klijentima, kako bi mogli obaviti kvalitetniju analizu povijesnih informacija o obilje~jima klijenata i donositi bolje strateake, takti ke i operativne odluke. OKVIR #43  Klijentocentri no okru~enje sa skladiatem podataka u kojemu e biti pohranjene vrlo detaljne povijesne unutarnje i vanjske informacije, organizirane na predmetni ili tematski na in, a nikako ne prema aplikacijama ili prema nekim ra unovodstvenim kriterijima. Takve e informacije pomoi mened~mentu tvrtke da postavlja vrlo detaljna i vrlo kompleksna pitanja i dobiva zadovoljavajue odgovore. Sustav e prikupljati detaljne podatke iz mnoatva interakcija s klijentima i transakcijskih izvora na svim poslovnim lokacijama i pretvarati ih u informacije, odnosno znanje koje e moi koristiti mened~eri i planeri. Izvori podataka mogu biti elektroni ke blagajne, bankomati, internetski pristupi, aplikacije namijenjene podraci klijentima, datoteke u pozivnim centrima i zapisi primljenih poziva, datoteke prigovora i ~albi, uspostavljeni i neuspjeani kontakti u direktnom marketingu, te informacije pribavljene od treih, nezavisnih institucija. Uz to, mnoge tvrtke koristit e i razne kao slu~bene statisti ke i analiti ke izvjeataje koje publiciraju vladine i nevladine institucije, organizacije i agencije, kao izvore podataka potrebnih za odreene usporedbe i modeliranje svojih procesa (vidi odjeljak 10.3.3.). Centralizacijom detaljnih informacija o klijentima, tvrtka e moi analizirati kompleksne odnose meu svim razli itim podacima i generirati marketinake poruke  skrojene i  naciljane prema potrebama pojedina nih korisnika. Planiranje tr~iata obuhvaa planiranje ponude, planiranje marketinakih aktivnosti i planiranje komunikacija. To je skupina procesa kojima se definiraju posebne ponude klijentima, kanali isporuke, programi poduzimanja odreenih aktivnosti, te meuzavisnosti prethodno navedenih poslovnih dogaaja. Planiranje tr~iata omoguuje takoer i razvijanje strateakih komunikacijskih planova ili programa, zatim definiranje specifi nih tipova marketinakih kampanja, preferiranih kanala i planova tretiranja klijenata, te izbor ili razvijanje kriterija prema kojima e se ti planovi aktivirati na temelju prikupljenog znanja. Interakcija s klijentima klju na je faza u komuniciranju s postojeim i perspektivnim klijentima na temelju relevantnih i a~urnih informacija, kao i pri upravljanju ponudama, uz uporabu veeg broja interkacijskih kanala i isturenih aplikacija, kao to su aplikacije za podrku klijenata, prodajne aplikacije, aplikacije za ostvarivanje kontakata s klijentima i interaktivne aplikacije. Ova se faza zasniva na planovima i porukama stvorenima otkrivanjem znanja i planiranjem tr~iata. Interakcija s klijentima mora  pokrivati sve postojee veze tvrtke i njenih klijenata, potencijalne interakcije ato e se mo~da ostvarivati u ekstrapoduzeu, te strategije prodaje. Primjenom naprednih tehnologija i stalnim uvoenjem novih pozitivnih tehnoloakih promjena, kanali tvrtke omoguit e prikupljanje informacija o njenim klijentima. Putem tih kanala, tvrtka ima mogunost odaailjanja marketinakih poruka i obavijesti o svojoj ponudi, te pru~ati dodatne usluge klijentima. Funkcije prodaje i podrake, odnosno pomoi klijentima mogu se realizirati pomou jeftinijih automatiziranih na ina interakcije. Iz prakse je poznato da se uvoenjem elektroni kih mehanizama (primjerice, elektroni ke poate, dostavnih lista ili momentalne razmjene poruka) za uspostavljanje kontakata i interakcije s klijentima mogu ostvariti vrlo velike uatede. Analiza i profinjenje. Predstavlja skup aktivnosti koje zapravo zna e kontinuirano u enje na temelju dijaloga s klijentima, pri emu se zahvaaju i analiziraju podaci do kojih se dolazi tijekom interakcije s klijentima. Takve analize omoguit e profinjenje, tj. bolje profiliranje poruka, komunikacija, cijena, koli ina, lokacija, pristupa i vremenskog usklaivanja poslovnih aktivnosti, te osmialjavanje djelotvornijih na ina marketinake i prodajne stimulacije klijenata. 7.3.2.3. Glavni ciljevi upravljanja odnosima s klijentima Tri su glavna cilja ato se ~ele ostvariti implementacijom sustava za upravljanje odnosima s klijentima: zadr~avanje klijenata privla enje klijenata profitabilnost Mo~da e na prvi pogled nekoga za uditi ato je upravo cilj zadr~avanja postojeih klijenata naveden kao prvi. No, treba imati u vidu injenicu da se koncept i odgovarajui sustavi upravljanja odnosima s klijentima javljaju prvenstveno u krugu tvrtki koje su ve ostvarile odreenu tr~ianu poziciju i prepoznatljivu marku u uvjetima tradicionalno voenog poslovanja, a s pojavom Interneta, kojega prihvaaju kao etvrti kanal (vidi odjeljak 6.4.), nastoje tu svoju poziciju odr~ati, marku oja ati, a mo~da stvoriti i stanovitu konkurentsku prednost. Prioritet je pri tome, logi no, zadr~ati svoje lojalne klijente i profitabilne kanale. Dakako, rasta poslovanja nema bez ja anja klijentske baze, odnosno bez privla enja novih klijenata. No, ovdje se ne radi o privla enju bilo kakvih klijenata, meu kojima e se mo~da nai i oni od kojih e tvrtka imati viae atete nego koristi, nego pravih klijenata, tj. onih koji tra~e odreenu vrijednost za novac (engl. Value for Money), ali su spremni platiti odgovarajui iznos za odgovarajuu vrijednost (engl. Money for Value). Do takvih se klijenata mo~e doi i  osvojiti ih samo poznavanjem njihovih karakteristika i na ina ponaaanja, ato je ostvarivo samo organizacijskim u enjem (vidi odjeljak 4.2.3.) i poslovne inteligencije (vidi odjeljak 4.3.4.). Kona no, profitabilnost i poveanje profitabilnosti ciljevi su svakog poslovanja. U slu aju uspostavljanja sustava za upravljanje odnosima s klijentima, temelj za odr~anje i poveanje profitabilnosti je sposobnost tvrtke da prave proizvode ponudi u pravo vrijeme pravim kupcima. O tome je ve bilo govora ranije u knjizi (vidi odjeljak 7.3.1.2.). 7.3.2.4. Uloga tehnologije u ostvarivanju ciljeva upravljanja odnosima s klijentima Marketinaka nedoumica s kojom se susreu mnoge tvrtke glasi: treba li se koncentrirati na poveanje tr~ianog udjela, udjela u broju potroaa a ili i jednoga i drugoga? `to e se pokazati profitabilnijim? Od ega se mogu dugoro no o ekivati najvee koristi? Tradicionalnim je tvrtkama, koje se usmjeravaju pru~anju usluga, sve te~e  preoteti konkurentima njihove klijente, posebice onda kada su oni jaki i kada je njihova ponuda usluga i proizvoda raznolikija. Za poveanje tr~ianog udjela nu~no je stalno uvoenje novih, inovativnih usluga i kanala isporuke, ato obi no stvara visoke troakove. Meutim, usmjeravanjem na potroaa e, odnosno klijente, nerijetko e se moi ostvariti vea profitabilnost u okvirima postojee baze klijenata. U tome tehnologija mo~e biti od velike pomoi. Ta e se pomo manifestirati na neki od sljedeih na ina: kao poveanje lojalnosti klijenata i stope njihova zadr~avanja kao unapreenje kampanja izravnog (direktnog) marketinga kao mogunost fokusiranja marketinga na segment od jednog jedinog klijenta U proalosti se smatralo da je bit borbe s konkurencijom u tome da se nastoje  ukrasti tui klijenti. Novija istra~ivanja, meutim, pokazuju da tvrtke moraju utroaiti i do pet puta viae novca da bi privukla nove, nego li da bi zadr~ale postojee klijente. Prema istom izvoru, tvrtke mogu poveati profit za 100% zadr~avajui samo 5% viae svojih klijenata. Stvaranje lojalnih klijenata i njihovo zadr~avanje mo~e se postii samo dubinskim razumijevanjem tko su klijenti neke tvrtke i koje su bitne odrednice njihova ponaaanja, te potom razvijanjem i koriatenjem modela koji e moi otkriti koji su klijenti skloni napuatanju tvrtke. Primjena takvih modela omoguit e donoaenje odluke o tome koje klijente vrijedi pokuaati zadr~ati. Mnoge su razlike meu obilje~jima strategije zadr~avanja i strategije privla enja klijenata. Njihov usporedni prikaz mo~e se nai u tablici 7.1. Da bi mogao odabrati uspjeanu strategiju, mened~ment tvrtke mora razumjeti koje klijente treba  ciljati i utvrditi kako oni reagiraju na ponudu. Troaenje novca na nelojalne ili marginalne kupce naprosto nije dobar posao. Koriatenjem informacijske tehnologije, mened~ment tvrtke upoznat e potrebe svojih klijenata, ponuditi im usluge koje ih najviae zanimaju, te time poveati zadovoljstvo klijenata. Klijenti su skloniji odgovoriti na ponudu tvrtke kada im se nude  novi ili  poboljaani proizvodi ili usluge. Takve proizvode ili usluge treba, meutim, promovirati i predstaviti potencijalnim klijentima odgovarajuom marketinakom kampanjom. Budui da  klijentocentri no skladiate podataka omoguuje bolje razumijevanje klijenata i njihova ponaaanja, ono e biti od velike pomoi pri definiranju ciljane promotivne kampanje, usmjerene na prave potencijalne klijente u pravo vrijeme putem pravih kanala. Internet u sprezi s kvalitetnim skladiatem podataka nenadmaaan je u direktnom marketingu, jer omoguuje vrlo brzo pristupanje svakom pojedina nom potencijalnom klijentu, odnosno kupcu, i to na personaliziran na in. Budui da se iz informacija o klijentima pohranjenih u skladiatu podataka mo~e predvidjeti ato klijenti o ekuju, to im se, u smislu sadr~aja i u smislu forme, mo~e i ponuditi u direktnoj marketinakoj kampanji. Tablica 7.1. Usporeni prikaz karakteristika strategije zadr~avanja i strategije privla enja klijenata Strategija zadr~avanja klijenataStrategija privla enja klijenataNjegovanje odnosa s postojeim klijentimaPokuaaj stvaranja odnosa s potencijalnim klijentimaUnutarnja analizaIstra~ivanje izvan tvrtkeDemografija i povijest transakcijaDemografski profiliPoticana stvarnim potrebama klijenataPoticana predvienim potrebama klijenataKontakti moraju biti osobniKontakti ne moraju biti osobniZahtijeva se to nostToleriraju se neto nostiRazne ponude moraju biti integriranePonude mogu biti slu ajneRazmjerno visok odziv klijenataRazmjerno nizak odziv klijenataPodr~ava reaktiviranjePodr~ava asimilacijuSinergija s privla enjemSinergija sa zadr~avanjem `to se ti e segmentacije tr~iata i klijenata, ak samo rudimentarna segmentacija zahtijeva poznavanje imena, adresa, starosne dobi i spola klijenata. Tradicionalne metode segmentacije, kao ato su demografija, psihografija ili geodemografija  zadovoljit e se takvim jednostavnim informacijama. No, one u uvjetima elektroni kog poslovanja nee biti dostatne. Naime, ono je puno dinami nije od tradicionalnog poslovanja, pa osim razmjerno nepromjenjivih podataka o klijentima iziskuje i evidentiranje podataka prikupljenih u interakciji klijenata s tvrtkom. Oni e se pohranjivati u bazi, odnosno u skladiatu podataka. S takvim fundusom podataka mogua je puno profinjenija segementacija tr~iata i klijenata, koja se prakti ki mo~e produbiti do svakog pojedina nog klijenta. Cilj je, dakle, stvoriti puno malih skupina vrlo sli nih klijenata i tretirati ih kao segmente kojima e se davati vrlo specifi ne ponude. Dokaz da se takva segmentacija, koja se pribli~ava svakom pojedina nom klijentu, mo~e izvraiti je ono ato je u inila tvrtka za pru~anje financijskih usluga First USA, iz Dallasa, Texas, SAD, implementacijom sustava koji mo~e istovremeno opslu~ivati viae od 750 razli itih segmenata klijenata, od kojih se mnogi zapravo sastoje od jednog jedinog klijenta. Svakome od njih nude se druga iji uvjeti izdavanja kreditne kartice, koji predstavljaju kombinaciju varijabilnih kamatnih stopa, lanarina, kreditnih limita i posebnih ponuda, poput ~ivotnog i nekih drugih vrsta osiguranja. Dakle, pojedinom segmentu nudi se itava paleta ostvarivih koristi, ato klijenti nalaze vrlo privla nim. Na taj se na in tehnologija i dobro promialjena marketinaka strategija pokazuju kao mono  oru~je kojom je First USA stvorila veliku konkurentsku prednost. 7.3.2.5. Tehnologije odnosa Tzv. tehnologije odnosa omoguuju tvrtkama poticanje i kultiviranje naprednih odnosa i interakcija s njihovim klijentima i dobavlja ima. Te su tehnologije namijenjene prvenstveno onim tvrtkma koje ~ele ii dalje od puke obrade podataka (ili transakcija) u svojim informacijskim sustavima.  Tehnologije odnosa pojam je koji opisuje kriti no strateako usmjerenje tehnologija na upravljanje odnosima i njihovo unapreenje u informacijskoj ekonomiji. Najva~niji poticaji na pirmjenu tehnologija odnosa su: Pojava nove, informacijske, na primjeni Interneta zasnovane ekonomije iziskuje od tvrtki pronala~enje novih na ina stvaranja i odr~avanja odnosa s klijentima. To podjednako vrijedi za poslovanje tvrtke s krajnjim potroaa ima (B2C poslovanje), kao i za poslovanje meu tvrtkama (B2B poslovanje). Va~na posljedica eksplozije primjene Interneta jest ta da razina o ekivanja klijenata raste. Oni ne o ekuju samo korektnu isporuku robe ili usluga, nego uspostavljanje, njegovanje i ja anje odnosa, tj. neke vrste partnerstva s isporu iocima. Upravo kvalitetni odnosi s partnerima postaju ono ato tr~iane lidere izdvaja iz mnoatva konkurenata. Klju na razlika prioizlazi iz toga ato se informacijske tehnologije transformiraju u tehnologije odnosa, koje pak informacije pretvaraju u akcije. Tvrtke sada moraju biti pripravne odgovarati klijentima na druga iji na in nego ranije  po zahtjevu. Dakle, kontinuiranim prikupljanjem i tuma enjem podataka o klijentima, tehnologije odnosa ih preta u u aktivne informacije. OKVIR #103  Srce tehnologija odnosa jest skladiate podataka koje mo~e opslu~ivati itavu organizaciju, odnosno tvrtku. Istra~ivanja pokazuju da tvrtke s monijom skladianom platformom i odgovarajuim okru~enjem mogu bolje upravljati odnosima s klijentima. S vremenom takvo okru~enje sazrijeva, a usporedo s njim sazrijevaju i sami sustavi za upravljanje odnosima s klijentima, kao i poslovni procesi ato iz njih proizlaze. Tehnologije odnosa su, dakle, i pokreta i i promicatelji koncepta upravljanja odnosima s klijentima. Uz njihovu pomo otkrivaju se i analiziraju specifi ni uzorci ponaaanja klijenata, te pronalaze mogunosti aktivnog nuenja personaliziranih proizvoda i usluga tvrtke njenim klijentima. OKVIR #199 Tehnologije odnosa proairuju i unapreuju odnose tvrtke s njenim klijentima i dobavlja ima poveavajui brzinu i fleksibilnost reakcije na njihove zahtjeve, kao i kreativnost, specijalizaciju, personalizaciju i informacijski bogatu interakciju. Misija mnogih tvrtki koje su uspjele ostvariti tr~iano vodstvo jest pretvaranje transakcija u odnose. Tehnologije odnosa su temelj povezivanja i integracije svih transakcija i integraciju na samom izvoru informacija. Transformacija transakcija u znanje zahtijeva izrazito inteligentan softver ili agente, te sofisticirano modeliranje. Tehnologije odnosa omoguuju tvrtkama predvianje i stvaranje potpuno novih komunikacijskih su elja. Ovamo se ubrajaju prijenosni ureaji, masovne baze, donsono skladiata podataka, analiti ki softver za stvaranje poslovne inteligencije i potporu odlu ivanju, te akcijama orijentirane i na dogaajima bazirani sustavi za upravljanje odnosima s klijentima. 7.3.2.6. Smjernice za dobro upravljanje odnosima s klijentima U sintezi svega o emu se raspravljalo u prethodnim odjeljcima mogu se izvesti stanovite smjernice za takvo upravljanje odnosima s klijentima koje e tvrtki jam iti poveanje njene konkurenstke sposobnosti, pa eventualno i ostvarenje tr~ianog vodstva u odreenom segmentu elektroni kog poslovanja. U najkraim crtama izlo~ene, neke od va~nijih takvih smjernica bile bi sljedee: Valja razvijati nove aplikacije koje e koristiti podatke iz skladiata podataka, kako bi mened~mentu tvrtke i klijentima pru~ile pouzdane informacije o prakti ki svakom podru ju poslovanja. Potreba za pravovremenim upravljanjem odnosima s klijentima, pri emu je nu~no koristiti informacije za potporu odlu ivanju, raste iz dana u dan. Uloga informacijske tehnologije mijenja se utoliko ato je tvrtke sve viae shaaju kao investiciju u svoje klijente, dioni are, dobavlja e, partnere i cjelokupnu poslovnu granu kojoj pripadaju. Kako svijest mened~menta tvrtke o ulozi informacijskih tehnologija sazrijeva i mijenja se, poveava se mo i korisnost samih informacija. Usporedo s prihvaanjem novih tehnologija, mened~ment u i kako ih koristiti, te razvija duh suradni kih odnosa i timskoga rada. Budui da se informacije pretvaraju znanje, stvara se i ekspertiza o tome kako dobru teoriju preto iti u barem isto toliko dobru ~ivotnu praksu. Tvrtke koje su imale sreu postati vodeima u odreenom segmentu elektroni kog poslovanja, mogu zahvaliti svoj uspjeh sposobnostima povezivanja poslovnog upravljanja i informacijskih tehnologija u novu i kvalitetnu informacijsku infrastrukturu. Takav uspjeh iziskuje dobro razumijevanje onoga ato zna e investicije u znanje i  klijentocentri nost u razvitku novog na ina poslovnog mialjenja i novih tipova poslovnih odnosa. 7.3.3. Faze u razvitku koncepta upravljanja odnosima s klijentima 7.3.3.1. Teorija faza rasta sustava Da bi se pospjeaio razvitak koncepta upravljanja odnosima s klijentima i primjena tehnologija odnosa, neophodno je stalno u enje. Razvojne su faze u tom procesu logi ki povezane i meuzavisne, a sazrijevanje je rezultanta poduzimanja svjesnih i planiranih aktivnosti, kumuliranog iskustva i prikupljenih mened~erskih znanja. Na temelju povijesnih informacija i saznanja mogue je planirati budunost, tako da se vremena trajanja pojedinih faza mogu pod odreenim uvjetima skratiti, odnosno minimalizirati, ime e se proces sazrijevanja ubrzati, a time poveati i aanse za ostvarivanje konkurentske sposobnosti tvrtke. Usporedo s uvianjem novih tr~ianih mogunosti i potencijala, tvrtka poveava i koristi od uspostavljanja nove informacijske infrastrukture, koje se viae ne iscrpljuju samo u mogunostima opeg i jednostavnog pristupa svim relevantnim poslovnim podacima ili u novim sustavima poslovnog izvjeatavanja. Manifestiraju se kao realne, izravno iskoristive mogunosti ostvarivanja konkuretske prednosti, pa, mo~da, i tr~ianog vodstva tvrtke. Informacije i znanje omoguuju, naime, stvaranje nove  pameti klijenata, ali i same tvrtke. Osnove teorije faza rasta postavio je joa davne 1974. godine Richard F. Nolan, prezentirajui ih u suradnji s C. Gibsonom u poznatom asopisu Harvard Business Review. Spomenuti autori navode etiri faze rasta sustava, i to faze inicijalizacije, ekspanzije, konsolidacije i zrelosti. No, daljnjim istra~ivanjem R. F. Nolan dolazi do spoznaje kako se krivulja rasta informacijskih sustava zapravo mo~e raa laniti u aest karakteristi nih segmenata. Takav pristup pokazao se vrlo korisnim, jer e, znajui u kojoj se razvojnoj fazi u odreenom trenutku nalazi, tvrtka moi lakae spoznati ato sve joa treba u initi da bi dosegla poziciju koju ~eli dosei. 7.3.3.2. `est razvojnih faza Faze rasta u procesu sazrijevanja informacijskog sustava su sljedee: 1. Inicijalizacija  po etni poticaji, oblikovanje i u enje 2. Ekspanzija  pribavljanje tehnologije, razvitak aplikacija i zahvaanje podataka 3. Kontrola  upravlja ke intervencije i pozicioniranje 4. Integracija  izgradnja informacijske infrastrukture tvrtke 5. Distribucija  podjela funkcija i koriatenje rjeaenja 6. Zrelost  formulacija zajedni ke taktike, planova i strategije Polazei od ovakve razrade razvojnih faza, mo~e se na initi prikaz na odgovarajuoj vremenskoj ljestvici (skali) poput one na slici 7.9., kako bi se utvrdila stvarna pozicija tvrtke u odreenom trenutku i analizirale njene razvojne perspektive. SLIKA 7.9. Postoji nekoliko metoda primjene teorije faza rasta i vizualizacije razvojnih procesa kojima se mogu iskazati iskustva, problemi, razvojne dileme, imbenici od utjecaja i kriteriji uspjeanosti. Neke ih tvrtke koriste da bi stvorile uvid u svoju postojeu i buduu poziciju s obzirom na tehnologiju, neke druge u procesima u enja i svladavanja novih tehnologija, tree u razvitku baza podataka, etvrte za stvaranje pregleda ukupnih ulaganja u tehnologiju, a neke daljnje za bolje razumijevanje problema s kojima su se susretale i koje mogu o ekivati tijekom vremena. U svakom slu aju, teorija faza rasta i primjena dijagrama prema obrascu sa slike 7.9. omoguit e stvaranje dugoro nog, strateakog uvida u primjenu informacijske tehnologije u odreenoj sredini. 7.3.3.3. Potpora odlu ivanju pri upravljanju odnosima s klijentima Pristup i postupci donoaenja odluka mijenjaju se od jedne do druge razvojne faze. To se odnosi podjednako na odluke o tehnologiji, aplikacijama, podacima, te integraciji ili koriatenju informacijskih resursa tvrtke. Zato i potporu odlu ivanju moraju osiguravati razli iti sustavi, primjereni odreenim razvojnim fazama. Tipovi sustava za potporu odlu ivanju (engl. Decision Support System, DSS) odra~avaju stavove mened~menta prema aplikacijma i tipovima pitanja na koja e se tra~iti odgovori. Neki od njih primjenjivi su i u viae uzastopnih faza rasta sustava za upravljanje odnosima s klijentima. Najva~niji tipovi sustava potpore odlu ivanju su: izvjeatajni sustavi analiti ki sustavi prediktivni sustavi Izvjeatajne sustave karakterizira velika koli ina unaprijed utvrenih (predefiniranih) upita, dok su prigodni (ad hoc) upiti u veoj mjeri izuzetak nego li pravilo. Empirijski je utvreno da se oko tri etvrtine pitanja na koja izvjeatajni sustavi moraju dati odgovore znaju unaprijed, a samo oko etvrtine pitanja se nameu tijekom ekploatacije CRM sustava. Neka od tipi nih opih, unaprijed definiranih pitanja su sljedea: Koliki su iznosi ukupnog prihoda, volumena prodaje, troakova i proizvedenih koli ina? Gdje je ostvareno najviae prodaje, prihoda, isporuka ili usluga? Kakve su razlike u odnosu prema prethodnom razdoblju, ili razdobljima? Koji su resursi (novac, proizvodi, transportna sredstva, ljudi) najproduktivniji, a koji najmanje produktivni? Ovakva su pitanja karakteristi na za prve dvije razvojne faze  fazu inicijalizacije i fazu ekspanzije. U prvoj se fazi te~iate stavlja na stvaranje infrastrukture za dobivanje po etnih rezultata i izvjeataja, te pripremu ekspanzije aplikacija u drugoj fazi. U srediatu pozornosti pritom su obilje~ja, obi aji i navike kupaca, o kojima se nastoji saznati ato je mogue viae. Neka od pitanja kojima se nastoji doi do takvih informacija su sljedea: Tko su naai klijenti (starosna dob, spol, prihodi, pripadnost odreenoj socijalnoj skupini)? Gdje i kako ~ive (zemljopisna i ekononomska obilje~ja, stil ~ivota)? `to su tra~ili, odnosno kupovali u proalosti (povijesna perspektiva)? Na koji su na in kupovali (informacije o financijskim transakcijama)? S kojima su od njih ostvarene najzanimljivije, odnosno najprofitabilnije transakcije? Koliko puta je svaki od njih kontaktirao naau tvrtku? Kada su je kontaktirali (ciklusi, kalendarska razdoblja, druatveni dogaaji, doba dana)? Koje su pozitivne, a koje negativne posljedice ostvarenih kontakata? Koje kanale isporuke robe ili usluga su klijenti odabirali i kojom u estaloau? Koje skupine klijenata tra~e sli ne proizvode ili usluge? Koliki je prosje ni ostvareni prihod po klijentu? Koliki su troakovi opslu~ivanja klijenata? Koliki su prihodi po proizvodima, uslugama, klijentima, kanalima? Koliki su troakovi privla enja klijenata putem razli itih kanala? Koji su na ini i kakva je urednost plaanja klijenata? Kao ato je vidljivo, putem izvkeatajnih sustava za potporu odlu ivanju nastoji se openito utvrditi ato se dogodilo ili dogaalo, ato i jest osnovni predmet interesa u prvim dvjema razvojnim fazama sustava za upravljanje odnosima s klijentima. Analiti ki sustavi za potporu odlu ivanju koriste se prete~ito u treoj i etvrtoj razvojnoj fazi. Pitanja na koja se nastoje nai odgovori su kompleksnija i ona openito nastoje otkriti zaato se neato dogodilo ili dogaalo. Drugim rije ima, ovakvi sustavi nastoje objasniti rezultate  otkrivene izvjeatajnim sustavima potpore odlu ivanju. Dok su izvjeatajni sustavi slu~ili prvenstveno za upoznavanje, odnosno identifikaciju kupaca, analiti ki e omoguiti njihovu segmentaciju. Kupci e se agregirati u skupine srodnih ili sli nih po ponaaanju i analizirat e se njihova zajedni ka obilje~ja. Uz to, pitanja na koja e se tra~iti odgovori bit e slo~enija i suptilnija, a informacijska infrastruktura, odnosno skladiate podataka, bit e podjednako dobro dostupna svim zainteresiranim subjektima tvrtke. Neki od tipi nih opih upita koji e se uz primjenu ovakvih sustava postavljati su sljedea: Zaato naa tim nije uspio ostvariti ili premaaiti o ekivanja, odnosno postavljene ciljeve? Zaato su koli ine tako male ili zaato isporuke kasne? `to je bilo uzrokom ostvarivanju pozitivnih rezultata ili poveanog profita? U kojim se funkcionalnim podru jima ostvaruje najbolji povrat investicija? Zaato koli ine zaliha nisu na o ekivanoj razini? Pronala~enje odgovora na ovakva pitanja iziskuje primjenu tehnike rudarenja podataka (engl. Data Mining), te raznih slo~enijih matemati kih metoda i modela. Cilj je otkrivanje trendova i obrazaca koji nisu izravno vidljivi iz rezultata izvedenih primjenom izvjeatajnih sustava. Kada su u pitanju specifi no klijenti, o njima e se nastojati saznati ili utvrditi sljedee: Zaato prosje an prihod po kupcu opada? Zaato odreena kampanja sumjerena klijentima nije ostvarila planirane u inke? Zaato je prodaja odreenog proizvoda podbacila? Zaato kupci neato kupuju baa od odreenog prodava a? Zaato su troakovi koriatenja nekih prodajnih kanala viai, a nekih ni~i? Zaato je aktualni odziv klijenata slabiji nego ranije? Zaato prihodi ostvareni prodajom razli itih proizvoda ili usluga variraju u tako velikoj mjeri? Zaato su troakovi privla enja kupaca putem jednog kanala vei od onih ostvarenih uz primjenu nekog drugog kanala? Razli ite izvjeatajne aplikacije treba povezati kako bi se otkrile neke nove injenice ili zakonitosti. Pritom je neophodna primjena sofisticiranijih alata koji e u svakom posebnom slu aju moi dati precizan odgovor na ve spomenuto temeljno pitanje  Zaato se neato dogodilo? . To je glavni iskorak od odnosu na izvjeatajne sustave, budui da se sada koriste detaljni povijesni podaci za stvaranje boljeg uvida u ranije modalitete ponaaanja i karakteristike klijenata, kakvi, odnosno kakve do tada nisu bile poznate mened~mentu tvrtke. Prediktivni sustavi ili sustavi predvianja stvaraju se i koriste zato da bi se generirale realisti ne, vjerodostojne prognoze buduih dogaaja ili procesa. Uporaba takvih sustava upravo je ono ato najuspjeanije tvrtke izdvaja iz mase prosje nih. Naime, tvrtke koje mogu anticipirati trendove i kapitalizirati takve spoznaje prije no ato one postanu opepoznatima lako postaju tr~ianim liderima, sposobnijima od svojih konkurenata. Sveobuhvatno skladiate podataka, upotpunjeno odgovarajuim analiti kim alatima, otvara mogunost dobivanja odgovora na pitanje  `to e se dogoditi? , a kakvo je od klju nog interesa u petoj i aestoj razvojnoj fazi. Ovdje je, dakle, naglasak na predvianju ponaaanja klijenata, ato je pretpostavka za ostvarivanje veeg profita i boljeg povrata investicija. Neka od klju nih opih pitanja na koje se primjenom prediktivnih sustava tra~e odgovori su sljedea: Koji bi nas klijenti mogli napustiti?  Aplikacija zadr~avanja klijenata Koje e proizvode ili usluge klijenti kupiti?  Segmentacija tr~iata Koji je najbolji put, odnosno na in za pristupanje klijentima?  Optimizacija kanala Kako e se prodavati novi proizvod?  Predvianje prodaje Te aplikacije su sada vrlo sofisticirane i koriste napredne tehnike potpore odlu ivanju, kao ato su funkcije usporednih pitanja, analiza velikih koli ina povijesnih podataka, viaeslojno istra~ivanje informacija o klijentima, stvaranje kona nih znanja o ponaaanju klijenata, ocjenjivanje plate~ne sposobnosti potencijalnih kupaca, pa sve do potpore kompleksnim strateakim odlukama. Kada dosegne fazu u kojoj mo~e djelotvorno upravljati informacijama, uspajeno implementirati i primjenjivati koncept skladiatenja podataka, proairiti svoju infromacijsku infrastrukturu do razine ekstrapoduzea, distribuirati resurse i svrhovito koristiti prikupljeno organizacijsko znanje, tvrtka postaje zrelom, umre~enom, dobro pozicioniranom na tr~iatu, integriranom, zasnovanom na znanju i spremnom na prihvaanje promjena i novih izazova. Sustav za upravljanje odnosima s klijentima koji ima karakteristike prediktivnog sustava omoguuje dobivanje odgovora na sljedea klju na specifi na pitanja: Za koje se klijente mo~e pretpostaviti da e napustiti tvrtku? Za koje se klijente mo~e pretpostaviti da e neato kupiti? Koji su mogui u inci promjene cijene na profit? Koji je najprimjereniji kanal za pristupanje odreenom klijentu? Koja je najbolja kombinacija (engl. Mix) proizvoda i usluga koje treba nuditi svakom pojedinom klijentu? Kakva je predviena potra~nja po zemljopisnim podru jima? Kakvi odnosi postoje meu odreenim klijentima? Iskazuju li razli iti segmenti klijenata neke zajedni ke karakteristike? Koji segmenti iskazuju potencijal rasta, a koji pada potra~nje? `to najbolji klijenti o ekuju od tvrtke u budunosti? Je li vjerojatno da e oni ponovo neato kupiti? Ako jest, ato e kupiti? Kakav bi mogao biti utjecaj novih proizvoda na svakog pojedinog klijenta? Sa~eti shematski prikaz primjene triju osnovnih tipova sustava podrake odlu ivanju u sferi upravljanja odnosima s klijentima po pojedinim razvojnim fazama mo~e se nai na slici 7.10. SLIKA 7.10. 7.3.3.4. Upravljanje fazama rasta u  klijentocentri nom okru~enju U ranim fazama razvitka sustava za potporu odlu ivanju obi no se stvara samo razmjerno skromna baza podataka, namijenjena generiranju ograni enog broja izvjeataja i odgovaranju na manji broj tipova upita. Naglasak je u takvim sustavima obi no na pojedina ne sadr~aje u okvirima (openito) pojedina nih problema ili organizacijskih jedinica tvrtke, kao ato je to prikazano na slici 7.11. SLIKA 7.11. Takve baze podataka stvaraju se naj eae kopiranjem ili ekstrakcijom podataka iz glavnih transakcijskih datoteka. Pritom se joa uvijek razmjerno malo zna o stvarnom potencijalu uporabe skladiata podataka ili informacijske infrastrukture. Takva je rjeaenja  istini za volju  prili no lako razviti i implementirati, a mogu biti vrlo produktivna na krai rok i korisna zainteresiranim subjektima. No, razmjena i podjela informacija meu raznim dijelovima, odnosno organizacijskim jedinicama tvrtke, u velikoj je mjeri ote~ana, ako ak ne i potpuno nemogua. Ipak, mo~da je najvei problem neizbje~na visoka redundancija (ponavljanje) podataka u pojedina nim bazama razvijenima za potrebe razli itih poslovnih subjekata ili organizacijskih jedinica tvrtke. Marketinake baze podataka, koje se u mnogim slu ajevima grade za potrebe novih marketinakih kampanja ili novih sustava izvjeatavanja mened~menta, obi no su meu prvima ato se uspostavljaju u informacijskom sustavu tvrtke. One su, u pravilu, ograni enog opsega, sadr~e male koli ine podataka i iziskuju dodatne, podr~avajue aplikacije kako bi ih mogao koristiti vei broj korisnika. Budui da se radi o ranim razvojnim fazama, mnogi mened~eri joa uvijek nemaju punog povjerenja u korisnost takvih baza podataka, pa ih ni ne koriste pri donoaenju dugoro nih, strateakih odluka. No, kada se izgradi sljedea baza podataka, situacija se bitno mijenja i ona se sve viae komplicira s uspostavljanjem daljnjih baza podataka. Ukratko, najva~nije karakteristike situacije u kojoj se koristi vei broj samostalnih baza podataka su sljedee: Svaki se korisnik usmjerava na tono odreene, konkretne sadr~aje. Premda se baze grade razmjerno jednostavno, njihova je integracija prakti ki neostvariva. Ostvarive koristi su kratkoro ne. Neizbje~na je redundancija podataka. Aplikacije su naj eae usmjerene odreenoj bazi podataka i nisu opeprimjenjive. Potrebne transformacije podataka ne izvraavaju se na standardan na in, ve se u tu svrhu primjenjuje itav niz razli itih metoda. Zbirne (sumarne) izvjeataje razmjerno je lako generirati, ali detaljne je daleko te~e. Mened~ment nema cjelovit pregled nad svim mogunostima koje im stoje na raspolaganju. O ekivanja korisnika su openito velika, ali teako ostvariva. Obi no se ne postavljaju vrsti ciljevi uporabe baza podataka, pa nije mogue ni utvrivanje (mjerenje) stupnja njihova ostvarenja. Podaci o korisnicima se gotovo i ne upotrebljavaju. Ovakva je situacija karakteristi na za fazu ekspanzije sustava potpore odlu ivanju i CRM sustava, a shematski je prikazana na slici 7.12. SLIKA 7.12. Razvidno je da je takvo rjeaenje bremenito problemima organizacijske i upravlja ke prirode. Svi se oni svode na problem postojanja  veeg broja istina , jer podaci iz razli itih baza upuuju na izvoenje razli itih zaklju aka. Zato su nu~ni stanoviti zahvati, ne samo tehnoloaki, ve prvenstveno konceptualni i organizacijski, kojima e se stvoriti situacija u kojoj e postojati samo jedna ina ica istine. Mnoge tvrtke ne uspijevaju ostvariti svoje ciljeve samo zato ato ne raspola~u  jednom jedinom ina icom istine , tako da moraju troaiti puno vremena i truda kako bi doku ile stvarno stanje i prirodu svojih financija, nabave, zaliha, znanja i sposobnosti zaposlenika, ponaaanja klijenata, funkcioniranja kanala, profita, poreza i poslovnih mogunosti. U takvoj situaciji, tvrtke se okreu centraliziranom pristupu, u kojemu tra~e  spas i  bijeg od problema nastalih u ranijim razvojnim fazama. Shematski prikaz takvog centraliziranog sustava potpore odlu ivanju u okvirima sustava za upravljanje odnosima s klijentima mo~e se nai na slici 7.13. SLIKA 7.13. Na ovom stupnju zrelosti sustava mened~ment naglasak stavlja na kontrolu i integraciju procesa, ime nastoji rijeaiti tijekom vremena nagomilane probleme. To je izuzetno va~an aspekt sazrijevanja tvrtke i cjelokupnog njenog mened~menta. Najva~nije obilje~je uspjeanog sazrijevanja u toj fazi je usmjeravanje na stvaranje: samo jedne ina ice istine u svakom relevantnom pitanju korporacijskog pamenja i evidencije ranije obavljenih transakcija integriranih skupova podataka detaljnih pregleda povijesnih podataka mogunosti dobivanja odgovora na viaestruke kompleksne upite zbirnih (sumarnih) pregleda poslovnih dogaaja i procesa online realnovremenskih analiza integrirane informacijske infrastrukture uspjeanog centraliziranog sustava upravljanja odnosima s klijentima Tijek informacija u zrelim organizacijama po inje s razumijevanjem cjelokupne informacijske infrastrukture i svih pridru~enih tehnologija za potporu odlu ivanju. Na slici 7.14. shematski je prikazan postupak takve konsolidacije sustava za potporu odlu ivanju, kao i sustava skladiatenja podataka. SLIKA 7.14. Takvim se zahvatima omoguuje racionalno iskoriatenje ranijih, tekuih i buduih investicija u tehnologiju, podatke, ljude i njihovo akolovanje i uvje~bavanje, u softverske alate za pomo korisnicima, te podr~avajuu infrastrukturu. Valja primijetiti kako poticaji dolaze s vrha organizacijske hijerarhije i aire se prema ni~im razinama kako bi se zadovoljile potrebe svih organizacijskih jedinica za podacima, odnosno informacijama. Operativnim i izvornim podacima pristupa se zahvatom ili kopiranjem iz unutarnjih ili vanjskih datoteka i baza podataka. Mnoge tvrtke razvijaju vlastite programe kojima takve podatke prebacuju u skladiate podataka. Transformacija podataka je proces kojim se podaci pretvaraju u neki standardni oblik u skladu s va~eim poslovnim pravilima i uobi ajenom praksom. Pretvorba obi no iziskuje dosta programiranja i poslovnog znanja, uz vrlo dobro poznavanje izvora podataka i njihova zna enja. To je, bez daljnjega, najte~i dio ukupnog procesa stvaranja skladiata podataka i tvrtka e se, ako u nema dovoljno snage da ga obavi u vlastitoj re~iji, nu~no morati okrenuti vanjskim stru njacima i konzultantima.  Klijentocentri no skladiate podataka itave tvrtke obi no nastaje iz parcijalnih skladiata podataka, koja su za svoje potrebe ranije izgradile pojedine organizacijske jedinice tvrtke. Takvo zajedni ko spremiate podataka mu~no mora biti  klijentocentri no , ako mened~ment tvrtke istinski ~eli upoznati svoje klijente u svim njihovim aspektima, kao i sve to ke u kojima tvrtka ostvaruje kontakte i interakciju s njima. Ssadr~aji skladiate podataka trebaju biti dostupni svim organizacijskim jedinicama i djelatnicima koji kontaktiraju i komuniciraju s klijentima i moraju im pru~ati uvid u sva ranija va~na zbivanja. Shematski prikaz okru~enja s uspostavljenom odgovarajuom informacijskom infrastrukturom  skladiatem podataka  kao temeljem sustava za potporu odlu ivanju i CRM sustava nalazi se na slici 7.15. SLIKA 7.15. 7.3.4. Analiza dosegnutog stanja primjene CRM sustava Internetska istra~iva ka tvrtka Gartner Dataquest objavila je rezultate do sada vjerojatno najopse~nijeg i najtemeljitijeg istra~ivanja sustava za upravljanje odnosima s klijentima (u daljnjem tekstu: CRM sustava). Svjesni injenice da rezultati ovakvih istra~ivanja razmjerno brzo zastarijevaju, pa ih je nezahvalno koristiti u knjizi koja pretendira na du~i  ~ivot , ipak emo prikazati najva~nije naglaske ato se mogu izvesti iz tih rezultata, posebice one koji nisu u velikoj mjeri vremenski zavisni, ve imaju viae-manje openiti strateaki, a time i znakovit karakter. 7.3.4.1. Prikaz najva~nijih rezultata istra~ivanja U svom istra~ivanju Gartner Dataquest polazi od sljedee definicije upravljanja odnosima s klijentima: Upravljanje odnosima s klijentima je poslovna strategija iji je cilj anticipiranje, razumijevanje i odgovaranje na potrebe postojeih i potencijalnih klijenata tvrtke. Utvreno je da su ulaganja u CRM sustave na svjetskoj razini 2000. godine iznosila oko 18 milijardi ameri kih dolara, a stopa njihova poveanja iznosila je 27.4 posto u odnosu na prethodnu godinu. Nastavi li se rast po istoj takvoj stopi i daljnjih nekoliko godina, 2005. godine vrijednost ukupnih ulaganja u CRM sustave iznosit e oko 60 milijardi dolara. Meutim, tr~iate rjeaenja za CRM sustave brzo sazrijeva i konsolidira se, ato zna i da e spomenutu stopu rasta biti sve te~e odr~avati u iduih nekoliko godina. U danaanjim uvjetima, kada  iste internetske (dot-com) tvrtke pro~ivljavaju veliku krizu, ~ariate pozornosti treba prenijeti na tvrtke koje prihvaaju hibridni,  Click-and-Mortar model poslovanja, za koje se o ekuje da e biti glavni generatori potra~nje za CRM rjeaenjima u bli~oj budunosti. Glavni razlozi zbog kojih se o ekuje da e biti tako je posebna briga koju takve tvrtke moraju posveivati zadr~avanju svojih postojeih klijenata, ali i pridobivanju novih. Istra~ivanje procjenjuje da e 2001. godina biti presudna, jer e upravo sada doi do infleksije  prijelaza iz eksponencijalnog u usporeni rast  u poslovnom razvojnom ciklusu CRM sustava. Tvrtke koje te~e razvoju morat e donijeti vrste odluke o daljnjim ulaganjima u ljude, procese i infrastrukturu kao klju ne elemente CRM sustava. U vrijeme pisanja ove knjige joa je uvijek, meutim, bilo prerano za provjeru vjerodostojnosti navedene prognoze. No, bilo kako bilo, pri analizi aktualne i budue potra~nje za CRM sustavima, istra~ivanje se usmjerilo na aest klju nih to aka: klju ne inicijative na koje se poduzea oslanjaju kao na jezgru svojih CRM strategija klju na tr~iata koja generiraju najvee i najbr~e rastue tr~iane mogunosti glavne probleme s kojima se poduzea susreu injenicu da se usluge moraju esto tra~iti iz vanjskim izvora klju ne kriterije izbora dobavlja a, odnosno isporu itelja CRM rjeaenja U istra~ivanju se konstatira da tvrtke na svoje CRM sustave sve viae gledaju holisti ki, tako da pri izboru odgovarajueg rjeaenja uzimaju u obzir viae od jednog va~nog kriterija. Klju ne karakteristike inicijativa za prihvaanje CRM sustava su, prema navodima ispitanih tvrtki, sljedee: Krajnji korisnici identificiraju podraku i usluge klijentima zasnovane na webu kao najva~niju inicijativu za uvoenje CRM sustava, nakon ega slijede mogunosti upravljanja i analize podataka o klijentima. Ta kombinacija daje va~an poticaj razvitku centara za ostvarivanje  elektroni kih kontakata s klijentima. Premda izravni kontakti na prodajnim mjestima joa uvijek ine najva~niji kanal za komuniciranje tvrtke s klijentima (82 posto ispitanih slu ajeva), web (74 posto slu ajeva) i elektroni ka poata (76 posto) ubrzano dobivaju na va~nosti kao kanali za uspostavljanje interakcije s klijentima. S brzo rastuim prometom elektroni ke poate i uz poativanje uobi ajenih standarda ili uzanci brzine odgovaranja na upite klijenata, tvrtke pridaju sve veu vrijednost uslugama koje poveavaju djelotvornost online komunikacije. Tijekom narednih 12 mjeseci, prioriteti ulaganja u CRM sustave bit e: poveane mogunosti upravljanja sadr~ajem implementacija samoposlu~nih korisni kih sustava razvitak personaliziranih rjeaenja i izravnog marketinga sustavi za upravljanje informacijama o klijentima rjeaenja za pru~anje usluga klijentima putem weba Klju ni segmenti tr~iata na koje e se odnositi CRM rjeaenja su: Na postojeim tr~iatima, usmjeravanje na razvitak usluga namijenjenih specifi nim aplikacijama ima manje izgleda na uspjeh od usmjeravanja na segmente tr~iata od zajedni kog interesa. Klju  uspjeha bit e razumijevanje poslovnih procesa na najva~nijem segmentu tr~iata i stvaranje integriranih usluga namijenjenih klijentima oko tih procesa. Integracija web aplikacija meusobno, ali i njihovo povezivanja s tzv.  pozadinskim aplikacijama i dalje e biti va~no, ali izbor sredstava i tehnologija bit e u slijedu prioriteta ipak iza optimizacije poslovnih procesa. Segmenti tr~iata za koje se predmijeva da e najviae prednja iti u razvoju i primjeni CRM sustava su segmenti financijskih usluga, proizvodnje artikala visoke tehnologije, telekomunikacija i maloprodaje. Najviai prioriteti meu poslovnim procesima pritom se pridaju zadr~avanju postojeih i pridobivanju, odnosno  osvajanju novih klijenata. Glavni problemi na koje e se nailaziti prilikom implementacije CRM sustava, prema rezultatima ovog istra~ivanja, proizlazit e iz nesposobnosti tvrtki da implementiraju rjeaenja koja su predviena  i onako kako su zamialjena  u fazi inicijalizacije projekta. Neodgovarajui odnos prema kompleksnim tehnologijama, kao i prema svim s njima povezanim ljudima i procesima, mogao bi u potpunosti obezvrijediti kratkoro ne koristi koje bi projektom mogle biti ostvarene. Zato je neophodno da davatelji usluga koji podr~avaju implementaciju CRM sustava proaire svoj anga~man i ne usredoto uju se isklju ivo na projekt integracije tehnologija. Kao ato je prikazano na slici 7.16., tri najva~nija problema s kojima se ve danas tvrtke susreu u svojim nastojanjima da implementiraju CRM sustave su  slijedom njihove va~nosti  nedostatak znanja o CRM sustavima, poteakoe u koordinaciji aktivnosti meu razli itim organizacijskim jedinicama tvrtke, te komplikacije ato se javljaju u pokuaajima integracije novih rjeaenja s postojeom informacijskom tehnoloakom infrastrukturom. SLIKA 7.16. To jasno pokazuje da e se tvrtke uglavnom morati usmjeravati na koriatenje vanjskih usluga, te signalizira ato vanjski davatelji usluga trebaju osigurati kako bi mogli dobro upravljati i djelotvorno podupirati CRM rjeaenja za svoje klijente. Istra~ivanje je pokazalo da je tijekom 2000. godine 58% tvrtki koje su odlu ile razviti vlastite sustave za upravljanje odnosima s klijentima potra~ilo usluge vanjskih davatelja, a ekstrapolacijom toga trenda dolazi se do zaklju ka da bi ukupan broj tvrtki koje e tako postupiti do kraja 2001. godine mogao iznositi prili~no 70%. Vanjske usluge koje se naj eae tra~e (u viae od polovice slu ajeva) su usluge tzv. udomljavanja (engl. Hosting) web mjesta, oblikovanja i stvaranja sadr~aja, razvoja prilagoenih aplikacija, savjetovanja kod primjene informacijske tehnologije, podrake proizvodima, integracije pakiranih aplikacija, te obrazovanja i uvje~bavanja. Frekvencije vanjskih usluga tra~enih od strane tvrtki koje su odlu ile razviti vlastiti CRM sustav utvrena istra~ivanjem koje je provela tvrtka Gartner Dataquest prikazana je na slici 7.17. SLIKA 7.17. Budui da se na tr~iatu javlja sve vei broj ponua a rjeaenja za CRM sustave, mened~ment tvrtke mora precizno utvrditi kriterije za izbor najpovoljnijeg dobavlja a. Istra~ivanje Gartner Dataquesta pokazuje da tvrtke uglavnom primjenjuju dvanaest najva~nijih kriterija: postojei odnosi s potencijalnim dobavlja ima troakovi metodika integriranja usluga nuenje cjelovitih (totalnih) rjeaenja reputacija, odnosno prepoznatljivost marke specijalizacija za odreenu ili odreene djelatnosti dobro poznavanje aplikacija sposobnosti kreativnog oblikovanja rjeaenja dobro poznavanje poslovnih procesa mogunosti uspostavljanja partnerskih odnosa s dobavlja em fleksibilnost dobavlja a brzina isporuke rjeaenja Za prvonavedeni kriterij opredijelilo se oko 36 posto anketiranih tvrtki, a za posljednji oko 12 posto. Detaljniji prikaz evaluacije kriterija izbora dobavlja a nalazi se na slici 7.18. SLIKA 7.18. 7.3.4.2. Razlozi neuspjeha nekih CRM sustava Upravljanje odnosima s klijentima joa uvijek je razmjerno novi oblik poslovne strategije. Mnoge tvrtke koriste tek prvu generaciju sustava koji podr~avaju tu strategiju. Tvrtka Gartner je, prema vlastitim tvrdnjama, istra~ila  stotine propalih CRM inicijativa, te identificirala sedam klju nih razloga za koje se sumnja da su bili glavnim uzrokom takvih neuspjeha . Slijedi kratak prikaz tih razloga. Razlog br. 1  Ignoriraju se podaci Sr~ ideje upravljanja odnosima s klijentima predstavljaju podaci  o klijentima, o proizvodima, o zalihama i o transakcijama. Oni ine potencijalno ogroman izvor informacija koje se moraju nalaziti na pravom mjestu u odgovarajuem formatu u pravo vrijeme. Premda ponekad trebaju proi mjeseci pa i godine da bi se izvraila implementacija CRM-a, najvei dio neuspjeanih tvrtki nije pridavao dovoljno pozornosti takvim podacima. Zato se od tvrtki tra~i detaljno razumijevanje kvalitete njihovih podataka  kako ih  o istiti od nebitnih ili neto nih pojedinosti, kako ih odr~avati  istima , gdje su njihovi izvori i koje e podatke tebati tra~iti od nekoga drugoga. Samo onda kada se stvori kriti na masa dobrih podataka mo~e se o ekivati da e daljnja ulaganja dati prihvatljive rezultate. Zato tvrtke trebaju razviti odgovarajuu strategiju upravljanja podacima, a moraju biti spremne i na to da e za njenu implementaciju mo~da morati utroaiti ak i polovicu vremena predvienog za uspostavljanje dobrog CRM sustava. Razlog br. 2  Pravilo politike Pod pojmom politike ovdje se smatra tendencija tvrtke da viae brine o individualnim potrebama nego li o opim zahtjevima glede CRM sustava. U takvim uvjetima CRM sustav e biti, u najboljem slu aju, nehomogen, a, u najgorem slu aju, mo~da ak i potpuno nekonzistentan. U  politi koj tvrtki svaka organizacijska jedinica smatra da upravo ona  posjeduje klijenta, pa zato ne ~eli dijeliti podatke o njemu s drugim jedinicama. Zato strategiju upravljanja odnosima s klijentima obvezno treba formulirati na razini cjelokupne tvrtke, a vrhunsko vodstvo zadu~iti za usklaivanje ciljeva, interesa i aktivnosti meu pojedinim, mo~da i konkurentskim, organizacijskim jedinicama. Razlog br. 3  Nepodudarnost organizacije informacijskog sustava s potrebama korisnika Upravljanje odnosima s klijentima je, dakako, poslovna strategija, ali ona nije sasvim neovisna o tehnologiji. Zato pri postavljanju organizacije informacijskog sustava valja odabrati takvu tehnologiju, sistemsku infrastrukturu i opu arhitekturu poslovnog sustava koja e odgovarati potrebama korisnika. Konzultacije s korisnicima su nu~ne zbog definiranja prioriteta, utvrivanja zahtjeva i stvaranja cjelovite vizije povezivanja dijelova CRM sustava u skladnu cjelinu. Ako korisnici nisu uklju eni, mo~e se lako dogoditi da tvrtka nabavi briljatnu tehnologiju koja ne rjeaava niata, jer je klijenti ne prihvaaju. Zato tvrtka treba na samom po etku projekta formirati interdisciplinarni tim unutar kojega e informati ari i korisnici suraivati u iznala~enju optimalnih rjeaenja. Svako odabrano rjeaenje trebali bi prihvatititi i formalno parafirati svi lanovi tima. Razlog br. 4  Nepostojanje plana Nitko ne gradi kuu, ili most, ili bilo ato imalo kompleksnije, bez nekakvog plana. S ovakvom tvrdnjom, koja se ini banalnom, svatko e se slo~iti. No, tim viae za uuje injenica da se mnoge tvrtke upuataju u izgradnju CRM sustava, a da prethodno nisu razradile detaljan, dugoro ni plan svih potrebnih aktivnosti. Postupajui tako, one se prepuataju slu aju, ime raste rizik od neuspjeha projekta u koji su se upustile. Zato se preporu uje da mened~ment tvrtke koja je nakanila razviti CRM sustav ne ~ali vremena i truda za razvijanje najmanje trogodianjeg plana, kojim e biti obuhvaena sva pitanja taktike, procesa, tra~enih sposobnosti ljudi i tehnologije. Takav plan treba obznaniti svim djelatnicima tvrtke, kako bi svatko znao u kom e se smjeru tvrtka transformirati i ato se od njega osobno pritom o ekuje. Razlog br. 5  CRM sustav se implementira zbog tvrtke, a ne zbog njenih klijenata CRM sustav se gradi zbog ljudi, a prvenstveno zbog klijenata. Pri tome nije va~no je li klijent pojedina na osoba, tvrtka ili poslovni partner. Takav bi sustav trebao olakaati ~ivot klijentima, pa ga ne valja implementirati s ciljem rjeaavanja unutarnjih problema tvrtke koja ga implementira. Za to postoje druge metode i sredstva  primjerice, planiranje poslovnih resursa tvrtke (vidi odjeljak 7.2.). Rjeaavanje unutarnjih problema mo~e se dogoditi kao sretni popratni efekt, ali to nikako ne bio smio biti poticaj na izgradnju CRM sustava. Tako bi, primjerice, automatizacija prodajnih aktivnosti trebala olakaati ~ivot prodajnom osoblju i klijentima. No, motiv je mnogih tvrtki pri uspostavljanju takvog sustava osigurati bolju koordinaciju nabave, proizvodnje i prodaje, ato teako mo~e biti pravim motivom za prodajno osoblje na oduaevljeno prihvaanje tog alata. Takve, pogreano motivirane inicijative obi no propadaju, a s njima nerijetko i znatna sredstva ulo~ena u njihov razvoj. Zato bi mened~ment morao neizostavno raditi na tome da svi zaposlenici i klijenti sudjeluju u razvitku CRM sustava, u svim fazama tog projekta. Razlog br. 6  Automatizacija nekorektno voenih procesa U velikom broju tvrtki mo~e se naii na neke procese u koje su uklju eni i klijenti, a koji se pogreano vode. Do toga dolazi bilo zato ato su u samom po etku takvi procesi pogreano postavljeni ili su pak s vremenom erodirali, tako da viae ne mogu zadovoljavati potrebe klijenata. Ako se takvi procesi automatiziraju, automatiziraju se pogreani procesi. U initi neato da se pogreaan proces automatizacijom ubrza naj eae zna i u initi ga joa neprikladnijim, a to opet zna i u initi klijente joa manje zadovoljnima. A to, zacijelo, nije svrha CRM sustava. Umjesto da se bespogovorno te~i automatizaciji svih procesa, valja potra~iti odgovor na pitanje:  Ima li nekih procesa koji su ve sada  i prije automatizacije  pogreano voeni? . Zato bi inicijativu za izgradnju CRM sustava trebalo shvaati kao odsko nu dasku za temeljito preispitivanje svih procesa u kojima su uklju eni klijenti, za eliminaciju nepotrebnih i prilagoenje onih procesa koji mogu biti unaprijeeni primjenom odgovarajue tehnologije. Razlog br. 7  Ne poklanja se pa~nja sposobnostima zaposlenika Sav novac svijeta ne mo~e spasiti CRM-projekt ako se, nakon implementacije, on predaje u ruke nekompetentnim ljudima. Postupajui tako, mened~ment tvrtke zapravo dokazuje kako dr~i da su zaposlenici i njihove sposobnosti neva~ni. No, niata od toga ne mo~e biti dalje od istine. Izgradnja CRM sustava otvara mogunost da se zaposlenicima da u ruke moan alat, kojim e unaprijediti svoje izravne odnose s klijentima. Ne smije se dopustiti da to postane izvorom loaih iskustava klijenata, jer e imati posla s nesposobnim, neuvje~banim, a nerijetko zbog toga i arogantnim (arogancija je poznati psiholoaki mehanizam samoobrane) i neodgovornim prodava ima. Sposobni djelatnici na prodajnim mjestima, u informativnim centrima, servisnim slu~bama, na aalterima, itd., mogu samo dodati nove kvalitete i eventualno  pokriti nedostake CRM sustava. Premda, dakako, nema jedinstvenog recepta za implementaciju CRM sustava bilo gdje i bilo kada, izbjegavajui navedenih sedam pogreaaka mened~ment tvrtke zasigurno e u velikoj mjeri umanjiti rizik od neuspjeha CRM projekta. 7.3.4.3. Skriveni troakovi CRM sustava Dosadaanje iskustvo pokazuje da utvrivanju troakova izgradnje i funkcioniranja CRM sustava valja pristupati s prili nom dozom opreza, jer nije rijedak slu aj da tvrtke u praksi to pitanje zanemaruju, pa im se dogaa da ulo~ena sredstva ne daju o ekivane rezultate. Troakovi bivaju ponekad potcijenjeni ak za 40 do 75 posto, jer tvrtke uzimaju u obzir samo najo iglednije troakove CRM projekata, kao ato su troakovi licenciranja softvera i troakovi savjetodavnih usluga. No, u stvarnosti, CRM projekti su optereeni i brojnim drugim troakovima, poput troakova planiranja projekta, uvje~bavanja osoblja, testiranja sustava, izrade potrebne dokumentacije, odr~avanja podataka, integracije softvera i upravljanja projektom. Sve takve troakove valja smatrati skrivenim troakovima CRM sustava. Kontrola nad troakovima i izbjegavanje neuspjeha CRM projekata zbog njihove neisplativosti iziskuje otkrivanje gdje bi se skriveni troakovi mogli javiti. U tom smislu treba provjeriti etiri skupa aktivnosti: aktivnosti u svezi s uvje~bavanjem osoblja rad uz pomo CRM sustava aktivnosti odr~avanje podataka aktivnsti vezane uz integraciju sotvera aktivnosti upravljanja projektom Uvje~bavanje osoblja. Jedna od najveih i najskupljih pogreaaka koje tvrtke u praksi ine je zanemarivanje ili potcjenjivanje slo~enosti i trajanja CRM projekata. Djelatnike, naime, treba educirati i uvje~bati kako bi mogli u potpunosti shvatiti na in na koji funkcionira softver za upravljanje odnosima s klijentima, a za to su, dakako, potrebna odreena, gdjekad i velika financijska sredstva. Uvje~bavanje je potrebno zato da bi osoblje moglo ato bolje iskoristiti prednosti novih poslovnih rjeaenja, te shvatiti pravu vrijednost informacija kakve e im pru~ati novi CRM sustav. Odr~avanje podataka. Mnoge tvrtke u kalkulacijama propuataju uzeti u obzir stvarne troakove prikupljanja i odr~avanja informacija o klijentima. Upravljanje odnosima s klijentima, meutim, kao ato je poznato, nala~e ulaganje velikih napora u identificiranje klijenata i prepoznavanje njihovih potroaa kih navika, ponaaanja i preferencija. Podaci o tome nisu postojani i nepromjenjivi, i treba ih stalno a~urirati, kako bi se uklonile eventualne pogreake nastale pri njihovu unosu i kako bi oni odra~avali stvarno stanje pojava na koje se odnose. Tvrtka Gartner je, primjerice, ve spomenutim istra~ivanjem (vidi odjeljak 7.3.4.2.) otkrila da podaci u bazi podataka tipi no erodiraju po stopi od 2% mjese no, ato zna i da u roku od godine dana gotovo etvrtina baze podataka postaje nevjerodostojnom. Podaci niske kvalitete, nepouzdani i problemati ni, kompromitirat e, dakako, i ono CRM rjeaenje koje je mo~da samo po sebi dobro i djelotvorno. Integracija softvera. Softver za upravljanje odnosima s klijentima obi no zahtijeva odreeni oblik integracije s nekim drugim programima, kako bi se na taj na in mogla stvoriti kompletna slika klijentske populacije openito, kao i pojedinih klijenata, te kako bi se iz tih podataka mogli izvui neki zaklju ci i preporuke za poboljaanje aktualnih prodajnih i marketinakih aktivnosti. CRM softver e se, primjerice, esto povezivati sa sustavom za planiranje poslovnih resursa tvrtke, ime mu se omoguuje pristup transakcijskim podacima o koriatenju raspolo~ivih poslovnih resursa. Ovisno o strategiji elektroni kog poslovanja, tvrtke mogu aplikacije za upravljanje odnosima s klijentima nabavljati i iz viae izvora, odnosno od razli itih ponua a, kako bi na taj na in iskoristile specifi ne prednosti svake i svakog od njih. Tako se, primjerice, moni softver tvrtke Oracle, namijenjen prvenstveno obradi transakcija u prodaji robe i usluga, mo~e povezati s kvalitetnim rjeaenjima tvrtke E-piphany, specijaliziranima za marketinake primjene i statistike. Upravljanje projektom. Pomalo je paradoksalno, ali upravo ono ato bi trebalo biti djelotvornim na inom kontrole i procjene skrivenih troakova CRM projekta  upravljanje projektom  mo~e biti uzrokom takvih troakova. Naime, CRM projektima se ne mo~e dobro upravljati ako se tome pristupa ad hoc, nesustavno i naplanirano. Takve projekte valja u prvome redu smatrati strateakim poslovnim zahvatima, a tek sekundarno tehnoloakom inicijativom. Radi se o tome da na samom po etku valja temeljito ocijeniti mogue opcije i izabrati najbolju strategiju tvrtke prilikom pru~anja usluga klijentima, a tek kasnije pokuaati pronai na ine na koje e CRM sustav moo podr~ati takvu strategiju. Istra~ivanje tvrtke Gartner, referencirano u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 7.3.4.2.), naglaaava potrebu primjene takvog pristupa upravljanju CRM projektom koji e uklju ivati evaluaciju ukupnih troakova vlasniatva, analizu povrata investicija i analizu korisnosti, u kombinaciji s regularnim praenjem ostvarivanja klju nih to aka projekta, utroaka resursa i troakova tijekom cjelokupnog CRM projekta. Nakon ovog kratkog razmatranja uzroka nastajanja i postojanja skrivenih troakova CRM sustava, logi no se postavlja pitanje: koliko treba realno o ekivati da e se morati potroaiti na provedbu CRM projekta? Premda nema takvog odgovora koji bi mogao  pokriti sve situacije u stvarnoj praksi elektroni kog poslovanja, iskustveno se mo~e procijeniti da bi troakove CRM projekta trebalo planirati u iznosima koji e biti tri do etiri puta vei od zbroja troakova implementacije, usluga, hardvera i uvje~bavanja osoblja. Imajui to u vidu, lako se dolazi do zaklju ka kako nema nikakve dobre zamjene za temeljito planiranje i upravljanje projektom, ak i onda kada to iziskuje dodatni utroaak vremena i novca. Takav se dodatni troaak svakako isplati, uzme li se u obzir jedino mogua alternativa  veliko prekora enje planiranih troakova i razo arenje rezultatima neuspjeanog CRM projekta. 7.3.4.4. Preporuke za budue djelovanje Na temelju rezultata provedenih istra~ivanja, tvrtka Gartner Dataquest formulirala je sljedee preporuke za one koji kane u budunosti pru~ati usluge izrade rjeaenja za sustave za upravljanje odnosima s klijentima (CRM sustave): Osnovno ato treba u initi prije uvoenja CRM sustava jest nastojati dobro razumjeti poslovno podru je, granu, industriju ili djelatnost u okvirima koje tvrtka funkcionira, te nastojati razviti rjeaenje  skrojeno prema karakteristikama njenog podru ja djelovanja. Tvrtke u najveem broju slu ajeva ~ele cjelovita, zaokru~ena i sveobuhvatna, odnosno, rje ju, totalna rjeaenja, uklju ujui i potporu upravljanju promjenama i definiranju procesa, kako bi na taj na in pokuaale osigurati maksimalnu djelotvornost CRM sustava. Tvrtke koje nude gotova, posebice totalna rjeaenja za CRM sustave, moraju stvoriti sna~an tim za postimplementacijsku  infrastrukturnu, tehni ku i procesnu  podraku. Veliki CRM sustavi mogu obuhvaati na tisue klijenata i na stotine procesa, a svi oni zahtijevaju podraku sve dok ne postanu zrelima, pa moraju ravnopravno dijeliti rizike od eventualnih promaaaja. Zato tim za postimplementacijsku podraku uvelike dobiva na zna enju onda kada se postojeu infrastrukturu kani razviti u ekstrapoduzee (vidi odjeljke 5.5.1. i 7.2.2.), s velikim brojem obuhvaenih kanala, partnera i klijenata, uz uklju ivanje mnoatva novih klijenata i procesa. Prije aktivacije CRM sustava valja razviti plan implementacije  tzv. itinerer, te odgovarajuu metodologiju mjerenja (metriku) uspjeanosti izvraenja svakog koraka u tom postupku. Takav e itinerer imati dvojaku ulogu  moi e poslu~iti kao podloga za izvraavanje konkretnih implementacijskih aktivnosti, ali i kao platforma za obavjeatavanje svih zainteresiranih strana o ciljevima implementacije i njihovom ostvarivanju. Valja precizno definirati mogue rizike pri implementaciji, te na ine njihove minimalizacije i otklanjanja ne~eljenih posljedica do kojih bi takvi rizici, budu li ostvareni, mogli dovesti. Kona no, valja istra~iti mogue na ine stupanja u partnerske odnose s dobavlja ima i davateljima usluga, kako bi se na toj osnovi doalo do onog rjeaenja koje e podjednako dobro podr~avati sve etiri glavne funcije CRM sustava  izbor klijenata, njihovo privla anje i zadr~avanje, te proairenje odnosa sa svakim od njih. Ipak, na dosad dosegnutom stupnju evolucije koncepta CRM sustava, prioritet e naj eae trebati pridijeliti zadr~avanju postojeih kupaca i proairenju odnosa s njima. 8. STRATEGIJA POSTUPNOG OSVAJANJA TR}I`NE POZICIJE U ELEKTRONI KOM POSLOVANJU 8.1. Potreba za kreiranjem strategije pokretanja i voenja elektroni kog poslovanja Vrsta dobara ili usluga nuenih na elektroni kim tr~iatima najva~nija je odrednica ope strategije primjene Interneta i implementacije koncepta elektroni kog poslovanja. U tom kontekstu, mogu se slijediti tri opcionalne strategijske ina ice: Strategija sni~enja troakova prodaje i distribucije  Ako tvrtka ve jest, ili nastoji postati, proizvoa  tzv. mekanih dobara (engl. Soft Goods), poput ra unalnih programa, glazbenih i ostalih audio proizvoda, elektroni kih knjiga i asopisa ili neke daljnje vrste nematerijalnih dobara koji se mogu isporu ivati u binarnom obliku, Internet e joj poslu~iti kao globalno dostupni i iskoristivi prodajni i distribucijski kanal. Najvei dio potencijala elektroni kog poslovanja u tom se slu aju svodi na sni~enje troakova prodaje i distribucije. Strategija penetracije na nova i udaljena tr~iata  Ako tvrtka ve jest, ili nastoji postati, proizvoa  tzv. tvrdih dobara (engl. Hard Goods), kao ato su sve vrste materijalnih proizvoda koji se moraju isporu ivati fizi ki, Internet joj nee moi biti od vee pomoi u smislu sni~enja troakova prodaje i distribucije, ali ga mo~e iskoristiti kao mono sredstvo penetracije na nova i udaljena tr~iata. Posljedi no, mo~e o ekivati porast broja klijenata i volumena prodaje svojih proizvoda. Strategija nuenja usluga putem Interneta  Ako tvrtka ve jest, ili nastoji postati, davatelj (pru~atelj) usluga, njeno usmjeravanje na Internet i elektroni ko poslovanje bit e pun pogodak. Naime, gotovo da nema te usluge koja ne bi mogla biti ponuena, a uz malo sree i prodana, putem Interneta. Bitno ni~i troakovi oglaaavanja i reklamiranja usluga, tr~iate prakti ki bez ikakvih ograni enja i, prije svega, brzina pru~anja usluge, najprivla nije su manifestacije potencijala elektroni kog poslovanja u ovom sektoru. Zato se mo~e zaklju iti kako je najva~nije ato treba prethoditi formulaciji strategije pokretanja i voenja elektroni kog poslovanja to no prepoznavanje vrste poslova koje tvrtka ~eli obavljati, te procjenjivanje koristi ato bi ih time mogla ostvariti. Precizna identifikacija obeavajuih tipova poslova predstavlja osnovu za izbor odgovarajue strategije ostvarivanja ciljeva u okru~enju elektroni kog poslovanja. 8.2. Odreenje strategije ostvarivanja ciljeva Okvir za uspjeano odreenje (definiciju) odgovarajue strategije ostvarivanje ciljeva u okru~enju elektroni kog poslovanja ini deset va~nih elemenata: Tr~iane mogunosti  Nu~no je ostvariti globalni uvid u karakteristike aktualnog stanja na tr~iatu, odnosno tr~iatima, od interesa za tvrtku, kao i u prepoznatljive trendove buduih tr~ianih kretanja, s naglaskom na ponaaanje prepoznatljive potencijalne konkurencije. Pitanja pravne regulative  Budui da je elektroni ko poslovanje razmjerno novi oblik voenja poslova, bit e dobro provjeriti postoje li kakva zakonska ograni enja ili zabrane provoenja ~eljenih aktivnosti, te, ako postoje, uzeti ih u obzir i respektirati ih. O ekivani pobjednik  Meu mnogobrojnim i raznorodnim aktivnostima i moguim ponudama na tr~iatu treba otkriti onu koja najviae obeava. Pravi cilj ne mora uvijek biti postizanje brzog uspjeha, ve postojanog i razmjerno izvjesnog rasta i razvitka poslovanja. Spremnost na prihvaanje promjena  Tehnoloake promjene obi no imperativno nameu i promjene u organizacijskoj kulturi tvrtke. Na takve, nerijetko prili no duboke i airoke promjene, mened~ment tvrtke treba pripremiti prvo sam sebe, a potom i sve djelatnike, poslovne partnere i ostale relevantne subjekte koji bi mogli biti izlo~eni promjenama. Pilot- projekt  Nastojanje da se  promijeni itav svijet naj eae nije dobar pristup. Bolji je onaj inkrementalni, postupni, u okvirima kojega se izabiru neke eksperimentalne aplikacije koje se aktiviraju kao pilot-projekti. Mo~ebitni neuspjeh pilot-projekta vjerojatno nee rezultirati velikim atetama ili gubicima, ve e, upravo suprotno, biti izvorom vrijednih novih saznanja i iskustava. Predvianje i procjena troakova  Najvei dio troakova bit e povezan s obrazovanjem i uvje~bavanjem ljudi za rad na druga iji na in, te s podrakom pilot-projektu. Premda ne savim jednostavno, takvi se troakovi mogu, a onda i moraju, predvidjeti i precizno procijeniti (evaluirati). Upravljanje produktivnoau  Ovaj zadatak treba izvraiti prije i nakon provoenja pilot-projekta. Kao mjerilo produktivnosti mo~e se utvrditi koli ina rada ato ga treba obaviti u jedinici vremena; primjerice, broj obraenih narud~bi, izvraenih isporuka ili uslu~enih klijenata, u odreenom vremenskom intervalu. Anticipirani otpori  Otpor promjenama je, ini se, imanentan psihi ljudskoga bia, pa s njime obvezno treba ra unati pri uvoenju bilo kakvih promjena. No, ne postoji nikakva  tipi na ili  standardna vrsta otpora promjenama. Svatko, naime, reagira na sebi svojstven na in. Imajui to na umu, treba unaprijed pripremiti itavu lepezu specifi nih protumjera, te svaku od njih primijeniti prema potrebi. Stil provoenja promjena  Tehnoloake su promjene svakako va~an segment rein~enjeringa poslovnih procesa, ali ih ipak ne treba smatrati dominantnom, samodostatnom ili jedinom svrhom projekta implementacije koncepta elektroni kog poslovanja. U najmanju ruku podjednaku pozornost treba posvetiti takoer i organizacijskim, psiholoakim, emocionalnim i drugim  neopipljivim aspektima neophodnih promjena. Stalno u enje  ak i najbolji plan ne mo~e predvidjeti i obuhvatiti baa sve relevantne aspekte rada u stvarnosti. To je razlog zbog kojega tijekom cijelog ~ivotnog ciklusa novog sustava treba koristiti odreene mehanizme stalnog (permanentnog) u enja, odnosno usvajanja novih znanja i vjeatina. Na taj e se na in minimalizirati vjerojatnost ne~eljenih iznenaenja. Navedenih deset elemenata predstavlja okvir za definiranje odgovarajue strategije ostvarivanja ciljeva u okru~enju elektroni kog poslovanja i njima svakako treba pokloniti du~nu pa~nju. No, nije niata manje va~no do kraja shvatiti prirodu promjena do kojih e morati doi u procesu tranzicije od tradicionalnog prema elektroni kom konceptu poslovanja. 8.3. Priroda promjena u procesu tranzicije od tradicionalnog prema elektroni kom konceptu poslovanja Promjene svojstvene tranziciji od tradicionalnog prema elektroni kom poslovanju, posredovanoj informacijskom i, posebice, internetskom tehnologijom, mogu se smatrati opse~nom rekonstrukcijom poslovnog sustava. Kao ato je ve ranije objaanjeno (vidi odjeljak 3.2.), promjene proizlaze iz bitno druga ijeg poimanja prostora i vremena u Internetu, odnosno cyberspaceu. Te dvije fizikalne veli ine  prostor i vrijeme   kondenziraju se prakti ki u jednoj jedinoj to ci (na korisni kom zaslonu), ali se, ato se mo~e u prvi mah u initi paradoksalnim, takoer i  rasprauju gotovo beskona nim virtualnim prostorom Interneta. Opisani fenomeni odra~avaju dva va~na obilje~ja (ili manifestacije) promjena svojstvenih tranziciji od tradicionalno voenog prema elektroni kom poslovanju, a to su: globalizacija lokalizacija U okru~ju elektroni kog poslovanja ta su dva fenomena, kontradiktorna na prvi pogled, meusobno tijesno povezana slo~enim interakcijama, ato se mo~e slikovito izraziti dvjema sintagmama, jednom ve toliko popularnom da se ve pomalo i  izlizala , a drugom manje spominjanom, ali nikako ne i manje va~nom:  Misli globalno, djeluj lokalno!  Misli lokalno, djeluj globalno! Prva sintagma zna i da onaj tko se opredijeli za elektroni ko poslovanje mora prilikom planiranja, oblikovanja, implementacije i upravljanja ukupnim kompleksom svojih aktivnosti imati na umu itav virtualni prostor, odnosno cyberspace. No, na razini pojedina ne poslovne operacije, ponaaanje i aktivnosti treba prilagoditi svakom pojedincu, skupini ili organizaciji s kojom se ~eli obaviti posao. Valja, dakle, djelovati lokalno, usprkos tome ato treba razmialjati globalno. S druge strane, sintagma  Misli lokalno, djeluj globalno! podrazumijeva neato drugo; naime, onaj tko je nakanio obavljati poslove u virtualnom prostoru mora implementirati opeprimjenjive poslovne mehanizme koji se mogu aktivirati bilo gdje u stvarnom svijetu. No, istovremeno, valja se koncentrirati na lokalne obi aje, pravnu regulativu, monetarna i fiskalna rjeaenja, obi aje potroaa a i njihovu kupovnu mo, itd., i respektirati ih. A to opet zna i da valja razmialjati lokalno, a djelovati globalno. OKVIR #167 Imperativ uva~avanja navedenih dvaju prividno  nepomirljivih ciljeva ini samu sr~ promjena koje sa sobom nosi proces tranzicije prema elektroni kom od tradicionalnog koncepta poslovanja. To je ujedno i ono ato ini  tvrdu jezgru umjetnosti strateakog upravljanja elektroni kim poslovanjem. 8.4. Dubina  uranjanja tvrtke u elektroni ko poslovanje Ako igdje, onda baa u procesu tranzicije prema elektroni kom poslovanju, mened~ment mora biti do kraja realisti an i bez ikakvih predrasuda procijeniti sve sposobnosti, kvalitete i mane svoje tvrtke. Prekomjerna skromnost, samozatajnost i konzervativizam rezultirat e, naime, nerijetko propuatanjem poslovnih prilika i zauzimanjem defanzivne pozicije na tr~iatu, ato je situacija koju e konkurencija zasigurno znati dobro iskoristiti. S druge strane, nerealne ambicije i preveliki apetiti mogu lako prerasti u megalomaniju, ato se obi no pokazuje kao put ato ubrzo vodi u propast. Zbog toga, mened~ment tvrtke mora nastojati, koliko god je to u njegovoj moi, objektivno ocijeniti i procijeniti, dakle, evaluirati, dubinu promjena do koje ~eli i mo~e ii u realnim uvjetima, ne obezvreujui pritom sve ono dobro ato je ve ranije u injeno. Zato se ne pokazuje dobrom strategijom  preko noi usko iti u elektroni ko poslovanje, bez velikog razmialjanja i velike zabrinutosti. Ima, doduae, puno istine u onoj  Tko reskira, taj profitira , ali i u tome treba imati mjere, jer to ne zna i da je dobro slijepo srljati u neato sasvim nepoznato, neizvjesno, a mo~da i opasno. Dobra je strategija, suprotno tome, ona koja sugerira prola~enje kroz kontroliranu razvojnu metamorfozu tijekom koje e tvrtka postupno  uranjati sve dublje i dublje u nove slojeve virtualnog prostora elektroni kog poslovanja. Takva strategija, dakle, nala~e svladavanje odreenih tranzicijskih faza, i to: Faza 1  Pojaviti se, biti i ostati na Mre~i Faza 2  Organizirati dobro strukturirano web mjesto Faza 3  Iskuaati (testirati raznolike mogunosti elektroni kog trgovanja Faza 4  Usvojiti, razviti i prakticirati koncept sveobuhvatnog elektroni kog poslovanja Faza 5  Postati (i ostati) respektabilnim subjektom ( igra em ) na elektroni kom tr~iatu Prikaz faza tranzicije od tradicionalnog prema elektroni kom poslovanju nalazi se na slici 8.1. SLIKA 8.1. Poznavanje i razumijevanje prirode svake od tih tranzicijskih faza, kao i pravila igre svojstvena svakoj od njih, klju  je djelotvornog upravljanja tranzicijom od tradicionalnog prema elektroni kom poslovanju. U najkraim crtama prikazat emo zna ajna obilje~ja svih tranzicijskih faza. OKVIR #152 8.4.1. Faza 1  Pojaviti se, biti i ostati na Mre~i Tvrtka se priklju uje na Internet, te oblikuje i aktivira svoje prve web stranice. Joa uvijek nema prakti ki nikakve  ozbiljne poslovne infrastrukture  na web stranicama mogu se nai samo elementarne informacije o tvrtki, njenoj djelatnosti i ponudi. Ne nude se nikakvi novi oblici i na ini obavljanja poslovnih aktivnosti, odnosno nema nikakvih va~nijih promjena u na inu na koji se i do tada vodili poslovi. Sve ato je odista va~no (jezgreni poslovi) odvija se na stari na in. Posljedi no, ne mogu se uo iti nikakve  opipljive koristi od u injenoga  broj klijenata ostaje viae-manje isti, a volumen prodaje i dobiti su sli nih vrijednosti kao i ranije. Situacija je gotovo identi na onoj u kojoj se poslovalo na tradicionalni na in, baa kao da se niata veliko nije ni dogodilo. Prva faza u procesu tranzicije prema elektroni kom poslovanju mo~e stoga biti shvaena kao po etna faza investicijskog projekta  tvrtka se pojavila na Mre~i, obznanila svoje postojanje i iskazala nakanu i spremnost da ide dalje. 8.4.2. Faza 2  Organizirati dobro strukturirano web mjesto Manje ili viae improvizirane web stranice nastoje se organizirati i strukturirati kao  pravo web mjesto. To podrazumijeva podraku funkcionalno kvalitetne informacijske infrastrukture tvrtke i ERP sustava, izmijenjenu organizacijsku kulturu, nove metode upravljanja i aplikacije. Nadalje, web mjesto se prijavljuje svim zna ajnijim internetskim direktorijima, portalima, tra~ilicama i agentima, kako bi ga potencijalni klijenti mogli lakae pronai. Informacije koje su ranije publicirane na prvim postavljenim web stranicama tvrtke kompletiraju se, dotjeruju, upotpunjuju i oblikuju na privla niji na in. U estetskom smislu, web stranice se uljepaavaju, a u promotivnom ine izazovnijima, kako bi potpomogle stvaranje ato bolje tr~iane slike tvrtke. Dobro strukturirano web mjesto mora uklju ivati i nuditi posjetiteljima komforne i potrebama primjerene navigacijske alate, kako bi ovi mogli brzo pronai informacije za koje su zainteresirani, ne troaei dragocjeno vrijeme, novac i trud. Tipi an je na in komuniciranja s klijentima elektroni ka poata, putem koje mogu naru ivati robu i usluge, dok e se funkcije fakturiranja, plaanja i isporuke i dalje obavljati na uobi ajeni, konvencionalan na in. Ova se tranzicijska faza mo~e smatrati prvim operativnim korakom na putu prema elektroni kome trgovanju. 8.4.3. Faza 3  Iskuaati (testirati) raznolike mogunosti elektroni kog trgovanja Najva~nije obilje~je  pravog elektroni kog trgovanja su mogunosti online naru ivanja. Elektroni ka je poata samo surogat, odnosno nije kanal kojim bi se mogle iskoristiti svi potencijali elektroni kog poslovanja. Online naru ivanje podrazumijeva izravnu, sinkroniziranu interakciju klijenta i tvrtke, odnosno njenog web poslu~itelja, u realnom vremenu, dok je elektroni ka poata, u na elu, asinkroni komunikacijski servis. Da bi se mogunosti online naru ivanje ostvarile, prodava  mora kreirati odgovarajui skup poslovnih dokumenata u HTML formatu, odnosno online obrazaca (vidi odjeljak 13.1.4.), koji e obuhvaati, primjerice, elektroni ke ili digitalne narud~benice, potvrde narud~be, dokumente ato se odnose na elektroni ko plaanje, ra une (fakture), itd. Budui da se najvei broj plaanja u elektroni kom trgovanju obavlja kreditnim ili debitnim karticama, prodava  mora otvoriti poseban trgova ki ra un kod izabrane banke i sklopiti ugovore s jednom ili viae karti arskih kua i davatelja usluga elektroni kog plaanja (vidi odjeljak 15.4.1.1.). Osobitu pozornost mora pokloniti sigurnosti obavljanja transakcija plaanja, ato podrazumijeva primjenu sigurnosnih komunikacijskih protokola (primjerice, HTTP-S), digitalnih potpisa i, eventualno, digitalnih certifikata (vidi odjeljke 12.4.1., 12.4.2. i 14.3.4.3.) Kao ato je vidljivo, tvrtka koja ~eli prodrijeti u svijet elektroni koga trgovanja i u njemu nai svoje odgovarajue mjesto mora obaviti puno pripremnih radnji. Ali, to nikako nije sve. Ona mora oja ati svoje veze i odnose s poslovnim partnerima, posebice dobavlja ima. Svoje aktivnosti mora uskladiti s njihovima, i to u smislu koriatenih standarda, u smislu vremena i u smislu dinamike poslovanja. No, u ovoj razvojnoj fazi web mjesto tvrtke jo uvijek nije izravno povezano s transakcijskom bazom podataka ispod njega; naime, operacije s bazom podataka i nadalje se obavljaju kao pozadinske operacije. Zato je vrijeme odgovaranja na upite klijenata, odnosno kupaca, jo uvijek razmjerno dugo. Joa uvijek nema mogunosti online razmjene informacija izmeu ra unala tvrtke i ra unala njenih partnera. 8.4.4. Faza 4  Usvojiti, razviti i prakticirati koncept sveobuhvatnog elektroni kog poslovanja U ovoj  zreloj tranzicijskoj fazi nastoje se otkoniti svi nedostaci svojstveni treoj fazi (vidi odjeljak 8.4.3.). Web mjesto tvrtke nastoji se izravno povezati s bazom podataka u kojoj su pohranjene sve va~ne (i manje va~ne) informacije o zalihama, proizvodnji u toku, poslovnim aktivnostima koje su ve ranije obavljene (tzv. referentna lista) ili bi tek trebale biti izvraene (planovi), kupcima, statisti kim pokazateljima i vrijednostima, itd. U suradnji s poslovnim partnerima tvrtka e pristupiti stvaranju ekstraneta, prerastajui tako u ekstrapoduzee (vidi odjeljke 5.5.1. i 7.2.2.4.). Klijentima treba omoguiti pristup svojoj bazi podataka uporabom standardnih upita i/ili elektroni kih dokumenata, te pretra~ivanje njena sadr~aja. Valja, takoer, uspostaviti i sustav upravljanja odnosima s klijentima (vidi odjeljak 7.3.), kako bi se klijentima tvrtke olakaalo kupovanje i kako bi im se mogle pru~ati odgovarajue usluge nakon prodaje. Kona no, tvrtka mora implementirati sve raspolo~ive mjere zaatite svojih i tuih podataka, te osiguranja obavljanih transakcija (identifikacija, autentifikacija, autorizacija). OKVIR #147 Sve do nastupa ove tranzicijske faze mened~ment tvrtke zapravo nee osjeati nikakve zna ajnije  opipljive koristi od usmjeravanja na elektroni ko poslovanje. Meutim, sada web mjesto tvrtke po inje djelovati kao  smanjiva  troakova i  proizvoa  novca . Ono, dakle, postaje stvarnim profitnim centrom, ato je, uostalom, i glavnim razlogom zbog kojega se i pristupa provedbi koncepta elektroni kog poslovanja. 8.4.5. Faza 5  Postati (i ostati) respektabilnim subjektom ( igra em ) na elektroni kom tr~iatu Sva nastojanja i napori u injeni u prethodnim fazama usmjereni su dosizanju jednoga glavnog cilja  ostvarivanju pozicije u kojoj tvrtka preuzima ulogu respektabilnog poslovnog subjekta, odnosno, kako se gdjekad u ~argonu ka~e,  va~nog igra a na tr~iatu kojemu te~i. Da bi u tome uspjela, tvrtka mora ostvariti tri va~ne pretpostavke: stvoriti pozitivnu tr~ianu sliku nuditi kvalitetne i raznorodne usluge svojim klijentima prakticirati sofisticirani marketing Pozitivna tr~iana slika (engl. Image) podrazumijeva jedinstvenost i prepoznatljivost tvrtke, u maksimalno moguoj mjeri. Ona se mora razlikovati od ostalih sli nih proizvoa a, trgovaca i davatelja usluga koji joj predstavljaju konkurenciju na tr~iatu barem u nekom aspektu svojega poslovanja. Preciznije re eno, tvrtka mora biti u ne emu bolja od drugih. To, prije svega, zna i da mora opravdavati povjerenje svojih klijenata, biti im lojalna, ako ~eli da oni budu lojalni njoj, i ponaaati se prema njima krajnje odgovorno. Ukratko re eno, tvrtka mora stvoriti o sebi sliku pouzdanog poslovnog partnera. Vrsnoa (kvaliteta) proizvoda zna i da tvrtka u kontekstu elektroni kog poslovanja mora intenzivno investirati u stalno unapreenje kvalitete svojih proizvoda, ato, opet, pretpostavlja nuenje sve kvalitetnijih i raznolikijih usluga klijentima. Ona svojim klijentima treba omoguiti da njenom web mjestu pristupaju na razli ite na ine, primjerice, putem javnih ili privatnih telekomunikacijskih mre~a, mobilne telefonije ili pristupa putem nekoliko razli itih mre~a ili medija (tzv. roaming). Unapreenje vrsnoe proizvoda i nuenje raznorodnih usluga rezultirat e veim brojem klijenata i poslovnih partnera, veim volumenom poslovnih transakcija, rastom i airenjem poslovanja, viaim profitom i, kona no, poveanim zapoaljavanjem stru njaka i operativnih djelatnika. Sofisticirani marketing je, u na elu, agresivan, ali istovremeno i uglaen i odmjeren. Takva vrst marketinga podrazumijeva uspostavljanje izravnih i razmjerno intimnih odnosa tvrtke s njenim klijentima prema na elima marketinga 1:1 (vidi odjeljak 7.3.2.1.), uz bespogovorno poativanje njihove privatnosti. Dobri primjeri primjene novih tehnoloakih mogunosti u tom kontekstu su tzv. lanski (engl. Member) i klupski (engl. Club) marketing, te korisni ke diskusijske skupine (vidi odjeljak 1.4.1.). Radi se o tome da se stanovita neformalna diskusijska skupina formalizira i pretvori u trajni klub, a raniji sudionici u radu diskusijskih skupina postaju lanovima kluba, ato im omoguuje ostvarivanje stanovitih beneficija. Takoer, sve popularniji oblik naprednih elektroni kih promocijskih i oglaaiva kih aktivnosti, u kojemu se takoer primjenjuje internetski servis rada u korisni kim skupinama, razli ita su ad hoc, prigodna ili ak trajna elektroni ka natjecanja  primjerice, kvizovi znanja, skupljanje elektroni kih  bodova , modificirane druatvene igre  u kojima izravno sudjeluje prakti ki neograni en broj korisnika Interneta, a kojima je cilj promovirati stanovite proizvode, tvrtke, usluge tematska podru ja, opredjeljenja ili ideje. U najnovije vrijeme, sve veu popularnost do~ivljava i tzv. virusni marketing (vidi odjeljak 13.4.2.5.). Radi se o svojevrsnoj ina ici usmene promid~be (njem. Mund Propagande), pri emu se umjesto klasi ne usmene predaje kao sredstvo komunikacije koristi elektroni ka poata. Vijesti o dobrim (ili loaim) proizvodima, uslugama i tvrtkama aire se poput zaraze, sli no  pravim ili ra unalnim virusima, pa odatle i takav, pomalo groteskni naziv ove vrste marketinga. Ovakav oblik sofisticiranoga marketinga, meutim, nosi latentnu opasnost od pretvorbe u neki oblik  zasipanja klijenata velikom masom ne~eljenih poruka putem elektroni ke poate, ato je pojava koja se u ~argonu naziva spam. No, takav ili neki od brojnih drugih na ina ometanja privatnosti klijenata vjerojatno je najgora stvar koju tvrtka mo~e u initi. Zato se treba truditi da marketinake informacije koje plasira klijentima budu sugestivne i, obvezatno, autenti ne, ali ne i suviae eksplicitne, dosadne ili  napasne . OKVIR #62 Osvajanje statusa respektabilnog poslovnog, odnosno tr~ianog subjekta viae je nego vrst dokaz da je tvrtka dobro odabrala i provela u djelo strategiju pokretanja i voenja svojega elektroni kog poslovanja. 9. STRATE`KI ASPEKTI SIGURNOSTI ELEKTRONI KOG POSLOVANJA Osnovni postulat informacijske ili Nove ekonomije, pa i elektroni kog poslovanja, jest da informacija predstavlja poslovni resurs, ravnopravan materijalnim, ljudskim, energetskim, financijskim i ostalim poslovnim resursima tvrtke. Ako se to uzme to nim, sasvim je jasno da takav resurs treba uvati od oateenja, degradacije, uniatenja, krae ili zloporabe. Drugim rije ima, treba brinuti o sigurnosti informacija, te na elima odr~anja te sigurnosti. OKVIR #10 9.1. Aksiomi (na ela) sigurnosti informacija Hipoteza od koje se polazi glasi: Sustav sigurnosti, sigurnosna politika, sigurnosni standardi i smjernice mogu se izvesti iz skupa aksioma, odnosno temeljnih na ela. Iz tih aksioma moralo bi biti mogue izvesti svaki konkretni sigurnosni sustav, sigurnosnu politiku, sigurnosne standarde i smjernice. Ljudi koji poznaju i razumiju te aksiome i koji ih znaju primijeniti u konkretnom organizacijskom okru~enju ili sredini, nazivaju se stru njacima za sigurnost informacija. Uvjeti koje moraju zadovoljavati temeljna na ela sigurnosti da bi bila primjenjiva u konkretnim sredinama (sustavima) su: jednostavnost nedvosmislenost opa razumljivost Mjera u kojoj bi temeljna na ela sigurnosti informacija trebalo primjenjivati razli ito se tuma i od strane razli itih druatvenih skupina ili zajednica, jer na njih utje e opa i organizacijska kultura odnosne skupine ili zajednice. Temeljna na ela sigurnosti informacija mogu se svrstati u dvije osnovne kategorije, pa se mo~e govoriti o: opim na elima sigurnosti informacija izvedenim (sekundarnim) na elima sigurnosti informacija Slijedi kratka analiza aksioma sigurnosti informacija pripadajuih objema kategorijama. 9.1.1. Opa na ela Dvanaest je aksioma koje valja smatrati opim na elima sigurnosti informacija: Informacija ima odredivu vrijednost  U informacijskoj ekonomiji informacije se, kao ato je ve viae puta naglaaeno, smatraju poslvonim resursom ravnopravnim svim ostalim poslovnim resursima tvrtke. Zbog toga, informacija predstavlja imovinu tvrtke, a kako svaka imovina ima neku vrijednost, ima je i informacija. No, budui da informacija nije materijalna, njenu je vrijednost te~e utvrditi nego li vrijednost razli itih oblika fizi ke (materijalne) imovine. Ipak poznato je nekoliko dobrih metoda za utvrivanje, odnosno procjenu vrijednosti informacije. Informacijski prostor je kompleksan  Prostor u kojemu se pohranjuju, prenose (transportiraju) i obrauju informacije obuhvaa mnoatvo razli itih materijalnih i nematerijalnih, ~ivih i ne~ivih elemenata. Djelovanje svih tih elemenata vrlo je teako  ako je uope mogue  sinkronizirati (vremenski uskladiti) i koordinirati (funkcionalno uskladiti). Zato je vjerojatnost da e informacije nestati, biti uniatene ili pretrpjeti oateenja velika. Uzroci nestanku, uniatenju ili oateenju informacija mogu biti slu ajni (incidentni) ili namjerni (intencijski). Zaatita informacija  Vrijedne informacije nala~u poduzimanje odgovarajuih mjera zaatite od nestanka, uniatenja ili oateenja. Sredstvo zaatite vrijednih informacija su odgovarajui kontrolni mehanizmi oblikovani tako da minimaliziraju vjerojatnost nestanka, uniatenja ili oateenja informacija do kojih bi moglo doi slu ajno, nepa~njom, odnosno iz nehata, te namjernim (intencijskim) aktivnostima. Du~na pa~nja vrhovnog mened~menta  Najviae vodstvo, tj. vrhovni mened~ment tvrtke mora brinuti da se sigurnosti informacija poklanja du~na pa~nja. Najviae je vodstvo odgovorno za sveukupnost akcija ato se u njihovoj tvrtki poduzimaju, pa je zbog toga odgovorno i za sigurnost informacija kojima tvrtka raspola~e. Svoju odgovornost vrhovni mened~ment mo~e  a u pravilu to i ini  delegirati svim zaposlenicima tvrtke, pri emu svaki od njih preuzima svoj dio obveza vezanih uz zaatitu informacija od nestanka, uniatenja ili oateenja. Vlasniatvo nad informacijama  Budui da predstavljaju imovinu tvrtke, tvrtka je vlasnik informacija. No, sa stajaliata poduzimanja prakti nih mjera zaatite informacija od nestanka, uniatenja ili oateenja, nije dovoljno deklarirati kolektivno vlasniatvo tvrtke nad informacijama, ve vlasnikom valja proglasiti konkretnu osobu ili viae njih. Vlasnik, odnosno vlasnici informacija du~ni su poduzimati mjere zaatite informacija odgovarajue razine. Informacijski rizik  Opasnost da doe do nestanka, uniatenja ili oateenja informacija naziva se informacijskim rizikom. Taj rizik valja nastojati ato egzaktnije kvantificirati, primjenom odgovarajue metodike. Kao ato je to slu aj s financijskim i operativnim rizicima, informacijskom riziku treba pridodati odgovarajui ponder (te~inu) i prioritet pri donoaenju svih odluka u radu i poslovanju tvrtke. Utvrivanje rizika  Metodika utvrivanja rizika trebala bi omoguiti iskazivanje opasnosti od nestanka, uniatenja ili oateenja informacija, odnosno informacijski rizik, u troakovnom obliku. Intenzitet rizika iskazan visinom troakova koje mo~e prouzro iti trebao bi biti osnovni kriterij pri donoaenju odluka o uspostavljanju primjerenih kontrolnih mehanizama kojima e se informacije atititi. Osobna odgovornost pojedinaca  Svaki pojedinac, odnosno zaposlenik tvrtke odgovoran je za svoje aktivnosti i obvezan brinuti o poklanjanju du~ne pa~nje zaatiti, odnosno sigurnosti informacija. Za razliku od kolektivne, osobna se odgovornost pojedinca ne mo~e delegirati, ato zna i da pojedinac ne mo~e okrivljavati bilo koga drugoga unutar tvrtke ili izvan nje za eventualno loae ili atetne posljedice svojih vlastitih aktivnosti. Pojedinci su ljudi  Ljudi su skloni pogreakama, izmeu ostaloga i onda kada barataju informacijama. Neki grijeae zato ato su agresivni. Drugi grijeae zato ato ne emu ne poklanjaju du~nu pa~nju. Trei nisu intelektualno sposobni razumjeti instrukcije koje su dobili ili situaciju u kojoj su se naali. etvrti ne grijeae, nego svoje namjerno poduzete aktivnosti ~ele prikazati ili opravdati pogreakom... Sve su to razlozi zbog kojih informacije treba atititi. Informacije treba a priori atititi  Informacije treba uvijek  a priori  atititi ukoliko nije izrijekom druga ije odreeno. Budui da su informacije nematerijalne, atititi treba njihov sadr~aj, ali i sredstva pomou kojih se one pohranjuju, prenose, odnosno transpotiraju, te obrauju. Iz zahtjeva prema kojemu informacije treba a priori atititi, proizlazi da treba a priori atititi i sredstva ato slu~e za njihovo memoriranje, prijenos, odnosno transport, te obradu. Na elo otvorenosti  Informacije moraju biti dostupne, tj. otvorene za uporabu od strane svih ovlaatenih korisnika. Time se omoguuje nesmetano poslovanje tvrtke i rad njenih zaposlenika. Potreba za posebnim znanjima  Osjetljive informacije trebaju biti podvrgnute odgovarajuim dodatnim ograni enjima, odnosno restrikcijama, kako bi se osiguralo da e biti dostupne samo onima s odreenim ovlaatenjima. Svoja ovlaatenja pojedinac dokazuje nekim posebnim znanjima (primjerice, lozinkom, aifrom, odgovorom na upit, identifikacijom, itd.). 9.1.2. Izvedena (sekundarna) na ela Povezivanjem nekih osnovnih na ela mogu se izvesti tri dodatna, sekundarna na ela, takoer aksiomatskog karaktera. Ta su izvedena na ela sljedea: Minimum kontrola  Izvodi se osnovnih na ela 1 i 7 (Vrijednost informacija i Utvrivanje rizika). Radi se o sljedeemu: (a) budui da nestanak, uniatenje i oateenje informacija izaziva odreene, u pravilu visoke troakove, (b) budui da ispravljanje informacija nakon incidenta takoer stvara u pravilu visoke troakove, te (c) budui da postoji razmjerno puno kontrola koje ne izazivaju zna ajnije troakove kod njihove implementacije, mogue je definirati minimalan skup kontrola koje e biti troakovno prihvatljive, a mogu se djelotvorno primjenjivati na sve informacije kojom odreena tvrtka raspola~e. Raspodjela zadataka i ovlaatenja  Izvodi se iz osnovnog na ela 9 (Pojedinci su ljudi). Budui da su ljudi skloni injenju pogreaaka, iz razloga navedenih u osnovnom na elu 9, ne treba ih postavljati na mjesta na kojima je vjerojatnost da e grijeaiti velika. Primjerice, zadaci isplate sa ~iro-ra una tvrtke i zadaci odobravanja takvih isplata ne bi smjeli biti pridijeljeni istoj osobi, jer e ona tada biti u poziciji da neprimijeeno isplauje novac sa ~iro-ra una tvrtke samoj sebi ili nekoj drugoj odabranoj osobi, a za poslove koji su stvarnosti nisu izvraeni. Drugim rije ima, odgovarajua i korektna raspodjela zadataka i ovlaatenja predstavlja djelotvoran kontrolni mehanizam koji u implementaciji ne iziskuje nikakve vee troakove, pa ga treba uvijek prakticirati. Klasifikacija informacija  Izvodi se iz osnovnog na ela 12 (Potreba za posebnim znanjima). Osobe kojima se omoguuje posjedovanje posebnih znanja, kakva su navedena u obrazlo~enju osnovnog na ela 12, moraju znati u kojoj su mjeri neke informacije osjetljive, odnosno povjerljive i va~ne za tvrtku. Preporu ljivo je da se zbog toga u tvrtkama koje rade s veim brojem osjetljivih i povjerljivih informacija sistematizira radno mjesto administratora sigurnosti informacija, odnosno, pojednostavnjeno, sigurnosnog administratora koji bi bio zadu~en za klasifikaciju informacija sukladno njihovoj osjetljivosti i povjerljivosti, te distribuciju posebnih znanja ovlaatenim zaposlenicima tvrtke. Iz osnovnog na ela 1 (Vijednost informacija) i izvedenog na ela 14 (Raspodjela zadataka i ovlaatenja) proizlazi kako administrator sigurnosti informacija ne bi smjela biti osoba zadu~ena za provoenje nekih drugih kontrola nad informacijama. 9.2. Aspekti sigurnosti informacija Sa stajaliata strategije elektroni kog poslovanja tvrtke, najva~niji aspekti sigurnosti informacija sljedei: sigurnosna politika organizacija sigurnosnog sustava klasifikacija i kontrola nad informacijama sigurnost osoblja fizi ka sigurnost i sigurnost okoline sigurnost osnovnog hardvera i mre~e kontrola pristupa informacijskom sustavu sigurnost pri razvoju i odr~avanju informacijskog sustava planiranje kontinuiteta rada suglasje s postojeom zakonskom regulativom i normama Navedene strateake aspekte sigurnosti informacija valja takti ki razraditi kako bi mogli biti provedeni u djelo, odnosno preto eni u  ~ivu , djelatnu stvarnost. Zato emo na ovome mjestu dati samo neke naznake njihova zna enja i va~nosti, na razini definicija s kratkim komentarima, dok e taktika njihove provedbe biti detaljnije obraena neato kasnije u knjizi (vidi odjeljak 12.). OKVIR #190 Sigurnosna politika. Odluka o poduzimanju odreenih sigurnosnih mjera strateako je pitanje, na koje odgovor mora dati vrhovno vodstvo (engl. Top Management) tvrtke. Uza samu takvu odluku, vrhovni mened~ment mora dati i odgovarajue smjernice koje e opredjeljivati taktiku njene provedbe. Skup smjernica za provedbu potrebnih sigurnosnih mjera naziva se sigurnosnom politikom, koja predstavlja ishodianu to ku za uspostavljanje djelotvorne sigurnosne infrastrukture, podr~ane i popraene relevantnim standardima, procedurama i postupcima. Organizacija sigurnosnog sustava. Rezultat primjene sigurnosne politike u odreenoj tvrtki bit e njen sigurnosni sustav. Kao i svaki sustav, i ovaj mora biti organiziran na odreeni na in. Organizacijski oblik sigurnosnog sustava bit e u najveem broju slu ajeva hijerarhijska centralizacija, koja podrazumijeva postojanje jednog autoriteta koji e imati uvid i nadzirati cjelokupnu unutarnju i vanjsku sigurnost informacija. On e, po potrebi, svoje ovlasti delegirati subordiniranim (hijerarhijski podreenim) subjektima, odnosno djelatnicima tvrtke, a trebao bi takoer odr~avati i stalne kontakte, te suraivati sa sli nim stru njacima iz ostalih, posebice partnerskih tvrtki. Decentralizirana organizacija sigurnosnog sustava u najveem se broju slu ajeva pokazuje neprikladnom i rizi nom, jer u sebi nosi mogunosti nedovoljne sinkronizacije i koordinacije (vidi odjeljak 9.1.1., ope na elo 2), pa ak i konflikata meu razli itim nositeljima sli nih ovlasti u svezi sa sigurnoau informacija u okvirima istog sustava. Klasifikacija i kontrola nad informacijama. Informacijama treba utvrditi, odnosno pridijeliti odgovrajuu vrijednost, sukladno va~nosti i utjecaju njihovog eventualnog nestanka, nedostupnosti ili neraspolo~ivosti na funkcioniranje tvrtke. To, pak, podrazumijeva potrebu njihove klasifikacije. Kao ato je ve ranije naglaaeno (vidi odjeljak 9.1.1., ope na elo 5), informacije valja smatrati imovinom tvrtke, pa im treba poklanjati istu pozornost kakva se poklanja i drugim oblicima imovine. Sva imovina mora imati svoje  vlasnike , tj. pojedince odgovorne za voenje brige o stanju i koriatenju te imovine. Iz navedenoga proizlazi kako kontrolu nad stanjem i koriatenjem informacija moraju obavljati za to zadu~eni pojedinci, odnosno zaposlenici tvrtke kojima je administrator sigurnosti informacija (vidi odjeljak 9.1.2., izvedeno na elo 15) delegirao neke ovlasti i posebna znanja. Sigurnost osoblja. Djelatnike tvrtke valja provjeriti prije njihova zapoaljavanja, kako se ne bi u inila pogreaka i zaposlio netko za koga se zna ili se mo~e posumnjati da bi mogao zlorabiti svoj polo~aj. Potom ih valja educirati, kako bi stekli svijest o potrebi uvanja informacija i mogli razumjeti rizike kojima su one izlo~ene. Tvrtka mora zaatititi sebe i svoje djelatnike time ato e u ugovoru o zapoaljavanju specificirati obvezu svakog djelatnika da se pridr~ava utvrene sigurnosne informacijske politike tvrtke. Opise poslova i zadataka djelatnika treba odr~avati a~urnima, ugraujui u njih sve mo~ebitne promjene u sigurnosnoj politici koje imaju odraza na obveze pojedinaca. Doe li do kraenja sigurnosne politike, pojedinac ili pojedinci koji su to u inili moraju biti obvezno podvrgnuti odovarajuem stegovnom postupku. Isto tako, sve djelatnike treba podu iti kako postupiti u slu aju da doe do bilo kakvog kraenja sigurnosne politike ili se u prakti nom radu poka~u neki njeni nedostaci, slabosti ili manjkavosti. Fizi ka sigurnost i sigurnost okoline. U sredini u kojoj se informacije obrauju moraju se poduzimati odgovarajue mjere fizi ke sigurnosti, te mjere kontrole fizi kog pristupa resursima za obradu podataka. Sve ureaje, opremu i medije za pohranu podataka valja fizi ki osiguravati od trenutka njihove nabave do trenutka prestanka njihove uporabe. No, nije dovoljno da tvrtka poduzima samo mjere fizi ke sigurnosti  u kui  koliko god je u njenoj moi mora nastojati uspostaviti i nadzor nad sigurnoau okoline u kojoj djeluje i s kojom komunicira. To se posebno odnosi na one fizi ke resurse koji su u vlasniatvu tvrtke, ali su instalirani i koriste se negdje drugdje. Tako, primjerice, banke moraju voditi brigu o fizi koj sigurnosti svojih bankomata instaliranih na javnim mjestima, a turisti ke tvrtke svojih Internet-kioska u hotelima ili u zra nim lukama. Sigurnost osnovnog hardvera i mre~e. Uz fizi ke mjere sigurnosti, valja poduzimati i odreene logi ke sigurnosne mjere koje e se primjenjivati na osnovni hardver  u kui i koriatenu komunikacijsku mre~u. Takvim bi mjerama valjalo, idealno gledajui, u potpunosti otkloniti, a u praksi to zna i minimalizirati, mogunosti nestanka, uniatenja ili oateenja informacija, njihove modifikacije ili obrade od strane neovlaatenih pojedinaca, skupina ili organizacija, zatim krae, zatajenja, te neovlaatenog koriatenja informacija. Logi ke sigurnosne mjere obuhvaaju ugradnju sigurnosnih softverskih modula o osnovni hardver, kojim e se obavljati identifikacija, autentifikacija i autorizacija korisnika, te primjenu odgovarajue metode enkripcije prilikom prijenosa podataka komunikacijskom mre~om. Sve promjene u konfiguraciji osnovnog hardvera i mre~e treba detaljno dokumentirati i arhivirati. Kontrola pristupa informacijskom sustavu. Svrha je uparavo navedenih logi kih sigurnosnih mjera uspostavljanje potrebne razine kontrole nad pristupom pojedinaca informacijskom sustavu tvrtke. Pritom valja podjednako pomno kontrolirati pristup aplikacijama i hardverskim resursima, uklju ujui i resurse komunikacijske mre~e. Korisnici moraju biti upoznati i svjesni svojih obveza prilikom koriatenja informacija. S druge strane, sam sustav mora biti konfiguriran tako da korisnicima omoguuje pristup samo onim informacijama za iju su uporabu ovlaateni. Koriatenje informacijskog sustava treba trajno pratiti i evidentirati. Posebnu pozornost valja obraati neuspjelim pokuaajima neovlaatenog pristupa informacijskom sustavu i u svakom konkretnom slu aju pa~ljivo istra~iti tko je i zaato izvraio bilo koji takav pokuaaj, te dokumentirati rezultate poduzetih istraga. Sigurnost pri razvoju i odr~avanju informacijskog sustava. Uvoenje svake nove aplikacije predstavlja opasnost po sigurnost informacija u postojeem informacijskom sustavu, jer ta nova aplikacija, unato  tomu ato je sama temeljito provjerena i testirana, mo~e izazvati nepredviene interakcije s ve aktivnim aplikacijama, ato opet mo~e ugroziti sigurnost informacija u sustavu. Rizik je to vei, ato je postojei informacijski sustav slo~eniji, odnosno ato viae aplikacija obuhvaa. Izrazito su kriti ne aplikacije ato se oslanjaju na bazu podataka, posebice na onu kojoj istovremeno online pristupa vei broj korisnika. Kolizije korisni kih zahtjeva do kojih u takvim uvjetima mo~e doi teako su ili nikako predvidive, a posljedice koje mogu izazvati u velikoj mjeri neizvjesne. Zato implementacija novih aplikacija mora biti izvedena krajnje oprezno i kontrolirano, te ato je mogue viae  segregirano od okru~enja, tj. ostatka informacijskog sustava u kojega se intervenira. Isto vrijedi i za odr~avanje, odnosno dotjerivanje i fino podeaavanje ve postojeih aplikacija. Planiranje kontinuiteta rada. Bitan element sigurnosti informacija jest plan kontinuiteta rada informacijskog sustava i tvrtke koju opslu~uje. Takav plan treba pripremiti unaprijed i stalno ga odr~avati, kako bi vjerno odra~avao stvarno stanje sustava i  pokrivao niz scenarija koji bi mogli ometati ili ak prekinuti normalno poslovanje tvrtke. Bitno je da se planom predvidi raspodjela odgovornosti zaposlenika s obzirom na sigurnost informacija u razli itim kriti nim situacijama. Isto tako, plan kontinuiteta rada  koji se ponekad, uz malo veu dozu dramati nosti, naziva i planom rada u izvanrednim okolnostima (engl. Emergency Plan)  valja redovito testirati, pazei pritom, dakako, da takve provjere i same ne remete normalan rad informacijskog sustava i poslovanje tvrtke. Suglasje s postojeom zakonskom regulativom i normama. Svi aspekti sigurnosti informacija moraju biti usuglaaeni, odnosno kompatibilni s postojeim zakonima i ostalim propisima koji ureuju takva i srodna pitanja. Istina je, mnoge nacionalne i meunarodna pravna regulativa ato se odnosi na probleme sigurnosti informacija u velikoj mjeri zaostaju za stvarnom praksom, ato je posljedicom ve opepoznate tromosti zakonodavnih tijela i legislative. No, ono ato jest zakonski ureeno mora se poativati  ak i unato  eventualnim manjkavostima  jer u protivnom mo~e izazvati negativne u inke u slu aju eventualnih sporova proizaalih iz neodgovarajue politike i ostalih aspekata sigurnosti informacija u konkretnoj tvrtki. Suglasje sa zakonskom regulativom provjerava se povremenom ili trajnom revizijom informacijskih sustava. Va~no je, meutim, napomenuti da valja osigurati potpunu nezavisnost revizora, kako se i sam postupak revizije ne bi zloupotrijebio, na atetu sigurnosti informacija. 9.3. Put od aksioma sigurnosti informacija do uspostave cjelovitog sustava sigurnosti informacija Klju ni problem operacionalizacije, odnosno aktiviranja zamialjenih sigurnosnih rjeaenja u svakom konkretnom slu aju proizlazi iz injenice da valja ra unati s velikim brojem razli itih situacija u kojima sigurnost informacija iziskuje razli ite pristupe, postupke i rjeaenja. Informacijska se tehnologija ve sada javlja u mnogo modaliteta, puno je razli itih ureaja, opreme i programa, mre~na komunikacijska tehnologija otvara mogunosti implementacije vrlo raznorodnih arhitektura i organizacijskih oblika informacijskih sustava, znanje se stvara, obrauje, pohranjuje i razmjenjuje na puno na ina. Da stvar bude joa slo~enija, tehnologija se neprestano razvija i napreduje, generirajui prakti ki svakodnevno nove proizvode i mogunosti, ime se stvaraju i novi tipovi sigurnosnih rizika. Sve to rezultira nu~noau iznala~enja odgovora na jedno jedino, ali bitno pitanje: Kako pristupiti razvoju modela sigurnosti informacija koji e se moi prevesti u takav sustav koji e biti sposoban neko dulje vrijeme zadovoljavati zahtjeve glede potrebne razine kvalitete zaatite informacija od sigurnosnih rizika? Odgovor valja potra~iti u faznom razvojnom postupku, koji e se provoditi kroz aest koraka opisanih u nastavku. 9.3.1. Korak 1  Preslikavanje na ela sigurnosti informacija u stvarni kontekst Ranije navedenih petnaest osnovnih i izvedenih na ela sigurnosti informacija (vidi odjeljak 9.1.) dovoljno je openito da se mo~e primijeniti na svaku konkretnu situaciju. No, to treba i u initi. Prvo i osnovno pri tome je postii suglasnost svih zainteresiranih strana  a to bi trebali biti svi djelatnici tvrtke  o tome da je sigurnost informacija prvorazredni, vitalni problem kojega bezuvjetno treba rjeaavati. Potom valja definirati sve elemente konteksta u koji e se redom preslikavati na ela sigurnosti, jedno po jedno. Drugim rije ima, valja jasno utvrditi na koje informacije, sredstva i ljude se na ela sigurnosti odnose. Shematski prikaz postupka preslikavanja na ela sigurnosti informacija u kontekst konkretne tvrtke nalazi se na slici 9.1. SLIKA 9.1. 9.3.2. Korak 2  Izvoenje sigurnosne politike Preslikavanjem na ela sigurnosti informacija u stvarni kontekst stvara se objektivizirana osnova budueg cjelovitog sustava sigurnosti. No, ve i sama neka na ela (primjerice, osnovna na ela 7 i 9, vidi odjeljak 9.1.1.) relativiziraju problem sigurnosti informacija, odnosno ukazuju na nu~nost njegove djelomi ne subjektivnosti. Razlog je tomu jasan: ljudi su ti koji ine tvrtku i osjeaju problem sigurnosti, oni ga nastoje rijeaiti, uspostaviti sigurnosni sustav i time ostvariti neke svoje  u na elu, subjektivne  ciljeve. To je razlogom zbog kojega postupak preslikavanja na ela sigurnosti informacija u stvarni kontekst nu~no uklju uje i neke politi ke elemente, odnosno elemente pragmati nosti u odlu ivanju o konkretnim postupcima preslikavanja na ela u kontekst. Zato se takav relativizirani pristup rjeaavanju problema sigurnosti informacija i naziva sigurnosnom informacijskom politikom. Dakle, preslikavanje na ela sigurnosti informacija u stvarni kontekst iziskuje formulaciju sigurnosne informacijske politike, ato je shematski prikazano na slici 9.2. SLIKA 9.2. 9.3.3. Korak 3  Razvijanje sigurnosnih standarda Sigurnosna informacijska politika odra~ava duh rjeaavanja problema sigurnosti informacija i ne bavi se konkretnim pojedinostima. Naime, sigurnosna se politika mora formalizirati u obliku slu~benog dokumenta, kako bi postala obvezujuom za sve subjekte na koje se odnosi, ato zna i na sve djelatnike tvrtke. No, budui da uloge svih pojedinaca u radu i poslovanju tvrtke nisu jednake, svi aspekti provedbe sigurnosne informacijske politike nee se ticati svakog od njih podjednako. ak atoviae, u uvjetima jako raznorodnih uloga pojedinaca i skupina u radnom procesu, vei dio provedbenih aspekata sigurnosne politike za konkretne pojedince bit e sasvim neva~ni, pa ih njima ne treba ni optereivati. Zato dokument (pravilnik) o sigurnosnoj informacijskoj politici tvrtke ne treba biti pretjerano voluminozan, ime e se osigurati da s njime budu upoznati svi djelatnici, te poveati njegova korisnost i autoritativnost. No, budui da sve aspekte sigurnosti informacija u svim njihovim pojedinostima ipak treba dokumentirati, sigurnosnu politiku valja upotpuniti nizom sigurnosnih standarda, kojima e se regulirati vrlo konkretna sigurnosna pitanja. Takvih standarda mo~e biti po volji mnogo, ovisno o slo~enosti sustava sigrnosti koji se gradi. Dakle, sigurnosni se standardi izvode iz sigurnosne politike, s njom su zbog toga nu~no kompatibilni i predstavljaju njenu konkretizaciju. U formalnom smislu, sigurnosni se standardi propisuju u dodacima (aneksima) temeljnog dokumenta (pravilnika) o sigurnosnosnoj politici. Postupak razvijanja sigurnosnih standarda izvoenjem iz sigurnosne politike shematski je prikazan na slici 9.3. SLIKA 9.3. 9.3.4. Korak 4  Izrada smjernica za provedbu sigurnosne politike Sigurnosna politika i standardi su mandatorne kategorije, ato zna i da bezuvjetno obvezuju sve djelatnike tvrtke. No, standardi obi no odra~avaju visok stupanj ekspertize u podru ju ili za slu aj na kojeg se odnose. Tako e, primjerice, odreenim standardima biti propisani uvjeti instalacije raznih tipova ureaja i opreme za obradu podataka, drugima tehnike prijenosa podataka u komunikacijskim mre~ama, treima postupci stvaranja pri uvnih kopija podataka, etvrtima na ini dokumentiranja programa, itd. U nekim e slu ajevima te standarde razvijati sami stru njaci tvrtke, a u nekima e oni biti propisani na viaim razinama, pa e ih biti dovoljno jednostavno sankcionirati, odnosno primijeniti u odreenom sustavu, o emu je bilo rije i ve ranije (suglasje s postojeom zakonskom regulativom i normama, vidi odjeljak 9.2.). No, bez obzira odakle su proistekli, standardi uvijek od onih koji ih moraju primjenjivati iziskuju vrlo temeljito i detaljno poznavanje problematike na koju se odnose. U praksi je iluzorno o ekivati da e takvo znanje posjedovati svi djelatnici koji su du~ni primjenjivati standarde, pa postoji rizik da nehotice, upravo zbog neznanja, pogrijeae u njihovoj primjeni. Zato se korisnim pokazuje standarde upotpuniti smjernicama za primjenu, koje e djelatnicima  olakaati ~ivot i umanjiti rizik od nenamjernih pogreaaka ato ih mogu po initi primjenjujui standarde na neodgovarajui na in ili ih ak uope ne primjenjujui. Smjernice za primjenu sigurnosne informacijske politike i standarda, dakle, nisu, barem teoretski, obvezan segment svakog sigurnosnog sustava, ali ih je ipak uvijek dobro imati. One su, na odreeni na in, katalizator primjene sigurnosne politike i, ako su dobro formulirane, mogu uvelike pridonijeti smanjenju sigurnosnih rizika u sustavu. Postupak dodavanja smjernica za primjenu sigurnosne politike i standarda sustavu sigurnosti informacija prikazan je shematski na slici 9.4. SLIKA 9.4. 9.3.5. Korak 5  Razrada scenarija Svaka je tvrtka ~iv i dinami an sustav, koji se u svom ~ivotnom ciklusu upada u razne situacije, od kojih su neke viae, a neke manje vjerojatne. No, neovisno o tome koliko vjerojatne one bile, sve te situacije treba nastojati predvidjeti i  pokriti ih odgovarajuim smjernicama za primjenu sigurnosne politike i standarda. Scenariji predstavljaju kombinaciju na ela, konteksta, standarda i smjernica koriatenih zato da bi se jasno i nedvosmisleno definirao na in primjene sigurnosne politike u svakoj moguoj, odnosno barem predvidivoj, situaciji. Razrada scenarija neobi no je va~na, uzme li se u obzir injenica da u odreenim, posebice incidentnim, situacijama valja djelovati brzo, jer o brzini (re)akcije pojedinaca esto ovisi uspjeanost sustava zaatite informacija od nestanka, krae, uniatenja ili oateenja. Scenarijima se ne mijenja priroda sigurnosne politike niti bit i duh obvezujuih standarda; oni samo odreuju na in provedbe politike i primjene standarda u razli itim situacijama. Za svaki je scenarij uputno razraditi posebne smjernice za provedbu sigurnosne politike i standarda. Mjesto i uloga scenarija u hijerarhiji sustava sigurnosti informacija prikazani su na slici 9.5. SLIKA 9.5. 9.3.6. Korak 6  Definiranje izuzetaka Kona no, budui da je sigurnosna informacijska politika (kao i svaka druga) pragmati na, a poznato je da za svako pravilo ima izuzetaka, to e i u primjeni sigurnosne politike i standarda postojati neki izuzeci. Samu injenicu da postoje izuzeci ne treba shvaati negativno; negativnom pojavom treba smatrati izuzetke koji se ine onda kada to ne bi trebalo initi. Bitno je, dakle, da izuzeci budu unaprijed definirani, ime oni zapravo postaju sastavnim dijelom sigurnosne politike. Ako se pouzdano utvrdi li se da su izuzeci neophodni, te ako se prema njima odnosi i postupa dosljedno, oni e postati ibenikom poveanja, a ne smanjenja sigurnosti informacija. Ipak, va~no je pripaziti da izuzeci ne postanu pravilo, a pravila izuzeci, jer bi tada sigurnosna politika mogla postati vlastitom negacijom ili karikaturom, ato zasigurno ne mo~e voditi poveanju kvalitete kona nog  proizvoda  sustava sigurnosti informacija. Mjesto i uloga izuzetaka u hijerarhiji sustava sigurnosti informacija prikazani su shematski na slici 9.6. Ta shema ujedno predstavlja i  strateaku sliku cjelovitog sustava sigurnosti informacija. SLIKA 9.6. 9.4. Ustroj sigurnosnog sustava Sigurnosni je sustav slo~en i hijerarhijski ustrojen. Hijerarhiju ini aest osnovnih slojeva sustava: Sigurnosna politika i procedure Mjere fizi kog osiguranja sustava Mjere identifikacije i autentifikacije korisnika Mjere autorizacije korisnika Mjere osiguranja integriteta podataka Mjere revizije sustava Shematski prikaz ustroja sigurnosnog sustava tvrtke nalazi se na slici 9.7. SLIKA 9.7. Kao to je iz shematskog prikaza vidljivo, temelj sustava ini sigurnosna politika, o kojoj je ve bilo govora ranije (vidi odjeljak 9.3.2.), a o kojoj e  kao, uostalom, i o svim ostalim slojevima siigurnosnog sustava  biti viae rije i i kasnije (vidi odjeljak 12.), prilikom razmatranja takti kih aspekata sigurnosti informacija. Za sada valja samo napomenuti kako iz airokog dijapazona mjera primjenjivih na razli itim razinama (slojevima) sigurnosnog sustava valja odabrati one koje e biti meusobno horizontalno (unutar istog sloja) i vertikalno (meu slojevima) kompatibilne. Sa stajaliata strategije sigurnosti informacija, naime, nije posebno va~no koje e to konkretne mjere biti, va~no je samo da ne budu meusobno konfliktne. Sam odabir konkretnih mjera, takti ko je pitanje, koje se mo~e rjeaavati na razli ite na ine, ali uvijek mora biti u okvirima usvojenih strateakih opredjeljenja. III. Taktika elektroni kog poslovanja 10. ODABIR MODELA ELEKTRONI KOG POSLOVANJA 10.1. Lanac vrijednosti, mre~e vrijednosti i modeli elektroni kog poslovanja Poslovni modeli su onaj aspekt digitalne ekonomije (vidi odjeljak 1.2.4.) o kojemu se vjerojatno najviae raspravlja, a da ga se istodobno najmanje razumije. Mnogo se pri a o tome kako Internet i, posebice, World Wide Web mijenjaju tradicionalne poslovne modele. No, malo je egzaktnih dokaza ato to zapravo zna i. U najelementarnijem smislu, poslovni je model metoda obavljanja i voenja poslovanja, pri emu se tvrtka nastoji odr~ati, tj. stvoriti o ekivani prihod. U tome je kontekstu najva~nije mjesto tvrtke u lancu vrijednosti ili, mo~da, u ve oblikovanoj mre~i vrijednosti. Tradicionalno, lanac vrijednosti je model koji predstavlja posljedice aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodima i povezuju ponudbenu s potra~nom stranom poduzea. Lanac vrijednosti obuhvaa sve aktivnosti, funkcije i poslovne procese ato se obavljaju prilikom oblikovanja i razvoja proizvoda, proizvodnje, prodaje, distribucije i podrake klijentima nakon prodaje. Drugim rije ima, lanac vrijednosti je skup meusobno povezanih postupaka koji omoguuju da finalni proizvod ili usluga dopru do kupca. Va~no je napomenuti kako tradicionalni pristup modelu lanca vrijednosti  vidi informaciju kao podr~avajui element procesa dodavanja vrijednosti, a ne kao samu vrijednost. No, Nova ili digitalna ekonomija svojim pristupom postavlja tezu da informacije mogu biti resurs koji stvara novu vrijednost za klijenta. Analiza lanca vrijednosti omoguuje stvaranje uvida u djelotvornost i u inkovitost izvraavanja svih aktivnosti diljem itave tvrtke i uzdu~ lanaca vrijednosti njenih partnera, te usporedbu strukture troakova promatrane tvrtke s odgovarajuom strukturom troakova njenih izravnih konkurenata. Takva analiza utje e na definiciju psolovne strategije i izvedene taktike, identificirajui one aktivnosti ijim izvraavanjem tvrtka mo~e stvarati najvee prednosti, ato, opet, omoguuje tvrtki ostvarivanje najvee mogue prednosti rasporeivanjem i anga~iranjem najboljih poslovnih resursa upravo na tim aktivnostima. O ekuje se da e u budunosti elektroni kog poslovanja, zbog sve veeg stupnja virtualnosti prostora u kojemu e se poslovi obavljati, doi do ispreplitanja i povezivanja lanaca vrijednosti razvijenih od strane razli itih tvrtki. Neki poslovni subjekti, dogaaji ili procesi pripadat e razli itim lancima vrijednosti i integrirati ih u velike i obuhvatne mre~e vrijednosti. Elektroni ki povezane tvrtke stvarat e mre~e vrijednosti podr~avane njihovim intranetima i zajedni kim ekstranetima (vidi odjeljak 1.6.2.). Pojava mre~a vrijednosti zahtijevat e od tvrtki standardiziranje i integriranje njihovih odnosa s dobavlja ima, klijentima i poslovnih partnerima, ato e rezultirati amalgamacijom veeg broja lanaca vrijednosti. Napredak ostvaren u informacijskoj, komunikacijskoj i, prije svega, internetskoj tehnologiji ini solidnu osnovu za amalgamaciju lanaca vrijednosti. Umjesto uspostavljanja veeg broja zasebnih komunikacijskih kanala prema mnoatvu dobavlja a i klijenata, tvrtka mo~e izgraditi svoju vlastitu unutarnju komunikacijsku strukturu  intranet  i povezati je izravno sa sli nim infrastrukturama kakve su razvili njeni va~niji poslovni partneri, formirajui tako fleksibilan i u inkovit ekstranet. U organizacijskom smislu, stvarat e se virtualne organizacije, alijanse i zajednice. Tvrtke s integriranim lancima vrijednosti mogu pru~ati usluge vrlo visoke kvalitete koje e predstavljati njihovu najveu konkurentsku prednost. Internet e im pritom poslu~iti kao medij prijam narud~bi kupaca i slanje narud~bi dobavlja ima, za prodaju dobara, te upravljanje procesom nabave, ato sve iziskuje implementaciju potpuno novih poslovnih modela. Do danas je razvijen itav niz modela elektroni kog poslovanja. Mnogi od njih su i implementirani u praksi, s promjenjivom uspjeanoau, dok se s nekima joa uvijek eksperimentira. Neki osmialjeni i implementirani modeli zagovaraju samo izravne odnose proizvoa a i davatelja usluga s njihovim potencijalnim i stvarnim klijentima, dok neki drugi promoviraju intervenciju posrednika u obavljanju elektroni kih poslovnih i trgova kih transakcija. Dakako, ima i modela koji pokuaavaju obuhvatiti oba tipa odnosa meu proizvoa ima/davateljima usluga i klijentima, nastojei meu njima pronai neki optimum ili ravnote~u. 10.2. Tipologija modela elektroni kog poslovanja Polazei djelomi no od teorijskih, ali ipak prete~ito od empirijskih spoznaja, vjerojatno najopse~niju kategorizaciju modela elektroni kog poslovanja predstavio je Michael Rappa. Popis koji je objavio obuhvaa tridesetak razli itih modela, svrstanih u devet glavnih skupina, i to: brokerski (komisijski) modeli oglaaava ki modeli modeli informacijskih posrednika trgova ki modeli proizvoa ki modeli suradni ki modeli modeli virtualnih zajednica pretplatni ki modeli modeli pomonih usluga Navedene skupine ini, u pravilu, vei broj srodnih modela, premda ima i slu ajeva da  skupinu ini jedan jedini model. 10.2.1. Brokerski (komisijski) modeli Modeli iz kategorije brokerskih ili komisijskih modela zasnivaju se na brokerima (posrednicima) koji imaju ulogu stvaralaca ili kreatora tr~iata: oni povezuju klijente i prodava e, odnosno davatelje usluga, te olakaavaju obavljanje elektroni kih poslovnih transakcija meu njima. Tr~iata na kojima operiraju mogu biti ona na kojima trguju tvrtke meusobno (B2B), tvrtke s krajnjim potroaa ima (B2C) ili pak krajnji potroaa i meusobno (C2C). Broker svoj interes nalazi u naplaivanju odreene naknade ili komisije za svaku transakciju ije je obavljanje omoguio ili potpomogao. Konkretni modeli iz ove kategorije su: modeli posredovanja pri kupovanju/prodaji modeli robne burze modeli trgova ke zajednice modeli agregatora kupaca distribucijski modeli modeli virtualnog trgova kog centra modeli metaposredniatva aukcijski modeli modeli inverzne aukcije elektroni ki oglasnici modeli pretra~iva kih agenata U nastavku emu ukratko ukazati na njihove najva~nije karakteristike. 10.2.1.1. Modeli posredovanja pri kupovanju/prodaji Naj eae, radi se o modelima online financijskih burza, pri emu klijenti brokeru podnose zahtjeve za kupovinu ili prodaju vrijednosnica. Dobar i vrlo popularan primjer takvog modela realiziranog u praksi je ve ranije spomenuta internetska kompanija E*TRADE, jedna od najvei elektroni kih burza vrijednosnica (vidi odjeljak 6.4.3.). No, u ovu se kategoriju mogu ubrojati i internetske putni ke agencije. Neke od najpoznatijih su Travelocity, Expedia, Internet Travel Network i Travel.com. One kupcima i/ili prodavateljima za pru~ene usluge zara unavaju transakcijsku naknadu. Internetske adrese ovih internetskih putni kih agencija su:  HYPERLINK http://www.travelocity.com http://www.travelocity.com  HYPERLINK http://www.expedia.com http://www.expedia.com  HYPERLINK http://www.itn.com http://www.itn.com  HYPERLINK http://www.travel.com http://www.travel.com Neki modeli iz ove skupine koriste prednosti velikih koli ina ili niskih troakova isporuke kako bi ponudili najpovoljnije cijene nuenih roba ili usluga. Dobri su primjeri tvrtke PCMall i CarsDirect na adresama  HYPERLINK http://www.pcmall.com http://www.pcmall.com  HYPERLINK http://www.carsdirect.com http://www.carsdirect.com 10.2.1.2. Modeli robnih burza Danas je to bez dvojbe najpopularniji model B2B trgovanja. U osnovi, on pretpostavlja uspostavljanje online  burze ili  parketa po uzoru na tradicionalne burze, na kojemu se zainteresirane strane (kupci i prodavatelji)  sastaju , uz pomo ovlaatenih brokera, da bi obavili neke trgovinske transakcije. OKVIR #178 Takva se elektroni ka burza financira (odnosno, izravnije re eno, zarauje) iz pristojbi klijenata i/ili naplatom odreenog postotka od vrijednosti obavljenih kupoprodajnih transakcija. Primjenjuje se nekoliko mehanizama odreivanja cijene robe kojom se trguje, a naj eae neki od tri  jednostavna ponuda/kupovina, ponuda/ugovorena kupovina ili aukcijska ponuda/licitacijska cjenovna ponuda. Dobri primjeri internetskih robnih burza su PaperExchange, VIPAR, Chemical Exchange i i2i.com. Elektroni ka burza papira PaperExchange uspostavljena je 1999. godine XE "PaperExchange" , i na njoj se  susreu prodavatelji (proizvoa i) i kupci papira, ime se zna ajno snizuju njihovi troakovi tra~enja dobavlja a/kupaca, odr~avanja uvida u stanje (razinu) cijena, te usuglaaavanja potreba i o ekivanja. Internetska adresa ove online robne burze je  HYPERLINK http://www.paperexchange.com http://www.paperexchange.com Osniva i kompanije VIPAR odlu ili su razviti VIPAR Electronic Clearing System (VECS) XE "VIPAR Electronic Clearing System (VECS)"  kao sredstvo pomoi distributerima, dobavlja ima i kupcima s mogunostima automatizirane identifikacije i analize ponude zamjenskih i rezervnih dijelova za teretna vozila, i to u realnom vremenu. Ova se burza mo~e nai na internetskoj adresi  HYPERLINK http://www.vipar.com http://www.vipar.com Dvije ameri ke tvrtke postavile na web svoje, danas vrlo uspjeane burze s elementima elektroni ke aukcije i povezale ih u ekstranet pod nazivom Chemical Exchange. Pokuaavaju ak oponaaati funkcioniranje eBay XE "eBay" a, tako da ve u nekim svojim segmentima djeluje poput elektronike aukcije. Ekstranetu se mo~e pristupati preko dva web mjesta na adresama  HYPERLINK http://www.chemconnect.com http://www.chemconnect.com i  HYPERLINK http://www.plasticsnet.com http://www.plasticsnet.com Po etkom 2000. godine po ela je funkcionirati internetska burza sirovina i materijala i2i XE "i2i"  (ato je duhoviti simboli ki akronim od naziva  Industry-to-Industry ), koju je pokrenula poznata njema ka softverska kua SAP XE "SAP"  u suradnji sa Svjetskim ekonomskim forumom (World Economic Forum). Na tom je web mjestu mogue obavljati razli ite transakcije poput javnih ponuda robe, otvaranja tendera, klasi nih aukcija i paraburzovnih transakcija. Za sada, ovdje se mo~e trgovati kemikalijama, sirovinama, strujom, graevinskim materijalom i komadnom robom, a u planu je i otvaranje nekih novih segmenata tr~iata. Uz to, razne tvrtke nude i usluge transporta, otpremniatva, osiguranja, kontrole kvalitete, te financijskog i pravnog savjetovanja. Ovo vrlo zanimljivo i korisno web mjesto mo~e se nai na adresi:  HYPERLINK http://www.i2i.com http://www.i2i.com 10.2.1.3. Modeli trgova ke zajednice Ovaj se model gdjekad naziva  vertikalnom web zajednicom ,  B2B vertikalnim portalom ili  B2B vortalom . Taj je koncept predstavila organizacija VerticalNet, web mjesto ato djeluje kao va~an i bogat izvor informacija za odreeno vertikalno tr~iate, koje omoguuje dijalog meu zainteresiranim korisnicima, odnosno lanovima trgova ke (poslovne) zajednice. Takve zajednice nude informacije o proizvodima u svojevrsnim elektroni kim vodi ima za kupce, u direktorijima dobavlja a i proizvoda, dnevnim poslovnim novostima i izvjeatajima, natje ajima za slobodna radna mjesta i elektroni kim  malim oglasima . Uz to, one omoguuju i izravnu razmjenu informacija meu tvrtkama, predstavljanje proizvoda i obavljanje nekih daljnjih poslovnih aktivnosti od zajedni kog interesa. Adresa je ovog vertikalnog portala  HYPERLINK http://www.verticalnet.com http://www.verticalnet.com T. M. Koulopoulos iz kompanije Delphi Group tvrdi:  B2B vortali (vertikalni portali) proairuju zajednicu davatelja usluga, prodava a i kupaca u lancu vrijednosti gotovo po faktoru deset, te stvaraju nove mogunosti uspostavljanja odnosa meu partnerima... I, ato je najva~nije, one omoguuju usmjeravanje raspolo~ivog ulaga kog kapitala u inovativne procese u svim industrijama brzinom usporedivom s rastuim o ekivanjima o poveanju profita...  Nakon VerticalNeta, osnovane su razmjerno mnogobrojne zajednice zasnovane na sli nom modelu, meu kojima se isti u APPS Network i, posebice, Covisint. Ova potonja, iji naziv predstavlja akronim od rije i COnvergence + VISion + INTegration, zajednica je koju su s jednakim udjelom 2000. godine osnovala tri najvea ameri ka proizvoa a automobila (General Motors, Ford i Daimler/Chrysler). Uspostavljeni ekstranet predstavlja elektroni ko tr~iate koje povezuje oko 13.000 kooperanata triju kompanija, koji meusobno trguju po principima B2B trgovanja, nastojei parirati japanskim i europskim proizvoa ima automobila. Internetska adresa ove poslovne, odnosno trgova ke zajednice je  HYPERLINK http://www.covisint.com http://www.covisint.com 10.2.1.4. Modeli agregatora kupaca Modeli pretpostavljaju agregaciju kupaca kao proces povezivanja pojedina nih narud~bi kupaca, ispostavljenih putem Interneta, koji potom funkcioniraju kao skupina. Kao takvi, kupci mogu u~ivati popuste i ostale beneficije koje tradicionalno dobivaju veliki kupci, odnosno organizatori velikih narud~bi. Prodava i uz popuste kupcima obi no nude i manji postotak popusta agregatorima po svakoj ostvarenoj kupoprodajnoj transakciji. Taj je model 1998. godine, kao prva, predstavila tvrtka Accompany, ije se web stranice mogu pronai na adresi  HYPERLINK http://www.accompany.com http://www.accompany.com Kasnije, nakon velikog uspjeha takvog oblika elektroni kog poslovanja, mnoge daljnje tvrtke prihvaaju taj model. Kompanije koje se danas svojom agilnoau najviae isti u kao agregatori kupaca razli itih roba i usluga su Volumebuy, Mobshop i Etrana, ija se web mjesta nalaze na adresama  HYPERLINK http://www.volumebuy.com http://www.volumebuy.com  HYPERLINK http://www.mobshop.com http://www.mobshop.com  HYPERLINK http://www.etrana.com http://www.etrana.com 10.2.1.5. Distribucijski modeli Model pretpostavlja kataloki tip obavljanja kupoprodajnih i ostalih poslovnih transakcija, koji povezuje velik broj masovnih proizvoa a i davatelja usluga s joa veim brojem kupaca manjih koli ina proizvoda, odnosno volumena usluga. Naj eae se prakticira u okvirima elektroni kog trgovanja meu tvrtkama, tj. B2B poslovanja, ali ima i primjera implementacije tog modela u elektroni kom trgovanju s krajnjim kupcima (B2C poslovanja). Broker olakaava poslovne transakcije izmeu distributera s franaizom i njihovih trgova kih partnera. Kupcima primjena ovakvog modela omoguuje br~i pristup i snala~enje na tr~iatima, te pronala~enje tra~enih proizvoda ili usluga, uz minimalne troakove isporuke. Omoguujui klijentima naru ivanje ~eljenih proizvoda ili usluga od preferiranih distributera, djelotvornost modela ogleda se u mogunostima odmjeravanja cijene specifi no prema pojedina nim klijentima, kratko vrijeme realizacije narud~bi, savjetovanja prilikom kupovanja, pomoi kod odabira proizvoda, odnosno usluga, te predlaganja eventualnih supstituta za tra~ene proizvode ili usluge. Kupoprodajne transakcije na taj se na in mogu obavljati djelotvornije i br~e. Sa stajaliata distributera, prednost ovakvoga modela elektroni kog poslovanja odra~ava se u sni~enju troakova prodaje, jer se utvrivanje kvota, obrada narud~bi, praenje stanja narud~bi i njihovih promjena mo~e obavljati br~e, uz utroaak manje ~ivoga ljudskog rada. Primjeri uspjeane implementacije ovoga modela su tvrtke NECX, trgovac informati kom opremom, i australska tvrtka Trade Hub, koja je razvila obuhvatan online sustav usluga u meunarodnom plaanju, virtualnih logisti kih usluga putem kojega klijenti mogu stei brz i kvalitetan uvid u fizi ko kretanje dobara, te poslovnu inteligenciju na bazi brzog ispostavljanja marketinakih vijesti, zatim pretra~ivati sadr~aj poslovnih baza podataka i financijskih informacija, te obavljati niz  primitivnijih usluga, poput elektroni ke poate, telefaksa i telefonije. Adrese web mjesta ovih tvrtki koje podr~avaju distribucijski model elektroni kog poslovanja su  HYPERLINK http://www.necx.com http://www.necx.com  HYPERLINK http://www.tradehub.com http://www.tradehub.com 10.2.1.6. Modeli virtualnog trgova kog centra Radi se o web mjestu koje okuplja ponude desetaka ili ak stotina pojedina nih, manjih i veih, online trgovaca. Na takvom web mjestu publicirane su hiperpoveznice (vidi odjeljak 1.6.1.3.) prema pridru~enim pojedina nim virtualnim prodajnim mjestima. Izvorno je izrastao iz potrebe fizi kih trgova kih centara da se  pojave na Internetu, da bi se kasnije po eli razvijati potpuno virtualni internetski trgova ki centri koji povezuju zainteresirane trgovce bez obzira na njihovu fizi ku (geografsku) lokaciju. Vlasnici takvih web mjesta tipi no naplauju usluge postavljanja,  udomljavanja (engl. Hosting), odr~avanja i periodi kog oglaaavanja ponude svojih klijenata (online trgovaca) u fiksnim (pauaalnim) iznosima, dok se naknade po transakciji obi no ugovaraju od slu aja do slu aja. Praksa pokazuje kako ovaj poslovni model daje najbolje rezultate onda kada se kombinira s modelom generaliziranog portala, o kojem e biti rije i neato kasnije (vidi odjeljak 10.2.2.1.). Sofisticiranija rjeaenja zasnovana na ovom modelu pru~aju i neke dodatne usluge, kao ato su: automatizirana obrada transakcija, plaanje i naplata, zatim razli ite sigurnosne opcije, zajedni ka i koordinirana promid~ba ponude razli itih trgovaca, te usluge upravljanja odnosima s klijentima i lanskog marketinga (vidi odjeljak 8.4.5.). Razlozi zbog kojih su virtualni trgova ki centri do~ivjeli tako veliku popularnost i osvojili nepodijeljene simpatije korisnika Interneta sli ni su onima zbog kojih ljudi vole i stvarne, fizi ke,  Brick-and-Mortar trgova ke centre  na jednom se mjestu mo~e nai ponuda airoke palete proizvoda i usluga. U slu aju virtualnih trgova kih centara, budui da se radi o web mjestima, privla nost joa i poveava jednostavnost njihova koriatenja, komfor koji nude posjetitelju i brzina pristupa s bilo koje zemljopisne lokacije. Funkcionalnost virtualnog trgova kog centra mo~e se usporediti s funkcionalnoau internetskih direktorija ili tra~ilica  oni integriraju ponudu razli itih tvrtki, pa i pojedinaca, u jedinstvenom katalogu proizvoda i usluga, na jednoj web adresi. Ako su uz to opremljeni i dobrim navigacijskim sredstvima (vidi odjeljak 13.1.3.), njihovi posjetitelji moi e u punoj mjeri koristiti sve blagodati svijeta elektroni kog poslovanja. Danas ve na Internetu postoji velik broj takvih virtualnih trgova kih centara, a on se i poveava, prakti ki iz dana u dan. Bogatstvom ponude, funkcionalnoau i privla noau za korisnike u tom se mnoatvu ipak isti u sljedei: NetMall, iMall, CyberMall, Women.com Shopping Network, Malls.com, GalaxyMall.com, A Shopping Mall, itd., koji se mogu pronai na sljedeim web adresama, redom:  HYPERLINK http://www.netmall.com/ http://www.netmall.com/  HYPERLINK http://www.imall.com/ http://www.imall.com/  HYPERLINK http://www.cybermall.com http://www.cybermall.com  HYPERLINK http://www.women.com/ http://www.women.com/  HYPERLINK http://www.malls.com/ http://www.malls.com/  HYPERLINK http://www,galaxymall.com http://www,galaxymall.com  HYPERLINK http://www.ashoppingmall.com/ http://www.ashoppingmall.com/ 10.2.1.7. Modeli metaposrednitva Model metaposrednitva je zanimljiv zbog toga to on povezuje online trgovce i online kupce, pru~ajui im odreene transakcijske usluge, kao ato su financijska sravnjenja (prebijanja) ili osiguranje kvalitete. U biti, i ovdje se radi o svojevrsnom virtualnom trgova kom centru, ali takvom koji e sam obraivati sve transakcije, pratiti narud~be klijenata, te pru~ati usluge fakturiranja i naplate. Metaposrednik se takoer obi no anga~ira na zaatiti potroaa a i njihovih prava, zahtijevajui od trgovaca da se pridr~avaju zakona, ugovora, dogovora, dobrih obi aja i uzanci, te nadzirui njihovo ponaaanje. Metaposrednik naplauje uslugu postavljanja trgova ke ponude na svoje web mjesto, te odreenu naknadu po obavljanoj transakciji. Prema svemu sudei, veina  obi nih virtualnih trgova kih centara s vremenom e privatiti i podr~ati model metaposredniatva. Prvi uspjeani slu ajevi implementacije modela metaposredniatva su HotDispatch i Amazonova afilijacija zShops, koji se mogu nai na web adresama  HYPERLINK http://www.hotdispatch.com http://www.hotdispatch.com  HYPERLINK http://www.zshops.com http://www.zshops.com 10.2.1.8. Aukcijski modeli Ovi su modeli neprijeporno najpopularniji oblik posredovanja u elektroni kom poslovanju. Takvo web mjesto organizira aukcije na kojima mogu sudjelovati tvrtke i pojedinci, i kao prodava i i kao kupci. Broker prodava u naplauje proviziju, koja mo~e biti u fiksnom iznosu ili u proporciji s vrijednoau obavljenih kupoprodajnih transakcija. Prodava  prihvaa najpovoljniju cjenovnu ponudu (ili ponude) kupaca, iznad unaprijed utvrenog minimuma.  Guru elektroni kih aukcija je ve nekoliko puta spomenuti eBay XE "eBay" , prva i najvea meu njima, koja se mo~e nai na adresi  HYPERLINK http://www.ebay.com http://www.ebay.com Ova je internetska tvrtka nametnula odreene standarde i procedure funkcioniranja online aukcija, koje su opeprihvaene i koje u nastavku ukratko opisujemo. Tvrtke ili ljudi ato ~ele ponuditi neato na prodaju i oni ato neato ~ele kupiti prijavljuju se na aukciju aaljui svoju adresu elektroni ke poate i (obi no) neke daljnje podatke, poput imena i prezimena, odnosno naziva, te njihove stvarne (fizi ke) adrese. Registracija je, u pravilu, besplatna. Prodava i prijavljuju robu koju ~ele prodati, a prijave obi no sadr~e kratki opis artikala, najni~u cijenu i, kada je to mogue, fotografije, crte~e ili video snimke ponuene robe. Navode se i neki komercijalni uvjeti  primjerice, tko snosi troakove isporuke, postoji li mogunost povrata kupljene robe, itd.  ali to nije uvjet. Na taj na in zapo inje dra~ba koja traje odreeno vrijeme (u prosjeku sedam do deset dana). Na nekim online aukcijama prodava  sam proizvoljno odreuje du~inu trajanja dra~be. OKVIR #108 Danas, kada ve postoji velik broj online aukcija, svaka od njih ~eli uvesti neku novost, neato po emu e se razlikovati od drugih, bilo po vrstama robe ili usluga ato se nude na prodaju, prema uvjetima ponude ili pak pravilima dra~bovanja. Posebno su zanimljive tzv. flash aukcije, koje su otvorene vrlo kratko vrijeme (od nekoliko sati do jednoga dana) i na kojima se roba nudi po izrazito niskim po etnim (iskli nim) cijemana. U tom segmentu najpoznatija je First Auction, na adresi  HYPERLINK http://www.firstauction.com/ http://www.firstauction.com/ U segmentu opih aukcija, ozbiljnim konkurentima eBayu pokuaavaju (ali ipak joa uvijek ne uspijevaju) biti AuctionNet, OnSale, Ricardo, Auction-IT.net i Auction Universe. Njihova se web mjesta mogu nai na adresama  HYPERLINK http://www.auctionnet.com http://www.auctionnet.com  HYPERLINK http://www.onsale.com/ http://www.onsale.com/  HYPERLINK http://www.ricardo.de http://www.ricardo.de  HYPERLINK http://www.auction-it.net http://www.auction-it.net  HYPERLINK http://www.auctionuniverse.com/ http://www.auctionuniverse.com/ OKVIR #132 Zanimljivo je web mjesto iTrack XE "iTrack"  koje svojim pretplatnicima omoguuje istodobno online praenje zbivanja na veem broju internetskih dra~bi u tijeku. Adresa na kojoj ga se mo~e nai je  HYPERLINK http://www.itrack.com http://www.itrack.com Prakti ki svi zna ajniji internetski direktoriji i pretra~iva i, kao ato su Yahoo, AltaVista, Excite, Google, itd., organiziraju aukcije za svoje posjetitelje, ato samo svjedo i o popularnosti, ali i profitabilnosti ovakvog modela elektroni kog poslovanja. 10.2.1.9. Modeli inverzne aukcije Ovaj se model naziva takoer i modelom  prikupljanja potra~nje ,  kupovanja po zahtjevu ili  navedite-svoj-proizvod . Ovdje potencijalni kupac nekog odreenog artikla ili usluge daje svoju kona nu (posljednju) ponudu, ponekad uvjetovanu nekim drugim zbivanjima, a posrednik, odnosno broker, tra~i na in udovoljavanja njegovu zahtjevu. U nekim ina icama tog modela, brokerska naknada predstavlja razliku izmeu cijene koju je spreman platiti kupac i cijene koju tra~i prodava . Taj se model naj eae koristi u slu aju razmjerno skupih proizvoda ili usluga, kao ato su, primjerice, automobili ili, ato je danas vrlo popularno, zrakoplovne karte. Zanimljiva ina ica inverzne aukcije je tzv. Holandska aukcija (engl. Dutch Auction). Ovdje su pravila i uvjeti dra~bovanja modificirani, a primjenjuje se kada se nude ograni ene koli ine istovrsnih proizvoda. Kupci s najviaim cjenovnim ponudama dobivaju robu po cijeni koja odgovara najni~oj izmeu onoliko mnogo najviaih cjenovnih ponuda koliko se mnogo artikala nudi na prodaju. Dobri promjeri implementacije modela inverzne aukcije su PriceLine, eWanted, MyGeek.com i Respond.com, na internetskim adresama  HYPERLINK http://www.priceline.com/ http://www.priceline.com/  HYPERLINK http://www.ewanted.com http://www.ewanted.com  HYPERLINK http://www.mygeek.com http://www.mygeek.com  HYPERLINK http://www.respond.com http://www.respond.com Holandske aukcije organiziraju i neke od online aukcija spomenutih u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 9.2.1.8.), kao to su OnSale i Auction-IT.net, kao dio svojih popratnih aktivnosti, dok ih neke prakticiraju kao glavni modalitet svojega djelovanja primjerice, Consumer Exchange Network na adresi  HYPERLINK http://www.rmsnetworks.com/networks/cnx.htm http://www.rmsnetworks.com/networks/cnx.htm 10.2.1.10. Elektroni ki oglasnici O ovom modelu elektroni koga poslovanja ve je bilo rije i ranije u knjizi (vidi odjeljak 2.3.2.), pa emo ovdje iznijeti samo nekoliko dodatnih napomena. Va~no je, naime, naglasiti kako elektroni ki oglasnici, unato  tome ato djeluju u internetskom, dakle, virtualnom okru~enju, od svih modela vjerojatno najmanje koriste mogunosti ato ih pru~aju globalizacija, opa dostupnost Interneta i virtualizacija. Njih uglavnom pokreu i odr~avaju lokalni davatelji usluga i sadr~aja, ije su pretenzije uglavnom lokalnog karaktera. Nadalje, cijena po kojoj se roba i usluge ovdje nude je opcionalan element ponude, ato zna i da mo~e, ali ne mora biti navedena u tekstu oglasa, baa kao ato je to slu aj u tradicionalnim malim oglasima. To je takoer specifi nost zbog koje se elektroni ki oglasnici mogu smatrati bitno druga ijima od veine ostalih modela elektroni kog poslovanja. Kona no, vlasnici elektroni kih oglasnika uglavnom naplauju njihovo objavljivanje, bez obzira na to hoe li to ili nee kasnije rezultirati nekom kupoprodajnom transakcijom. 10.2.1.11. Modeli pretra~iva kih agenata Pretra~iva ki agenti predstavljaju veliku, vjerojatno najzna ajniju skupinu u okvirima aire skupine inteligentnih agenata, koji su obraeni ve ranije u knjizi (vidi odjeljak 6.2.2.). Zato i o njima tek nekoliko dodatnih napomena. To su, dakle, inteligentni softverski proizvodi, gdjekad nazivani i  robotima , ato se koriste za pronala~enje proizvoda ili usluga, specificiranih od strane kupaca, nuenih po najpovoljnijoj cijeni ili pod najprihvatljivijim uvjetima, te za lociranje informacija koje je razmjerno teako otkriti uobi ajenim na inima, sredstvima i alatima za pretra~ivanje internetskih sadr~aja. Oni prikupljaju i filtriraju informacije raspolo~ive negdje u internetskom prostoru. Do danas, razvijena su tri glavna tipa pretra~iva kih agenata: tzv. puza i po webu tzv. pauci tzv. roboti izvoa i Prvi meu navedenima  puza i po webu (engl. WebCrawler)  pokuaavaju korisniku dati integralni uvid u informacijsku ponudu na Internetu,  lutajui World Wide Webom i izvjeaujui korisnika o naenome. Pauci (engl. Spider) su programi koji se uz pomo tzv.  crvia (engl. Worm)  uvla e u hipermedijske dokumente, odnosno web stranice, te pronaene informacijske sadr~aje indeksiraju i pohranjuju u vlastite baze podataka, koje kasnije korisnik mo~e jednostavno lokalno pretra~ivati i analizirati na svom ra unalu. Roboti izvoa i (engl. Robot Performer) su, pak, programi koji, barem teoretski, potpuno nezavisno od korisnika mogu izvraavati kompletne transakcije, poput kupovine na daljinu, rezervacije zrakoplovnih karata, obavljanja nov anih transakcija, itd. Neki konkretni softverski alati ovoga tipa, raspolo~ivi danas na tr~iatu, opisani su ranije (vidi odjeljak 6.2.2.). 10.2.2. Oglaaava ki modeli Model oglaaavanja na webu ili oglaaava ki model elektroni kog poslovanja proairenje je tradicionalnog modela medijskog oglaaavanja, odnosno distribucije oglasnih poruka. Distributer oglasnih poruka, a u okru~enju elektroni kog poslovanja to je odreeno web mjesto, pru~a korisnicima sadr~aj i usluge, poput elektroni ke poate, foruma, avrljanja ili anketa, u kombinaciji s oglaaava kim porukama u obliku web oglasa  tzv. bannera. Takve usluge nerijetko, ali ne i uvijek, besplatne. Web oglasi, dakle, banneri, mogu biti glavni ili ak jedini izvor prihoda vlasnika oglaaava kog web mjesta. Sam vlasnik mo~e biti kreator sadr~aja ili pak samo distributer sadr~aja koje je kreirao netko drugi. U na elu, model mo~e dobro funkcionirati samo onda kada je njegov posjetiteljski promet (broj pristupa web mjestu) velik ili su sadr~aji ato se nude vrlo usko specijalizirani. Zato se modeli oglaaavanja na webu javljaju u veem broju varijacija, i to kao: generalizirani portali specijalizirani portali personalizirani portali motivatori pozornosti modeli besplatne ponude diskontni modeli Slijedi krataka opis najva~nijih obilje~ja svakog od njih. 10.2.2.1. Generalizirani portali Ovaj oblik oglaaava kog modela u novije vrijeme uvelike dobiva na popularnosti. Mnogi raniji  isti internetski direktoriji (primjerice, Yahoo!), tra~ilice (primjerice, AltaVista, Lycos, Excite, Google, Oingo) i nuditelji sadr~aja (primjerice, America Online, odnosno AOL) transformiraju se u tom smjeru. OKVIR #53 Generalizirani portali ostvaruju izuzetni visok (ili  gust ) posjetiteljski promet  koji se obi no broji milijunima posjetitelja na dan  kojega poti e ponuda izvornih (originalnih) ili raznolikih (diverzificiranih) informacijskih sadr~aja i usluga. OKVIR #46 Visok posjetiteljski promet ini oglaaavanje profitabilnim i omoguuje daljnju diverzifikaciju nuenih usluga (aukcije, savjetovanje, prodaja dobara i/ili usluga, razli iti zabavni i umjetni ki spektakli, konferencije, online rasprave, ankete, itd.). Natjecanje u privla enju posjetitelja i posljedi nog posjetiteljskog prometa dovodi do razvijanja koncepta pakiranja besplatnog sadr~aja i usluga (engl. Free Content/Service Packaging), kao ato su prognoze vremena, burzovne informacije, elektroni ka poata, trenutna razmjena poruka (engl. Instant Messaging), novosti, dostavne liste (engl. Mailing List), avrljanja (engl. Chat), i mnogih drugih. OKVIR #125 U danaanje vrijeme, tj. u vrijeme pisanja ove knjige, generalizirani su portali prisiljeni dijeliti sudbinu mnogih subjekata u cjelokupnom kompleksu elektroni kog poslovanja, zbog ope gospodarske recesije i nedostatka  raspolo~enih investitora. No, to su, po svemu sudei, ipak samo kratkoro ni problemi koji e u bli~oj budunosti najvjerojatnije biti otklonjeni. Elektroni ko poslovanje, naime, danas je to ve sasvim uo ljivo, takoer nije imuno na cikli ke oscilacije, pa se nakon faze depresije mo~e o ekivati faza poleta. Pitanje je samo koliko se dugo koja faza uspijeva zadr~ati, odnosno protegnuti u vremenu. OKVIR #29 10.2.2.2. Specijalizirani portali U mnogim su slu ajevima specijalizirani portali donekle sli ni ranije spomenutim vertikalnim portalima ili vortalima (vidi odjeljak 9.2.1.3.). Ovdje je volumen posjetiteljskog prometa manje va~an od pomno identificirane i definirane korisni ke baze. Tipi no, specijalizirane portale posjeuju   samo deseci ili mo~da stotine tisua korisnika mjese no. Zbog takvih karakteristika, specijalizirani portali obi no  ugoauju pomno odabrane i ciljane marketinake informacije,  skrojene primjereno specifi nim interesima posjetitelja. Budui da je publika koju privla e ovakvi portali na neki na in ekskluzivna, dakle, izvanprosje na, oglaaiva i su voljni platiti visoku cijenu kako bi im se omoguio  prodor do takvih  posebnih posjetitelja. Danas su specijalizirani portali neka vrst  kraljeanice ili  okosnice elektroni kog poslovanja meu tvrtkama (B2B poslovanja), opslu~ujui obi no itave industrijske grane ili poslovne djelatnosti. Portali ovoga tipa mogu biti specijalizirani za ponudu bilo koje vrste informacijskih sadr~aja i usluga, primjerice, sportskih informacija, financijskih usluga, informacija o hrani i piu, informacija o ureenju stanova i kua, zdravstvenih usluga, erotskih, pa i pornografskih sadr~aja, obrazovnih usluga, zabavnih i umjetni kih sadr~aja, itd. 10.2.2.3. Personalizirani portali Sama priroda generaliziranih portala potkopava lojalnost korisnika. Naime, prosje nom je korisniku viae-manje svejedno koji generalizirani portal koristi, jer su njegova o ekivanja glede uspjeanog pronala~enja tra~enih informacija obi no visoko pozicionirana, ali i neutralna u odnosu prema alatu koje upotrebljava da bi ih zadovoljio. Takva spoznaja dovela je do stvaranja portala koji omoguuju prilagaenje (engl. Customization) korisni kog su elja i samog nuenog informacijskog sadr~aja. Pru~ajui korisnicima takve mogunosti mo~e se utjecati na poveanje njihove lojalnosti, jer e oni sami ulo~iti odreeno vrijeme i trud kako bi personalizirali web mjesto, tj.  skrojili na in i sadr~aj njegove ponude svojim potrebama i preferencijama. Nerijetko, takva je namjera vlasnika portala vidljiva i iz samog imena (naziva) portala  primjerice, My.Yahoo!, My.Netscape, MyFamily.com, MyHelpDesk, itd. To su samo neki od popularnijih, u veoj ili manjoj mjeri, viae ili manje uspjeano personaliziranih internetskih portala, a mogu se nai na adresama:  HYPERLINK http://my.yahoo.com http://my.yahoo.com  HYPERLINK http://my.netscape.com http://my.netscape.com  HYPERLINK http://www.myfamily.com http://www.myfamily.com  HYPERLINK http://www.myhelpdesk.com/ http://www.myhelpdesk.com/ 10.2.2.4. Motivatori pozornosti Ovaj se model mo~e nazvati i modelom  plati-za-pozornost . Davatelj sadr~aja plaa, odnosno nekako druga ije nagrauje posjetitelje za pregledavanje sadra~aja i ispunjavanje ponuenih elektroni kih obrazaca, ili uklju ivanje u nagradnu igru, ili pak koriatenje pogodnosti shema  estih leta a (engl. Frequent Flyer) koje mu nudi. Pristup koji s zasniva na pobuivanju pozornosti i generiranju poticaja najviae privla i tvrtke s kompleksnim i kompliciranim marketinakim porukama, odnosno informacijama o proizvodima nuenim putem weba. Posjetitelji web mjesta, u na elu, ne vole, pa ak i nerijetko i potpuno ignoriraju, duga ke upute o uporabi, detaljna stru na objaanjenja ili komplicirane tehni ke specifikacije proizvoda, tako da njihov ponua  mora na neki na in isprovocirati potencijalnog klijenta da to u ini, a jedan od najboljih na ina za to je obeati mu stanovitu nagradu. Taj je koncept osmislila i u praksu uvela internetska tvrtka CyberGold, koja je pokrenula zajednicu nazvanu  Zaradi i potroai (engl. Earn and Spend). Zajednica povezuje oglaaiva e zainteresirane za marketing zasnovan na poticajima s potroaa ima koji ~ele uatedjeti prilikom kupovine. Da bi olakaala transakcije, tvrtka je, u suradnji s tvrtkom MilliCent, izumila i patentirala danas ve prili no popularan sustav mikroplaanja (vidi odjeljak 15.4.3.). Jeff Bezos, osniva  i veinski vlasnik uvene internetske knji~are Amazon.com, razvio je druga iji, ali takoer vrlo uspjeaan model marketinga zasnovanog na podr~avanju odnosa lojalnosti. Implementirao je oblik tzv. klupskog marketinga (engl. Club Marketing), koji funkcionira kao virtualni lanac klubova prijatelja knjige koji meusobno razmjenjuju informacije o knjigama, ime pospjeauju prodaju, pa zbog lanstva u~ivaju neke povlastice pri kupovanju knjiga i drugih artikala koje Amazon.com nudi na prodaju. 10.2.2.5. Modeli besplatne ponude Zamisao na kojoj po iva ova vrst modela jest ponuditi klijentima neato (ili viae toga) bez naplate. To mogu biti, primjerice, neke web usluge, kao ato je odr~avanje web mjesta ili pristup Internetu, ili pak pokloni, besplatne estitke, razni jeftiniji priklju ci ili ureaji, poput ra unalnih miaeva ili digitalnih satova, ulaznice za kino predstave ili koncerte, itd. Sitnice koje se poklanjaju besplatno stvaraju visok posjetiteljski promet web mjesta, ato, opet, otvara zanimljive mogunosti oglaaavanja. Na mnogim se web mjestima besplatna ponuda koristi kao nadopuna (komplement) redovnoj ponudi ili pak kao ponuda u znak zahvalnosti za lojalnost klijenata. Naime, web mjesta teako pre~ivljavaju samo od prihoda ostvarenog oglaaavanjem, pa se besplatna ponuda koristi za poticanje kupovine artikala ili usluga iz redovne ponude, koja se, dakako, naplauje. Ovaj se model takoer mo~e dobro povezati, odnosno kombinirati s modelom informacijskog posrednika, koji e biti objaanjen kasnije u knjizi (vidi odjeljak 10.2.3.). Vjerojatno najpoznatija web mjesta s besplatnom ponudom su Free.com, FreeMerchant, FreeMania, All-4-Free i FreenCool na adresama:  HYPERLINK http://www.free.com http://www.free.com  HYPERLINK http://www.freemerchant.com http://www.freemerchant.com  HYPERLINK http://www.freemania.net http://www.freemania.net  HYPERLINK http://www.all-4-free.com/ http://www.all-4-free.com/  HYPERLINK http://www.free-n-cool.com http://www.free-n-cool.com 10.2.2.6. Diskontni modeli Polaziate je ovog oglaaava kog modela ponuda ekstremno jeftine robe i usluga, tipi no po cijeni ispod cijene proizvodnje, te nastojanje da se profit ostvari isklju ivo uslugama oglaaavanja. Najbolji primjer implementacije takvog modela je web mjesto Buy.com, na kojemu posjetitelji mogu nai mnoatvo artikala po gotovo bagatelnim cijenama. Na~alost, to se web mjesto u vrijeme pisanja ove knjige suo ilo s brojnim ozbiljnim poteakoama, kao posjedicom nepovoljnih gospodarskih kretanja spomenutih ve ranije, tako da je njegova budunost u ovom trenutku prili no neizvjesna. A to, opet, dovodi u pitanje odr~ivost samoga modela na kojemu se Buy.com zasniva  modela besplatne ponude. 10.2.3. Modeli informacijskih posrednika Podaci o potroaa ima, njihovim obi ajima i preferencijama vrlo su vrijedni, posebice kada su dobro strukturirani, obraeni i pa~ljivo proanalizirani. Takvi se podaci i informacije mogu koristiti za oblikovanje i usmjeravanje marketinakih aktivnosti tvrtke. Neke se internetske tvrtke specijaliziraju za prikupljanje, obradu i davanje na koriatenje, odnosno prodavanje podataka o potroaa ima, ato zna i da funkcioniranju kao informacijski posrednici. Informacijski posrednici takoer esto korisnicima pru~aju odreene dodatne pogodnosti. Tako, primjerice, tvrtka NetZero svojim korisnicima nudi besplatan pristup Internetu, dok eMachines.com svojim lojalnim klijentima poklanja ra unalni hardver u zamjenu za detaljne informacije o njihovom ponaaanju pri koriatenju Interneta i navikama kod kupovanja. Neki stru njaci su skloni procjeni da ovakva web mjesta imaju vee aanse za uspjeh nego li ona ato podr~avaju  isti oglaaava ki model. Internetske adrese spomenutih tvrtki su  HYPERLINK http://www.netzero.com http://www.netzero.com  HYPERLINK http://www.emachines.com http://www.emachines.com Model informacijskog posrednika mo~e funkcionirati i na druga iji na in  pru~ajui svojim klijentima marketinake informacije koje mogu koristiti pri obavljanju svojih poslova. Dobar primjer je tvrtka Gomez Advisers na adresi  HYPERLINK http://www.gomez.com http://www.gomez.com Modeli informacijskih posrednika mogu se svrstati u dvije glavne skupine: modeli preporuke modeli registracije 10.2.3.1. Modeli preporuke Web mjesta ato podr~avaju ovakav model omoguuju korisnicima da meusobno razmjenjuju informacije o kvaliteti odreenih poizvoda i/ili usluga, ili pak o prodava ima s kojima su imali dobrih ili loaih iskustava. Primjeri takvih web mjesta su Deja.com i ePinions, koja se mogu nai na adresama  HYPERLINK http://www.deja.com http://www.deja.com  HYPERLINK http://www.epinions.com http://www.epinions.com Tvrtka ClickTheButton razvija taj koncept joa korak dalje, integrirajui sustav preporu ivanja u svoj web preglednik. Tako preglednik postaje zapravo agent koji nadzire ponaaanje klijenta, ato mu omoguuje poveanje relevantnosti preporuka s stajaliata stvarnih, konkretnih potreba korisnika. Time se, istovremeno, dodaje vrijednost prikupljenim podacima. Adresa ovog zanimljivog mjesta, s koje se mo~e  skinuti opisani preglednik, je  HYPERLINK http://www.clickthebutton.com http://www.clickthebutton.com Sustavi zasnovani na modelu preporuka mogu iskoristiti i prednosti ranije spomenutog modela lanskog marketinga (vidi odjeljak 8.4.5.), kako bi poveali prihod od prodaje informacija o potroaa ima. Dakako, od klijenata treba tra~iti dopuatenje da ih se nadzire; u protivnom, bit e ugro~ena njihova privatnost, ato je, dakako, u suprotnosti sa zakonima, eti kim normama i dobrim poslovnim obi ajima. 10.2.3.2. Modeli registracije Ovakve modele prakticiraju web mjesta iji se sadr~aj mo~e slobodno, bez naplate, pregledavati, ali se od korisnika zahtijeva da se registriraju. injenica da su se registrirali omoguuje vlasniku web mjesta praenje aktivnosti korisnika, otkrivajui neke pravilnosti ili pak specifi nosti, te stvarajui tako fundus podataka vee potencijalne vrijednosti za one kompanije koje kane svoje marketinake kampanje usmjeriti upravo prema tim korisnicima. Ovaj se model mo~e shvatiti kao najdosljedniji model informacijskog posrednitva, a prakticiraju ga mnoge internetske tvrtke, kao, primjerice, Wharton, NYTimes.com, CNET.com i druge. Adrese navedenih informacijskih posrednika su  HYPERLINK http://www.wharton.upenn.edu/ http://www.wharton.upenn.edu/  HYPERLINK http://www.nytimes.com http://www.nytimes.com  HYPERLINK http://www.cnet.com/ http://www.cnet.com/ 10.2.4. Trgova ki modeli Klasi ni   Brick-and-Mortar  veletrgovci i trgovci na malo koji prihvaaju Internet kao novi distribucijski kanal ( esto nazivan i  etvrtim kanalom ) skloni su implementaciji ovakvih modela. Prodaja se obavlja na temelju kataloga, cjenika ili putem aukcija. Izuzetno, kada se odreeni artikli ili usluge nude samo putem Interneta, odnosno weba, elektroni ki trgovci na malo gdjekad uope nemaju tradicionalne prodavaonice (ili  duana ). Trgova ki modeli se obi no implementiraju u nekoj od etiri osnovne ina ice: kao modeli virtualnog trgovca kao modeli kataloga kao modeli prodava a digitalnih sadr~aja kao hibridni modeli U nekoliko glavnih naznaka prikazat emo zna ajke svakog od navedenih etiriju ina ica trgova kog modela elektroni kog poslovanja. 10.2.4.1. Model virtualnog trgovca To je primjer izuzetka meu trgova kim modelima elektroni kog poslovanja, jer virtualni trgovac djeluje samo na webu, ali nudi ili tradicionalne proizvode i usluge ili one specifi ne za Internet, odnosno World Wide Web. Metoda prodaje mo~e biti putem cjenika ili u formi aukcije. Oni virtualni trgovci ato nude samo usluge nazivaju se obi no davateljima ili pru~ateljima aplikacijskih usluga (engl. Application Service Provider, ASP). Posljednjih nekoliko godina takav je oblik elektroni kog poslovanja postao vrlo popularan, tako da danas uspjeano funkcionira nekoliko stotina davatelja aplikacijskih usluga. Njihov iscrpan popis mo~e se nai na internetskoj adresi  HYPERLINK http://asp.thelist.com/ http://asp.thelist.com/ S druge strane, postoji i mnotvo virtualnih trgovaca to prodaju tradicionalna (materijalna) dobra, a mnogi od njih su izuzetno uspjeni (vidi odjeljak 2.3.1.). OKVIR #73 10.2.4.2. Model kataloga To je neka vrst prijelaznog modela, primjenjivanog onda kada je tvrtka odlu ila migrirati iz tradicionalnog sustava kataloga, kada se roba naru uje poatom, prema sustavu naru ivanja putem weba. Najvei broj tvrtki ne zaustavlja se u ovoj to ci, ve nastavljaju razvoj prema nekom od sofisticiranijih trgova kih modela. No, mened~ment nekih tvrtki, kao ato je, primjerice, tvtka Levenger, dr~i da je to sasvim zadovoljavajui model i prakticiraju ga du~e vrijeme. Kako on funkcionira u praksi mo~e se provjeriti na primjeru navedene tvrtke na internetskoj adresi  HYPERLINK http://www.levenger.com http://www.levenger.com No, daleko zna ajnija je primjena ovog modela u segmentu elektroni kog poslovanja meu tvrtkama (B2B trgovanja). U ovom kontekstu, takav pristup omoguuje tvrtkama iz odreene djelatnosti obznanjivanje njihovih proizvoda i usluga na jednome mjestu, kojemu se mogu obratiti zainteresirani kupci i na kojemu se mogu  okupljati prodavatelji. Tipi no, takvim su modelima svojstvene male koli ine obavljanih trgovinskih transakcija i razmjerno lako predvidljiva potra~nja. Model kataloga ima dosta svojstava sli nih svojstvima specijaliziranih portala, tako da u nekim slu ajevima nije sasvim lako razlu iti jedan od drugoga. 10.2.4.3. Model prodava a digitalnih sadr~aja i usluga Ovaj se model ponekad naziva i modelom prodava a bitova (engl. Bit Vendor Model). Primjeren je trgovcima koji se bave prodajom isklju ivo tzv.  mekanih dobara, odnosno proizvoda koje je mogue digitalizirati, te digitalnih usluga. To je  naj iai oblik elektroni kog trgovanja , jer se i prodaja i distribucija obavljaju jedino putem Interneta. Mnoatvo je primjera dobrih implementacija modela prodava a digitalnig sadr~aja i usluga. Gotovo svi proizvoa i ra unalnog softvera, te mnogi nakladnici i tvrtke iz industrije zabave svoje poslove danas obavljaju na takav na in. OKVIR #179 10.2.4.4. Hibridni modeli Hibridni se model elektroni kog poslovanja u engleskom stru nom ~argonu referencira simpati nim, ali teako prevodivim izrazom  Surf and Turf . Radi se o modelu u kojemu tradicionalna,  Brick-and-Mortar tvrtka postavlja web mjesto u funkciji prodajnog mjesta. Budui da taj model u sebi  nosi potencijal kanalskog konflikta, njegovoj implementaciji valja pristupati vrlo pomno i promialjeno. Naime, fizi ke prodavaonice mogu predstaljati realnu vrijednost, ako se pametno integriraju s operacijama izvraavanim putem weba, te ako se Internet shvati, kao ato je to ve ranije spomenuto (vidi odjeljak 6.4.), kao jedan od etiri va~na disribucijska kanala, uz osobne, kataloake i medijske kanale. Puno je kvalitetnih implementacija neke od ina ica hibridnog modela elektroni kog poslovanja, a za ilustraciju spominjemo tri izrazito dobre  one  u re~iji velikih i potnatih kompanija Barnes & Noble, Gap i Lands End, ije su web adrese sljedee:  HYPERLINK http://www.barnesandnoble.com http://www.barnesandnoble.com  HYPERLINK http://www.gap.com http://www.gap.com  HYPERLINK http://www.landsend.com http://www.landsend.com 10.2.5. Proizvoa ki modeli Ovaj model polazi od onog va~nog svojstva World Wide Web servisa da mo~e osigurati proizvoa ima izravan pristup klijentima i na taj na in  komprimirati i  ubrzati kanal distribucije. Posrednici  veletrgovci i trgovci na malo  mogu se djelomi no, ili joa eae, u potpunosti eliminirati iz prodajnih procesa. Proizvoa ki model ili, kako se ponekad joa naziva, model prodaje vlastitih proizvoda ili usluga, zasniva se na djelotvornim, naprednim uslugama pru~anim klijentima, te na mogunostima boljeg razumijevanja potreba i preferencija klijenata. Kada se zasniva na djelotvornosti, model omoguuje uatede u troakovima koje se mogu, ali i ne moraju odraziti na cijenu koju plaa kupac. Poticaj na primjenu ovakvog modela elektroni kog poslovanja mo~e rezultirati i iz same prirode nuenih proizvoda. Tako se, primjerice, u slu aju pokvarljive robe, poput hrane ili svje~eg ( rezanog ) cvijea, mo~e ostvariti vea brzina isporuke, ime e se smanjiti koli ina robe koja je zbog kvarenja postala neupotrebljivom. No, stavovi glede opravdanosti primjene ovog modela se jako razlikuju  neki proizvoa i gorljivo zastupaju tezu da posrednike u trgovanju treba zaobilaziti kada god je to mogue, dok je neki drugi isto tako zduano odbijaju. Ima primjera u kojima je primjena ovog modela dala izvrsnih rezultata, ali i primjera potpunog fijaska. Tako, recimo, tvrtki Flowerbud  cvjetaju ru~e otkad se odlu ila za implementaciju proizvoa kog modela, dok je kalifornijski trgovac hranom Webvan, koji je takoer polagao puno nade u primjenu tog modela i puno investirao u njegovu operacionalizaciju, zapao u velike poteakoe. S druge strane, velike meunarodne kompanije 1-800-Flowers primjeri su posrednika u trgovini  svje~im cvijeem, koji su razvili velike virtualne zajednice svojih kooperanata i partnera i interkontinentalne distribucijske mre~e, te na toj osnovi proairili i naprijedili poslovanje do nesluenih granica. Ove tvrtke uspijevaju biti br~ima u isporuci od mnogih proizvoa a cvijea i ostalih sadnica, pa nije udo ato im se obraa velik broj potencijalnih kupaca. Web mjesta putem kojih djeluju ove tvrtke nalaze se na adresama  HYPERLINK http://www.flowerbud.com http://www.flowerbud.com  HYPERLINK http://www.webvan.com http://www.webvan.com  HYPERLINK http://www.1-800-florist.com/ http://www.1-800-florist.com/  HYPERLINK http://www.interflorist.com/ http://www.interflorist.com/ Implementacija proizvoa kog modela, meutim, mo~e takoer izazvati ozbiljne kanalske konflikte u slu aju tvrtki koje su du~e vrijeme koristile usluge posrednika u prodaji svojih proizvoda. To su na  vlastitoj ko~i bolno osjetile tvrtke Levy Strauss, Intel i Apple, koje su zbog nesporazuma sa svojim dotadaanjim partnerima  distributerima, dealerima, predstavnicima, itd.  morale odustati od primjene ovog modela. 10.2.6. Suradni ki ili afilijacijski modeli Za razliku od generaliziranih portala, koji iziskuju stvaranje velikog posjetiteljskog prometa, suradni ki ili afilijacijski (engl. Affiliate) modeli elektroni kog poslovanja omoguuju kupovanje roba ili usluga od tvrtke koja ih implementira bez obzira na to kakve navike klijenata pri koriatenju Interneta bile, odnosno neovisno o tome koja web mjesta esto posjeuju i s koje pozicije kreu u  surfanje Mre~om. Model to uspijeva postii nuenjem odgovarajuih financijskih poticaja lanovima suradni ke zajednice u obliku postotka od prihoda. Suradnici u zajednici izravno preusmjeravanju (engl.  Click-Through ) zahtjeve klijenata prema  izvornom trgovcu. To je model tipa  plaanja po u inku (engl. Pay-per-Service), jer, ako suradnici iz zajednice i ne ostvare nikakvu prodaju,  izvorni kupac nee imati nikakvih troakova, ali ni suradnici nee imati zarade. Suradni ki model je po svojoj prirodi potpuno prilagoen primjeni na webu, i to je glavni razlog zbog kojega je postao tako popularan. U internetskoj praksi mogu se nai mnoge ina ice tog modela  primjerice, model plaanja po  kliku , model razmjene internetskih oglasa (bannera) i model podjele prihoda. Izumitelj afilijacijskog i klupskog modela elektroni kog poslovanja je, kao ato je ve ranije spomenuto (vidi odjeljak 9.2.2.4.), utemeljitelj Amazon.coma Jeff Bezos. Danas se taj model primjenjuje posvuda, u raznim granama i djelatnostima elektroni kog poslovanja, a tvrtke koje su njegovom implementacijom ostvarile posebno velik uspjeh su i-revenue-net, AffiliateWorld, te najnovija alijansa Amazon.coma i tvrtke Toys R Us. OKVIR #87 10.2.7. Modeli virtualnih zajednica Osnova je modela virtualnih zajednica korisni ka lojalnost, a ne velik posjetiteljski promet. Korisnici ula~u vrijeme, pa ak i emocije u web mjesto izgraeno prema takvom modelu. U nekim slu ajevima, korisnici su redoviti opskrbljiva i takvih web mjesta informacijskim sadr~ajima i/ili  novcem. Imati korisnike koji opetovano i esto posjeuju web mjesto, zna i imati mogunosti oglaaavanja i posredovanja u razmjeni informacija, te funkcioniranja poput specijaliziranog portala. Model virtualne zajednice esto podrazumijeva plaanje pretplate na posebno vrijedne informacijske usluge. Dvije su va~ne varijacije modela virtualnih zajednica  modeli dragovoljnih priloga i modeli mre~a znanja. 10.2.7.1. Modeli dragovoljnih priloga Ovaj je model donekle sli an tradicionalnom modelu javnih masovnih komunikacijskih medija  modelu sluaatelja ili gledatelja neprofitnih radijskih i televizijskih kua. U ovom se, naime, slu aju nastoji stvoriti zajednica korisnika Interneta koji e svojim dragovoljnim prilozima poduprijeti aktivnosti odreenog web mjesta. Neprofitne organizacije takoer e esto nastojati tra~iti potporu humanitarnih i karitativnih fondacija i udruga, te sponzore svoje misije iz redova poslovnih organizacija. Potencijal weba za implementaciju ovog modela izutetno je velik, uz pretpostavku da su ciljevi djelovanja organizacije koja ga pokree i vodi jasni, transparentni, druatveno prihvatljivi i korisni. Ovakav se model samo uvjetno mo~e smatrati poslovnim modelom, jer je primjeren neprofitabilnim organizacijama i u velikoj se mjeri oslanja na dobro instvo i dragovoljnost, ato, dakako, nisu striktno ekonomske, ve prvenstveno socijalne kategorije. Unato  tome, puno je dobrih i korisnih primjera implementacije ovakog modela, kao ato su, primjerice, CharityNet, CharityBanner, WebCharity, Charity Village, CharityWave.com i National Public Radio. Charity Net XE "Charity Net"  je internetska organizacija koju je osnovala ameri ka fondacija Charities Aid Foundation XE "Charities Aid Foundation" , s ciljem poduzimanja najrazli itijih dobrotvornih akcija. Djeluje po principu u lanjenja. Adresa:  HYPERLINK http://www.charitynet.org/ http://www.charitynet.org/ Charity Banner XE "Charity Banner"  je dobrotvorna rganizacija koja daje usluge oglaaavanja putem internetskih oglasa, a tako prikupljena sredstva ula~e u borbu protiv AIDS-a, raka i gladi u svijetu. Adresa:  HYPERLINK http://www.charitybanner.com/ http://www.charitybanner.com/ WebCharity XE "WebCharity"  je internetska tvrtka koja prikuplja korisne nove i rabljene predmete od donatora i poklanja ih, dok je Charity Village XE "Charity Village"  organizacija koja nudi materijalnu i financijsku pomo, pomo pri zapoaljavanju, volonterski rad i pomo pri u enju. Ova se dobrotvorna web mjesta mogu nai na adresama  HYPERLINK http://www.webcharity.com/ http://www.webcharity.com/ i  HYPERLINK http://www.charityvillage.com/ http://www.charityvillage.com/ CharityWave.com i National Public Radio su radijske postaje humanitarne orijentacije koje svoj program emitiraju i putem Interneta na adresama  HYPERLINK http://www.charitywave.com http://www.charitywave.com i  HYPERLINK http://www.npr.com/ http://www.npr.com/ 10.2.7.2. Mre~e znanja Web mjesta iz ove kategorije nerijetko se nazivaju i ekspertnim web mjestima, budui da predstavljaju izvore informacija zasnovanih na stru noj ekspertizi i korisni kim iskustvima. Naj eae se organiziraju u obliku foruma na kojima osobe ili tvrtke ato tra~e neke specifi ne ili visokostru ne informacije mogu postavljati pitanja, te dobivati odgovore od nekog kompetentnog autoriteta za to podru je. Eksperti mogu biti zaposlenici tvrtke koja vodi takvo web mjesto, kompetentni dragovoljci ili, u nekim slu ajevima, bilo tko tko ~eli odgovarati na postavljena pitanja. Postoje web mjesta iz ove klase ije je koriatenje besplatno i ona koja svoje intelektualne usluge naplauju. Prvospomenuta web mjesta sli na su karitativnim i humanitarnim web mjestima spomenutima u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 9.2.7.1.), dok ona druga djeluju na strogo poslovnim na elima. Dakako, uvijek postoji odreena doza dvojbe glede kredibilnosti, pouzdanosti i autenti nosti odgovora ato ih korisnici mogu dobiti s ovakvih web mjesta, budui da, u na elu, takvi odgovori ipak dolaze iz nepoznatog izvora. Zbog toga je ekspertnim web mjestima razmjerno teako ostvariti visok stupanj lojalnosti klijenata, ali ona koja to uspiju, obi no e stvoriti airoku bazu klijenata, s tendencijom proairenja, ato, dakako, jam i njihovu profitabilnost. Neke od besplatnih mre~a znanja su ExpertCentral, Xpertise, KnowPost, Deja, MentalHelp, PC911 i Abuzz, na adresama  HYPERLINK http://www.expertcentral.com http://www.expertcentral.com  HYPERLINK http://www.xpertise.com/ http://www.xpertise.com/  HYPERLINK http://www.knowpost.com/ http://www.knowpost.com/  HYPERLINK http://www.mentalhelp.org/ http://www.mentalhelp.org/  HYPERLINK http://www.pc911.com http://www.pc911.com  HYPERLINK http://www.abuzz.com http://www.abuzz.com Neka od najpoznatijih ekspertnih web mjesta to rade na strogo komercijalnim principima su, primjerice, Invest-O-Rama! XE "Invest-O-Rama!" , Guru, Quicken, Virtual Doctor i Health Plus Care, a mogu se nai na adresama  HYPERLINK http://www.investorama.com/ http://www.investorama.com/  HYPERLINK http://www.guru.com http://www.guru.com  HYPERLINK http://www.quicken.com/ http://www.quicken.com/  HYPERLINK http://www.virtualdoctor.com/ http://www.virtualdoctor.com/  HYPERLINK http://www.healthpluscare.com http://www.healthpluscare.com 10.2.8. Pretplatni ki modeli U slu aju pretplatni kih modela, korisnici plaaju za pristup web mjestu zasnovanom na toj koncepciji. Profitabilnost takvih web mjesta proizlazi iz ponuenog informacijskog sadr~aja s visokom dodanom vrijednosti. Informacije koje sadr~e generi ke novosti pokazale su se vrlo privla nima u slu aju klasi nih papirnatih i elektroni kih glasila, ali su, za udo, manje uspeane u pretplatni kom modelu na webu. Tako je, primjerice, kompanija Jupiter Media Metrix 1999. godine provela istra~ivanje kojim je utvreno da 46 posto internetskih korisnika ne ~eli plaati naknadu za pristup bilo kakvom informacijskom sadr~aju na webu. Neke tvrtke rjeaavaju taj problem kombiniranjem besplatnog sadr~aja, koji stvara visok posjetiteljski promet i odgovarajue visok propagandni potencijal, s ekskluzivnim sadr~ajima i uslugama koje naplauju, odnosno pru~aju samo pretplatnicima. Dobri primjeri implementacije pretplatni kog modela su web mjesta Consumer Reports, ve ranije spomenuti Knowledge at Wharton (vidi odjeljak 10.2.3.2.), International Data Corporation (IDC), Gartner Group i Wall Street Journal, koja se mogu nai na web adresama  HYPERLINK HTTP://WWW.CONSUMERREPORTS.ORG http://www.consumerreports.org  HYPERLINK http://www.idc.com http://www.idc.com  HYPERLINK http://www.gartner.com http://www.gartner.com  HYPERLINK http://www.wsj.com http://www.wsj.com 10.2.9. Modeli pomonih usluga Ovi modeli su joa razmjerno novi, pa iziskuju daljnje opse~no testiranje, evaluaciju i verifikaciju. Radi se o pru~anju pomonih usluga, primjerice, kriptografske zaatite podataka u prijenosu Internetom, autentifikacije korisnika i informacijskih sadr~aja, certificiranja usluga, itd. prema na elu  plati kako napredujea u poslu . Ideja je naplaivati takve pomone usluge po svakom bitu prenijetih ili obraenih podataka, ato onda pretpostavlja i primjenu sustava mikroplaanja (vidi odjeljak 2.3.4.3.) kod malih iznosa naknade za izvraene usluge. Danas ovaj model podr~ava, odnosno, preciznije re eno, s njime eksperimentira tek nekoliko intrnetskih tvrtki, kao ato su SoftLock, Authentica i FatBrain na adresama  HYPERLINK http://www.softlock.com http://www.softlock.com  HYPERLINK http://www.authentica.com http://www.authentica.com  HYPERLINK http://www.fatbrain.com http://www.fatbrain.com 10.3. Modeli tr~ianih transakcija s dodanom vrijednoau Osim duga kog popisa modela prikazanih i analiziranih u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 9.2.), u suvremenoj praksi elektroni kog poslovanja mogu se pronai i mnogi konceptualno slo~eniji modeli. Tako se, primjerice, gledajui sa stajaliata funkcionalnosti, posrednici u poslovanju koji unapreuju djelotvornost tr~iata dodavanjem vrijednosti tr~ianim transakcijama mogu grupirati u etiri skupine, koje ine: istra~iva i korisni kih potreba za informacijama institucije ato upravljaju intelektualnim vlasniatvom i autorskim pravima institucije za autentifikaciju i certificiranje dobavlja a informacija ili usluga posrednici koji konsolidiraju, obrauju i dodaju vrijednost informacijama Posrednici ato pripadaju odreenoj skupini podr~avaju svoj vlastiti model elektroni kog poslovanja. 10.3.1. Istra~iva i korisni kih potreba za informacijama Istra~iva i korisni kih potreba za informacijama mogu pridonijeti sni~enju troakova koje korisnici stvaraju pretra~ivanjem informacija, jer posjeduju ekspertizu u identifikaciji dobavlja a i razli itih drugih izvora informacija. Neiskusni korisnici, naime, mogu uzrokovati visoke troakove tra~ei neato na Internetu, jer se ne snalaze dobro u velikoj koli ini informacija na koje nailaze i/ili zati ato informacije nisu predtsvaljene na odgovarajui na in. Posredni ki model rada u okru~ju elektroni kog poslovanja mo~e pozitivno djelovati na sni~enje takvih troakova. Nadalje, ako mogu pribaviti relevantne informacije o proizvodima ili usluga od njihovih dobavlja a, posrednici e s vremenom stvarati novo znanje i poslovnu inteligenciju. Na taj e na in joa u inkovitije djelovati na sni~enje troakova pretra~ivanja informacija. 10.3.2. Institucije ato upravljaju intelektualnim vlasniatvom i autorskim pravima Neke institucije danas djeluju u okru~enju elektroni kog poslovanja kao mened~eri intelektualnog vlasniatva i autorskih prava, osiguravajui time trajno visoku vrijednost informacijskih proizvoda i usluga. Sklapanjem sporazuma i/ili uspostavljanjem partnerskih odnosa s dobavlja ima informacija i usluga kakve klijenti rutinski tra~e, posrednici koji podr~avaju takav model mogu pripomoi ja anju tr~iane discipline i zaatite vlasni kih prava. OKVIR #61 Ugovori koje sklapaju s dobavlja ima mogu  pokrivati oblik proizvoda, cijenu i programe elektroni kih transfera. Budui da posrednici ne mogu unaprijed znati ili precizno predvidjeti koje e to no informacije klijenti tra~iti, oni e obi no sklapati godianje aran~mane s dobavlja ima informacija. Takvi aran~mani ili ugovori e obi no pogoodovati stvaranju stabilnog tr~iata informacija. Uz to, kako se radi, u pravilu, o velikim koli inama informacija, njihove nabavne cijene mogu biti zna ajno manje od onih koje se naplauju prilikom njihove izravne prodaje klijentima. 10.3.3. Institucije za auten.P np(@D``zdx4.0>& V \ p !*!,!: r >: r >: r v:r v:r v:r v:r kr v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:$a$Z'(T(4 6 8 : < > r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r >: r r r r r r  & F> @ B D F H J L N P R T V X npbdz|r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$|Z \ r t T%V%H(J(`(b(p*r*****000r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r  r r r $ & Fa$$a$$a$..B.000000 1<3h36$7::;6;;;X=d=j=x=>?DDEEEEE FGH*H^H:INIJLLdSSU>U]]___ccriilll\mxmmmrrwwwwxx$x:xxHyyh85CJ OJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJI00V5X5>>DDHLJLbSdS]]_______ccccddr  r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$^a$$ & Fa$$a$dddee2f4fggpiriiillllrrrrrs sLyNyzr #or r #or r #or r #or r r r r r r r r  r r r r r r r  r r r $a$$a$^  & F^gd8yyzF{|}nu҄$ z"ʙ8ܟȠʠҠԠdz|"JԺFH>ƻƻh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJUJzz||ф҄ z|~ʋ̋dfԝ֝r r r r r  r r  r r r r r r r r r  r r r r  r r r r r P$ & F^a$gd8$ & Fa$$a$ڟܟޢnԨ֨dz|RTr r #or r #or r r  r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r $a$$ & F^a$gd8$a$  & F^gd8$^a$Яүְذxz ԳֳJLܵ޵ҺԺr #or r ȍ r r #or r #or r #or r #or r #or r #or r #or r #or r #or r r $a$^  & F^gd8$^a$$ & F^a$gd8ԺnpLNLNDF>@TVr r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$>@RTV>B`H& T46HJLjtPr`<>RTX"$` ֣h8 h85CJh856CJ h86CJ h8CJh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh85CJOJQJ: "r r r r r r r r #or r ȍ r r r r r r "r "r r r $ & F ^a$gd8$ & F ^a$gd8$ & F ^a$gd8^  & F ^gd8$a$$a$46JLfhhjlbd>@<>Tr %r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r $a$$a$$a$$ & F ^a$gd8TVX"$d f     4 6 b  r r r r r r r r r r  $$Ifa$Gkd$$Ifl0((**..@3D399ZA\AEE6I8ILINIPIxIzILLNNNHOr r r r r  r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$$h^ha$HOOOVVVV]]]^aaaaNiPidifiiikklblllmr r  r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $ & Fa$$a$$a$_,_._B_D_Z_\_x_z______BaPaRadafahaja|a~aaaaaPibidiiijj jjmmhnzn|nnnnDo\oppppquuudyfyz{{>|FHԸԸԸԸԸԥh8mH sH h85CJOJQJh86CJOJQJh8CJmH sH  h85CJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h8CJ h86CJAmmmfnhnqquuu$v&vww xxtxvxxxfyhyyy zr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $ & Fa$$ & Fa$$^a$ & F$a$$a$ zZzzz{{}}N~P~TVVX,r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r  r r r $a$ & F$ & F^`a$$ & Fa$$a$$ & Fa$HVX 68̇Їrʌ̌hjlnڎގ(*@BDFZ\f:<̒"ȗ,HLdfpƚȚؚښ2h856CJ h86CJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h85CJ h8CJN,.&(Ȝʜ"X ,.Vܪr r r  r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r  r r r r r Pr Pr P & F^gd8$ & F^a$gd8$ & Fa$$a$$a$2hʛ,LRt~ƜȜʜڜ ΣУ ܪVjlƬtvԯ޵ (Ԛԏԏh86CJOJQJh85CJOJQJh856CJh85CJehrh8CJhmH nH sH tH  h85CJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h8CJ h86CJ8ܪުTVlnʬ̬үԯ .0NPRԸָr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r P$ & F^a$gd8$a$$a$$a$(.RθиԸ$&>j~Ҿ"$JL`npz"$ 8>(*68:Rh*׹~jh80JCJU h86CJjh80JCJUmHsHh86CJmHsHh856CJmHsHh8CJmHsH'jh80JCJOJQJUmHsHh8CJOJQJmHsH h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJ0 $&DF޽־RTr Pr Pr r r r #or r #or r #or r #or r ȍ r r  & F h^gd8 & F h^gd8 & F h^gd8 & F h^gd8^ & F h^gd8$a$$ & F^a$gd8T8:rt TVHJr r r r r r r r r r r r r r r  r r  r r r r r r r  r r $a$$a$$a$$a$(,hx(&BDHL` 6.2`ºjh80JCJOJQJUh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh8OJQJh85OJQJmH sH h8OJQJmH sH jh80JCJU h86CJ h8CJh85CJOJQJ2JfhdfRT>r r r r r #or r #or r #or r m r r Pr r r r $a$ & F h8^8gd8 & F h8^8gd8 & F h8^8gd8 & F! 8^8`gd8h^h & F h8^8gd8$a$8:@ l$V*CDDxDDDG@ PRJL"$  r r m r r m r r r r r r r r r r r r r r r  r r $a$$a$ & F h8^8gd8 & F h8^8gd8h^h & F h8^8gd8$a$ " $ XZ2$&  &&))(-*-227r r r r r r r Pr Pr r r r r  r r r r  r r r r r r  r r  r $ & F h^a$gd8$a$77==??CCDDDxDzDDD K KMMMM"O$OOOPr  r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r #or r #o^  & F"^gd8 & F.$a$$a$PPQQJRLRNRRRhXjX$[&[<[>[^^^^ddggggg4hr r #or r r r r r  r r r r r r r r r r պr r r r r r r $a$$a$  & F"^gd8^&Y@YBYxZZ&[:[|^^^^tccccddgggg4hhhh ijjlk~koooss~su u&u6uduBxy2y4y8yPyRyzzzڻڻڱڻڛڻڛړ h85CJ h86CJ h8CJh8mH sH h85CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJjh8CJOJQJUh8CJOJQJ24h6hnnooooqqFrrrssbuduBxDxzz҂Ԃr  r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r $a$$ & F#^a$gd8$a$$a$z6{Ђ҂z؊LԐ*,24Zn|4BHHԥL*pBVRʳ8ԶԶԶԶԶԶԶԶԶԶԶԶ j@h8CJ"jh80J6CJOJQJUh86CJOJQJjh80JCJU h85CJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h8CJ h86CJ802ҒԒ46ƫȫnp@Br  r r  r r r r  r r r r r r r r r r r  r r  r r r r r r r r $a$$a$$a$BXZȳʳJL^` lnBFr r r r r r  r r r r r r r  r r r r r r r r r r ^ & FO 8^gd8$a$$a$$a$$a$8:L\  ;<z~ѺҺ Vp>HĿ:<LNdfn<dlƵ嘍Ƶ嘍|u|u h86CJ h8CJh85CJOJQJh8CJOJQJjh8CJOJQJUh86CJOJQJ!jh86CJOJQJUh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJjh80JCJOJQJU,ln(*HXZ"hxz$.0 f"&HB26$:򫠫h86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJUh8>*CJOJQJ h86CJ h8CJ h85CJ?(*DF02@B6 jlr r r r r r r ] r r r  r r r r r r r r r r r r r Pr v^v$ & F/^a$gd8$a$$a$$a$lnpnpZ\rtr #or r Pr r #or r #or r #or r #or r #or r Pr r r r r r r r r r r $a$$a$v^v  & F/^gd8Jnr r okd\$$Ifl    0  X  t0    4 la $$Ifa$$a$npVX D $ .0 \pr,@B ޼ެ}}h8h85CJOJQJ&h85CJOJQJehr h856 h85h85CJehrh8mH sH h8CJhmH nH sH tH h86CJOJQJ h8CJ h8;CJh8;CJOJQJh8CJOJQJ1np $$Ifa$okd$$Ifl    0 X t0    4 laV$If $$Ifa$okd$$Ifl    0 X t0    4 laVXI= $$Ifa$okd@ $$Ifl    0 X t0    4 la $$Ifa$okd $$Ifl    0 X t0    4 la$Ifokdp $$Ifl    0 X t0    4 la HI= $$Ifa$okd $$Ifl    0 X t0    4 la $$Ifa$okd $$Ifl    0 X t0    4 laFHprln r r r r  r r r r r ~r m xr ~r #o6^6 & F0Q^Qgd8$a$okd8 $$Ifl    0 X t0    4 la  DF.r r r r Pr r #or r Pr r r r ȍ r r m r r ȍ r r ȍ r r   & F4^gd8  & F3^gd8i^i  & F2^gd86^6 & F1Q^Qgd8$6^6a$$a$.0  Z\rtv*,BDBDZ\r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$  h^`$a$$a$$a$ .DXZF$H$$b't'v'444~5555B7777778d8:<<<<J=Z=^=n=r=|=======>>>t@@vAABBC,D.DDDDEEE4G:G*CJOJQJh8ehrh8h8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h85 h856I\"D$F$H$$$`'b'v'x'(())**`++H,,*-d-. r r r r r r r r r r r r r r r Pr #or Pr Pr #or #or Pr Pr #o$ & F^ h88^8a$gd8 & F^ h88^8gd8$a$  h^`...../400811@2233444477r r r r Pr #or #or #or Pr #or Pr #or #or r r r MHr r r $ h^`a$$ & F_ h88^8a$gd8 & F_ h88^8gd8  h^`$ h^`a$777788::>>>>@@tAvABBCC~DDr r r r r r r  r r r r r r r r r ȍ r r ȍ r r #or $ h^`a$$ h^`a$$ & F` h88^8a$gd8  h^`$a$DEE\F^FJJJNNNzN|NOO:OpOrOXUZUnUpUr ȍ r r #or r r r r r r r r r r r Pr Pr  r r r r  & Fa h88^8gd8$a$  h^`$ h^`a$$ & F` h88^8a$gd8IIJJJJJNNzN|NOORRRRRRlS~SSS T$TZUlUnUpUUU(W:W^^^^^h_j_faaaaa bzdddddeeeef^fgؼDZǦǦؠǦ h85CJ h86CJ h8CJh86CJOJQJh8>*CJOJQJh85CJ OJQJh8CJOJQJ h856h85CJOJQJ&h85CJOJQJehr h85h89pU*Z,Z^^^^^^^^^^^^^_____ _ ______ r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$  h^`_____ _h_j_xdzddddddffggiimnoofshsLyr r r r r r r r ]r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r $a$$a$$a$ggii^jjooooPyy{|^}p}z҆Ԇ0VzޜNhƞ:*V $8>ݮݮݮ򩥝h86mHsHh8mHsHh8 h85&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJh8OJQJ h8CJ:LyNyPyyy\}^}r}t}Ԇֆ "ܜޜžĞƞ8r r r r r r r r  r r  r r r r  r r  r r  r r  r r r r r r r r $a$$a$8:*,V"$:<>r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r  r r $a$$a$$a$$ & F6Q^Qa$gd8  & F5Q^Qgd8  h^`$a$Ԯ֮ Lȱ:HJTprt~~(,8:Dnrt,.8TXZμڼ\󼵬h86CJOJQJh8CJOJQJh86CJ h86jh86CJUh8>*CJOJQJ h8CJ h8jh8CJU h85CJ h86CJ h8CJ:ҲԲBftvZ\pr8:,.0r r r r r r r Pr Pr Pr  r r r r  r r  r r r r r r r $a$$ & F7^a$gd8$a$$a$$  a$\n>DFR:LBTFX\PR\fvѾѾh85CJOJQJh8>*CJOJQJ h8CJ h8jh8CJU h86CJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr=0lnhj@BVXXZbdVr r  r r r r  r r  r r r r r r r #or r #or r Pr r #or r #o^ & F9 ^gd8^  & F8^gd8$a$$a$VXfhDFZ\r r r r r r #or r Pr r r r r r r r r  r r $ & F< ^a$gd8$a$$ & F; ^a$gd8^ & F: ^gd8$a$r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$Jn 6:P &*>@   ^ b             f x z          *Ҽ h85h8 h86 h856h8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh8CJOJQJ=(*@B  ` b          (*68Nr r r r r r ] r r #or r m r r #or r #or r r r r r r ,r r   & F>Q^Qgd86^6$ & F=Q^Qa$gd8$6^6a$$a$$a$0H8LHf "!!!!!!!!!!""$"~####t$$%%4+6+8+:+,.<.T.V.l...¼¼jh80JCJOJQJU h8CJh80JCJj h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJ1NPz|##((8+:+..,1.155::: ;";x;z;??@@r r r r r r r r r r r r r r r  r r r 8?r r r r r r r r r r $a$.....&1(112~3344558(8B8l8";x;NF\FFFPPQQQRRJTfTTTTTbUxUVVv[[ccddfdffffjozo~oooְְֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻֻ֜֜֜֜h85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh86CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh80JCJjh8CJUj h8CJU9@@@,A\A^ADDGGKKPPPQQQRUUVVVVt[v[r Pr Pr Pr Pr r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r  r r $a$$a$$ & Fn h88^8a$gd8v[[[_ccdddfdhdii>q@qTqwwl}n}}}}}}~~r r r r r r r r r r r ]r r r r  r r  r r r r r r r r r $a$$a$oopp:qBJL^`~(xHxPддۙh86mHsHh8mHsHh8CJOJQJmHsHh86CJOJQJ!jh86CJOJQJUh85CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh8CJOJQJjh8CJOJQJU5ʮ":>@\^ֲ޲HRֻػ4 "*Z^8JZҺҬҟҋ&h85CJOJQJehr jh8CJOJQJh8CJOJQJmHsH jh8CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh8mHsHh8mHsH h8jh8UmHsH6x\^ڲܲ޲ķƷļƼ(*\^`&(tvr r r r r r  r r r r r r r r  r r r r r r r r r r ȍ r  & F@ ^gd8$a$v68LNZ\|~r ȍ r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$ & FA ^gd8t|~DLN^dfpvz|48:@BDxǬߝ֬քvnfք j)h8 j(h8h8mHsH h8jh8UmHsHh8>*CJOJQJh8>*CJOJQJmHsHh85mHsHh86mHsH h86jh86UmHsHh86mHsHh8mHsHh8h86CJOJQJh8CJOJQJ(^f ~HXZ۽ۮۚztmmmzmz h85CJ h8CJh85CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJmHsH h80JjZh8UmHsHjh8UmHsHh85mHsHh86mHsHh8mHsHjh8UmHsH h8h8mHsH*FH\pRr r zzzz^zzkd$$Ifl    \8 R R R R  t0    4 la$If$a$ R,2zzz[7zzzzkd$$Ifl    \8 RRRR t0    4 la$Ifx$IfN.Xi۷czczczczcz$Ifkdi$$Ifl    \8 RRRR t0    4 laXZ jiczczczcz$Ifkd$$Ifl    \8 RRRR t0    4 lai7czczczcz$Ifkd$$Ifl    \8 RRRR t0    4 laVXDF\^jiI=dr _r _r _r _ r dr dr _r _r $a$$a$kd7$$Ifl    \8 RRRR t0    4 la XDZ04@dlpzfhH  :vſŪϏh8CJhmH nH sH tH h85CJOJQJjh80JCJOJQJUh80JCJjh8CJU h8CJjh8CJU&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJ h85CJ.jlvx.02ln@ B D F H   r r r r r  r r r r r r r r r  r r r r r r  r r r r r r r r $a$$a$jl 248:r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r P & F$Q^Qgd8$6^6a$$a$$ & F& h88^8a$gd8$a$>ntvXZ!!r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$ $a$ & F$Q^Qgd8v6ZZ4 """""##&%(%'<**00021H3J3h5>6L6T6x6777899ۮ۟ۮԮ۟۔۔h8>*CJOJQJh8CJhmH nH sH tH h8mH sH h8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h86CJ h8CJ h86h8*h8ehhmH nH rsH tH :!""""""##H$$$&%(%''0)2)<-@-0000121H3J3r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r  & F%Q^Qgd8$6^6a$$a$J3n3336444h5j57799j>l>BBEEEEJJJJJOr Pr Pr Pr Pr Pr Pr #or r r r  r r jr r Lr r r r r r 8?r r r r  r $a$$a$ & F'^gd899<:F::::6;>>b>> ?"CBCDDEEEbFGdGGVJ~JJJONP RR.V>V@VPV4WWBX[[[R\k4kmmù⪕th85CJehrh86mH sH h8mH sH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJ h86CJhmH nH sH tH  h86CJ h8CJ-OOLPNPPP2Q\QQ RR4W6W[[^^bb>h@h@kBkDkkkmmr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr  r r r r r r r r  r r r Kr r r r r r  & F(^gd8$a$mmmpnrnRoToppqq~ssss:t~tttttzr r r r r #or r ȍ r r ȍ r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr  r  & F,^gd8^ & F+^gd8 & F*^gd8 & F)^gd8$a$$a$mmq~stu6uF{Z{\{f{{{{{}}v̋Ȍʌތ&(:Ndڐ "06DF^`tޒ:<XęγγγΨh85CJ OJQJ h8CJ$h85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJ h86CJh8CJhmH nH sH tH h8 h8CJ h85CJ;zz}} xzĄƄprhjؐڐz|r r r r r r r r r  r r r r  r r r r r r r r r r r r ^ & F- h88^8gd8$a$$a$| "$&(*,.02468:<>@BDr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$ & F- h88^8gd8DFHJLNPRTVX™r r r r r r r r r r r r r r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5r 5 & F$a$™ęƙșʙ̙ΙЙҙ"nؚ֚ "xzr 5r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$ؚvh`brv<`` 2l 4 jh80JCJOJQJUh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJE ʺ̺dfh<>bdr r r r r r r r  r r r r  r r r r r r r r #or r #or r #or r #o^ & Fm h88^8gd8$a$tvr r ȍ r #or r #or r ȍ r r r r #or r Pr r #or r #or r r r r r r r $a$$a$^ & Fm h88^8gd8&`b r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$&b^v,b6JLnz2+(-*-,-:.b.9:8:B:J:`:`AA˺jh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJ h8CJh85CJ OJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJ>(*,`b46Lr Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr Pr r r r r  r r r r r r r r $a$$ & FC ^a$gd8$a$$ & FB ^a$gd8LNP|~lnz|~rtr r r r r r r r RF r r r  r r r r r Pr r #or r #or r #or  & FD ^gd8^$ & FD ^a$gd8$a$$a$   3 4 Pf( * 4!6!r r r r r  r r r r Pr Pr Pr r |"r r r r r r r r r r ȍ r ^ & FF ^gd8$ & FE ^a$gd8$a$6!\"^"l#n#$$%%''p(r(***R*r ȍ r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r r r r $a$ & FK ^gd8 & FJ ^gd8 & FI ^gd8 & FH ^gd8 & FG ^gd8 & FF ^gd8R*T*.-0-1123433344\6^6;;t<v<J=L=r r r r jr r r r #or r #or r m r  r r r r r #or  & FO ^gd8 & FN ^gd8 & FM ^gd8 & FL ^gd8$a$L=V>X>@@LENEpFrFPHRHLLMMlOnOpOOOQr ȍ r r r r 8?r r r r m r r &r r m r r r r r r r  & FS ^gd8 & FR ^gd8 & FQ ^gd8$a$ & FP ^gd8A"EFE4KJKpOOQQQUZYzYBZDZcccchhii6jNj k>kkkTlrlJnZnnoooo.oq6q4s>sNsfs t0tzzzzp{{~~8lЋ؋JLx@>Hջjh80JCJOJQJU h8CJ&h85CJOJQJehrh85CJOJQJh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJCQQQQTTUUUVVXXZZ[[]]T^V^r r r RFr r r r r r r r r r r r ȍ r r m r r #or  & FV ^gd8 & FU ^gd8 & FT ^gd8$a$$a$$a$V^p_r_``aaa0b2b*f,fiioo0o2orrttrx~~r ȍ r r ȍ r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r  r r $a$$a$ & FX ^gd8 & FW ^gd8~~~prfhƏȏ.0z|XZ“r r  r r r r r r r r r r r #or r #or r #or r ȍ r r #o$ & FY ^a$gd8 & FZ ^gd8^ & FY ^gd8$a$$a$”24JLNPlnFHfhbdܯޯ68:r r ȍ r r r r r r r  r r r r r %r r r  r r r r  r r r r r  & F[ ^gd8$a$H^j.:<Fޯ 0:Tl~,BFl@RpZ|:Pjt0H\^ĵꑆ{h85CJ OJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH h856CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJ0:XZjl>@TVrtr r r r r r r r r  r r  r r r r r r r #or r #or r #or r #or ^ & F] ^gd8$a$$a$tTZrtFH^`.02468 r r  r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r $a$$ & F\ ^a$gd8$^a$$a$,.&f  bdf*NrxlF H FjlXx"&'''n))**r,,b.z.h8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh85CJOJQJh85CJ OJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrA8:<>@BDFHJLN$&  jlJLr r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r $h`ha$$a$ "" $ J L `bdVX##&r r  r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r $a$$a$&&**,*@,B,//40801166::v=x=BBGGLLLMMNN@Or r ^-r r r r r r r r r  r r r r r r  r r  r r r jr r r r r r r $a$z.111133;;x==B"BBBC4CGGH>HJJLMN@OBOZZZf[[].^@`\`cccche~e fFffggggbglggggxj8klls&s`vbvwxx&y#h8CJOJQJehr&h85CJOJQJehrh85CJOJQJh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJE@OBOQQRRWWXXX$Y6YXYZYZZZZZZlcncf fdjfjr r r r r  r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r $a$$ & Fb ^a$gd8$a$fjllppqZqqq&rbrdrbtdtuuRuTu*v,v`vbvr r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r #or r Pr r #or r Pr ^ & Fd h88^8gd8$ & Fc h8^a$gd8$ & Fe h88^8a$gd8$a$bvwwwxxPxRx{{02r r r r r r r r r  r r r r r ȍ r r #or r m r r r r r $a$ & Fg h88^8gd8$^a$ & Ff h88^8gd8$a$*܅.2΋rtĔƔ6n̝Ҟl֠tNcjkyzئߦʪ0>Lnr²ֲز꬧ h86jh86U h856 h86h8#h8CJOJQJehr&h86CJOJQJehr&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJ8|~prtĔƔVXjllnԠ֠Lr r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r $a$$^a$ & Fh$a$LN̨Ψ0Pjܩ*^`ʱ̱@B<>r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr  r r r r r r r r r r r   & Fj     & Fi^gd8 & F$a$LLV.|(*z Xh\prh@l8LN@<^24< x R r  αh8>*CJOJQJ#h8CJOJQJehrh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh85CJOJQJh8CJOJQJ h86h8<>RT8:XZxzvxz|~r r  r r  r r r r r r r #or r Pr r #or r ȍ r r r r $a$$  a$ & Fk h8 8^8gd8   ^$ & Fk h8 8^8a$gd8  ~(*<>lfhZ\r r r r  r r r r r r r r  r r  r r r r r r r r r r r |"r r r $a$\r68NR$&46  r r r r r r jr r r r r r r r r r  r r r r r r r &$$d%d&d'dNOPQa$$a$$a$  2Zzbnp|>!!&"J"&#<#@#N#R#^#d####%"&& 'x'z'p))****(+*+V+X+|+~+++++++h--$2&2h3j3j4 h8CJh8>*CJOJQJh85CJOJQJh85CJ OJQJh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJUB  l n   ~.!! !"!$!&!(!r r r r "r  r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r $ & Fl h88^8a$gd8$a$(!*!,!.!0!2!4!6!8!:!!!!!!%%% &"& *"*Z,\,,-111r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r $a$111 2$2&2<2h3r r |v$Ifokd$$Ifl    0T    t0    4 la $$Ifa$$a$$a$h3j3~3j4[ $If $$Ifa$okd:$$Ifl    0T  t0    4 laj4l4|44I= $$Ifa$okd$$Ifl    0T  t0    4 laj4l444(5*566H7J788$:J:::P;d;f;h;>0>BBIHIfJJ$O6O8OTOVOhORRR2S:SSTUZZZZ\\]^^^^^^^aaddeehh*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJ h8CJC444(5 $$Ifa$okdx$$Ifl    0T  t0    4 la(5*5456$If $$Ifa$okd$$Ifl    0T  t0    4 la666H7[ $If $$Ifa$okd$$Ifl    0T  t0    4 laH7J7x78I=$If $$Ifa$okd@$$Ifl    0T  t0    4 la888N;P;f;h;=====AAGG[ r r r r r r r r r r r r  r r $a$$a$okd$$Ifl    0T  t0    4 laGHKJKzM|M~MMMR6S8S:SSSWW^_4b6blbnbcccr r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r Pr r #or r #o & Fo h88^8gd8^$ & Fo h88^8a$gd8$a$ccdd`dbd:j*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJFwwww&xHxJxpyryyy ||$|&|68rtr r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r "/r r r r r r r r r $a$$ & Fq h88^8a$gd8$a$&\^xz|ʊ̊JL.0ʖ̖^`NPr Pr Pr r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$ & Fr h88^8a$gd8Pfh įƯ68NPXZ\FH24NPvxr r r r r qwr r r r r r r r r r r r r Lr r p+r r r r r  r r  r $a$$a$ĿܿX  86">@DVJj@NnvDp\jP z    ^' x' ( ( 3 "3 *3 &h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJJ "<pr68|~Hr r r r r r r  r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r ] r r $ & Fs h88^8a$gd8$^a$$a$HJ\^R  &(BDXr r r r r r r r r r #or Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r $ & Ft8^8a$gd8  & Ft8^8gd8$a$$a$XZ\HJBDB   " X Z \ z | r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r  r r  r r r r r $ & Fu h88^8a$gd8$a$|       " " ' ' ( ( ( 6) R) r) ) ) + + ^- `- b- - - 2/ 4/ r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $^a$$a$4/ v/ / / 0 0 &1 N1 1 1 1 3 3 $3 (3 *3 3 3 z7 |7 0= 2= B B r Pr Pr r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r  r r  r r $a$$ & Fw h88^8a$gd8$a$$ & Fv h88^8a$gd8*3 3 P@ t@ v@ x@ E HE RE E G G I I ,I 8I jI I N N P Q *R XR LS S X X X X Y Y Z @Z HZ Z Z \ _ _ _ _ n` p` r` ` b Bc rh |h h h h i li i l m o (o q xr u *u Du Fu rv |v } ~ h85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJEB NE PE RE E E hI jI O O Q Q W W W X FZ HZ \ \ ^ ^ j_ l_ _ _ r r r r r r Lr  r r r r  r r r r r r p r r r r r r r r Pr P$ & Fx h88^8a$gd8$a$_ p` r` b b ji li l l m m o o *o ,o q q q Zr vr xr Zw \w ^z `z ~ ~ r Pr r r r &%r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r $a$$a$$ & Fx h88^8a$gd8 ~ ~ <~ @~ v~ |~ ~ X l n r   : V    ( 2 > B P  ȋ ܋  0 6 b H J ^ ` b T – ؘ : P { ܧ  " ʩ 4 > ^ * H  ȷ ̷ h8>*CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJH~ V X n p r N H J ` b h j • Ɩ Ȗ ڙ ܙ r r r r r r r r r r r r r &%r r r r r r r r r r Zr  & Fy h88^8gd8$a$$a$ܙ N O | ~ ڧ ܧ F H " B D r r r Zr r "r r r r r r r r r r r |"r r r r r r $a$ & F| h88^8gd8$a$ & F{ h88^8gd8 & Fz h88^8gd8 j  .     2 4  " V X Z \ f N Z . 0 2 t v z | ƹ̱ƫƑ̱Ƅ̱j6h8CJUjSh8CJUh856CJOJQJ h8CJh80JCJjph8CJU h8CJjh8CJU&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJ4 ¹ d f ` b   j l > r  r r  r r r r r #or r r r #or r r r r  r r r r r r r  & F~ h^`h^ & F} h88^8gd8$a$> @   Z \ z | r r r r r r r q r RFr &r r q r r &r q r $ & F h88^8a$gd8$^a$$^a$$ & F h88^8a$gd8$a$$ & F h88^8a$gd8$a$ & F~^| R T ` b  J x z "  ` r r r q r q r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r ^$`a$$^a$$a$$a$$ & F h88^8a$gd8 R T V  J x  " B F ` h x Z n Z v : J        , 6 < R , T . L j    < >   f jh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh80JCJj3h8CJU h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJ: 4 X Z p t X Z   @ B    > @ 0 2 b r r r r r r r r r jr  r r r r r ]r r r r r r r r r ȍ  & F h88^8gd8$a$$a$$`a$^b d $ & . 0   X Z   h j " " % % ) ) - - b2 d2 B4 r r #or r ȍ r r #or r ȍ r r ȍ r r #or  r r r r r r r r  r r r $a$ & F h88^8gd8 & F h88^8gd8^f h @# l# r* * - - J0 X0 i0 0 1 2 4 4 4 4 4 4 5 5 8 8 f< z< < < |G G K K M M rT T 0b 7b :b Ib ab gb b b bg tg vg 1h *CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJBB4 D4 <5 >5 8 8 < < A A |G ~G G G G |K ~K R R U "U V V BV V V W r r r r r r r  r r  r r r r r r r r &%r r Kr r r r r r r ^$`a$$^a$$a$W vW xW [ [ \ \ \ \ \ b b `g bg vg xg Hi Ji j j j k k k o o r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r  r r r $ & Fa$$a$$a$$`a$r r r s s rw tw w w y y d{ f{ ~{ { p r D F 6 8 : t r r r r r r r r r r r r r r r ]r  r r  r r r ]r r r r r r r $a$$a$tw w w f{ |{ | | | | ̀ ކ  <  @ F V  : 2 D J L ` b \ b ̣ У  ȧ H p   b > L  $   ױjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrFt v P R ʟ ̟ $ & H J ( * r r #or r Pr r r r &%r r r r #or r #or r r r P$ & F h88^8a$gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$a$ X  ī * & r t ȭ ʭ F  ^ گ ( * r Pr Pr Pr #or Pr Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr  r $a$ & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8    b d | ~ @ B һ Ի   H J Կ ֿ r r r r r r r r r r r r r #or r ȍ r r r r m r ^ & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$^a$$a$$a$ֿ d f V X N P n p ^ r #or r #or r #or r #or r ȍ r r r r r r r r Hdr r  & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$a$^ & F h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8^ `   * ,   r r nRr r .r r r r #or r #or r #or r #or  & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 & F h88^8gd8^$a$ & F h88^8gd8 & F h88^8gd8 2 4  | ~     d f c d r #or r r r r r r r r r r Pr Pr r r r r r  r r $a$$ & F h88^8a$gd8$^a$$a$ & F h88^8gd8  &  * 2 < ( * d f ~ ~  8 > B J ~ d m "   ͵{&h85CJOJQJehrh8CJOJQJjh8CJOJQJUh8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJ!jh86CJOJQJU h8CJ h86CJh86CJOJQJh8CJOJQJ0d n o         0 2 L N     Z r r r r r %r  r r r r r  r r r r r r r Pr r #or r #o & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$$a$     T ^     , N |     Z    & * 8* l* v* x* * * l+ z+ - - 3 3 : ; *= F= b= = > > ZB &D D E G ^G H *I xM M HV zV Z jZ _ 뻴h8mH sH jh80JCJU h85CJ h86CJ h8CJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJ*CJOJQJ8e Bj Dj Hj j k k 4q 6q |u ~u u u v v hw jw lw w w | | | | | |  r r r r r r  r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r $a$ & F h88^8gd8$a$  j l ^ `  ď @ B ƙ ș   @ B h r  r r r r r r  r r r r r r r #or r Pr r Pr r #or r P 8^$ & F 88^8a$gd8 $ 8^a$ & F 88^8gd8$a$h j 4 6  ެ t v . 0 D F l n κ   r r r  r r  r r r r r r r  r r  r r r r r r r Pr Pr Pr Pr r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$0 о Ҿ    > @ F H  $ > R    & B < H ~ ynh8>*CJOJQJh8mH sH jh80J6CJU h86CJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr!jh8CJOJQJUh80JCJOJQJ!jh8CJOJQJUh8CJOJQJjh8CJOJQJU h8CJ+ * ,    H J @ B < > n p ^ ` r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$  . @ ` |       L   n    > @ N    $ " # * * * * 4 4 4 64 :4 D4 L4 Z4 x4 4 4 4 4 4 7 ̶̫̫̫̫̫̫̫̫̫̫̫̫̗̫̫̫̫̫̫̫&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh85CJOJQJh85CJ OJQJh8CJOJQJh8mH sH jh80J6CJU h86CJ h85CJ h8CJ9 | ~ H J     T V   ( r r r r r r r r m r r m r r r r m r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r r r ȍ r r ȍ ^ & F h88^8gd8$a$( * d f  < >        " $ & ( * , . 0 2 4 r r ȍ r r m r r r r ȍ r r m r r r r r r r r r r r r r r r r $a$ & F h88^8gd84 6 8 : < > @ B         n p * ,   F H  " r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $^a$ & F$a$" $   . 0  "   V X V X H! J! " " " j# # # * * * * 3 3 r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r $a$^ & F$a$7 7 8 8 9 : ? ? ? L L L L M O P OP |P R R [ \ \ V\ a a ng g >n n z { | | ƃ ڊ P Z ԏ ڏ ޏ X f Z  4 D L \ r  ̕   : L \ ̜ ƻƻh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJUJ3 7 7 7 8 "8 9 9 : : : ; B; ; ; ; > > ? ? ? ? ^B `B 2G 4G G r r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r  r r r $a$$ & F h88^8a$gd8$a$G G G LH NH 4I 6I I I *J ,J J J J bK dK L L L L L M M 3Q 4Q r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r $a$^`$`a$$^a$$a$4Q &V (V \ \ \ T\ V\ ] ] ^ T^ ^ ^ J_ L_ a a lg ng n \r ^r ds fs r r  r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r  r r  r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$fs ,t .t t t u u z z > @ V X Z  ^ ` r #or r #or r #or  r r r r r r r r r r r r r  r r  r r r r $a$$a$^ & F h88^8gd8` ʜ ̜ > @   ^ `     F H ^ ` r r r r r r r &r r Zr r Er r r r Kr r r r r r r r r r $^a$$ & F h88^8a$gd8$a$$a$̜  > ޡ  \ " T ڮ Ư  H \ ^ > @ 0  * n  . 0 D r  H ׼ױ׼ױױh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrF B D L ̻ λ     0 2 r r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r Kr r r r r  r r r $a$$ & F h88^8a$gd8$a$ ( *       r r r r r  r r  r r r r r r r r r  r r r r r r r r #or ^ & F h88^8gd8$a$$a$ 4 B D L N `   * >         . X  < @      h T% b% % % + + + , 8 f8 ; << j< 8? ? @ D E G G H I I ^I 8K TK pL L L L &h85CJOJQJehrh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJJ , . H J p r    L N         x z    r #or r m r r r  r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r $a$^ & F h88^8gd8    l! n! D" F" 6# 8# # # V( X( ( *) ) ) + + + t, r r r  r r r r r #or r ȍ r r #or  r r r Pr Pr Pr r r r r $ & F h88^8a$gd8^ & F h88^8gd8$a$t, , , 01 8 8 ; ; ; ~; ; < << >< ? E E H H I I M M S S S S S r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r  r r  r r r r r $a$$a$L RP fP jP P P P Q ,Q S S PW |W W W W W W W X .X 6X ZX Y Y Z Z ,\ P\ ] ,] (_ R_ _ _ t` v` c ~c &d 6d dd rd lu xu 2v 4v f~ ~ L b l  N Ž Ι   <  ,  * r h8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJFS `X bX Y Y Y zZ Z Z Z [ *\ ,\ R\ \ ] ] .] ] @^ (_ *_ r r r r r Pr #or Pr r Pr #or Pr r Pr Pr Pr r Pr #or #or #or ^ & F h88^8gd88^8 & F h^gd8$ & F h88^8a$gd8$a$*_ R_ _ v` x` c c |c ~c g g Vi Xi r r u u { { { 6| 8| b~ d~ f~ ~ r Pr #or #or r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r $a$ & F h^gd8 & F h88^8gd8~ ~ 6 8 b J L b d p r · Ї l n ˆ ؉ * r r r r r r r r r r r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr P & F h88^8gd8$a$$^a$$a$ v x  | ~   ` b   p r  Ȑ ʐ   r #or r r r #or r Pr r #or r Pr r r r Pr r #or r #or r Pr  & F h88^8gd8^ & F h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8   : < > @ P R \ ^ r r r Pr r Pr r #or r Pr r r r Pr r #or r #or r Pr  & F h88^8gd8$^a$$ & F h88^8a$gd8^ & F h88^8gd8$a$^   x z ܗ ޗ p 0 ` b  R ț r Pr r Pr r Pr r Pr r r Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr Pr Pr P$ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8ț    . 0 b d (  J L  v x 2 r Pr #or Pr r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r :(r r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$$ & F h88^8a$gd8   v 4 J > P d ص ܵ   ( * < , > Z ~ ( 6    2 6 ^ x & 0 X b t    ( 8 :   jh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJJ2 4 J N l n ޳  < > * , @ B \ ^ Z $ & r r r r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r &%r r r  r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$ z | ~  < > 6 8 d f & (   r r r r r r r r r Pr Pr Pr r 8?r r Lr r r r r r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$ |    d f 68zr r r Pr Pr #or r r r r r r r r r r r r r r $If$a$ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$ 248z|DF\^:<~  @z:Fh~F\Zn""##$%%v''Z,,L1P1330747::;;&h85CJOJQJehr h8CJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJHz$Ifokd$$Ifl    09    t0    4 laz|I=$Ifokd<$$Ifl    09  t0    4 laD$Ifokd$$Ifl    09  t0    4 laDF$Ifokd^$$Ifl    09  t0    4 la\I=$Ifokd$$Ifl    09  t0    4 la\^$Ifokdr $$Ifl    09  t0    4 la:$Ifokd $$Ifl    09  t0    4 la:<|I=$Ifokd!$$Ifl    09  t0    4 la$Ifokd"$$Ifl    09  t0    4 laJ~$Ifokd"$$Ifl    09  t0    4 la~  <>@xzlr r  r r  r r r r r r r r r r $a$okd$#$$Ifl    09  t0    4 lalnlnXZpr$$%%))T,V,X,Z,,,//r r r r r r Zr r r  r r r r  r r r r r r r r r r $a$$a$^ & F h88^8gd8/N1P1332747:::::::;;b;d;:@<@\D^DzI|I~IIIr m r r r r Zr r &r r r r r r r r r r  r r r r  r r r r r $a$^ & F h88^8gd8;;b;zEEEE(FFFJF^FbF~FFF~IINJnJJJzKKKLnLLLLJOLONObOdO`UUvXXx[[[0\B\r\mnnohpp>yby>fnƈƉڜ~d| ߻߻߻߻&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJh85CJOJQJJIFJHJJJJKrKKfLL`MbMLONOdOfOSS\U^U`UUUZZr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r $a$ ^`^ (^`($^a$$a$ZZ[([N[v[x[F^H^^^|_~_````para`dbdddr r r Pr Pr Pr r r r r r #or r Pr r #or r #or r r r r ^ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$dee>f@fffZghhthvh(i*iiiVjXjjjkkllllmr #or r #or r #or r #or #or r Pr r #or r #or r #or r Pr r #or r #or r Pr r P^ & F h88^8gd8mmnnqq@uBuuuvv w"wwwTxVxxxzz{{r r r r r r r r r r #or r Pr r #or r #or r Pr r r r r ^ & F h88^8gd8$a${{{||||`}b}}}b~"$ <>ln8:r Pr r #or r Pr r Pr r #or r Pr #or r #or r r r r r r r r $a$ & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8:̋΋XZzvx.0&(r #or r #or r #or r Pr r r r r r r Pr r Pr r Pr r P$ & F h88^8a$gd8$^a$$ & F h88^8a$gd8$a$^ & F h88^8gd8XZNPЙҙ>@ҚԚhj؜ڜ~r r #or r Pr r Pr r #or r Pr r Pr r Pr Pr r #or r r r r r r r $a$$a$ & F h88^8gd8^RT>r r r r r r r r  r r r r r #or r #or r Pr r Pr r #or r ȍ r r #o^ & F h88^8gd8$a$$a$>@jltv޳>@PRjlFHr r #or r Pr r ȍ r r Pr r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$ & F h88^8gd8^:Rhjr\rx<@V .vxL|N,\8Px  JhvPR\h"$#j(((L)jh80JCJOJQJUh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJJbd(*xfhZ\r Pr r #or r Pr r Pr Pr r Pr r Pr r Pr r #or r r r r r r $a$$a$ & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8\ >@XZ\HJL"$r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r $a$$a$$&(prLNLN(*68r r r #or r #or r Pr r Pr r #or r r r r r r r Er r #or  & F h88^8gd8^ & F h88^8gd8$a$8b*, " "68PR  hr r r r r r r r r m r r Zr r r  r r r r r r  r r r $a$^ & F h88^8gd8$a$$ & F ^a$gd8h |lf"Ttvr r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$vTV""""#$#f(h(j((J)L)000b0d0666T777:r r r r r r r r r r r  r r r r r r  r r r r r  r r r r r r r K$a$L)))0d04467::@@CCEEHhIQRTTXDXN[v[_`,d:ddd>gfgnnn oooqq\rprrrruu^uu~N"&`ЊDR86Nźh85CJOJQJh85CJ OJQJjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJI::@@@@@TEVEHHHfIhIOOQQQRR,T.THXJXYYvZr  r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r #o & F h88^8gd8$a$vZxZZZ[ [L[N[__goorx x||~~~NPr r Pr r Pr r Pr  r r r p+r r r r r ]r r r r r r r r r r $a$$ & F h88^8a$gd8$^a$.046BDDPR68r r r r r \"r r Zr r m r r &r r r r r r r r r r r r r r r $a$^ & F h88^8gd88z|PRfh  <>VXdfnp"$:<rr Er r &r r Er r r r r r r r r r r r r r r r r r r ^ & F$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8|XtR(4r"Z >dXfp$B<|t B6P6|4H:$2 0PNfh0>&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJLrt46f~r r r r r r r r r r r r r r r r ]r r r r Pr Pr r r $ & F h88^8a$gd8$a$ & F  "$,.,.r Pr Pr r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r $`a$$a$$a$$ & F h88^8a$gd8 bp>RT@nD,0b J,x: j     t$$$2%((**+F+X+++++,,-2-D-Z--.*.8.T.f.p...h8>*CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJL~"^` "<>TVXr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$^a$ $^`a$$a$.0prt"$z|(*  lr r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  $^`a$$a$vxd:<~8 : $$**004r 5r r r r r r r r r r r r Pr Pr Pr  r r  r r r _"r r $ & Fa$$ & F h88^8a$gd8 $^`a$$a$$a$..0 2$2&2,202@2R2^2`2285F5H5Z5^55`8::r<<&>(>>>AB\BnBpBBBCCFGINKLM(QpQHSdSSS UJUTUUUUXX[[\]j]꺳ݤ䟺 h86h8mH sH  h85CJ h85CJ h8&h85CJOJQJehrh86CJOJQJ h86CJ h8CJh8CJOJQJh8>*CJOJQJ=44`8p<r<<<&>(>*>,>.>0>2>4>6>8>:><>>>@>B>D>F>H>J>L>N>r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$ & Fa$N>P>R>T>V>>>>ZB\BpBrBtBBBCC"D$D4E6EFFGGGr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r P$ & F h88^8a$gd8 & F$a$$ & Fa$GGGGIIJJNKPKLLL*L,LLL&Q(QUUXX\r Pr Pr r r r r r r r r r r r r r  r r  r r r r  r ^ & F$ & Fa$ & F & F$a$$ & F h88^8a$gd8\\``b`ccff jmmNqPqrruuuuuvv{{ʁ́r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r  r r r r $ & Fa$ & F^j]l]```&aRabbccffhh j.jmm"n$n&n4n6pHpppNqtqrsvwwwz{{{́0zd"*>@Bh0|JlƖܲܧܧܧܧܧܧܧh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh85CJOJQJh8CJOJQJ h8CJ h86h8jh80JUBbd@Bj&r &((*@Bz|prr r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r Kr r r r r r "/r r Z,r $a$$ & F h88^8a$gd8$a$ƖBܜΞZʢrЫxHH~<P `bh>"Fx XtvVjl,24^&h85CJOJQJehrh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJFrFHFH|~dfh<>rtfr r  r r  r r  r r r r  r r r r r r r r  r r r r r r r r r r $a$fvxTVlnpr r r ] r r r r r r r r r r r r r Lr r r r r r r r r r r $a$$a$ $^`a$ BD<> N P h j      Tr r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r $a$$a$2@ V j ~  .BD~n       !"""$$%%''&(:(^(v(**8+++|v h8CJ$h8 h86CJhmH nH sH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h85CJ OJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJ-TV24hj,.DFHJLN|~l n      !!r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$!!"?"\""""""""&&******+++++r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$$a$ & F h88^8gd8+ + ++++++++++ +"+$+&+(+*+,+.+0+2+4+6+8+p++++r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r 5r `++(,,@-h-/|0h4P5R5T56.6~7777Z>\>Z?d?f?|?l@@ABIIrNN:P*CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJh85CJ OJQJ h8CJ =++++++++++++++++++++++++++++,&,r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r &,(,,,,L/N/d1f1V5X577<<FBHBFFIInNpNrNNN Q Qr r r r r r r r r r r r  r r r "r  r r r r  r r r r r r r $a$ QHQnQQQQRVRRRRSSSSSzX|XXX"YHY~YYYr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r  r r r r r Pr Pr Pr Pr P$ & F h88^8a$gd8$a$$ & F h88^8a$gd8Y$ZTZvZZZ[[[[[ \ \^^``aaabbbbOdPddr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r q r r r r q r q r q r q r q r r r r q $a$$a$$ & F h88^8a$gd8`abadaaaaaaaabbbbTbVbXb|b~bbbbbbbb/d6d8dBdPdQd\dqdrdsdtdddddddddddddڳ詞ڔڇڔzj'h8CJUj&h8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJj'&h8CJUjd%h8CJUj$h8CJU h8CJh80JCJjh8CJUj#h8CJU0dddddddBhDhZh\hpkrk2l4lnnnooo&r(rrrrrJur q r r r r r r r r r r r r r r r r r q r r r r r q r $a$$a$$a$dddDhXhZhkkkkkllll,l4lhllllllllooRoToVoȽܮܮܦoaLo)j(h8CJOJQJUmHsHh8CJOJQJmHsH#jh8CJOJQJUmHsHh8mHsH h8jh8UmHsHh86mHsHh8mHsHh86CJOJQJmHsHh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJmHsHh8CJOJQJh86CJOJQJVoooooooopHppppprrrrrrrrt*t,tJպ蟎l՟fffXNh8CJOJQJjh8CJOJQJU h8CJ4j.h8CJOJQJUhmH nH sH tH  h86CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h80JCJOJQJ4j-h8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH  234JKLMnopv Jʹʨ࢓{e\\Q\h86hnH tH h8hnH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH  h86CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH  h8CJ!j&1h8CJOJQJU!jS0h8CJOJQJUh8CJOJQJh80JCJOJQJjh8CJOJQJU!jx/h8CJOJQJUDF\^ƽȽ#^ھr r r r r r q r q r r r r r r r r r r r r r r r r r q r q r q r q r q $a$$a$JLPrdfh(սhWPWFh8CJmHsH h86CJ h86CJhmH nH sH tH 4j2h8CJOJQJUhmH nH sH tH h80JCJOJQJ4j1h8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h8mHsHh8hnH tH h86hnH tH (DFHtvl>¹̼μ޼ &*HȽʽʵʵʵ䎁m^h8CJOJQJmHnHu&jh8CJOJQJUmHnHuh86CJmHnHuh8CJmHnHu h86CJ(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h8>*CJOJQJ h8CJh8CJmHsHh86CJmHsH#  !"#$EFG\]^_¾þؾپھ۾;պպպպպպuպպ^պպ,j6h8CJOJQJUmHnHu,j6h8CJOJQJUmHnHu,j55h8CJOJQJUmHnHu,jh4h8CJOJQJUmHnHuh8CJOJQJmHnHuh80JCJOJQJ&jh8CJOJQJUmHnHu,j3h8CJOJQJUmHnHu#;<=VWXYǿȿ(rtպպպ|s[H%h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH h8hnH tH  h86CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH ,j8h8CJOJQJUmHnHuh8CJOJQJmHnHuh80JCJOJQJ&jh8CJOJQJUmHnHu,j7h8CJOJQJUmHnHuXǿȿNPprrtv(*68r q r q r r r r r r r r r r r q r q r r r r r r r r q r r r  r r $a$$a$@BDnpv(*48:xͮͮ̈́slc]lPGPl]ͮh86CJjh86CJU h8CJh8hnH tH  h86CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH 4jY:h8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH h80JCJOJQJ.jh8CJOJQJUhmH nH sH tH 4jv9h8CJOJQJUhmH nH sH tH xz|.0DFfrnprͲyyfKfyyy4j;h8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH h8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h8CJh8h8CJhmH nH sH tH h80JCJOJQJ.jh8CJOJQJUhmH nH sH tH 4j(;h8CJOJQJUhmH nH sH tH 0FH.0^`0k  lnprtvr r r r r r r r q r r r r q r q r q r q r q r r r r r q r r r r r $a$$a$$a$`b./01RSTijklȵȎȵȵsȎȵȵXȎȵȵ4j>h8CJOJQJUhmH nH sH tH 4j=h8CJOJQJUhmH nH sH tH h80JCJOJQJ4j<h8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH   #)*/578ͮͮ̈́pf`YLE*CJOJQJhmH nH sH tH  lnp46 "02$&Hr r r r r r r  r r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r hr r r $ & F h88^8a$gd8$a$l2>@P$"H:H< X Z f     D    *rZd."ƮƮƮƮƮƮƚƮƮƮƚƮh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h86CJ h86CJhmH nH sH tH  h8CJ(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH  h856 h86h88HJ      J v    @ B D   r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r $a$$ & F h88^8a$gd8$a$$&<>,.0tv8:##&&&&&r)t)////r  r r r r  r r r r r r r r r  r r r r r r r r r  r r r q r q $a$$a$$a$"&:<*,0Dtb~:#&&&&r))*v--------//R/𥖌kX%h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH h8hnH tH h8CJmHsHh8>*CJOJQJmHsH(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH  h86CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJhmH nH sH tH  R/T/V/|/~//////////B0D0F0t0v0x0z00000111ͮͮͮͮxͮͮ]ͮNh8CJhmH nH sH tH 4jHh8CJOJQJUhmH nH sH tH 4j Hh8CJOJQJUhmH nH sH tH 4j8Gh8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH h80JCJOJQJ.jh8CJOJQJUhmH nH sH tH 4jqFh8CJOJQJUhmH nH sH tH /x0111F1H1336888;???@@ D DHHHHHIUIIr q r q r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r q r q r q r q $a$$a$$a$1F1H16888::f;r;t;;;;;;J<^<:=<=v==???@@DDG HJHRHTH`HbHkHmHwHzHHH·׋zuququququqh8 h86 h8>*CJOJQJhnH tH jh80JUhnH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH  h8CJh8>*CJOJQJ(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8hnH tH h8CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH )HHHHHHHHHHHHIIII8I9I:IRISIUIVI|I}I~IIIIIIIIIIIII獇zrneh8hnH tH h8h80JCJj-Mh8CJU h8CJjh8CJU!jLLh8CJOJQJU!jqKh8CJOJQJU!jJh8CJOJQJUh80JCJOJQJ!jIh8CJOJQJUh8CJOJQJjh8CJOJQJU%IIIIIIIzK|KXOZO\OOO4S6S W W\W^WW\X^X"Z$ZZZr q r r r r r r r r r r r r r r r r r r r q r q r r r r q r $a$$a$$a$$a$$a$IIIKLOOlOOT(TTTWW^W`WWWWWWWW$X&X(XXXZX\X}qVq4jNh8CJOJQJUhmH nH sH tH h80JCJOJQJ4jNh8CJOJQJUhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH .jh8CJOJQJUhmH nH sH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH  h8CJ h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH \XYZ$Z&Z^@^B^h^j^l^n^^^^^^^^_XbZbpbbbbbbbbccfPfii񳥖whT'jh80JCJOJQJUmHsHh8>*CJOJQJmHsH!j'Rh8CJUmHsHh8CJOJQJmHsHh86CJOJQJmHsHh8CJOJQJmHsHh8CJmHsH!jPQh8CJUmHsHh80JCJ!jPh8CJUmHsHh8CJmHsHjh8CJUmHsH i{jjjjjjjjjjjjjkkk k+kAkBkCkDkZk[k\k]khk|k}k~kkkkkl2l4lmm˽ˬդս˽˓դս˽˂դxxd'jh80JCJOJQJUmHsHh8CJmHsH!jTh8CJUmHsH!jTh8CJUmHsHh80JCJ!jSh8CJUmHsHh8CJOJQJmHsHh8CJmHsHjh8CJUmHsHh86CJOJQJmHsHh8CJOJQJmHsH'jjjk\kkkk2l4looFpHpppq(q*q0r2rxrzrwwxxr r r q r q r q r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r q r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$mpppppq&q(q2rxr&u>uFuuwwwwwxxxxxxxxxx||(~*~@~n~p~ɼϴϪ}oah8CJOJQJmHsHjh8CJUmHsHh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJmHsHh8CJmHsHh80JCJjUh8CJU h8CJjh8CJUh86CJOJQJmHsHh8CJmHsHh8CJOJQJmHsH$xxxxxxx&~(~~~vxƈȈ܋ދ:<02r ] r r r r r r r r q r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$p~r~t~~~~2b"$xƈ*P`<ڏ܏24ʼzkaVaVaLjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh8>*CJOJQJmHsHh85CJOJQJ&h85CJOJQJehr'jh80JCJOJQJUmHsHh86CJOJQJmHsHh8CJOJQJmHsHh8CJOJQJmHsHh80JCJjh8CJUmHsH!jtVh8CJUmHsH4JĐƐȐʐ .024Jxz|~ʔ" efqǢȢ𬡗jYh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJh86CJOJQJjXh8CJUj:Xh8CJUh80JCJjh8CJUjKWh8CJUh8CJOJQJ h8CJ42Ȑ2`bVX#$de,vwDFHr q r q r q r r r q r r r r r r r r  r r r r r q r q r q r q r r r r r r $a$$a$Ȣɢʢߢ    *+,-8TUVWstuܥbv̨ܪުƱֱж֬q(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJjk\h8CJUj~[h8CJU h8CJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjZh8CJU,npְذ02FHJ.0 VXʿ̿LNHJr r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r  r r r r r r r $a$$a$ֱ*,.2Dֹڹ V.0<>HNdf 콳}yh8 h86jh86U h86h86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJ2jh80JCJOJQJUhmH nH sH tH (h86CJOJQJhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH . "(*>@~JL "&(|~,.PR$24BDprtɸӬɛӬɑɀ!j"_h8CJOJQJUh8CJOJQJ!j5^h8CJOJQJUh80JCJOJQJ!jT]h8CJOJQJUh8CJOJQJjh8CJOJQJUh8 h8jh8U h86 h8562Jz|RV  .0r q r r r q r r r q r r q r r r r q r r q r r r r  r r r r r r $a$$a$$a$NPRVX  !.b׻ujah8CJUh80JCJj`h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ!j`h8CJOJQJUh8h8CJOJQJh80JCJOJQJjh8CJOJQJU-b &*>BLR\z|*+,-EFGHSklmnϸհϣհϖհωհj9eh8CJUj`dh8CJUjch8CJUh80JCJjbh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh8>*CJOJQJ6xzG?@8:6J "RTPr r r q r q r q r q r q r q r r r q r q r q r q r q r r r r r r r r r p r r q r q $a$$a$&'()=>:<Rٺjgh8CJUh8CJOJQJjh8CJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJjfh8CJUh80JCJjh8CJUjfh8CJU h8CJh8CJOJQJ0  2468N|~  FHJLb zжЩ֟jh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJjkh8CJUj1jh8CJUj\ih8CJU h8CJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjhh8CJU/"(BDLNdfpt,-./MNPQ\nopqơƶơƶơƶjmh8CJUjmh8CJUh80JCJj lh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh8>*CJOJQJmHsHh8>*CJOJQJ402~LPRTbdr q r q r r r r r Lr r r r q r q r q r r r r r Kr r Pr r #or  & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8$a$$a$tHJLNdLNPT`̶̶̶ְְְ~x h8CJh85CJOJQJjqh8CJUj0ph8CJUjYoh8CJU h8CJh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjnh8CJU/46tv02FHvr #or r #or r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$^ & F h88^8gd82D 0D     J `:L`"""##%(%8&x&--.5R557|@@C4CCD(HLHNHHHH]]]VhhjzjDkkmmmtuh86CJOJQJh85CJ OJQJjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh85CJOJQJU&h85CJOJQJehrh8CJOJQJ@tifikaciju i certificiranje dobavlja a informacija ili usluga Neke posredni ke institucije mogu pru~ati kriti ne usluge nadzora, autentifikacije i certifikacije dobavlja a informacija i informacijskih usluga inspekcijom dobavlja evih procesa, odnosno obrada. Budui da se time poveavaju troakovi, posrednici ovoga tipa mogu se osloniti na veliku koli inu operacija koje obavljaju i na taj na in smanjiti troakove po transakciji u pribavljanju informacijskih proizvoda i/ili usluga. Posrednici mogu takoer biti od pomoi pri stvaranju novih dobavlja a i izvora informacija, ato je klijenti sami obi no ne mogu u initi zbog vrlo visokih troakova. Posljedica je toga situacija u kojoj se pristup odreenim klju nim informacijama mo~e ostvarivati samo preko posrednika. Pouzdani dobavlja i informacija afirmiranih posrednika mogu od njih zatra~iti autentifikaciju kao dokaz kvalitete prilikom prodaje svojih informacija drugim posrednicima ili pak pojedina nim ili kolektivnim korisnicima. Autentifikacijska uloga posrednika i certifikati koje izdaju mogu predstavljati sredstvo zaatite tr~iata informacija od prevaranata, dezinformatora, pa ak i sabotera. 10.3.4. Posrednici koji konsolidiraju, obrauju i dodaju vrijednost informacijama Posrednici mogu takoer igrati va~nu ulogu pri konsolidaciji informacija iz razli itih izvora i njihova  pakiranja u kompletne, zaokru~ene proizvode s dodanom vrijednoau. Oni mogu dodavati vrijednost odgovarajuom obradom, preradom i analizom informacija, te tako poboljaati zadovoljavanje informacijskih potreba klijenata. Ova vrst personalizacije i prilagodbe osigurava tr~iate informacija od njegove pretvorbe u tr~iate  konfekcijske robe . Posrednici ato podr~avaju ovakav poslovni model mogu dodavati vrijednost informacija pripremajui ih za isporuku u obliku kojega odreuju i zahtijevaju klijenti. Oni mogu, primjerice, selektirati, agregirati, sintetizirati, klasificirati i preoblikovati informacije u skladu sa zahtjevima klijentskog informacijskog sustava ili ih pak pohranjivati u svojim bazama podataka radi kasnije uporabe. Ponekad, posrednici i prevode informacije na materinji jezik klijenata ili stvaraju sa~etke izvornih informacija velikih dimenzija, kako bi na taj na in klijentima u inili jednostavnijim postupak donoaenja odluka koje na temelju informacija moraju donijeti. 10.4. Modeli elektroni kog poslovanja i informacijsko posredniatvo Uloga informacijskih posrednika u elektroni kom poslovanju postupno se mijenja. S vremenom je razvijen itav niz modela elektroni kog poslovanja, od kojih je velik dio prikazan o prethodnim odjeljcima (vidi odjeljke 10.2. i 10.3.). Neki od njih podr~avaju informacijsko posredniatvo u veoj, a neki u manjoj mjeri. Modeli ato potpuno ignoriraju takvo posredniatvo u zamjetnoj su manjini. Neki od prikazanih modela insistiraju na uklju ivanju informacijskih posrednika zato ato oni mogu utjecati na sni~enje troakova elektroni kog poslovanja, neki zato ato posrednici esto olakaavaju pristup klijenata do odgovarajuih informacija, neki zato ato posrednici mogu dodavati vrijednost informacijama, a neki zato ato mogu atititi klijente od obmana i prijevara u elektroni kom poslovanju. OKVIR #134 U pokuaajima objektivnog ocjenjivanja perspektiva informacijskog posredniatva u budunosti valja ustvrditi kako nije uputno prikloniti se ni ekstremno pesimisti nim niti eufori no optimisti nim o ekivanjima. Zasigurno e i nadalje postojati situacije u kojima e informacijski posrednici biti nepotrebni, ali e isto tako biti i puno slu ajeva u kojima e njihova djelatnosti biti korisna, pa ak i neophodna. O igledno je da informacijski posrednici jesu i bit e svojevrsni katalizatori napretka u elektroni kom poslovanju, ali njihova e se uloga i nadalje s vremenom mijenjati, usporedo s promjenama koje donosi tehnoloaki progres i kumulacija znanja i iskustva ste enog i prikupljenog primjenom koncepta elektroni kog poslovanja. Mo~da najto niji odgovor na pitanje o tome hoe li informacijski posrednici pre~ivjeti u budunosti daje D. Amor u svojoj knjizi. Amor tvrdi:  Svakako da, ali neki novi tipovi posrednika! . 11. IZVOENJE TAKTIKE IZ STRATEGIJE Strategijom se definiraju klju ni problemi. Na taj se na in nastoji odgovoriti na pitanje: `to je problem? No, nije dovoljno prepoznati i utvrditi problem  valja nai i na ine njegova rjeaavanja. A to je zadatak taktike. Taktika, dakle, nastoji nai odgovor na pitanje: Kako rijeaiti problem? Strategija i taktika, u ovom slu aju elektroni kog poslovanja, moraju biti u svim aspektima kompatibilne. Drugim rije ima, taktiku valja izvoditi iz strategije, ime se poatuje osnovno na elo sistemskog mialjenja  na elo dedukcije, odnosno zaklju ivanja od opeg k posebnome. Posljedice strateakih odluka su dugoro ne, a takti kih srednjero ne. Eventualne pogreake u strategiji izazivaju katastrofalne, naj eae nepopravljive atete, koje dovode u pitanje opstojnost itava sustava. S druge strane, pogreake u taktici beziznimno rezultiraju velikim atetama, ali su obi no ipak popravljive. No, budui da e atete zbog pogreane taktike biti zna ajne, valja du~nu pozornost obratiti pitanjima dosljednog izvoenja taktike iz ranije utvrene strategije elektroni kog poslovanja. 11.1. Problemi prevoenja dobre strategije elektroni kog poslovanja u  opipljivi poslovni uspjeh Praksa pokazuje kako mened~eri mnogih tvrtki i podzetnici grade svoju strategiju elektroni kog poslovanja na genijalnim i inovativnim idejama, ali da njihova provedba u djelo ipak esto zakazuje. Taj je problem posebno izra~en onda kada ve postojee tradicionalne oblike poslovanja i fizi ke resurse (proizvodne pogone, urede, prodavaonice, skladiata, itd.) treba povezati s online na inom rada. Uzroke takvim poteakoama treba tra~iti u nedostatku metoda i alata za usklaivanje njihovih dugoro nih i kratkoro nih poslovnih strategija s procesima i aplikacijama kojima e se te strategije provesti u djelo. Empirija pokazuje da mened~ment u razmialjanjima i raspravama o moguim strategijama elektroni kog poslovanja nerijetko gubi iz vida ukupnost problema i ne rezonira holisti ki; drugim rije ima strategiju elektroni kog poslovanja oni ne vide samo kao jedan  kamen i u mozaiku cjelokupnog djelovanja svoje tvrtke, ve, mo~da i nehotice, dr~e da je ona dostatna da bi se ostavrio uspjeh. A to je zabluda! Rezultat je takvog razmialjanja nemogunost razlikovanja  realne strategije, koja se mo~e uspjeano prevesti u praksu, i  idealne strategije, koja mo~e iziskivati neke sposobnosti i/ili resurse s kojima taj mened~ment u svojoj tvrtki naprosto ne raspola~e. Zato ne treba uditi da se mnoge  idealne strategije kompromitiraju kada doe do pokuaaja njihove implementacije u realnim uvjetima. Kao klju no pitanje postavlja se, dakle, sljedee: kako pronai  realnu strategiju koja u sebi ima potencijala za uspjeh u konkretnim, ~ivotnim situacijama? Odgovor treba potra~iti u uspostavljanju odgovarajuih veza izmeu procesa planiranja strategije elektroni kog poslovanja, s jedne strane, i procesa identifikacije, izbora, implementacije i djelotvornog voenja pojedina nih projekata, s druge. Drugim rije ima izre eno, valja nastojati povezati potencijalne vrijednosti ato ih nudi koncept elektroni kog poslovanja s aplikacijama koje e omoguiti ostvarivanje tih vrijednosti i njihove predaje (isporuke) korisnicima. Shematski, takvo je rjeaenje prikazano na slici 11.1. SLIKA 11.1. Suvremena teorija i praksa elektroni kog poslovanja kao dobar pristup za provoenje takvog rjeaenja u djelo smatra izradu tzv. tranzicijske sheme (engl. Transitional Blueprint). Takvom se shemom  pokrivaju i infrastrukturni i aplikacijski projekti u procesu tranzicije, tako da ona predstavlja svojevrsni itinerer ato ga mened~ment tvrtke treba slijediti kako bi preto io svoju dobro zamialjenu  realnu strategiju u uspjeane poslovne aktivnosti. 11.2. Izrada tranzicijske sheme 11.2.1. Objaanjenje pojma i uloge tranzicijske sheme Nekada davno, zgrade su se gradile bez nacrta. Ljudi su naprosto zapo injali izgradnju kopanjem temelja i postavljanjem vanjskih i noseih zidova. Kako je posao napredovao, razvijao se i plan gradnje. Javljale su se nove ideje, dodavali novi zidovi, ve izgraene prostorije su se  prekrajale i odgaalo se postavljanje krova, ra unajui s time da bi se eventualno mogao podii joa koji kat. Posljedica je toga bila dugotrajna gradnja s rezultatom koji se uvelike razlikovao od po etne predod~be o tome kako bi kona ni proizvod  zgrada  trebao izgledati. Povijest kao da se ponavlja u okru~enju elektroni kog poslovanja. U taj sudbonosni zahvat tvrtke nerijetko ulaze  grlom u jagode . Maglovite ideje, a ne jasni upravlja ki ciljevi i detaljno razraeni planovi obi no su ono od ega mened~ment polazi. Razvitkom novih aplikacija upravlja intuicija mened~era i poduzetnika, a ne strogi ratio. Uspjeh elektroni kog poslovanja u takvim uvjetima uvelike ovisi o kreativnim sposobnostima umjetnika  mened~era  a tek u majoj mjeri o istoi dizajna i funkcionalnosti finalnog produkta  web mjesta. No, intuicija je, kao ato je dobro poznato, neato na ato se nije uvijek dobro vrsto osloniti. Danaanja tipi na infrastruktura elektroni kog poslovanja predstavlja mjeaavinu raznih aplikacijskih paketa razvijenih u vlastitoj re~iji, sustava naslijeenih iz ranijih vremena i tuih, kupljenih ili iznajmljenih, provjerenih ili nedovoljno testiranih aplikacija. Problem ne le~i toliko u raznolikosti infrastrukturnih elemenata, koliko u nedostatku sustavnog pristupa kreiranju poslovanja odr~ivog na dulji rok. Kada je to uo eno kao osnovni problem, pokuaalo pronai sredstvo kojim bi se omoguilo tjeanje povezivanje strategije elektroni kog poslovanja s postupcima njene implementacije. I tako je nastala ideja o stvaranju tranzcijske sheme elektroni kog poslovanja. Konkretnije re eno, tranzicijska shema povezuje strategiju elektroni kog poslovanja s raspolo~ivom tehnologijom, resursima i sposobnostima zaposlenika tvrtke potrebnima da se strategija materijalizira. `to se viae ula~e u tehnologiju, raste va~nost primjene tranzicijske sheme, ali i slo~enost postupaka njena razvijanja, i to iz nekoliko razloga: Bez tranzicijske sheme elektroni kog poslovanja, ulaganja u tehnologiju esto se ne mogu usmjeravati prema strategiji koja obeava izvjestan uspjeh. Na taj se na in poveava poslovni rizik, jer loae investicijske odluke mogu biti vrlo skupe i kontraproduktivne sa stajaliata konkurentske sposobnosti i tr~iane pozicije tvrtke. Strateaka va~nost tehnologije, poveanje obuhvata i slo~enosti odluka, te brzina stvaranja inovacija ote~avaju mened~mentu tvrtke donoaenje djelotvornih tehnoloaki usmjerenih odluka. Uspjeana analiza i provedba tehnoloakih projekata kojom se mogu ostvariti zacrtani ciljevi u praksi je rijetkost. Promaaaji, meutim, mogu rezultirati katastrofalnim i teako ispravljivim posljedicama po tvrtku. Poveana tehnoloaka kompleksnost i brzo  mno~enje ponua a vrlo razli itih rjeaenja ote~avaju razumijevanje novih tehnologija i njihova utjecaja na poslovanje. Slo~enost tehnologije i s njome povezani financijski rizici uzrokom su ato sve viae tvrtki nastoji pronai bolje na ine usklaivanja poslovnih modela koje podr~avaju (vidi odjeljak 10.) s odlukama o ulaganju u tehnologiju. Takvo usklaivanje zahtijeva odgovarajue znanje i umijee, te uvelike ovisi o tipu odabrane strategije. Ono se joa i viae komplicira airoko rasprostranjenom navikom i sklonoau mened~menta da radije upravlja skupinom slabo integriranih pojedina nih projekata nego li jedinstevnim protfeljem projekata koji svi zajedno podr~avaju odreenu strategiju. A upravo takav portfelj projekata koji predstavlja detaljni plan voenja i implementacije veeg broja usporednih projekata naziva se tranzicijskom shemom elektroni kog poslovanja. 11.2.2. Usmjeravanje na tranzicijsku shemu, a ne na pojedina ne projekte Projekti elektroni kog poslovanja u najveem se broju tvrtki joa uvijek tretiraju na isti na in kao i bilo koja druga inicijativa. Nerijetko se takvi projekti poduzimaju izolirano od ostalih projekata, kao da su jedini na kojima se u tom trenutku radi. Pritom se malo pozornosti pridaje ina e dobro poznatim fenomenima ekonomije razmjera i podjele zajedni kih resursa (vidi odjeljak 5.1.). Bez zajedni ke strateake vizije, mo~e se dogoditi (a naj eae se i dogaa) da svaka inicijativa krene svojim vlastitim putem. Posljedica su toga poteakoe tvrtke s aplikacijskom infrastrukturom, koje se manifestiraju na sljedee na ine: Raste konkurencija za resursima, ato obi no rezultira konfliktima meu zainteresiranim stranama. Nemogunost usuglaaenog shvaanja ciljeva tranzicije i uloge tehnologije meu raznim dijelovima, odnosno organizacijskim jedinicama tvrtke. Neusklaeno oblikovanje sustava, s potencijalnom opasnoau od inkompatibilnosti i nedovoljne standardiziranosti poduzimanih tranzicijskih projekata. Neujedna ena kvaliteta tehnoloakih rjeaenja, esto ak i suprotna iskustva klijenata, premda bi ona trebala biti podjednaka. Razvijanje skupe tehnologije  u kui koja e opslu~ivati samo jedan ili manji broj projekata. Kreiranje poslovnih procesa ije su bitne karakteristike u na elu jednake, ali su oni ipak dovoljno razli iti da se ne mogu meusobno upotpunjavati ili supstituirati. Tranzicijska shema elektroni kog poslovanja mo~e vrlo lako postati kaoti nom i nefunkcionalnom, ako se projekti razvijaju jedan po jedan i upravljaju neovisno jedan o drugome. U veini tvrtki glavni razlog tome naj eae je nedostatak politi ke volje. Poput  pravih politi ara, mened~eri retori ki i deklarativno podupiru svaku inovaciju i inicijativu, ali u praksi ine malo ili niata da bi se ona i ostvarila. Parcijalni interesi i otpori pojedinih dijelova, odnosno organizacijskih jedinica tvrtke esto su razlogom zbog kojega pojedina ni, gdjekad i ne osobito va~ni projekti dobivaju prednost pred zajedni kim interesima i projektima od ope va~nosti za tvrtku. Interesi pojedinih organizacijskih jedinica nerijetko su uskogrudni, klanovski  obojeni i egoisti ni, te  slijepi za potrebe cjeline. A takva situacija mo~e biti pogubna onda kada treba stvoriti rjeaenja za zajedni ke klijente. Zato tranzicijsku shemu valja kreirati na duge staze, nastojei anticipirati ono ato bi se trebalo dogaati kroz tri ili mo~da pet godina. Mened~ment mora  misliti unaprijed, a stvarati unatrag . Dakle, umjesto da se njihova pa~nja usredoto uje na pojedina ne projekte, cilj im treba biti osmialjavanje cjelokupnog razvojnog procesa, a tek potom tra~enje mjesta i utvrivanje redosljeda izvoenja projekata ograni enog dometa. Postupajui tako, mened~ment e moi razviti transparentnu i  istu tranzicijsku shemu koja e imati velike aanse da bude prevedena u uspjeane konkretne akcije i profitabilne elektroni ke poslove. Usporedni prikaz improviziranog, s jedne, i strukturiranog pristupa stvaranju tranzicijske sheme tvrtke, s druge strane, mo~e se nai na slici 11.2. SLIKA 11.2. 11.2.3. Planiranje tranzicijske sheme Tranzicijska shema tvrtke je dinami ki portfelj u okviru kojega se poti u, a~uriraju i revidiraju svi projekti tvrtke. Stvaranje i implementacija tranzicijske sheme nameu organizacijsku disciplinu koja spre ava kaos pri prijelazu od tradicionalnog na elektroni ko poslovanje i kojom se popunjava jaz izmeu strateakog planiranja, sposobnosti tvrtke i aplikacijske infrastrukture. Tranzicijska je shema neka vrst zajedni kog jezika kojega podjednako dobro razumiju i marketinaki, i informati ki, i financijski mened~eri i mened~eri u proizvodnji. Ona integrira cjelokupno poslovanje, podr~avajue aplikacije i ciljeve u svezi s djelotvornoau u skladnu cjelinu, tako da se mo~e smatrati dugoro nim planom usmjeravanja i voenja poslovnih aktivnosti tvrtke. Kao portfelj, tranzicijsku shemu tvrtke tvori vei broj projekata. Kada su definirani svi projekti koji e biti obuhvaeni tranzicijskom shemom, treba ih vrednovati s obizom na rizike koje eventualno sa sobom nose, potom na koristi ato se njihovom provedbom modu ostvariti, na mogue uatede u troakovima poslovanja, te na kratkoro ne i dugoro ne ciljeve poslovanja. Ovisno o rezultatima vrednovanja projekata, utvruje se koji e se od njih aktivirati i kojim redosljedom. Planiranje tranzicijske sheme valja, dakle, provesti kroz tri faze: Planiranje kreiranja tranzicijske sheme tvrtke. U ovoj se fazi definira strategija tranzicije i utvruju inicijative ato iz takve strategije proizlaze. Odabiru se mahom  klijentocentri ni , a ne  produktocentri ni projekti. Planiranje vrednovanja tranzicijske sheme tvrtke. Utvruje se koji projekti zavreuju da budu realizirani i na koji na in se to mo~e argumentirati. Planiranje implementacije tranzicijske sheme tvrtke. Stvara se takti ki plan prevoenja tranzicijske sheme u konkretne akcije. Utvruje se na in marketinake prezentacije i promocije odabranih projekata usmjerenih prijelazu na elektroni ko poslovanje. Postupak planiranja tranzicijske sheme prikazan je na slici 11.3. SLIKA 11.3. 11.2.4. Stvaranje tranzicijske sheme Ustroj i sadr~aj tranzicijske sheme diktiraju ciljevi ato se ~ele ostvariti prijelazom na elektroni ko poslovanja. Zato postupak stvaranja tranzicijske sheme mora zapo eti jasnom definicijom ciljeva kojima e se nastojati ostvariti dugoro ni uspjeh budueg elektroni kog poslovanja tvrtke. Oni e odrediti na in provoenja promjena u organizaciji, te upravljanja pri uvoenju novih tehnologija i inovacija u poslovanje. Stvaranje tranzicijske sheme je proces koji bi trebao prolaziti kroz pet klju nih koraka: utvrivanje ciljeva cjelokupnog kompleksa elektroni kog poslovanja tvrtke odreivanje opsega promjena klasifikacija i analiza potrebnih aplikacija utvrivanje prioriteta tranzicijskih aktivnosti razvijanje plana implementacije svake pojedine aplikacije Slijedi kratko obrazlo~enje svakog od navedenih koraka u procesu stvaranja tranzicijske sheme tvrtke. 11.2.4.1. Utvrivanje ciljeva cjelokupnog kompleksa elektroni kog poslovanja tvrtke Tranzicijska je shema to slo~enija, ato se airi spektar poslovnih aktivnosti nastoji ostvarivati uz primjenu informacijske i internetske tehnologije. Tako, primjerice, zamjena tradicionalnog ( Brick-and-Mortar ) modela hibridnim ( Click-and-Mortar ) modelom (vidi odjeljak 6.3.3.) zahtijeva stvaranje tranzicijske sheme bitno razli ite od one koja je potrebna kod uspostavljanja ekstraneta, odnosno ekstrapoduzea (vidi odjeljke 5.5.1. i 7.2.2.4.). Nijedna tranzicija ne mo~e biti uspjeana ako se ne zna njeno krajnje odrediate. Pritom se odrediate, tj. priroda same tvrtke, mo~e razlikovati, a u procesu tranzicije prema elektroni kom poslovanju pet ih je karakteristi nih: Transfunkcionalna poslovna jedinica. Cilj poslovanja tvrtke je proizvoditi pouzdane, konzistentne i, prije svega, kvalitetne proizvode i usluge, uz najni~e mogue troakove. Da bi se taj cilj i ostvario, tvrtka e se tipi no usmjeriti na automatizaciju postojeih funkcija i poslova. Najvei broj tvrtki nastoji dosei upravo tu razinu elektroni kog poslovanja. Strateaka poslovna jedinica. Poslovni je cilj u potpunosti opslu~iti klijenta, primjerice, od prijama narud~be do isporuke. Tvrtke na toj razini nastoje konsolidirati svoje lance ponude, primjerice, kombiniranjem funkcija distribucije i transporta u funkciju logistike. Krajnji je cilj optimalno zadovoljiti potra~nju korisnika. Integrirano poduzee. Poslovni je cilj koncentrirati se uglavnom na sni~enje troakova i unutarnju djelotvornost. Tvrtka se nastoji odgovorno ponaaati prema svojim klijentima, te razviti sposobnosti brze isporuke visokokvalitetnih proizvoda i usluga uz najni~e mogue ukupne troakove isporuke. Takve tvrtke postaju odgovornima prema klijentima ulaganjem u svoju operativnu fleksibilnost i integracijom unutarnjih lanaca ponude, od prijama materijala i sirovina do isporuke gotovih proizvoda klijentima. Sni~enje troakova posti~e se  osvajanjem statusa  povlaatenog partnera kod najva~nijih dobavlja a. Dobar primjer takvog integriranog posuzea je tvrtka Dell Computers na adresi  HYPERLINK http://www.dell.com http://www.dell.com Proaireno poduzee ili ekstrapoduzee. Poslovni je cilj u ovom slu aju stvaranje tr~iane vrijednosti. Ekstrapoduzee omoguuje integraciju lanaca ponude, djelotvornije iznajmljivanje usluga i izradu vlastitih softverskih rjeaenja za unutarnje i vanjske korisnike. Cilj je profitabilni rast tvrtke, kojega mnoge tvrtke nastoje ostvariti proizvodnjom, odnosno pru~anjem proizvoda i usluga  skrojenih prema potrebama korisnika, te informacija s dodanom vrijednoau. To postaje onom njihovom zna ajkom po kojoj se razlikuju od konkurenata. Primjer tvrtke koja je ostvarila taj cilj je kompanija Cisco, na web adresi  HYPERLINK http://www,cisco.com http://www.cisco.com Meuorganizacijska zajednica. Poslovni je cilj ostvarivanje tr~ianog vodstva stvaranjem kompleksnih suradni kih odnosa. Tvrtke se konsolidiraju u istinsku interorganizacijsku zajednicu ije lanice dijele zajedni ke ciljeve. Sve tvrtke usklauju i povezuju svoje poslovne transakcije s poslovnim partnerima kako bi maksimalizirale rast poslovanja i profit. Mo~da bi se kao jedan od rijetkih primjera kompanija koje su dosegle takvu razinu elektroni kog poslovanja mogla navesti kompanija Intel, na adresi  HYPERLINK http://www.intel.com http://www.intel.com Tranzicijska odrediata na putu prema sveobuhvatnom elektroni kom poslovanju prikazana su shematski na slici 11.4. SLIKA 11.4. 11.2.4.2. Odreivanje opsega promjena Tranzicijska shema je odraz dizajna elektroni kog poslovanja kojemu te~i neka tvrtka. Kada se nastoji utvrditi opseg promjena koje treba provesti da bi se implementirao koncept elektroni kog poslovanja, va~no je uzeti u obzir tri tipa unapreenja koja se ~eli ostvariti  unapreenje procesa, unapreenje poslovne strategije i transformacija cjelokupnog poslovanja. Sva ta tri unapreenja iziskuju implementaciju odreenih promjena, s kojima su, kao i uvijek, povezani neki rizici. Unapreenje procesa postupak je razmjerno niskog rizika, budui da se ovdje obi no radi tek o modifikacijama, dodacima i poboljaanjima ve postojeih i uhodanih procesa. Promjene se uvode postupno, u manjim koracima (inkrementalno), tako da naj eae ne iziskuju vee strukturalne zahvate u poslovnom sustavu. Za provoenje takvih promjena potrebni su takoer relativno skromna sredstva, jer se one svode uglavnom na dotjeravanje postojeih sustava i poveanje njihove funkcionalnosti. Takvih je promjena, u pravilu, nu~no u initi mnogo. Unapreenje poslovne strategije je, meutim, postupak koji podrazumijeva umjerene do visoke rizike. Promjenama ove vrste stvaraju se novi strukturalni temelji na kojima e se zasnivati inovirano poslovanje u mnogim njegovim aspektima, odnosno podru jima. Njima se takoer stvara infrastruktura iz koje e izrastati brojne strateake inicijative, poput elektroni kog trgovanja, upravljanja lancem vrijednosti, upravljanja resursima tvrtke, upravljanja odnosima s klijentima, itd. Transformacija cjelokupnog poslovanja slo~en je zahvat, izlo~en visokim rizicima, jer zadire u same temelje tvrtke i njena poslovanja. To esto zna i  okretanje tvrtke sasvim novim podru jima poslovanja, o kojima njen mened~ment zna malo ili niata, i s kojima nema nikakva prakti na iskustva, pa je vjerojatnost neuspjeha velika. Ovakvi su zahvati karakteristi ni za potpuno nove tvrtke (engl. Start-up), jer su one otvorene za nove ideje i nove po etke, s novim aplikacijskim pristupima. Tranzicijska shema tvrtke morala bi se koncentrirati prete~ito na unapreenje poslovne strategije i transformaciju cjelokupnog poslovanja, jer upravo to ini sr~ usmjeravanja na koncept elektroni kog poslovanja. 11.2.4.3. Klasifikacija i analiza potrebnih aplikacija U ovom e koraku tvrtka raa laniti svoju tranzicijsku shemu u vei broj shema pojedina nih aplikacija. Valja, primjerice, detaljno razraditi sheme elektroni kog trgovanja, upravljanja lancem vrijednosti, upravljanja resursima tvrtke, upravljanja odnosima s klijentima, itd. Polaznu shemu, koja obuhvaa sve aplikacije, tj. ini globalni aplikacijski okvir, valja promatrati kao cjelovit sustav, kao ato je to prikazano na slici 11.5. SLIKA 11.5. Kao ato to slikovito ka~e W. E. Deming, sustav trvtke je mre~a nezavisnih elemenata koji meusobno surauju u nastojanjima da ostvare zajedni ki cilj. Meutim, tijekom analize pojedinih aplikacija i cjelokupnog aplikacijskog okvira mened~ment tvrtke treba dobro razmisliti ato e u initi s ve postojeom infrastrukturom. Ima mjesta vjerovanju da e se stara infrastruktura opirati veim promjenama do kojih treba doi, ako tvrtka ~eli implementirati strategiju elektroni kog poslovanja. Otklanjanje takvih otpora i rjeaavanje problema iziskuje pomno i dobro osmialjeno ulaganje u integraciju starih (naslijeenih) s novim rjeaenjima. U tom kontekstu, mened~ment tvrtke treba takoer utvrditi prioriteta projekata u koje e se ulagati, uz istovremeno odr~avanje postojee aplikacijske infrastrukture. U ve afirmiranim tvrtkama, analiza i evaluacija (vrednovanje) projekata prijelaza na elektroni ko danas su nu~nost, jer su takvi projekti povezani s visokim rizicima, zbog njihova opsega, slo~enosti i visokog stupnja integriranosti. Dubina i airina analize, te rigoroznost evaluacije ovisit e prvenstveno o broju aplikacija kojima se nastoji generirati vrijednost ato e se ponuditi klijentima. 11.2.4.4. Utvrivanje prioriteta tranzicijskih aktivnosti Premda je tranzicija tvrtke u smjeru elektroni kog poslovanja obi no posao koji e za realizaciju iziskivati nekoliko godina, utvrivanje prioriteta i nadalje e se obavljati na godianjoj osnovi. Jednom godianje, uprava tvrtke zatra~it e od izvranog mened~menta svih organizacijskih jedinica da joj dostave liste svojih ~elja. Do liste ~elja izvrana vodstva organizacijskih jedinica doi e anketiranjem sebi podreenih djelatnika, postavljajui im (a ujedno i sebi) tri osnovna pitanja: Koje aplikacije zavrijeuju ulaganje u unapreenje? Kolike bi to troakove moglo izazvati? `to e se dobiti za utroaeni novac? Na taj e na in biti stvoreno onoliko lista ~elja koliko ima organizacijskih jedinica, a to je obi no previae da bi se moglo provjeriti i revidirati s jednoj mjesta, tj. na razini vrhovnog mened~menta tvrtke. Zato e izvraeni mened~ment svake organizacijske jedinice morati provjeriti kozistentnost svojih lista ~elja i ukloniti eventualnu redundanciju unutar svake od njih. Nakon toga, uputit e svoje  pro iaene liste vrhovnom mened~mentu, odnosno upravi tvrtke gdje e se, u pravilu, konstatirati kako za udovoljavanje svim ~eljama nema dosta novaca. To je razlog zbog kojega e se morati pristupiti utvrivanju prioriteta zahtjeva pristiglih iz organizacijskih jedinica, ato e obi no izazvati opse~ne rasprave, dogovaranja, usuglaaavanja, pa i  cjenkanja meu izvranim mened~erima. U kona nici, bit e stvorena lista prioriteta projekata i godianje dinamike kapitalnih ulaganja. Postupak utvrivanja prioriteta projekata i dinamike ulaganja mo~e se smatrati nekom vrstom filtriranja, pri emu se opa tranzicijska shema kroz nekoliko faza pretvara u niz jednostavnijih projekata ili modula razvrstanih prema prioritetima. Naj eae, taj e se postupak provoditi kroz etiri faze: Faza 1  Definiranje cjelovite tranzicijske skice Faza 2  Definiranje opsega i slo~enosti pojedinih aplikacija Faza 3  Utvrivanje prioriteta pojedinih projekata Faza 4  Razvijanje i aktiviranje niza jednostanijih projekata i/ili modula To ke ato razgrani uju pojedine faze nazivaju se kontrolnim to kama ili filterima zasnovanima na razli itim kriterijima. Shematski prikaz procesa filtriranja tranzicijske sheme u niz izvedivih projekata i/ili modula mo~e se vidjeti na slici 11.6. SLIKA 11.6. 11.2.4.5. Razvijanje plana implementacije svake pojedine aplikacije Zadatak koji je joa preostao da bi se opa tranzicijska shema tvrtke preto ila u niz konkretnih aktivnosti jest razvitak plana implementacije svake pojedince aplikacije, odnosno projekta. Tvrtke si u danaanjem dinami nom okru~enju elektroni kog poslovanja ne mogu dopustiti luksuz da izvraavanje tog zadatka traje mjesecima ili ak godinama. Na detaljnom planiranju implementacije pojedina nih aplikacija treba, dakle, raditi brzo, ali i precizno. Pritom se treba pridr~avati etiri osnovna kriterija, a to su: brzina djelotvornost fleksibilnost inovativnost Brzina je nu~na zato ato se zahtjevi i o ekivanja klijenata brzo mijenjaju, a snaga njihove lojalnosti opada. Brzom implementacijom projekata ostvarit e se krai ciklusi lansiranja novih proizvoda i usluga na tr~iate. Djelotvornost se ogleda u visokoj produktivnosti izvraavanja postupaka implementacije pojedinih aplikacija. Glavni poticaj na djelotvornost i dalje su oskudni resursi (vidi odjeljak 1.5.2.), ali i injenica da ak i samo jedan pogreaan potez mo~e nepovratno upropastiti tvrtku. Manifestacija djelotvornosti pri implementaciji aplikacija jesu bolje upravlja ke odluke o rasporedu (alokaciji) resursa, te bolji odabir obeavajuih projekata. Fleksibilnost, baa kao i brzina, potrebna je zbog stalno promjenjivih zahtjeva klijenata, koji iziskuju implementaciju inovativnih rjeaenja. Inovativnost kao imperativ nameu, s jedne strane, klijenti, ali, s druge strane, i poja ana konkurencija koja stalno  prijeti osvajanjem bolje tr~iane pozicije nudei nove proizvode i/ili usluge. Inovativnost se ostvaruje kombiniranjem kreativnosti i integriranih rjeaenja. Imajui u vidu navedene kriterije, postupak planiranja implemetacije pojedina nih aplikacija dobro je raa laniti u tri segmenta, unutar kojih e se stvarati tri zasebne, ali komplementarne (nadopunjujue) tranzicijske sheme, i to: Razvojna shema  Definira pojedina ne projekte iz ope tranzicijske sheme tvrtke u njihovim razli itim dimenzijama, kao ato su, primjerice: redosljed izvraavanja projekata, organizacija rada u okvirima projekata, na ini upravljanja projektima, meuciljevi i kona ni ciljevi projekata, interakcije meu razli itim projektima, itd. Shema odnosa s klijentima  Analizira i utvruje postojee odnose s klijentima, te pokuaava identificirati prioritete kako ih vide klijenti, nastoji objasniti probleme s kojima se klijenti susreu u komunikaciji s tvrtkom, specificira razlike meu klijentima iz kojih moraju proizlaziti i razlike u odnosima s njima, te slu~i kao podloga za odlu ivanje o prioritetima pojedinih projekata. Shema integracije  Stvara pregled cjelokupnog portfelja aktivnih projekata tvrtke kako bi se izbjegla redundancija meu njima i sprije ilo  otkrivanje tople vode , te utvruje optimalnu kombinaciju projekata na kojima treba raditi. Stvaranje ovih shema nije ni jednostavno niti lagano, ali je nezaobilazno sa stajaliata taktike prevoenja tranzicijske sheme tvrtke u smjeru elektroni kog poslovanja. 11.2.5. Vrednovanje (evaluacija) tranzicijske sheme U najkraim crtama prikazan, postupak vrednovanja tranzicijske sheme tvrtke zna i poduzimanje sljedeih pet koraka: Deklarativno utvrivanje opih ciljeva tranzicije. Deklarativna izjava o opim ciljevima tranzicije ne bi trebala biti du~a od dvadesetak rije i kojima se kratko i jasno definira cjelokupan projekt, detaljizira tko bi mogao i trebao imati koristi od njegove implementacije, te utvruje na koji se na in projekt uklapa u cjelokupnu strategiju tvrtke. Utvrivanje mjerljivosti opih ciljeva tranzicije. Kada je deklarativna izjava o opim ciljevima tranzicije napisana, valja utvrditi kako e se mjeriti ostvarenje svakog od njih. Nastoji se postii dogovor o prioritetima, ovisno o va~nosti svakog od opih ciljeva sa stajaliata aktualnog i budueg poslovanja tvrtke. Postavljanje parcijalnih ciljeva tranzicije. Parcijalni ciljevi tranzicije utvruju akcije koje treba izvraiti pri ostvarivanju opih tranzicijskih ciljeva u definiranom vremenskom razdoblju. I ovdje je nu~an dogovor o prioritetima parcijalnih ciljeva tranzicije. Razvijanje dugoro nog i kratkoro nih planova akcije. Svaki se akcijski plan treba sastojati od definicije karakteristi nih vremenskih to aka, prikaza moguih ili potrebnih promjena u procesima, planova tehnologije, raspodjele uloga, zadataka, obveza i odgovornosti mened~era i ostalih djelatnika tvrtke, te rasporeda sredstava namijenjenih projektima, odnosno projektnog bud~eta. Va~no je ostvariti i kratkoro ne i dugoro ne rezultate  naime, ako su oni dobro uravnote~eni, jedni e nadopunjavati druge. Odobrenje tranzicijske sheme. Mened~ment tvrtke mora razmotriti i odobriti planove akcija sadr~ane u tranzicijskoj shemi, te u osigurati uklju ivanje najva~nijih  igra a u njihovo ostvarivanje. Da bi se to postiglo, nu~na je trajna, iskrena i djelotvorna komunikacija vrhovnog mened~menta s ostalim djelatnicima tvrtke. Rezultati evalucije planova akcije u okvirima tranzicijske sheme trebali bi takoer biti iskazani kratko, jasno i pregledno, a ako je potrebno, popraeni dodacima s detaljnim prikazima i analizama pojedinih segmenata tranzicijske sheme. U procesu vrednovanja, odnosno evaluacije tranzicijske sheme trebalo bi uspostaviti odgovarajue mehanizme povratne veze, kako bi se svi poslovi i koraci u tom slo~enom procesu mogli vremenski i logi ki uskladiti (sinkronizirati i koordinirati). 11.2.6. Implementacija tranzicijske sheme Mened~ment joa uvijek, na~alost, nerijetko potcjenjuje tehnologiju, shvaajui je kao puki alat. Njihova je logika razmialjanja otprilike sljedea:  Valja smisliti dobru strategiju, primijeniti tehnologiju i po eti zaraivati . Vjerojatno su tako nekako rezonirali i mened~eri onih nekoliko stotina dot-com kompanija ato su naprosto nestale s internetske scene tijekom 2000. i 2001. godine. O ito, u takvim stavovima neato nije kako valja. Naime, tehnologija aktivno utje e na poslovanje, pa i na strategiju u skladu s kojom e se ono provoditi. Odgovori na pitanja kao ato su  Kakav poslovni model ima smisla primijeniti? ili pak  Koja poslovna strategija ima izgleda na uspjeh? ovise o izboru tehnologije. Zato implementaciju tranzicijske sheme treba shvaati kao projekt u kojemu tehnologija igra istaknutu ulogu. Takvim projektom valja definirati i provesti u djelo sljedee aktivnosti: Utvrivanje krajnjeg cilja i vremena potrebnog za prevoenje tranzicijske sheme u konkretne poslovne aktivnosti. Od izvranih se mened~era o ekuje da budu realni u procjenama, uzimajui u obzir tehnoloake mogunosti, ali i evantualna kadrovska, financijska i ostala ograni enja tvrtke kojom upravljaju. I ciljeve i vrijeme implementacije treba jasno obznaniti, te insistirati na tome da ih se svi uklju eni djelatnici striktno pridr~avaju. Formiranje implementacijskig tima. Budui da tranzicija u smjeru elektroni kog poslovanja  pogaa sve dijelove tvrtke, implementacijski tim trebao bi biti sazdan od stru njaka iz razli itih poslovnih podru ja, dakle, multidisciplinaran. Na taj e se na in omoguiti da svaka od zainteresiranih strana raspravi sve aspekte implementacije tranzicijske sheme koji joj se ine va~nima, te preuzme svoj dio odgovornosti za njenu provedbu. lanovi implementacijskog tima trebaju postati  ambasadori dobre volje , koji e propagirati ideje sadr~ane u tranzicijskoj shemi i omoguiti njenu ato lakau i bezbolniju implementaciju. Poduzimanje prvih   dje jih  koraka. S takti kog stajaliata nije dobro na samom po etku, odnosno u ranim fazama implementacije tranzicijske sheme insistrati na najopse~nijim i najosjetljivijim promjenama. Postupajui tako mogu se, naime, stvoriti potpuno nepotrebni otpori i tenzije, ato zasigurno nisu zna ajke klime u kojoj se implementacija tranzicijske sheme treba provoditi. Dobro je zapo eti s manjim zahvatima, koji e dati brze rezultate i lako uo ljive koristi. Na taj e se na in za ideju tranzicije moi pridobiti i oni djelatnici koji su do tada mo~da bili sumnji avi, dvoumili se ili joj se ak i otvoreno suprotstavljali. Mened~ment e time pokazati svoju osjetljivost i brigu o moguim utjecajima predvienih promjena. Jasno tuma enje plana i koristi od tranzicije. Sa sadr~ajem i svim bitnim elementima tranzicijske sheme moraju biti upoznati doslovno svi zaposlenici tvrtke. Najbolji na in za to je njeno publiciranje je u obliku slu~benog dokumenta. Svim djelatnicima takoer treba omoguiti da postavljaju pitanja, prije, ali i tijekom implementacije, te dobivaju kvalificirane odgovore od kompetentnih lanova implementacijskog tima. Rizike ato ih tranzicija sa sobom nosi ne valja tajiti, ali naglasak ipak treba stavljati na koristi koje bi ona trebala donijeti. Sve ostvarene uspjehe valja pomno i objektivno dokumentirati, te u initi dostupnima svima zainteresiranima. Mnoge tvrtke njeguju dobar obi aj mjese nog, tjednog, pa ak i dnevnog izvjeatavanja svojih djelatnika o ostvarenim rezultatima i eventualnim promjenama u tranzicijskoj shemi, odnosno planu uvoenja promjena. U tu svrhu mo~e vrlo korisno poslu~iti intranet tvrtke, te diskusijske skupine, odnosno online forumi ato e se pomou njega organizirati. Valja ukazivati na  opipljive rezultate ostvarene implementacijom tranzicijske sheme, kao ato je, primjerice, jednostavniji pristup informacijama, br~e odgovaranje na upite klijenata, povean broj narud~bi, itd. Tako stvoren publicitet otvara mened~mentu mogunosti ukazivanja na to kako tehnologija donosi koristi pojedinim poslovnim jedinicama tvrtke i tvrtki u cjelini. Iz navedenoga je vidljivo da je implementacija tranzicijske sheme sve prije nego li tehni ki ili formalan in, kojemu se mo~e pristupati povrano i rutinski. U tom procesu ima mnogo marketinakih, psiholoakih, pa i politi kih elemenata koje mened~ment mora znati dobro iskoristiti radi postizanja krajnjeg cilja (postavljenog u prvom koraku implementacije)  uspjeanog prijelaza na elektroni ki nain poslovanja. OKVIR #88 11.3. Razlozi neuspjeha nekih pokuaaja tranzicije prema elektroni kom poslovanju Mo~da bi se na temelju tvrdnji i sugestija iznijetih u prethodnim odjeljcima mogao stei dojam da su planiranje, stvaranje, vrednovanje i implementacija tranzicijske sheme zadaci koji se mogu izvraiti bez veih poteakoa u svakom konkretnom slu aju. Praksa, meutim, svjedo i da to i nije uvijek sasvim to no, a razloge neuspjeha obi no treba tra~iti u neodgovarajuem upravljanju promjenama. Nerijetko se dogaa da se umjesto jedinstvene tranzicijske sheme pokrenu brojni nezavisni, a gdjekad i neusklaeni projekti. A u  moru takvih projekata vrlo se lako mo~e dogoditi da se i tvrtka i njen mened~ment jednostavno   utope . Ako nema konzistentnog mehanizma vrednovanja i, ako je potrebno, zaustavljanja i odbacivanja loaih projekata, oni e se lako oteti kontroli i nastaviti nekakav svoj samostalni ~ivot. Nadalje, katkad se novi projekti iniciraju prebrzo, kada ranije pokrenuti projekti joa nisu dovraeni, pa se javlja oskudica potrebnih resursa  ne samo financijskih, nego i kadrovskih, strojnih, organizacijskih i drugih. Rezultat je obi no opi nedostatak resursa potrebnih i za  stare i za novopokrenute projekte, te gubitak kontrole nad koriatenjem i onako nedostatnih resursa. Stvaraju se  repovi projekata koji ekaju na resurse i uska grla, a vremena ciklusa njihova izvraavanja se produ~uju. Posljedice nerijetko nisu samo kaanjenja pojedinih projekata, ve neuspjeh cjelokupnog tranzicijskog procesa. Bez temeljito razraene tranzicijske sheme esto se donose pogreane odluka, kojima se izabiru pogreani projekti iz pogreanih razloga. Nisu rijetke tvrtke u kojima je odluka o tranziciji u veoj mjeri potaknuta pomodarstvom, politi kim kompromisima ili oponaaanjem drugih, nego li ozbiljnom poslovnom logikom. U takvim situacijama, odluke, umjesto da se donose na temelju injenica, donose se zbog politi kih razloga ili unutarnjih razmirica, prema nepouzdanim osjeajima, diskutabilnom iskustvu ili varljivoj intuiciji. Takav stil upravljanja i okru~enje ne pogoduju inovativnosti i kreativnosti djelatnika, a gdjekad dovodi i do prekora enja ili ak zloporabe ovlasti mened~era na ni~im razinama. Cooper, Edgett i Kleinschmidt empirijskim su istra~ivanjem gotovo 200 slu ajeva neuspjeaog prijelaza s tradicionalnog na elektroni ko poslovanje doali do liste 12 naj eaih uzroka takvim poslovnim promaaajima. Navodimo ih redosljedom njihove u estalosti: Stvaranje tranzicijske sheme u uskom krugu mened~era, bez suradnje s ostalim stru njacima, djelatnicima i radnicima tvrtke. Odlu ivanje na temelju osjeaja ili intuicije, bez poznavanja stvarnih injenica. Nepostojanje uvida u stanje na tr~iatu, nepoznanavnje konkurencije i njenih aktivnosti. Nepridavanje dovoljnog publiciteta va~nosti promjena, te duhu i sadr~aju tranzicijske sheme. Oslanjanje na pomo izvana, esto neprovjerenih i nekompetentnih osoba i/ili institucija. Netrpeljivost prema prigovorima i prijedlozima drugih mened~era i stru njaka, pa makar oni bili i krajnje dobronamjerni. Poteakoe u komunikaciji u krugovima mened~menta i/ili na relaciji mened~ment  izvraitelji zadataka. Ekstenzivnost dokumentacije koja se odnosi na tranziciju i njene posljedice, ato izaziva odbojnost meu onima koji bi je trebali prou iti i koristiti. Neodgovarajue ope metode i stil upravljanja (autoritarnost, bezosjeajnost, nefleksibilnost, nesposobnost prihvaanja tueg mialjenja i kritike, itd.). Te~nja da se najvee promjene provedu kao prve, umjesto poduzimanja malih ali u inkovitih tranzicijskih zahvata. Nepostojanje povratne veze o napredovanju i rezultatima procesa tranzicije. Zanemarivanje injenice da tvrtka ima neku svoju povijest, uhodane procese i procedure, uvrije~ene obi aje i organizacijsku kulturu, ato se ne mo~e promijeniti  preko noi . Kako je u enje na svojim i tuim pogreakama jedna od najboljih metoda u enja, navedeni glavni razlozi neuspjeha tranzicijskih projekata vrlo su indikativni i pou ni, te mogu poslu~iti kao dobra osnova za shvaanje kako ne treba  a onda i kako treba  voditi tranzicijske projekte. 11.4. Koriatenje tuih sredstava i usluga u elektroni kom poslovanju  eksternalizacija resursa 11.4.1. Donoaenje odluke o koriatenju vlastitih ili tuih resursa Prijelaz s tradicionalnog na elektroni ki na in poslovanja, kao i svaki vei poslovni zahvat, iziskuje ulaganje zna ajnih financijskih sredstava, te utroaak vremena. Mened~ment tvrtke koji je donio odluku o takvoj tranziciji zato se obi no suo ava s jednom velikom dilemom  treba li se usmjeriti na obavljanje cjelokupnog poslovanja na novi na in  u kui , dakle, vlastitim sredstvima i snagama, ili se pak orijentirati koriatenju (iznajmljivanju) tuih resursa. U prvospomenutom slu aju tvrtka mora sama pribaviti, odnosno anga~irati ili osigurati sve resurse neophodne za o~ivotvorenje koncepta elektroni kog poslovanja  strojne (hardverske), programske (softverske), financijske, komunikacijske (mre~ne) i ljudske resurse. U drugom slu aju, dio ili ak svi nu~ni resursi bit e u tuem vlasniatvu i na tuoj brizi, a tvrtka e za njihovo koriatenje plaati odgovarajuu naknadu. Ovdje se, dakle, radi o unajmljivanju, odnosno eksternalizaciji resursa (engl. Outsourcing). Vrlo je teako, pa ak vjerojatno i nemogue, decidirano ustvrditi koji je pristup bolji. Odluka o koriatenju vlastitih ili unajmljivanju tuih resursa ovisna je o brojnim imbenicima iji utjecaj i va~nost treba pa~ljivo odvagnuti. Donoaenju takve odluke treba prethoditi izrada studije izvedivosti (engl. Feasibility Study) kojom e se utvrditi i dokazati koje je alternativno rjeaenje povoljnije sa stajaliata implementacije koncepta elektroni kog poslovanja. U takvoj se studiji treba poi od evaluacije opih prednosti i nedostataka svake od alternativa, pri emu, logi no, nedostaci jedne opcije zna e prednost one druge. Uzme li se kao referentna to ka opcija unajmljivanja tuih resursa (eksternalizacija), kao prednosti mogu se navesti sljedee: reduciranje troakova i injekcija gotovine prodajom imovine ili putem transfera IS osoblja vanjskom davatelju usluga br~i razvoj aplikacija informacijske tehnologije poboljaanje kvalitete usluga i produktivnosti pristup vodeim te novim tehnoloakim rjeaenjima i kompetencijama reduciranje tehnoloakog rizika i poveanje fleksibilnosti upravljanja resursima informacijske tehnologije br~a implmentacija promjena provjera i preispitivanje trenutnih praksa i problemati nih slu ajeva upravljanja tehnologijom i informacijama iz neovisnog izvora (pru~atelja usluge) olakaanje upravljanja informacijskom funkcijom tvrtke sa stajaliata vrhovnog mened~menta. S druge strane, mo~e se uo iti i itav niz nedostataka eksternalizacije resursa: mogui poveani troakovi u du~em roku gubitak izravnog znanja i kriti nih vjeatina nu~nih za koriatenje informacijske tehnologije mogui gubitak fleksibilnosti u dugom roku kroz veliku ovisnost o pru~atelju informacijskih usluga (previsoki troakovi promjene dobavlja a usluga) poveanje kompleksnosti upravljanja i koordinacije informacijskih funkcija i usluga te gubitak kontrole nad odlukama o informacijskoj tehnologiji, podacima i sigurnosnim pitanjima kraenje ugovora ili nemogunost isporuke dogovorenoga od strane pru~atelja usluge gubitak kontrole nad pru~ateljem usluge i nekontrolirani rast ugovora te postojanje  skrivenih troakova koje tvrtka ne sagledava nedostatak povjerenja izmeu tvrtke pru~atelja i korisnika informacijskih usluga. Ipak, odreeni oblici eksternalizacije resursa od samih su po etaka primjene informacijske tehnologije u poslovnom okru~enju u~ivali veliku popularnost, koja kontinuirano raste i do~ivljava kulminaciju upravo u eri elektroni kog poslovanja. 11.4.2. `to je eksternalizacija (Outsourcing)? Prije otprilike tri desetljea, glavni oblici eksternalizacije bili su iznajmljivanje usluga upravljanja opremom i podjele vremena (engl. Time-Sharing). U meuvremenu, priroda outsourcinga se kontinuirano mijenja, a mo~e se o ekivati da e se takav trend nastaviti i u budunosti. Danas, u uvjetima elektroni kog poslovanja, eksternalizacija zna i prijenos  vlasniatva nad poslovnim procesima na dobavlja a usluga. To zapravo podrazumijeva prijenos kontrole od korisnika pru~atelju, odnosno davatelju usluge, jer korisnik ne instruira pru~atelja usluge kako obaviti neki zadatak, ve se koncentrira samo na rezultate koji su mu potrebni. Postupak ostvarivanja tih rezultata korisnik prepuata davatelju (dobavlja u) usluga. Outsourcing je, dakle, specifi no poslovno rjeaenje, odnosno model suradnje izmeu tvrtke specijalizirane za pru~anje neke vrste usluga i neke druge tvrtke kao korisnika tih usluga. Tvrtka-korisnik prepuata kontrolu nad dijelom ili ak nad ukupnoau svojega poslovanja drugoj tvrtki tvrtki-davatelju. Razlog zbog kojega tako postupa le~i u ni~im troakovima, jer tvrtka-korisnik u takvim uvjetima ne mora nabavljati razmjerno skupu opremu i anga~irati mnogo stru no visokoosposobljenih radnika i specijalista za razvijanje vlastitih ra unalnih programa, obavljanje obrade podataka, odr~avanje baza podataka, te administriranje rada ra unalnog sustava i zaatitu podataka od gubitka, oateenja ili krae. Sve to obavlja u njeno ime netko drugi  u ovome slu aju, davatelj (pru~atelj) odgovarajuih usluga. Outsourcing nije sinonim za ugovaranje, premda se ta dva pojma nerijetko brkaju; meutim, njihovo zna enje nikako nije identi no. Ugovaranje se, naime, prakticira onda kada jedna organizacija (kupac) kupuje robu ili usluge od druge organizacije (dobavlja a ili prodava a). U toj situaciji, kupac ima  vlasniatvo nad procesom i mo~e ga kontrolirati. Drugim rije ima, kupac precizno priopuje dobavlja u ato ~eli i kako ~eli da dobavlja  obavi te usluge. Dobavlja  nema slobodu bilo kakvog mijenjanja kup evih naloga ili zahtjeva. Postupi li ipak tako, dobavlja  krai ugovor i snosit e odgovarajue posljedice, odnosno sankcije. Kupac, ako ~eli, mo~e razmjerno jednostavno zamijeniti dobavlja a raskidanjem ugovora. Pri outsourcingu, odnosno eksternalizaciji kupac preusmjerava kontrolu ( vlasniatvo ) nad procesom prema dobavlja u. Kupac se mora jasno opredijeliti kakve rezultate o ekuje, a dobavlja  sam odlu uje kako e do njih doi. Dobavlja  zato mora imati dovoljno znanja i ekspertize u odreenom poslovnom podru ju, kao ato su, primjerice, financije, logistika ili ljudski resursi), te u~ivati koristi od ekonomije razmjera (vidi odjeljak 5.1.). Kada bi kupac diktirao dobavlja u kako treba obavljati zadani posao, kao ato je to slu aj kod ugovaranja, prekraio bi dva najva~nija obilje~ja koja outsourcing ine uspjeanim pristupom  vrijednost proizaalu iz dobavlja eve ekspertize, s jedne strane, i ekonomije razmjera, s druge strane. Sugestije o tome kako treba raditi umanjuju ili ak sasvim otklanjanju odgovornost dobavlja a, jer u svome radu nije samostalan, pa ga se ne mo~e ni kriviti za eventualne metodoloake propuste. Odgovornost dobavlja a je, dakle, takoer vrlo va~an element uspjeanosti poslovnih odnosa zasnovanih na outsourcingu. OKVIR #193 Evo jednog jednostavnog primjera koji, ini nam se, dobro oslikava razlike izmeu ugovaranja i outsourcinga: Ugovaranje  kupac ~eli da dobavlja  proizvede 50.000 primjeraka glazbenih CD-a odreenog izvoa a. On e priopiti dobavlja u kakvu kvalitetu zvuka ~eli, kako ~eli da CD-ovi budu pakirani, kako ozna eni, do kojeg roka posao treba biti obavljen, kako i kojim putovima distribuirati CD-ove na maloprodajna mjesta, itd. Outsourcing (eksternalizacija)  Kupac izjavljuje kako treba 50.000 primjeraka CD-a zahtijevane kvalitete zvu nog zapisa, pakirane i ozna ene na odgovarajui na in, proizvedene uz troakove ni~e od onih koje bi kupac imao kada bi ih proizvodio u vlastitoj re~iji ( u kui ), te isporu ene br~e no ato bi on sam to mogao u initi. Dobavlja  je onaj koji odlu uje kako postii tra~enu kvalitetu zvuka, ni~e troakove i veu brzinu, koji oblik ambala~e i ozna avanja CD-ova upotrijebiti, koje distribucijske kanale iskoristiti, itd. O igledno, stupanj slobode ato ga u~iva dobavlja  u slu aju outsourcinga daleko je viai, a kontrola je u potpunosti u njegovim rukama, tako da je isklju ivo on odgovoran za izvraavanje cjelokupnog zadatka. S druge strane, kupac ne treba brinuti o tome kako e posao biti obavljen; jedino ato mora u initi jest platiti odgovarajui iznos za komfor koji dobiva. U suvremenim uvjetima, tri su imbenika od klju nog utjecaja na prirodu eksternalizacije, odnosno outsourcinga: imperativ stalnog unapreivanja kvalitete (vrsnoe) usluga injenica da se proizvodni proces sve eae smatra dobrom, odnosno robom, pa se mo~e esternalizirati mogunosti izgradnje partnerstva zasnovanih na koriatenju ekstraneta, te stvaranju ekstrapoduzea i virtualne mre~e vrijednosti O treem se utjecajnom imbeniku ve dosta raspravljalo ranije (vidi odjeljke 5.5.1., 5.5.2. i 7.2.2.4.), pa emo u nastavku neato viae pozornosti obratiti preostalim dvama. Na imperativ stalnog rada na unapreenju vrsnoe usluga valja gledati kao na dio koncepta totalnog upravljanja kvalitetom (engl. Total Quality Management, TQM). Kao ato je poznato, koncept totalnog upravljanja kvalitetom predmijeva prvenstveno promjene u tehnologiji koju tvrtka koristi i na ina na koji obavlja svoj posao. U podru ju ljudskih usluga, to se odnosi na na ine na koje se opslu~uju klijenti, primjenjivane metode pru~anja (isporuke) usluga i pratee poslove, poput  papirologije , nabave pomonog materijala i sli no. No, TQM zna i takoer i promjene organizacijskoj kulturi  u normama ponaaanja, te sustavima vrijednosti i shvaanja o tome kako organizacija treba funkcionirati. Kona no, TQM predstavlja i promjenu u politi kom sustavu tvrtke, tj. u procesima donoaenja odluka i distribucije moi. Da bi se takve va~ne promjene i provele, valja ih uskladiti u svim trima navedenim dimenzijama  naime,  totalno upravljanje kvalitetom kao skup tehnoloakih promjena nee biti uspjeano ako nije uspjeano i u svojim kulturalnim i politi kim aspektima . OKVIR #158 `to se, pak, ti e drugog navedenog utjecajnog imbenika, u novije se vrijeme esto mo~e primijetiti da mened~eri naginju shvaanju proizvodnje kao dobra (engl. Good), odnosno robe, tj. ne ega ato se jednostavno mo~e kupiti ili prodati. Mnoge tvrtke danas, primjerice, iznajmljuju itav kompleks telekomunikacijskih usluga, sistemskih usluga, usluga upravljanja osobnim ra unalima ili kompletnu ra unalnu infrastrukturu, jer je posjedovanje takvih  pogona ili izvraavanje takvih zadataka  u kui naprosto preskupo i neisplativo. Neke kompanije idu ak tako daleko da unajmljuju usluge strateakog planiranja, mo~da i zato ato same nemaju dovoljno iskustva, znanja i ekspertize da bi takve zadatke mogle izvraiti kako valja. Dakako, outsourcing ne treba shvaati kao  lijek za sve boljke , odnosno rjeaenje za sve kriti ne poslovne situacije i probleme. Eksternalizacija se, naime, zasniva na nekim temeljnim na elima, i ako se po ne primjenjivati u samom korijenu stvaranja odnosa meu poslovnim partnerima, vrlo je vjerojatno da e ti odnosi uspjeano razvijati i postati u inkovitima. No, uu li stranke u sporazum koji nije zasnovan na takvim na elima, rezultat e vjerojatno biti nezadovoljavajue partnertsvo koje e potencijalno dovesti do prijevremenog raskida ugovora o outsourcingu. OKVIR #194 Prvo meu tim na elima je to da kupac mora odrediti opseg usluga i na ine mjerenja djelotvornosti pru~anja tih usluga od strane dobavlja a. To je za kupca jedini na in na koji e moi postii odgovarajuu razinu komfora nakon prepuatanja svojih transakcija ili procesa na izvraavanje dobavlja u i biti siguran da e dobiti odgovarajuu vrijednost za ulo~eni novac. Ako, pak, kupac diktira dobavlja u kakve trebaju biti razine usluge i djelotvornosti, to e zasigurno biti uzrokom promaaaja u odnosima ato e proizlaziti iz eksternalizacije. Daljnji potencijalni uzrok promaaajima jest injenica da se kupci gdjekada ni ne trude potpuno opisati doseg i ograni enja svih aspekata usluga koje kane unajmiti. To mo~e dovesti do toga da dobavlja  ne pru~a neato ato korisnik o ekuje da e dobiti za cijenu koju plaa, ili pak mo~da do toga da dobavlja  pru~a neato ato nije dogovoreno i za to naplauje dodatni iznos novca. Ako se striktno poatuju upravo spomenuti osnovni principi na kojima se trebaju zasnivati odnosi meu partnerima u outsourcingu, izbjei e se mnogi problemi i razmirice do kojih bi eventualno moglo doi. 11.4.3. Outsourcing poslovnih procesa Razvitkom koncepta eksternalizacije ili outsourcinga javlja se i njegova, danas sve popularnija ina ica  outsourcing poslovnih procesa. Sam pojam je u uporabi ve dulji niz godina, ali se njegova definicija i objaanjenja vremenom mijenjaju. Ima ljudi i tvrtki koji nisu pratili tu evoluciju, pa se gdjekad dogaa da ga upotrebljavaju na neprimjeren na in i u neodgovarajuem kontekstu. No, va~no je shvatiti da outsourcing poslovnih procesa nije naprosto drugi naziv za outsourcing u smislu definicije ovog pojma navedene u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 11.4.2.). U slu aju outsourcinga poslovnih procesa, za razliku od rjeaenja koja se mogu smatrati  jednostavnom eksternalizacijom, strateaka se vrijednost stvara kreativnim istra~ivanjem procesa i mijenjanjem na ina na koji se on izvraava. Ovdje dobavlja  ne samo da preuzima odgovornost za obavljanje poslovnih funkcija ili procesa, ve poduzima i njihov rein~enjering. To naj eae zna i primjenu nove tehnologije pri obavljanju zadataka na na in kojim se sama ta funkcija ili proces unapreuje. U okvirima outsourcinga poslovnih procesa neato u svezi s na inom na koji se proces izvraava temeljito se mijenja. esto, to iziskuje analizu kako odreeni proces u kup evoj tvrtki utje e na i interagira s ostalim procesima ili funkcijama ato se usporedno izvraavaju negdje u tvrtki. Outsourcing poslovnih procesa te~i poveanju vrijednosti tvrtke. Poveanje vrijednosti tvrtke je, dakle, klju no obilje~je eksternalizacije poslovnih procesa. Ono predstavlja razdjelnicu izmeu predvodnika i sljebenika. Neovisno o veli ini tvrtke, problem je isti  ograni eni financijski, ljudski, materijalni i ostali resursi. U takvim uvjetima, ono ato se klijentima tvrtke mo~e ponuditi jest intelektualna snaga, odnosno intelektualni potencijal tvrtke. Kada su resursi ograni eni, outsourcing poslovnih procesa poveava vrijednost tvrtke  meutim, ne tako ato se poveava njen prihod, nego time ato se poveava njena profitabilnost. Nerijetko, poslovni procesi koji su bili podvrgnuti rein~enjeringu po inju  ~ivjeti vlastiti novi ~ivot , ime omoguuju stvaranje veeg profita. Vrijednost tvrtke sada viae ne proizlazi u tolikoj mjeri iz strukture troakova i  nejezgrenih funkcija, koliko je posljedicom cijene njenih dionica, proizvoda i konkurentnosti. Ekonomi nost razmjera je osnovom konkurentske prednosti velikih tvrtki. Male, pak, tvrtke svoje aanse trebaju tra~iti u brzini nastupa na tr~iatu i u fleksibilnosti. Outsourcing poslovnih procesa podr~avan Internetom sada omoguuje manjim tvrtkama postizanje vee tr~iane snage, kupovne moi i kriti ne mase kakvu imaju velike kompanije. Velike tvrtke shvaaju da moraju mijenjati na in na koji rade i posluju. Iz navedenoga se mo~e zaklju iti kako outsourcing poslovnih procesa upravlja ki alat za preoblikovanje tvrtke, koji joj omoguuje poveavanje sposobnosti natjecanja na tr~iatima, posebice elektroni kima. 11.4.4. Razlozi u prilog i protiv outsourcinga Sve u poslovanju valja promatrati relativno; naime, svaki poslovni potez ima odreenih prednosti i nedostataka, tako da odluka o poduzimanju ili nepoduzimanju neke akcije mora biti posljedicom  vaganja razloga koji joj govore u prilog i onih koji joj se suprotstavljaju. Primjerice, da bi se ato prije moglo izai na tr~iate s novim modelom automobila, neke njegove performase obi no e morati biti  skresane jer nisu do kraja istestirane. Ili, ako tvrtka nastoji pru~iti viae pomoi i podrake klijentima, morat e se pomiriti s ni~om stopom profita, barem na krai rok, a nisu rijetke ni situacije u kojima se neki radnici moraju otpuatati da bi ostali mogli primati plau. Odluka o tome je li uputno aplikacije koje su kriti ne sa stajaliata ostvarivanja misije tvrtke povjeriti na izvoenje nekome izvan tvrtke, odnosno eksternalizirati ih, nije nikakav izuzetak. Dakle, opredjeljivanje za outsourcing mo~e tvrtki donijeti nekih prednosti, ali sa sobom nosi i stanovite opasnosti. Poklanjanje povjerenja vanjskom partneru po prirodi stvari tvrtku suo ava s odreenim rizicima. No,  rizik je naziv igre koja se igra na suvremenim tr~iatima. Mala poduzea moraju se ponaaati donekle rizi no da bi osvojila ~eljenu konkurenstku prednost i tr~ianu poziciju. Velika, pak, i afirmirana poduzea moraju ulaziti u rizi ne pothvate da bi zadr~ala ranije ste enu prednost i ulogu na tr~iatu. Svi su danas primorani hodati po tankoj razdjelnici izmeu profita i gubitka, a u takvim uvjetima averzija prema preuzimanju rizika i konzervativnost mo~e zna iti prili no siguran put u propast. 11.4.4.1. Troakovi nasuprot kontroli Kao jeftina alternativa nabavci skupe informati ke opreme, outsourcing nala~e usporedbu prednosti ato prizlaze iz sni~enih troakova s eventualnim nedostacima koji mogu proizai iz smanjenih mogunosti kontrole nad poslovnim procesima. Kada se razvitak, izvraavanje i odr~avanje aplikacija prepusti nekome drugome na brigu, razvojni i operativni resursi raspolo~ivi  u kui mogu se usmjeriti prema jezgrenim, klju nim aktivnostima tvrtke. Ako se troakovi shvate kao imbenik od presudnog zna enja, treba razmotriti mogunosti koriatenja gotovih aplikacijskih rjeaenja koje nudi netko drugi. No, ne smije se smetnuti s uma da su gotova aplikacijska rjeaenja nepoznanica za djelatnike, gotovo  crna kutija , pa e  kuni informati ari imati pune ruke posla onda kada ih budu pokuaali razumjeti, usvojiti ili prilagoavati unutarnjim potrebama tvrtke. Svaki takav zahvat i ne mora iziskivati veliki puno vremena, ali u masi to ipak mo~e biti velik vremenski utroaak. Usporedo sa svakom eksternalizacijom komplicira se nadzor i u nekoj se mjeri gubi kontrola nad projektom. Kada se kriti ne aplikacije izvraavaju izvan fizi kih granica tvrtke, uloga nadzornika promi e se u ulogu klijenta. Kao klijent, tvrtka mora biti svjesna da e onaj tko joj pru~a usluge, mo~da i nenamjerno, te~iti prikazivanju svake situacije ljepaom nego ato bi trebalo, a probleme manjima nego ato to objektivno jesu. To mo~e imati negativnih utjecaja na kreativnost i produktivnost djelatnika tvrtke. Zato je sa stajaliata tvrtke najbolji plan akcije uspostaviti i odr~avati kontrolu, ali istovremeno ostaviti i dosta mjesta zajedni kom radu na razvitku projekta s davateljem usluga. 11.4.4.2. Ekspertiza nasuprot povjerenju Daljnja usporedba koju valja izvraiti je ona izmeu ekspertize i povjerenja. Osnovni je cilj  udomljiva a aplikacija, odnosno davatelja aplikacijskih usluga razvijanje aplikacija i njihovo iznajmljivanje drugima. Prepuatanjem svojih aplikacija na brigu iznajmljiva u kompetentnom u podru ju u kojemu i sama djeluje, tvrtka e postii u inke sli ne onima ato bi ih mogla ostvariti anga~iranjem vlastitog tima stru njaka. Zato se javlja opasnost od ja anja inercije unutar tvrtke, jer nestaje nasuana potreba za stvaranjem i njegovanjem ekspetize vlastitih djelatnika i stru njaka. Meutim, ako nema dobrih stru njaka  u kui , tvrtka nee moi sasluaati i  drugo mialjenje . U uvjetima u kojima se tehnologija brzo razvija, ato svakako danas jest slu aj, va~no je  imati sve karte na stolu prije donoaenja va~nih odluka, koje bi mogle imati dalekose~nih i vrlo ozbiljnih utjecaja na budue poslovanje tvrtke. Kada netko izvan tvrtke kontrolira ulazne informacije, ato je nu~no slu aj onda kada se aplikacije eksternaliziraju, mogunosti donoaenja objektiviziranih odluka sasvim e sigurno biti smanjene. Zato tvrtka mora nastojati maksimalno iskoristiti svoje organizacijsko znanje i poslovnu inteligenciju i ne oslanjati se samo na ono ato joj netko drugi sugerira. 11.4.4.3. Brzina nasuprot lakoi Brzina kojom rade ra unala mo~da ponekog i iritira, ali informati ka tehnologija sasvim sigurno svima olakaava ~ivot. Zato je sljedea usporedba koju treba izvraiti ona izmeu brzine i lakoe. Valja se prisjetiti da je brzina rada u najmanju ruku podjednako va~na kao i dizajn ili razvoj. Ako netko nudi koriatenje aplikacije putem Interneta, valja procijeniti brzinu kojom e osoblje tvrtke moi izvraavati svoje poslove. ak i najbolje aplikacije do~ivljavat e kritike i nee ih se moi dovoljno iskoristiti, ako u itavanje svake nove web stranice traje, primjerice, deset ili viae sekundi. No, joa jedan oblik brzine treba uzeti u razmatranje  brzinu pojavljivanja na tr~iatu. Nuditelj nekog gotovog i provjerenog aplikacijskog proizvoda moi e puno br~e aktivirati aplikaciju nego li e to moi ak i najvjeatiji programeri i ostali informati ari  u kui , koji moraju krenuti od samog po etka. Uz to, ve ranije koriateni proizvod ima neku svoju povijest, i zato je uvijek dobra ideja porazgovarati s nekim tko ga je ve ranije iskuaao ili ga upravo koristi. Ako se mogu nai tvrtke koje su prestale koristiti odreeni aplikacijski proizvod, svakako treba utvrditi tko je i ato tomu uzrok  na taj e se na in saznati puno o kvaliteti, funkcionalnosti i korisnosti takvog proizvoda. 11.4.4.4. Prilagodljivost, proairivost i nadogradivost Netko tko je razvio aplikacijski proizvod s namjerom da ga iznajmljuje nu~no je utroaio puno vremena i truda u njegovo oblikovanje. Tvrtka koja nema potpuni tim stru nih informati ara ne mo~e se ni u kojem slu aju s njime mjeriti  aanse da njen proizvod bude bolji daleko su manje. Jednostavnost uporabe trebala bi biti jednim od odlu ujuih imbenika pri izboru aplikacije koja e moi zadovoljiti potrebe kupca. Ne treba zaboraviti da se od takve aplikacije o ekuje da unaprijedi poslovanje tvrtke, ali i olakaa rad i ~ivot njenih zaposlenika. No, razvoj aplikacije je uvijek kontinuirani proces, koji nikada ne zavraava. Nuditelji usluga moraju uvijek biti spremni udovoljiti zahtjevima svojih klijenata za prilagoavanjem, proairivanjem i nadogradnjom unajmljene aplikacije. Nije li nuditelj spreman na trajno usavraavanje svojega proizvoda, korisnik bi to mogao (i morao!) shvatiti kao signal da mu njegov iznajmljiva  pridaje nizak stupanj va~nosti, odnosno nizak prioritet. Ako se aplikacija ne razvija, ona umire  ato zna i da tvrtka mora dobro razmisliti o izboru davatelja takve usluge. Valja razmisliti i utvrditi hoe li iznajmljena aplikacija biti kadra jednako dobro opslu~ivati poveani broj korisnika i poslovnih transakcija, te je li otvorena prema eventualnim kvalitativno novim zahtjevima ato se u radu korisnika mogu s vremenom javljati. 11.4.4.5. Pouzdanost i sigurnost Ako je tvrtka ve odlu ila pokloniti povjerenje nekom vanjskom davatelju aplikacijskih usluga da brine o njenom poslovanju, obvezno mora razmotriti i pitanja pouzdanosti i sigurnosti svojih podataka. U tom kontekstu, sve po inje i zavraava s redundancijom (vidi biljeaku 73). Davatelj usluga mora imati rezervne poslu~itelje, kako bi u svim uvjetima mogao obaviti svaki zadatak, odnosno kako bi u slu aju ispada ili blokade nekog od poslu~itelja ostala ra unala mogla preuzeti njegovu ulogu. Redundatni su sustavi imperativ u radu s bazama podataka; sve podatke treba konzistentno kopirati u sigurne memorije, na sigurnim mjestima, kako niti jedan od njih ne bi bio uniaten, oateen, izgubljen ili ukraden u kriznim situacijama. Stare dobre magnetske vrpce, kao offline memorijski mediji, i dalje se u tom smislu pokazuju viae nego mudrim rjeaenjem, koje e i davatelja usluga i, posebice, korisnika spasiti od glavobolje u nepredvienim situacijama. Premda se mo~e initi banalnim, pitanje izvora energije i napajanja ureaja za obradu podataka mo~e postati glavnim problemom, ako doe do neuobi ajenih, nepredvienih ili kriznih situacija. Valja se samo podsjetiti s kakvim su se ogromnim problemima ne tako davno suo ile tvrtke u tehnoloaki najrazvijenijoj i tehnoloakim kompanijama najnapu enijoj Kaliforniji kada im je zaprijetio  mrak . Zato je, u pokuaajima spaaavanja glavnih lokalnih energetskih kompanija od bankrota i prestanka proizvodnje, kalifornijska Komisija za energiju (CPUC) bila prisiljena na samom po etku 2001. godine razviti i usvojiti plan rada u izvanrednim okolnostima. Za korisnika je va~no znati koje je mjere iznajmljiva  aplikacija poduzeo i koje joa kani poduzeti kako bi osigurao neprekidno napajanje ureaja elektri nom energijom. Ako bi do prestanka napajanja ipak doalo, va~no je znati kako bi to moglo utjecati na podatke, a onda i na pouzdanost rada sustava. Bilo bi idealno kada bi iznajmljiva  usluga imao umre~ene poslu~itelje instalirane na viae lokacija i na svakome od njih repliciranu bazu podataka, te sistematski a~urirao sve rezervne kopije podataka. Sigurnost od napada (intruzija) na sustav takoer bi morala zauzimati visoko mjesto na listi prioriteta. Napadi na sustave, a posebno na web poslu~itelje, postaju sve eai i gotovo uobi ajena pojava u internetskom prostoru. Tako je, primjerice, Computer Emergency Response Team (CERT), agencija koju je uspostavila ameri ka vlada s ciljem nadzora nad zloporabama Interneta i poduzimanja odgovarajuih zaatitnih mjera, zabilje~ila je gotovo 35.000 napada i pokuaaja napada u prvih devet mjeseci 2001. godine. Takvi napadi dolaze iz svih krajeva svijeta, odnosno cyberspacea, i nerijetko su sofisticiraniji nego ato bi se moglo o ekivati. U samom srediatu pozornosti s obzirom na sigurnost i pouzdanost nuenih usluga su zaatitni mehanizmi poput vatrozidova (vidi odjeljke 1.6.2. i 14.3.) i virtualnih privatnih mre~a (vidi odjeljak 14.3.3.6.), pa bi iznajmljiva i aplikacija koji podr~avaju takva rjeaenja trebali svakako imati prednost pri izboru pred onima koji sigurnost svojih aplikacija zasnivaju na primjeni nekih drugih metoda i mehanizama. Oni pak ponua i koji ne mogu dokazati da imaju odgovarajua sigurnosna rjeaenja, uope ne mogu doi u obzir kao netko kome bi trebalo povjeriti svoje aplikacije na izvraavanje, a time i kontrolu nad poslovnim procesima i podacima tvrtke. 11.4.5. Outsourcing i poslovno partnerstvo 11.4.5.1. Bit partnerstva vrste je poslovne odnose razmjerno teako potpuno formalizirati i definirati ugovorom. Naime, ugovor uvijek, ma kako dobar i dobronamjeran bio, predstavlja odreeni kompromis, pa u sebi sadr~i neku dozu potencijalnog konflikta, kojega u krajnjem slu aju valja rjeaavati nezavisnom arbitra~om. No, posebno je teako formalno ugovarati promjene, i to je tim te~e, ato su promjene eae. Kako su promjene u elektroni kom poslovanju este, pristup koji zagovara ugovaranje kao osnovni oblik poslovnih odnosa obi no je osuen na propast. To vrlo dobro oslikava Dave Burkett, predsjednik tvrtke Compass America, koja se bavi outsourcingom informati ke tehnologije, kada ka~e:  Kada dva tima odvjetnika pregovaraju s ciljem sklapanja vrlo vrstog ugovora, to zavraava dokumentom koji je vrlo teako mijenjati. Zato bi trebalo ugovarati i ono ato e se mo~da dogoditi kada doe do promjene, a ne samo ono ato i kako se upravo zbiva . Kada je outsourcing informati kih usluga u pitanju, za tvrtku je najva~nije ato takvom strategijom ~eli postii. A pravi odgovor na to je  poslovno partnerstvo. Partnerstvu se ponekad pristupa podrazumijevajui da ono stvara odnose u kojima dvije strane mogu lako napisati ugovor i definirati procese za koje su zainteresirane, jer se pretpostavlja da obje imaju identi ne ciljeve. No, to u praksi gotovo nikada nije slu aj. Klijent uvijek ima neke svoje ciljeve, a davatelj usluge svoje. Zato tvrtke trebaju pristupati stvaranju partnerstva shvaajui da se njihovi ciljevi viae ili manje razlikuju. Nu~no je od ljudi iz redova tvrtke klijenta i tvrtke davatelja usluga stvoriti zajedni ki tim koji e definirati zajedni ki cilj, a to je isporu ivanje i primanje usluge zadovoljavajue kvalitete uz ekonomski prihvatljivu cijenu. Premda su odgovorni razli itim aefovima, lanovi tima moraju zduano,  bez fige u d~epu , raditi na ostvarivanju tog zajedni kog cilja. To je, dakle, prava osnova za izgradnju istinskog partnerstva. Klijent  primjerice neka bolnica  i dalje nastavlja pru~ati zdravstvene usluge svojim pacijentima, a davatelj usluga  primjerice financijskih  tra~iti nove klijente, mo~da i izvan medicinskih krugova. No, zajedni ki tim mora svakodnevno raditi na njegovanju i razvijanju partnerstva, tra~ei na ina za ostvarivanje zajedni kog cilja. Jednom kada se ugovor usuglasi i potpiae, i kada se u skladu s njim po ne postupati, najbolje je odlo~iti ga u ladicu. Ono ato postaje zanimljivim je obavljanje procesa koji je ranije bio predmetom pregovaranja. Poka~e li se da se netko ne pridr~ava propisanih odredaba ili se one same poka~u neodgovarajuima, partneri bi trebali biti dovoljno fleksibilni da mogu prihvatiti i implementirati promjene i, ako je nu~no, mijenjati ugovor. To je sama bit partnerstva. 11.4.5.2. Outsourcing kao oblik pratnerstva u informacijskoj ekonomiji Nova ekonomija najvjerojatnije e outsourcingu dodati neke nove kvalitete i usmjeriti ga druga ije nego li je to bio slu aj ranije. Mogunost stvaranja virtualnih zajednica i alijansi (vidi odjeljak 1.4.2.) bit e, po svemu sudei, klju  uspjeanosti outsourcinga. Naime, va~na je karakteristika tzv. Nove ekonomije ta da znanje koje odreena tvrtka treba posjedovati da bi pre~ivjela i opstala ne mo~e naprosto dobiti od neke druge tvrtke. Da bi se stvorila rjeaenja koja kupci trebaju, morat e se okupiti vei broj tvrtki koje e ih pokuaati zajedni ki razviti. Jedan od osnovnih izazova informacijske ekonomije zato je pronala~enje na ina da se takve tvrtke, svaka sa svojim znanjem i ekspertizom, okupe i nastoje djelovati kao skladna cjelina. Perspektiva outsourcinga je, dakle, u stvaranju partnerstva, alijansi i zajedni kih poduhvata. To e omoguiti stvaranje mre~e vrijednosti koja e povezivati komplementarne tvrtke. Dobar primjer za to su tvrtke Dell Computers i Cisco Systems. One su odlu ile da nee te~iti posjedovanju velike koli ine fizi ke imovine kako bi mogle proizvoditi ono ato su zamislile. Umjesto toga, one stvaraju partnerstva s drugim tvrtkama koje imaju takve resurse. Analiziraju li se njihovi lanci nabave doi e se do zaklju ka da su obje tvrtke izgradile i njeguju vrlo vrste i prisne odnose sa svojim dobalja ima usluga na bazi outsourcinga. Te partnerske tvrtke zapravo stvarno razvijaju, oblikuju i proizvode njihove proizvode, a Dell i Cisco stvaraju ideje kojima e zadovoljiti potrebe svojih klijenata. Upravo to je mona paradigma outsourcinga u informacijskoj ekonomiji, odnosno ekonomiji znanja  izgradnja lanaca, pa onda i virtualnih mre~a vrijednosti meu kompetentnim partnerima. Priroda outsourcinga se, meutim, mijenja i na prodajnoj (potra~noj) strani lanca vrijednosti. Internet je, naime, omoguio stvaranje davatelja vertikalnih usluga. Takvi dobavlja i posjeduju duboko znanje o nekoj djelatnosti, odnosno gospodarskoj grani i mogu pru~ati itav niz usluga tom specifi nom tr~iatu. Ovdje se, dakle, javlja trend specijalizacije. Baa zbog toga, tj. zbog njihove sve vee specijalizacije, prodavatelji takoer te~e uspostavljanju partnerskih odnosa. To im omoguuje da  prerastu sami sebe , ato dovodi do brisanja oatrih granica meu tvrtkama. Nekada ranije, davatelji usluga outsourcinga imali su vrlo jasnu predod~bu o tome gdje njihova tvrtka zavraava, a gdje zapo inje tvrtka kupca. Stvaranjem alijansi i virtualnih zajednica takve granice pomalo se  smekaavaju i ia ezavaju. U virtualnim zajednicama tvrtke se  stapaju na etiri razine: strateakoj takti koj operativnoj meuljudskoj Lojalnost zajednici stvara se tako ato svaki pojedinac pridonosi zajedni kom uspjehu prema svojim sposobnostima i znanju. Dvije e tvrtke  pomijeaati svoje strukture ako dijele zajedni ku viziju i ciljeve. Pritom, klju ni je imbenik uspjeha podjela organizacijske kulture i sustava vrijednosti. Ako nema podudarnosti u na inu na koji tvrtke shvaaju vrijednosti, od partnerstva nee biti niata. Zato u prvi plan izbija povjerenje kao nedvojbeno najva~nije obilje~je partnerstva. Doe li do kakvih nesporazuma meu partnerima, valja ih rjeaavati na najni~im moguim razinama, a to zna i u okvirima zajedni kog tima. Intervencijama i arbitra~ama  odozgo treba se prikloniti samo u izuzetnim (ne)prilikama. Alijanse kupca i dobavlja a usluga zasnovane na outsourcingu trebale bi stvarati situacije u kojima obje strane, odnosno svi dobivaju. U podjeli koristi mora postojati reciprocitet. Partnerstvo se ne mo~e odr~ati ako jedna strana stalno dobiva; nu~na je uzajamna potpora. S druge strane, u partnerskim odnosima zasnovanima na outsourcingu obje strane moraju snositi podjednaki dio neizvjesnosti i poslovnog rizika. To mora biti utvreno dogovorom, a potvreno ugovorom. Budui da ni jedna strana ne zna ato e se u budunosti dogoditi, ugovorom ne smiju biti predviene razli ite uloge i odgovornosti. Iz toga pak proizlazi da dobar ugovor o outsourcingu mora predvidjeti i mogunost raskidanja ugovornog odnosa. Alijanse i partnerstva su po svojoj prirodi dugoro niji oblik odnosa od standardnih odnosa izmeu kupca i dobavlja a. Na kratki rok ih nema smisla ni uspostavljati, jer tada njihove prednosti nee imati aanse za se ispoljavanje. Dakako, da ni u ovom slu aju nema nekih opih recepata, ali praksa pokazuje da virtualne zajednice po inju odbacivati o ekivane koristi tek nakon dvije ili tri godine. Ako neka tvrtka nema strpljenja ekati tako dugo, bit e bolje da se usmjeri na tradicionalne odnose outsourcinga. A koliko e dugo na taj na in uspjeti pre~ivjeti u dinami nom okru~enju elektroni kog poslovanja, upitno je. 11.5. Model davatelja aplikacijskih usluga Jedan od najva~nijih rezultata primjene koncepta outsourcinga, a ujedno i sna~an motiv za daljnji razvoj tog koncepta, svakako je stvaranje modela davatelja aplikacijskih usluga (engl. Application Service Provider Model, ASP). U praksi elektroni kog poslovanja po inje se primjenjivati 1998. godine, a do danas je postao nesumljivo najpopularnijim modelom outsourcinga informacijske tehnologije. 11.5.1. Pojava i glavne karakteristike modela Prema ASP Idustry Consortiumu, asocijaciji koja danas obuhvaa preko 400 tvrtki lanica,  davatelj aplikacijskih usluga je tvrtka koja isporu uje i upravlja aplikacijama i ra unalnim uslugama iz udaljenog centra na lokacijama veeg broja korisnika putem Interneta ili neke privatne komunikacijske mre~e . Davatelji aplikacijskih usluga omoguuju tvrtkama raznih veli ina  od sasvim malih poduzea s nekoliko zaposlenih, pa do multinacionalnih i globalnih kompanija  iznajmljivanje airokog spektra softverskih aplikacija, od elektroni ke poate do programa za elektroni ko trgovanje i planiranje poslovnih resursa (vidi odjeljak 7.2.). Usluge koje pru~aju obi no se zasnivaju na softveru nabavljenom iz treeg ili ak iz veeg broja izvora. Uloga davatelja aplikacijskih usluga, u stvari, predstavlja internetsku ina icu uslu~nih ra unskih centara, popularnih u nekim proalim vremenima. Razlika je u tome ato raniji uslu~ni ra unski centri nisu podr~avali online realnovremenske veze s tvrtkama kojima su pru~ali usluge. Danas se Internet koristi za otklanjanje tog nedostatka. Prvi davatelji aplikacijskih usluga, koji su djelovali na Internetu i u okru~enju elektroni kog poslovanja, javljaju se 1998. godine. U po etku, smatralo ih se idealnim rjeaenjem za mala i srednja poduzea, ali kasnije taj pristup prihvaaju i mnoge vee kompanije. Puno je dobrih razloga zbog kojih se tvrtke mogu orijentirati na suradnju s davateljima aplikacijskih usluga. Tako, primjerice, internetska istra~iva ka kompanija Gartner navodi sljedee: krae vrijeme tr~iane afirmacije unajmljivanje softvera nepostojanje razvojnih troakova, ni~i ukupni tekui troakovi ato proizlaze iz vlasniatva aplikacijske usluge u punom ciklusu pojednostavnjena politika cijena; primjena pretplatni kog modela ili modela naplaivanja prema uporabi djelomi no prilagoavanje specifi nim potrebama korisnika implementacija specifi na za odreenu djelatnost otvorenost prema aplikacijama viae razine U okvirima jednog drugog istra~ivanja novijeg datuma, koje je provela internetska istra~iva ka tvrtka International Data Corporation (IDC), od korporativnih se mened~era tra~ilo da ocijene va~nost razloga zbog kojih su se odlu ili potpisati ugovor s davateljem aplikacijskih usluga. Neki od zanimljivijih rezultata tog istra~ivanja su sljedei: krae vrijeme implementacije (51.6%) jednokratna kupnja i podraka (51.4%) izbjegavanje kapitalnih investicija (49.0%) prilagodljivost (skalabilnost) razvoju poslovanja (48.1%) ni~i troakovi ulaza u aplikacije (46.6%) predvidljive cijene koje olakaavaju financijsko planiranje (39.9%) OKVIR #70 Sve su to jasni pokazatelji vrijednosti koju korisnicima nude davatelji aplikacijskih usluga. No, postoji joa jedan vrlo va~an razlog opredjeljivanja za usluge davatelja aplikacijskih usluga, a to je  eksperimentiranje. Davatelj aplikacijskih usluga omoguuje korisni koj tvrtki brzo iskuaavanje razli itih poslovnih rjeaenja, brzo napuatanje loaih rjeaenja, te odlu ivanje o tome ato je za tvrtku dobro a ato nije. Primjerice, sklapanje ugovora s davateljem aplikacijskih usluga omoguuje ostvarivanje zna ajnih koristi za ona poduzea koja joa nemaju nikakvih iskustava s implementacijom koncepta elektroni kog poslovanja, pa moraju ubrzano razvijati sposobnosti djelovanja u takvom okru~enju. U tom smislu, model davatelja aplikacijskih usluga je gotovo idealan  edukacijski laboratorij za stvaranje svijesti o raspolo~ivim poslovnim rjeaenjima i zapo injanje procesa u enja. 11.5.2. Konceptualni pristup izboru davatelja aplikacijskih usluga Izbor davatelja aplikacijskih usluga nala~e donoaenje slo~enih odluka na koje utje u brojni ekonomski, poslovno-politi ki, tehni ki, pa ak i emotivni imbenici. Dakako, potencijalni korisnik usluga davatelja aplikacijskih usluga zainteresiran je, prije svega, za troakove. Cijene usluga, vrijeme povrata ulaganja i uatede uvijek su relevantni ekonomski imbenici. Na~alost, mnogi davatelji aplikacijskih usluga pretpostavljaju da se postupak odlu ivanja uglavnom zavraava s tim pitanjima. No, novac nije jedini va~an element; tvrtke, naime, tra~e pomo davatelja aplikacijskih usluga i zbog mnogih drugih razloga. Davatelji aplikacijskih usluga pru~aju klju ne aplikacije, ali na izrazito dinami nim tr~iatima teako je utvrditi koje od njih mogu predstavljati najbolji izbor, pa  korisnici primjenjuju vrlo razli ite strategije odabira privla nih i obeavajuih aplikacija, kao i njihovih davatelja . Primjenjivane metode izbora s vremenom se mijenjaju, jer e tvrtka, nakon ato uspostavi odgovarajui odnos s davateljem aplikacijskih usluga, nerijetko od njega tra~iti da, na zahtjev klijenta, dodaje i nove aplikacije svojoj ponudi. Na taj na in, ljudski, osobni, interpersonalni odnosi dobivaju prednost pred softverom. Najmanje su dva va~na imbenika koja potencijalni korisnici moraju razmotriti prije kona nog izbora davatelja aplikacijskih usluga kojemu e pokloniti povjerenje: Prvo, tr~iate aplikacijskih usluga je razmjerno  mlado , tako da prakti ki svatko tko se na njemu javlja mora u iti i upoznavati njegove karakteristike. Nedostatak iskustva mo~e biti uzrokom odreenim poteakoama. Drugo, isporuka, odnosno pru~anje usluga obavlja se putem mre~e koja je vrlo rijetko 100% vremena u punoj funkciji. To je nezaobilazna tehni ka zakonitost koju korisnici moraju respektirati pri donoaenju odluka o unajmljivanju usluga davatelja aplikacijskih usluga. Put koji e kupac odabrati pri izboru davatelja aplikacijskih usluga ovisit e o svrsi s kojom kani koristiti unajmljene aplikacije. Naime, korisnik mo~e koristiti takve usluge da bi eksternalizirao cjeloviti skup integriranih aplikacija ili pak kao na in automatiziranja jednostavnih aplikacija u koje ne treba unositi informacije iz vanjskih izvora. No, bez obzira na svrhu zbog koje kupac kani koristiti odreenu aplikaciju, odabranog bi davatelja aplikacijskih usluga trebale karakterizirati tri klju ne zna ajke: sposobnost prilagoavanja aplikacija korisnikovim zahtjevima i njihove integracije spremnost na dosljedno udovoljavanje potrebama korisnika profitabilnost Sposobnost prilagoavanja aplikacija korisnikovim zahtjevima i njihove integracije. Jedan od razloga zbog kojih su davatelji aplikacijskih usluga u danaanje vrijeme tako popularni jest i injenica da oni omoguuju tvrtkama dobivanje i aktiviranje aplikacija uz minimalan utroaak vremena. Ako je brzina pojavljivanja na tr~iatu va~an ili ak najva~niji cilj tvrtke, strategija koriatenja usluga davatelja aplikacijskih usluga pokazuje se vrlo djelotvornim rjeaenjem. Eksternalizirana aplikacija mora biti  samosadr~avajua i ne smije ni utjecati niti biti pod utjecajem bilo kakvih drugih procesa u poduzeu. No, ono ato se obi no dogaa jest to da aplikacija s vremenom postaje tako va~nim poslovnim procesom za kupca da mora biti integrirana s ostalim relevantnim sustavima. Postoji mnogo na ina na koje se integracija mo~e izvraiti, a izbor najpovoljnijega (ili prividno najpovoljnijega) ovisit e o dobavlja u, njegovim mogunostima, znanjima i htijenjima. Meutim, jedno je sigurno  svaka prilagodba aplikacije specifi nim potrebama korisnika ili integracija s drugim sustavima ili e  progutati velik dio profita davatelja aplikacijskih usluga ili e zna ajno poveati troakove koje snosi kupac. Spremnost na dosljedno udovoljavanje potrebama korisnika. Razina spremnosti davatelja aplikacijskih usluga da udovoljava potrebama korisnika mo~e varirati od intervencija u aplikacijsku infrastrukturu, pa sve do prilagodbe sigurnosnih mehanizama. Jedan od kup evih najviaih prioriteta svakako treba biti precizno ugovaranje s dobavlja em svih pojedinosti prilagodbe i razine kvalitete usluga. Iskustvo pokazuje kako se esto dogaa da dobavlja  usluge nudi korisniku tipizirani, pa ak i aablonizirani ugovor, te standardizirane razine kvalitete usluga i odgovarajue metrike. No, kupac mora insistirati na tome da specifi nosti njegovih potreba i interesa budu pomno dogovorene i ugraene u ugovor s dobavlja em usluga. Profitabilnost. Profitabilnost i ekonomska opravdanost poslovnog modela davatelja aplikacijskih usluga zasigurno je najva~nija karakteristika odnosa izmeu korisnika i isporu itelja usluga koji ima aanse postati uspjeanim. Kada neka tvrtka ulazi u sporazum s nekim davateljem aplikacijskih usluga, ona mora istovremeno razmialjati i o moguoj  odstupnici , tj. o planu promjene ili prekidanja odnosa u slu aju da doe do nekih veih promjena  primjerice, bude li davatelj aplikacijskih usluga  apsorbiran od neke druge tvrtke ili pak doe do bitne promjene u njegovoj poslovnoj strategiji i orijentaciji. Takvim planom valja utvrditi treba li u takvim uvjetima tvrtka-korisnik migrirati prema nekom drugom dobavlja u usluga ili mo~da ak  prenijeti aplikaciju  u svoju kuu . Kupci moraju utvrditi referentne to ke s kojih e procjenjivati sposobnosti i kvalitetu ponude dovalja a aplikacijskih usluga. Pritom je klju no pitanje: kojoj skupini  internetskih igra a pripada odnosni dobavlja  usluga? U osnovi, danas postoje tri takve skupine: davatelji usluga pristupa Internetu nezavisni ponua i softvera samostalni ra unski centri Svaka od tih skupina iskazuje neke svoje klju ne kompetencije, odnosno  adute , meu kojima kupac mora odabrati onu koja e najbolje odgovarati njegovim potrebama i o ekivanja glede profitabilnosti odnosa s dobavlja em aplikacijskih usluga. S druge strane, i sami davatelji aplikacijskih usluga takoer moraju te~iti ostvarivanju odreene razine profitabilnosti. Da bi mogli profitabilno djelovati na odgovarajuem tr~iatu, oni se moraju pridr~avati etiriju osnovnih pravila: Pravilo 1  Poznavati sve opcije koje se nude. Pravilo 2  Razumjeti pravila igre. Pravilo 3  Primijeniti  strategiju sidrenja . Pravilo 4  Pomno pratiti zbivanja na poslovnom horizontu. Evo samo kratkog komentara navedenih pravila, preuzetih iz citiranog izvora. Pravilom 1 ukazuje se na injenicu da  otkad su se 1998. godine prvi davatelji aplikacijskih usluga pojavili na internetskoj sceni, mnoge tvrtke slijede njihov primjer, pa odreeni davatelj aplikacijskih usluga mora ne samo odlu iti ato on sam ~eli biti, nego ato u danim uvjetima mo~e postati . Pravilo 2 odnosi se na to da  razli iti tr~iani segmenti stvaraju razli ite izazove, pa davatelji aplikacijskih usluga moraju nu~no biti eksperti u toj areni . Prema pravilu 3,  strategija sidrenja je razlog zbog kojega je klijent zainteresiran za uspostavljanje poslovnog odnosa baa s odreenim davateljem aplikacijskih usluga . Kona no, pravilo 4 iziskuje od davatelja aplikacijskih usluga da sam sebi postavi pitanje je li spreman prihvatiti promjene ato ih donosi novi svijet, u kojemu e klijenti biti spremni plaati isklju ivo one usluge koje e biti korisne, a ne samo raspolo~ive. Ina e, tvrtke ato koriste softver unajmljen od davatelja aplikacijskih usluga, prema izvjeau internetske istra~iva ke tvrtke IDC, uspijevaju ostvariti visoku stopu povrata ulaganja u takav poslovni odnos. Studija jasno pokazuje da se od takvih ulaganja mogu o ekivati zna ajne kvantitativne i kvalitativne koristi. U slu aju 53 tvrtke obuhvaene istra~ivanjem, prosje ni povrat investicija iznosio je 404% tijekom pet godina. Najvei povrat ulaganja ostvaren je u zdravstvenim, veleprodajnim i medijskim tvrtkama, gdje je iznosio, u prosjeku, 641% tijekom pet godina. Implementacije kojima se rjeaavaju specifi ni problemi  poput upravljanja vremenom, putovanjima i izdacima  kakve iziskuju samo male ili nikakve prilagodbe specifi nim potrebama korisnika, takoer su iskazivale natprosje nu stopu povrata ulaganja. Uz koristi koje je mogue kvantificirati, va~ne su i odreene  neopipljive koristi. Anketirani predstavnici tvrtki obuhvaenih spomenutim IDC-ovim istra~ivanjem meu takvim su koristima naveli spokoj, jer se dobar dio brige oko aplikacija prepuata davateljima usluga, zatim pristup najnovijim tehnologijama, predvidivost troakova, poveano ope zadovoljstvo zaposlenika, te mogunost koncentriranja na klju ne ( jezgrene ) aspekte vlastitog poslovanja. Utvreno je takoer da tvrtke naj eae koriste unajmljene usluge za implementaciju sasvim novih aplikacija, a ne za zamjenu ve postojeih. Istra~ivanjem je takoer utvreno da prosje no po etno ulaganje u anga~man davatelja aplikacijskih usluga iznosi 399.000 ameri kih dolara. No, u ukupnoj masi, tr~iate outsourcinga usluga davatelja aplikacijskih usluga ipak raste sporije od ranijih predvianja, tako da IDC sada korigira svoje procjene, pretpostaljajui da e vrijednost tog tr~iata na kraju 2001. godine iznositi 2.1 milijardu, a da bi do 2005. godine mogla dosei i do 24 milijarde ameri kih dolara. 11.5.3. Provoenje postupka izbora davatelja aplikacijskih usluga Prilikom izbora najprimjerenijeg davatelja aplikacijskih usluga, tvrtka mora nastojati pronai jasne i kvalitetne odgovore na itav niz pitanja. Mo~da najva~nija pitanja ato tra~e odgovore su sljedea: U kojim gospodarskim granama, odnosno djelatnostima odnosni davatelj aplikacijskih usluga djeluje? `to ga razlikuje od konkurencije? Tko su mu glavni konkurenti? Tko su mu najva~niji dosadaanji klijenti? Postoje li mogunosti obavljanja razgovora s postojeim klijentima tog davatelja aplikacijskih usluga o njihovim iskustvima? Kakvi su pokazatelji uspjeanosti poslovanja davatelja usluga (stopa rasta, kotacija na burzi, tr~iani udio kojega pokriva. itd.)? Koje je odnosni davatelj aplikacijskih usluga veli ine, u smislu visine ostvarivanog prihoda i u smislu broja zaposlenih? Kakva mu je razvojna strategija? Koje sve aplikacije nudi odnosni davatelj aplikacijskih usluga? Planira li obogatiti svoju ponudu, i, ako da, kako i kada? Radi li odnosni davatelj usluga sam ili u suradnji s nekim strateakim partnerima? Nudi li sve infrastrukturne elemente (mre~u, ra unalnu platformu, aplikacije, operativu i usluge)? Nudi li neke infrastrukturne elemente u suradnji s poslovnim partnerima? Ako da, koji su to partneri? Jesu li dobro povezani? Kako e davatelj isporu ivati usluge  kao  pakirana rjeaenja bez ikakve prilagodbe ili kao fleksibilne, prilagodljive aplikacije? Kakvi bi bili troakovi eventualne prilagodbe nuenih aplikacija? Raspola~e li davatelj aplikacijskih usluga osposobljenim i kvalificiranim osobljem u sljedeim podru jima rada: razvoju i podraci aplikacija, implementaciji sustava i upravljanju mre~om ili ra unskim centrom? Kakav model cijena podr~ava davatelj aplikacijskih usluga? Naplauje li usluge pauaalno ili prema stvarnom izvraenju poslova? Ima li davatelj usluga sve potrebne licence za koriateni osftver ili ih treba pribaviti kupac? Koji tehnoloaki procesi i umijea razlikuju odnosnog davatelja usluga od konkurencije? U kojoj je mjeri precizno definirana razina upravljanja uslugama koje e pru~ati odnosni davatelj aplikacijskih usluga? Kako on nadzire, upravlja i previa budue procese? Tko i kako e upravljati zajedni kim procesima? Hoe li voditelj projekta biti zajedni ki imenovan? Koje sigurnosne postupke prakticira davatelj aplikacijskih usluga? Jesu li njegov ra unski centar i/ili poslu~iteljska ra unala sigurni od zloporaba? Koje mjere predostro~nosti poduzima odnosni davatelj usluga s obzirom na sigurnost mre~e, napade na poslu~iteljska ra unala, napade na privatnost, sabota~e, itd.? Kakvim memorijskim i pri uvnim kapacitetima raspola~e? Prakticira li robustne procedure obnavljanja sustava i podataka? Ima li razraenu strategiju upravljanja podacima? Ako da, kakvu? Ima li na ina za provjeru hoe li rezultati koje e generirati odnosni davatelj aplikacijskih usluga biti vjerodostojni? Kakvi su troakovi takve verifikacije? Kao ato je vidljivo, mnoatvo je teakih pitanja na koja treba nai adekvatne odgovore. Iznala~enje svih tra~enih odgovora nije nimalo lak zadatak, no korisnik ga mora temeljito i savjesno obaviti ako ne ~eli ui u dubiozan ugovor i partnertsvo u outsourcingu. 11.5.4. Vrednovanje (evaluacija) davatelja aplikacijskih usluga Postupak kona nog izbora davatelja aplikacijskih usluga mora se temeljiti na savjesno provedenom postupku vrednovanja, odnosno evaluacije. Pritom valja primijeniti najmanje sljedea etiri evaluacijska kriterija: evaluacija usluga evaluacija podrake evaluacija prilagodljivosti (skalabilnosti) evaluacija sigurnosti Evaluacijom usluga trebalo bi razmotriti nekoliko va~nih pitanja vezanih uz kvalitetu usluga ato ih nudi dobavlja , i to: Kupac mora istra~iti koja  ako ikoja  jamstva ili ugovorne odredbe nudi odnosni davatelj aplikacijskih usluga glede vrsnoe (kvalitete) usluga. Takva bi jamstva imala biti vrlo specifi na s obzirom na razinu kvalitete usluga u razli ito doba dana, razli ite dane u tjednu, mjesece ili doba u godini, budui da potra~nja za uslugama mo~e periodi ki ili slu ajno varirati ili oscilirati. Openito, takvi bi dogovori morali biti u veoj mjeri kvantitativnog, nego li kvalitativnog karaktera. Nerealno je o ekivati 100%-tnu raspolo~ivost i djelotvornost bilo kojeg sustava, pa onda i onoga putem kojega davatelj kani pru~ati ugovorene usluge. Kupac mora razmotriti kakvi se penali predviaju, ako davatelj aplikacijskih usluga propusti u initi ono ato je obeao i zajam io. Jamstvo samo po sebi ne vrijedi mnogo, ako davatelj usluga nije obvezan pru~iti neku vrst kompenzacije ili obeateenja kupca za neobavljeni posao. Davatelji aplikacijskih usluga obi no nude nadoknadu vremena u kojemu aplikacija nije bila raspolo~iva (vremenska kompenzacija), ali nisu skloni obeateivanju klijenta zbog gubitaka koje je zbog toga pretrpio (naknada za izgubljenu dobit). Kupac mora utvrditi osigurava li davatelj aplikacijskih usluga redundanciju mre~nih komponenata i ureaja, te podataka, kao i mjere zaatite od elementarnih nepogoda ili sli nih katastrofa. Nije, primjerice, sasvim nerazumno postaviti pitanje ima li davatelj usluga instaliran sustav za zaatitu od po~ara u prostoriji u kojoj e biti smjeateni ureaji i mediji na kojima e biti pohranjeni korisnikovi podaci. Sa stajaliata kupca, va~no je znati koje metode isporuke nudi davatelj aplikacijskih usluga  primjerice, koristi li metode sigurnog prijenosa podataka putem Interneta ili virtualne privatne mre~e (vidi odjeljak 14.3.3.6.). Kupac mora utvrditi koje metode isporuke usluga davatelj planira koristiti u budunosti, te ima li razraen plan osiguranja dodatnih kapaciteta za slu aj neo ekivano intenzivnog optereenja sustava ili prometa podataka. S kup evog stajaliata neobi no je va~no procijeniti koliko e mu dugo vremena trebati da ostvari punu produktivnost. To vrijeme mo~e ovisiti o tome koliko klijenata istovremeno koristi aplikaciju ili kako se esto aplikacija kani a~urirati, odnosno inovirati. Za takvu procjenu nema nikakvih empirijskih ili iskustvenih pravila, jer se aplikacije meusobno jako razlikuju i po prirodi i po slo~enosti, ali davatelj aplikacijskih usluga mora to no definirati datum kada e aplikacija  profukcionirati i dati kupcu odgovarajua jamstva s time u svezi. Kupac mora znati ima li mogunosti izbora davatelja mre~nih usluga kod isporuke aplikacija, ili je u tom izboru na neki na in ograni en. To mo~da i nee biti va~no ako je kupac sklopio  hermeti ki zatvoren ugovor, ali ipak je uvijek dobro prethodno ispitati kvalifikative davatelja mre~nih usluga. Iz perspektive potencijalnog budueg rasta i razvitka poslovanja kupca zanimljivo je mo~e li davatelj aplikacijskih usluga svoje usluge pru~ati globalno ili je ograni en na regionalne ili ak samo na lokalne okvire, odnosno tr~iata. Ako kupac ima razgranatu mre~u odjela ili podru~nica u inozemstvu ili pak planira uspostaviti takvu mre~u, morat e razmotriti nije li za nj povoljnije i primjerenije unajmiti aplikacijske usluge od davatelja koji ima slobodan pristup globalnim tr~iatima ili e biti bolje anga~irati nekog lokalnog davatelja na inozemnom tr~iatu. Primjerice, u zemljama za koje se zna da mogunosti sklapanja i voenja poslova u veoj mjeri ovisne o osobnim poznanstvima nego li o isto poslovnim odnosima, kao ato je to slu aj sa zemljama Latinske Amerike, lokalni se partneri pokazuju se i ostaju klju nim elementima uspjeha na tr~iatu. Evaluaciju podrake valja provesti zato da bi se utvrdila razina potpore i pomoi koju korisnik mo~e o ekivati od izabranog davatelja aplikacijskih usluga. Korisnik zato mora doi do odgovarajuih saznanja o sljedeim pitanjima i injenicama: Ako se pojavi odreeni problem, od koga mo~e o ekivati i zatra~iti pomo? Davatelj bi aplikacijskih usluga trebao specificirati kakvu vrst podrake i kontakata e osigurati i koje je prihvatljivo vrijeme pru~anja pomoi. Kupac mora insistirati na mogunostima dobivanja savjeta i pomoi prema na elu 24/7 (24 sata dnevno, sedam dana u tjednu) i na to no odreenoj osobi koja je odgovorna za podraku, dakle, na osobi koja mo~e odmah doi na njegovu ili neku drugu lokaciju i razrijeaiti bilo kakav problem. `to e se dogoditi ako u kup eve aplikacije bude trebalo unositi neke promjene? Kupac treba svakako zahtijevati od davatelja aplikacijskih usluga da bude dovoljno fleksibilan kako bi mogao odgovoriti svim njegovim zahtjevima. Ako kupac dolazi iz osobito pokretljive, dinami ne i rastue djelatnosti, njegove e se potrebe glede aplikacija vjerojatno razmjerno esto mijenjati. Zbog toga, morat e ocijeniti kako se davatelj aplikacijskih usluga kani odnositi prema takvim promjenama i koliko e ga to (kupca) koatati. Kupac mora obvezno ocijeniti mo~e li aplikaciju prenijeti  k sebi u kuu , ako i kada se odlu i prekinuti ugovor s davateljem aplikacijskih usluga. To mo~e ovisiti djelomi no o treim tvrtkama koje su razvile aplikaciju, ali kupac svakako mora provjeriti ima li i kakve mogunosti  usvajanja ili  prisvajanja aplikacije u nekom buuduem vremenu. Najva~niji je cilj evaluacije prilagodljivosti (skalabilnosti) utvrditi mo~e li davatelj aplikacijskih usluga podnijeti mo~ebitno zna ajno poveanje broja klijenata i koli ine podataka koje treba obraditi. Kupac mora takoer istra~iti koliko e ga stajati takvo poveanje broja klijenata, te mo~e li se davatelj aplikacijskih usluga prilagoditi takvim promjenama bez ve smetnji pri regularnom pru~anju usluga. Svrha je evaluacije sigurnosti iznai ato je davatelj aplikacijskih usluga poduzeo kako bi mogao jam iti sigurnost podataka svojim klijentima. Naime, sigurnost podataka i sustava uvijek je prvenstvena briga svih mened~era koji razmialjaju o outsourcingu kao moguem rjeaenju za svoje aplikacije. Kupac se mora osjeati bezbri~no, odnosno imati povjerenja u rjeaenja koja mu nudi davatelj aplikacijskih usluga upravo u onoj mjeri u kojoj bi to mogao kada bi aplikacije povjerio svojem osoblju. Zato mora evaluirati sve specifi ne mjere, postupke, procedure i politike sigurnosti koje mu se nude, kao ato su mjere upravljanja vatrozidom (vidi odjeljak 1.6.2.1.), postupci identifikacije, autentifikacije i certificiranja (vidi odjeljak 10.3.3.), politika autorizacije, odnosno pridjeljivanja ovlaatenja za koriatenje aplikacija i podataka, enkripcija u virtualnim privatnim mre~ama (vidi odjeljak 14.3.3.6.), te infrastruktura privatnih i javnih klju eva (vidi odjeljak 12.4.). 11.5.5. Implementacija modela davatelja aplikacijskih usluga u razli itim djelatnostima Djelatnost kojom se bavi tvrtka koja ~eli eksternalizirati svoje aplikacije djeluje na njene zahtjeve prema potencijalnom dobavlja u usluga outsourcinga i kasnije odnose s njime. U nastavku emo razmotriti posebnosti takvih odnosa i implementacije modela davatelja aplikacijskih usluga u nekim karakteristi nim gospodarskim granama, druatvenim djelatnostima i dr~avnoj upravi, konkretno: u industriji u trgovini u bankarstvu i financijskim institucijama u osiguranju u turizmu i ugostiteljstvu u zdravstvu u obrazovanju u dr~avnoj upravi i javnom sektoru u slu aju mobilnog pristupa Internetu Slijedi kratak komentar svake od devet navedenih implementacijskih opcija. 11.5.5.1. Implementacije u industriji Materijalno proizvoa ke, odnosno industrijske tvrtke nastoje skratiti vrijeme potrebno za plasiranje i realizaciju svojih proizvoda na tr~iatu, tako da e davatelje aplikacijskih usluga anga~irati kako bi im ovi pru~ili rjeaenja kojima e moi kontinuirano unapreivati odnose sa svojim klijentima, kontrolirati nabavu, zalihe i isporuke, te pratiti troakove poslovanja od po etka do kraja poslovnog procesa. Upravljanje lancem nabave (vidi odjeljak 5.3.) obuhvaa materijalne, informacijske i financijske tokove u mre~i ato se sastoji od klijenata, dobavlja a, proizvoa a i distributera. Davatelji aplikacijskih usluga mogu ponuditi usluge koje e: pomagati proizvoa ima u realizaciji narud~bi, planiranju poslovnih resursa, kontroliranju zaliha, logistici, finacijskom poslovanju, upravljanju ljudskim resursima, te upravljanju odnosima s klijentima olakaavati proizvoa u lansiranje novih proizvoda, dobara i usluga uspostavljati, graditi i odr~avati odnose proizvoa a s veim brojem klijenata i dobavlja a optimizirati troakove i poveavati djelotvornost proizvoa ke tvrtke skraenjem vremena potrebnog za realizaciju njenih proizvoda na tr~iatu smanjivati potrebe za zapoaljavanjem velikog broja stru njaka u podru ju informacijske tehnologije Budui da je tr~iate na kojemu djeluju davatelji aplikacijskih usluga vrlo  mlado , stru njaci tvrde kako se na njemu u skorijoj budunosti mogu o ekivati velike promjene, i to u smislu tipova nuenih usluga i u smislu broja ponua a. Prema podacima ASP Industry Consortiuma, vrijednost tr~iata outsourcinga aplikacijskih usluga koncem 2000. godine bila je na razini od otprilike 300 milijuna ameri kih dolara. No, prema istom izvoru, analiti ari o ekuju da e se u sljedee etiri godine ta vrijednost poveati na iznos izmeu 8 i 22 milijarde ameri kih dolara. U ovom se trenutku na tr~iatu nude na stotine obeavajuih aplikacijskih rjeaenja primjenjivih u industriji, prakti ki za svaki problem s kojim se industrijske tvrtke mogu susresti. Cijena usluga varira od besplatnih ponuda do pretplata u visini od oko stotinu tisua ameri kih dolara mjese no. Za sada najvei ponua i aplikacijskih usluga na ovom tr~iatu su kompanije Corio, Inc. i AristaSoft Corporation, koje nude kompletna, prilagodljiva, proairiva i nadogradiva rjeaenja za gotovo sve industrije. Njihove ponude obuhvaaju brze komunikacijske veze, postavljanje i pokretanje aplikacije, obrazovanje i uvje~bavanje korisni kog osoblja, te tekuu podraku u poslovanju. Davatelji aplikacijskih usluga u ovom podru ju nude, kao ato je ve spomenuto, hardverska i softverska rjeaenja za logistiku, isporuku materijala, upravljanje zalihama, realizaciju i praenje narud~bi, upravljanje lancem nabave, financijsko poslovanje, te upravljanje ljudskim potencijalima. U ovu se skupinu ponua a dobro uklapaju i neki opi uslu~ni portali, nudei novosti iz pojedinih industrija, te ostale informacije od interesa za industrijske tvrtke. Raspon i kvaliteta ponude na tr~iatu davatelja aplikacijskih usluga specijaliziranih za industrijske primjene izrazito je obimna, ato potencijalnim kupcima poprili no ote~ava izbor najpovoljnijeg ponua a. Zato se preporu uje da se takvom izboru pristupi krajnje minuciozno, nastojei pronai odgovore na ato vei broj pitanja koja treba postaviti pri odabiru partnera s kojim e se sklopiti ugovor o outsourcingu aplikacijskih usluga (vidi odjeljak 11.5.3.). Meu najpoznatije tvrtke ato se bave outsourcingom aplikacijskih usluga u podru ju industrije danas svakako spadaju sljedee: Analitycal Systems, Inc. ( HYPERLINK http://www.netasi.com http://www.netasi.com) Applicast ( HYPERLINK http://www.applicats.com http://www.applicast.com) AristaSoft Corporation ( HYPERLINK http://www.aristasoft.com http://www.aristasoft.com) Corio, Inc. ( HYPERLINK http://www.corio.com http://www.corio.com) e-Vis ( HYPERLINK http://www.e-vis.com http://www.e-vis.com) Factory Logic Software ( HYPERLINK http://www.factorylogic.com http://www.factorylogic.com) Midasco/Data.com ( HYPERLINK http://www.midasco-mgc.com http://www.midasco-mgc.com) SalesCentrix ( HYPERLINK http://www.salescentrix.com http://www.salescentrix.com) Najkvalitetniji portali na kojima se mogu potra~iti dodatne informacije o implementacijama modela davatelja aplikacijskih usluga u industriji su: Better Management ( HYPERLINK http://www.bettermanagement.com/ http://www.bettermanagement.com/) Manufacturing ( HYPERLINK http://www.manufacturing.net http://www.manufacturing.net) My Plant ( HYPERLINK http://www.myplant.com http://www.myplant.com) Supply Chain ( HYPERLINK http://www.supplychain.com http://www.supplychain.com) Supply Chain Brain ( HYPERLINK http://www.supplychainbrain.com http://www.supplychainbrain.com) Supply Chain Sites ( HYPERLINK http://www.supplychainsites.com http://www.supplychainsites.com) The Supply Chain ( HYPERLINK http://www.thesupplychain.com http://www.thesupplychain.com) 11.5.5.2. Implementacije u trgovini Trgovci model davatelja aplikacijskih usluga smatraju zanimljivim i privla nim iz mnogo razloga. Nuditelji usluga specijalizirani za trgovinu nude tehnologiju i softver neophodan u pokuaajima iskoriatavanja mogunosti ato ih otvara koncept elektroni kog ili online trgovanja. Naime, trgovcima, koncetriranima na stalno i budno praenje dinami nih tr~ianih zbivanja, posebno imponira brzina, a potom i cijena uz koju ih davatelji aplikacijskih usluga mogu  uvesti i  lasnirati na ciljana elektroni ka tr~iata. Veina davatelja aplikacijskih usluga specijaliziranih za trgovinu nudi vrlo airoku lepezu usluga, koja obuhvaa sve ato je potrebno za pokretanje i voenje online trgova kih poslova prema B2C ili B2B modelu (vidi odjeljke 1.3.2. i 2.3.2.): globalni pristup proizvodima razli itih dobavlja a i prodava a sigurnu platformu za naru ivanje i su elja prema svim ostalim online transakcijama mogunosti nadmetanja korisnika i prodava a u ponudi proizvoda i materijala pristup web mjestima i podraku klijentima 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu kompletan skup alata za voenje elektroni kog poslovanja, uklju ivo i alate za postavljanje web mjesta i online prodavaonice Aktualni nuditelji takvih usluga uglavnom su orijentirani srednjim i velikim trgova kim tvrtkama, dok je ponuda namijenjena malim trgovcima i po etnicima u tom poslu razmjerno skromna. Razlog tome vjerojatno treba tra~iti u injenici ato velika i srednja trgova ka poduzea imaju dovoljno brojnu klijentelu, potrebnu za pokretanje i odr~avanje elektroni kog trgovanja. Unato  poteakoama i negativnim trendovima zabilje~enima na podru ju elektroni kog trgovanja krajem 2000. i po etkom 2001. godine, posebice u Sjedinjenim Dr~avama, ova gospodarska grana ipak, u cjelini uzevai, iskazuje tendencije rasta. Premda kupci joa uvijek gaje mnoge predrasude glede sigurnosti kupovanja putem Interneta, koje uope nisu bezrazlo~ne, novija istra~ivanja ipak pokazuju da B2C trgovanje ne posustaje, a B2B tek ulazi u fazu ekspanzije. OKVIR #156 Evo nekih dokaza za takve tvrdnje. Jedno od prvih istra~ivanja usmjerenih prema nadolazeoj blagdanskoj sezoni kupovanja i darivanja 2001. godine, kojega je provela tvrtka Advertising.com, utvrdilo je da e 75% kupaca i ove godine potroaiti najmanje onoliko novca koliko su potroaili proale godine u isto vrijeme i s istom svrhom. S druge strane, istra~ivanje koje je provela kompanija International Communications Research nalazi kako 15 posto kupaca planira potroaiti viae nego lani. `to se ti e uloge Interneta u tome, viae od 25 posto kupaca kupovat e online, a otprilike polovica online kupaca o ekuje da e potroaiti izmeu 100 i 300 dolara u sezoni bo~inih i novogodianjih blagdana, dok daljnjih 25 posto dr~i kako e potroaiti i viae od 300 dolara. S druge strane, prema izvjeataju International Data Corporationa (IDC), ukupna vrijednost dobara i usluga razmijenjenih elektroni kim poslovanjem meu tvrtkama u 2005. godini dosegnut e iznos od 4.3 trilijuna ameri kih dolara, naspram 282 milijarde u 2000. godini, s prosje nom godianjom stopom rasta od 73%. B2B poslovanje usmjerava se u veoj mjeri na proizvode nego li na usluge. Dok e se ukupna robna razmjena u doglednoj budunosti smanjivati ili, u najbolju ruku, stagnirati zbog ekonomske recesije, postotak transakcija obavljanih online postojano e rasti. Naknade koje naplauju davatelji aplikacijskih usluga variraju ovisno o tipu pru~anih usluga. Najvei dio ih naplauje proviziju u nekom postotku od vrijednosti obavljenih poslova. Tako, primjerice, jedan od poznatijih davatelja aplikacijskih usluga u trgovini, tvrtka Rebound.com, naplauje 4 do 8%, ovisno o koli ini obavljenih transakcija. Veina davatelja trgova kih aplikacijskih usluga nudi i sigurni softver za financijske transakcije. Jedna od najveih koristi ato je trgova ke tvrtke mogu ostvariti u partnerstvu sa specijaliziranim davateljima aplikacijskih usluga su informacije o klijentskoj demografiji, tj. o potrebama, ~eljama, preferencijama, ponaaanju, obi ajima i ostalim va~nim zna ajkama kupaca, koje od njih mogu dobiti. Uspjeani davatelji aplikacijskih usluga u trgovini imaju ugovore s klijentima posvuda u svijetu i razmjerno lako mogu provoditi globalne klijentske demografske analize. Primjerice, CloseoutNow.com, davatelj aplikacijskih usluga specijaliziran za trgovinu modnim artiklima, sklopio je ugovore o strateakom partnerstvu s tvrtkama na Dalekom Istoku, u Kanadi i u Europi, koje mu sistematski isporu uju sve zanimljive demografske podatke o klijenteli u tim regijama. OKVIR #85 Pou an je i zanimljiv i primjer specijaliziranog internetskog portala HotOffTheWire.com, usmjerenog outsourcingu aplikacijskih usluga u podru ju B2B trgovanja. Funkcionira poput stalno otvorene online prodavaonice u kojoj razni distributeri mogu nuditi male koli ine proizvoda koje ina e mo~da ne bi mogli prodati negdje drugdje. Pojedina ne kupoprodajne transakcije obavljene putem ovog web mjesta se ne naplauju, ve njegov vlasnik naplauje lanarinu u pauaalnom iznosu od trgovaca koji se pretplauju na godianjoj bazi. Kao i u slu aju davatelja aplikacijskih usluga u mnogim drugim gospodarskim granama i djelatnostima, i u ovom slu aju najvei problem tvrtke koja se odlu uje za outsourcing aplikacija jest izbor najpogodnijeg u velikoj masi ponua a. Budui da je plaanje, objektivno uzevai, najvei rizik u elektroni kom trgovanju, prvo ato tvrtka treba u initi jest provjeriti jam i li davatelj aplikacijskih usluga mogunosti sigurnog online plaanja. Tek nakon toga uslijedit e testiranje boniteta dobavlja a usluga prema metodologiji prikazanoj ranije u knjizi (vidi odjeljak 11.5.3.). Neki od najrenomiranijih davatelja aplikacijskih usluga u trgovini su: Bis Computer ( HYPERLINK http://www,biscomputer.com http://www.biscomputer.com) EPRS ( HYPERLINK http://www.eprs.com http://www.eprs.com) EZSize ( HYPERLINK http://www.ezsize.com http://www.ezsize.com) Interliant ( HYPERLINK http://www.interliant.com http://www.interliant.com) Reatail Technologies International ( HYPERLINK http://www.retailpro.com http://www.retailpro.com) RetailObjects ( HYPERLINK http://www.reatilobjects.com http://www.reatilobjects.com) Retek Inc. ( HYPERLINK http://www.retek.com http://www.retek.com) The Right Size ( HYPERLINK http://www.therightsize.com http://www.therightsize.com) Najpopularniji i najkvalitetniji portali i elektroni ke burze namijenjene B2C i B2B e-trgovanju danas su: BigVine.com ( HYPERLINK http://www.bigvine.com http://www.bigvine.com) CloseOut Now ( HYPERLINK http://www.closeuotnow.com http://www.closeuotnow.com) FairMarket Network ( HYPERLINK http://www.fairmarketnetwork.com http://www.fairmarketnetwork.com) HotOffTheWire.com ( HYPERLINK http://www.hotoffthewire.com http://www.hotoffthewire.com) Market4Retail.com ( HYPERLINK http://www.marketmax.com/market/ http://www.marketmax.com/market/) Rebound.com ( HYPERLINK http://www.rebound.com http://www.rebound.com) 11.5.5.3. Implementacije u bankarstvu i financijskom poslovanju Internet nije izmijenio samo na in na koji ljudi razmialjaju, nego i na in na koji upravljaju svojim novcem. Velik broj bankarskih i ostalih financijskih institucija pokuaava privui klijente nudei im mogunosti obavljanja nov anih transakcija online. I u sektoru bankarstva i financijskog poslovanja davatelji aplikacijskih usluga nude vrlo razli ite usluge. Najva~nije meu njima svakako su: osobna kontrola nad financijskim i investicijskim poslovima osobno bankarstvo i financijsko poslovanje za ra un tvrtki elektroni ko plaanje obra un i plaanje poreza upravljanje ljudskim resursima Tr~iate financijskih usluga iskazuje tendencije nagloga rasta, ato bjelodano dokazuju mnoga istra~ivanja. Tako, primjerice, recentno istra~ivanje tvrtke Killen & Associates predvia da e tr~iate elektroni kih plaanja u roku od pet godina narasti za viae od dvadeset puta, s 1.5 milijarde u 2000. na 34 milijarde ameri kih dolara u 2005. godini. Prema sli nom istra~ivanju tvrtke Dataquest, broj bankovnih ra una u SAD-u viae e se nego utrostru iti u razdoblju od pet godina, tako da e 2004. godine 24.2 milijuna domainstava imati otvoren barem jedan takav ra un, u usporedbi s, primjerice, 1998. godinom, kada je ta brojka iznosila  samo oko sedam milijuna. Financijske se usluge i aplikacije nude uz razli ite naknade. Osobne usluge, poput financijskog upravljanja, obi no se naplauju u pauaalnim iznosima, naj eae mjese no. Aplikacije namijenjene tvrtkama naplauju se u najveem broju slu ajeva prema broju korisnika ili koli ini obavljenih transakcija. Najviae davatelja aplikacijskih usluga u financijskom sektoru nudi softver i infrastrukturu nu~nu za koriatenje njihovih aplikacija. Od korisnika se obi no o ekuje samo da imaju kvalitetne veze prema Internetu i neki od popularnijih internetskih preglednika, kao ato su Microsoft Internet Explorer ili Netscape Navigator novijih ina ica. Meutim, kao ato je to slu aj s bilo kojim oblikom partnerstva, mudro je temeljito razmotriti tehni ke zahtjeve prije sklapanja ugovora s odreenim davateljem financijskih aplikacijskih usluga. Davatelji aplikacijskih usluga u bankarsko-financijskom sektoru mogu se, ovisno o njihovoj ponudi, svrstati u nekoliko kategorija, kao ato su: opi portali koji opslu~uju banke, financijske institucije, mala i srednja poduzea, te investitore davatelji financijskih i ra unovodstvenih usluga, te usluga elektroni kog poslovanja davatelji usluga planiranja poslovnih resursa davatelji usluga osobnog upravljanja financijama Svakako najvei problemi online bankarstva i financijskog poslovanja su problemi zaatite privatnosti i ope sigurnosti. Prema istra~ivanju tvrtke Goldman Sachs, provedenom u lipnju 2000. godine, samo je 4% domainstava u SAD-u koristilo neki od softverskih proizvoda za online bankarstvo. Veina onih koji ga ne koriste, kao osnovni razlog navode upravo sumnju da e biti izlo~eni zloporabama zbog nedovoljne zaatite privatnosti i problemati ne sigurnosti online financijskih transakcija. ak i unato  sna~nom rastu elektroni kog poslovanja i online investiranja, najvei dio potroaa a joa se uvijek neka kada su u pitanju financijske transakcije obavljane putem Interneta, posebice onda kada se radi o njihovim vlastitim financijskim sredstvima. No, jedno je sigurno  godine ato dolaze bit e obilje~ene integracijom i unapreenjima u segmentu financijskog poslovanja i bankarstva, pa e i tr~iate davatelja aplikacijskih usluga specijaliziranih upravo za financije takoer rasti. Najpoznatiji davatelji aplikacijskih usluga u sektoru internetskog bankarstva i financijskog poslovanja su danas sljedei: BottomLine Technologies ( HYPERLINK http://www.bottomline.com http://www.bottomline.com) Cavion ( HYPERLINK http://www.cavion.com http://www.cavion.com) CECORP ( HYPERLINK http://www.cecorp.com http://www.cecorp.com) Corillian ( HYPERLINK http://www.corillian.com http://www.corillian.com) Corio Express Financials ( HYPERLINK http://www.corio.com http://www.corio.com) Derivion ( HYPERLINK http://www.derivion.com http://www.derivion.com) FiNetrics ( HYPERLINK http://www.finetrics.com http://www.finetrics.com) Integration Group ( HYPERLINK http://integration-group.com http://integration-group.com) JD Edwards Financial Management Solutions ( HYPERLINK http://www.jdedwards.com http://www.jdedwards.com) Lawson Financials Suite ( HYPERLINK http://www.lawson.com http://www.lawson.com) LOR Management Services ( HYPERLINK http://www.locpa.com http://www.locpa.com) MyCFO ( HYPERLINK http://www.mycfo.com http://www.mycfo.com) OutlookSoft Everest ( HYPERLINK http://www.outlooksoft.com http://www.outlooksoft.com) PayPal ( HYPERLINK http://www.paypal.com http://www.paypal.com) ReSource Phoenix ( HYPERLINK http://www.resourcephoenix.com http://www.resourcephoenix.com) Meu najpoznatije financijske i bankarske internetske portale svakako spadaju: Jamcracker ( HYPERLINK http://www.jamcracker.com http://www.jamcracker.com) LiveCapital.com ( HYPERLINK http://www.livecapital.com http://www.livecapital.com) Peachtree Software ( HYPERLINK http://www.peachtree.com http://www.peachtree.com) PeopleSoft eCenter Financial Management ( HYPERLINK http://www.peoplesoft.com http://www.peoplesoft.com) Quicken.com ( HYPERLINK http://www.quicken.com http://www.quicken.com) Unisys ( HYPERLINK http://www.unisys.com http://www.unisys.com) 11.5.5.4. Implementacije u osiguranju Kolektivno osiguranje, individualno osiguranje, upravljanje rizicima, te upravljanje odatetama samo su primjeri slojeva u vertikali tr~iata davatelja aplikacijskih usluga u osiguravajuoj djelatnosti. Usluge i aplikacije u toj vertikali prote~u se od opih uslu~nih portala pa do vrlo specifi nih rjeaenja za odreene tipove osiguranja. Najva~niji potencijali takvih aplikacija su: omoguuju osiguravateljima voenje administrativnih poslova, obra un plaa zaposlenika i obradu odatenih zahtjeva odr~avaju njihove  pozadinske i financijske sustave, te sustave upravljanja ljudskim resursima pru~aju alate i informacije klijentima u svezi s uslugama osiguranja slu~e kao odrediate na kojemu se mogu nai novosti, informacije i poslovne usluge va~ne u osiguravajuoj djelatnosti Stotine tisua odatetnih zahtjeva godianje, koji iziskuju puno  papirologije , ine osiguranje onom djelatnoau koja mo~e izuzetno puno profitirati u digitalnoj eri. U stvari, istra~ivanje tvrtke Insurance Technology nedvosmisleno pokazuje kako  pristup informacijama predstavlja problem broj 1 s kojim se suo avaju mened~eri u osiguravajuim kompanijama . Ipak, studija tvrtke Swiss Re pokazuje kako je 1999. godine tek 0.2 posto osobnih polica osiguranja bilo prodano putem Interneta. No, o ekuje se da e udio internetske prodaje do 2005. godine porasti na kakvih 8 posto, ato e generirati prihod od gotovo 17 milijardi ameri kih dolara. Tvrtka CyLex na svojemu web mjestu pak sugerira da  male i srednje (osiguravajue) agencije brzo shvaaju ogromne prednosti internetski zasnovanih rjeaenja koja omoguuju brz pristup evidencijama klijenata od strane agenata na terenu i internog uredskog osoblja . Brzi rast internetskog tr~iata osiguravateljskih usluga predstavlja najvei problem za davatelje aplikacijskih usluga u toj vertikali. U ~urbi da se bude prvi na tr~iatu ponekad se mogu dogaati pogreake koje e rezultirati nekorektnim aplikacijama. Yankee Group na svojim web stranicama kao daljnji problem navodi tzv. 5C, ato je kratica za konvergenciju (engl. Convergence), konsolidaciju (engl. Consolidation), konkurenciju (engl. Competition), troakovni pritisak (engl. Cost Pressure) i usluge klijentima (engl. Customer Service). Aplikacije u osiguranju su nalik mnogim drugim aplikacijama davatelja aplikacijskih usluga. Nude se uz razli ite uvjete, a cijena im varira od nekoliko dolara do nekoliko tisua dolara mjese no. Najva~niji  igra i u vertikali davatelja aplikacijskih usluga u osiguranju su oni koji nude usluge upravljanja rizicima, administracije odatetnih zahtjeva i odateta, upravljanja ljudskim resursima, obra una plaa, pripreme financijskih planova, te fakturiranja. Neki opi portali takoer nude najnovije vijesti, te predstavljaju mjesto za istra~ivanje i izbor ponuda osiguravajuih kompanija. Budui da su mnogi davatelji aplikacijskih usluga u osiguranju  mlade tvrtke, njihova je stabilnost uvijek problemati na. Zato njihovi potencijalni klijenti moraju provjeriti atite li oni podatke na odgovarajui na in, te jesu li njihova poslu~iteljska ra unala sigurna. Isto tako, moraju ulo~iti truda kako bi osigurali da njihovi podaci trajno budu pod njihovom izravnom kontrolom. Premda je tr~iate davatelja aplikacijskih usluga u osiguravajuoj djelatnosti vrlo dinami no i brzo se razvija, ipak su se do sada u njegovoj vertikali iskristalizirali neki posebno dobri, obi no usko specijalizirani ponua i. Meu takve zasigurno spadaju sljedei: Benefits Online ( HYPERLINK http://www.texasbenefits.com http://www.texasbenefits.com) Catex.com ( HYPERLINK http://www.catex.com http://www.catex.com) ChannelPoint ( HYPERLINK http://www.channelpoint.com http://www.channelpoint.com) Cover-All Technologies ( HYPERLINK http://www.cover-all.com http://www.cover-all.com) eHealthInsurance.com ( HYPERLINK http://www.ehealthinsurance.com http://www.ehealthinsurance.com) SimplyHealth.com ( HYPERLINK http://simplyhealth.com http://www.simplyhealth.com) Visibility ( HYPERLINK http://www.visiibility.com http://www.visibility.com) Meu portalima specijaliziranima za osiguravajuu djelatnost, svojom popularnoau posebno se isti u: Insure ( HYPERLINK http://www.insure.com http://www.insure.com) Insurance ( HYPERLINK http://www.insurance.com http://www.insurance.com) Ebix ( HYPERLINK http://www.ebix.com http://www.ebix.com) 11.5.5.5. Implementacije u turizmu i ugostiteljstvu Revolucionirajui na in na koji se mogu obavljati rezervacije hotelskog i ostalih vrsta smjeataja, internetski zasnovani ra unalni rezervacijski sustavi (engl. Computerized Reservation System, CRS) predstavljaju naj eae koriatenu aplikacijsku uslugu u turisti koj, ugostiteljskoj i srodnim djelatnostima. Istini za volju, hotelijeri su u primjeni takvih sustava otiali poprili no dalje od ugostitelja, ali i ovi drugi ubrzano  sklapaju prijateljske odnose s Internetom, pa onda i davateljima odgovarajuih aplikacijskih usluga. Koristi ato ih turisti ke tvrtke, hotelske kue i ugostiteljstvo mogu o ekivati od takvih aplikacija mogu se tra~iti prvenstveno u podru ju prodaje kapaciteta, nabave hrane, pia i ostale robe, isporuke hrane klijentima, te upravljanju zalihama i njihovu praenju putem weba. Dobavlja i hrane i pia, tvrtke koje se bave cateringom (organizacijom banketa, polu~ivanjem hrane i pia, dekoriranjem prostora, itd.), restorani, organizatori zabavnih i druatvenih dogaanja, hoteli, moteli, kampovi i ostale turisti ke organizacije okreu se anga~iranju davatelja aplikacijskih usluga prete~ito zato da bi im ovi pomogli: u unapreivanju njihovih odnosa s klijentima pri upravljanju njihovim poslovnim aplikacijama i elektroni kim poslovanjem u trgovanju s dobavlja ima i poslovnim partnerima u podnoaenju i praenju narud~bi u nabavi pri upravljanju zalihama, planiranju i administriranju ponude hrane i pia pri voenju tzv.  pozadinskih poslova, te upravljanju ljudskim resursima i financijama Tr~iate ugostiteljsko-turisti kih usluga u posljednje se vrijeme izrazito dinami no mijenja, prvenstveno zato ato se najvee kompanije u toj  branai uvelike okreu investiranju u internetske aplikacije i unapreenju svoje globalne online prisutnosti. Tvrtka Resort Data Processing Inc. procjenjuje da je tijekom 2000. godine oko 19 posto turista rezerviralo zrakoplovne karte i/ili hotelski smjeataj putem Interneta, dok ih je 46% preferiralo telefonske rezervacije, najvjerojatnije zbog toga ato su, joa uvijek, sumnji avi prema pouzdanosti i sigurnosti internetskih rezervacija. No, o ekuje se da e tijekom narednih pet godina broj online rezervacija nadmaaiti polovinu od ukupnog broja rezervacija. Spomenuta tvrtka predvia takoer da e vrijednost online putni kih rezervacija 2002. godine nadmaaiti 5 milijardi dolara. OKVIR #40 Meutim, u vrijeme pisanja ove knjige joa je uvijek bilo teako predvidljivo koliko e tragi na zbivanja u svezi s teroristi kim napadima na SAD iz rujna 2001. godine utjecati na turisti ka kretanja. Najvjerojatnije, prikazane se prognoze nee ostvariti, no o tome se u ovom trenutku mo~e samo viae-manje intuitivno nagaati. U okvirima ugostiteljske djelatnosti, sve viae vlasnika restorana i sli nih objekata dolazi do spoznaje da web mogu korisno upotrijebiti za poveanje profitabilnosti svojih poslova, te sni~enje operativnih troakova anga~iranjem dobavlja a usluga koji e u njihovo ime obavljati ra unovodstvene i administrativne poslove, ali i poslove s klijentima. U Sjedinjenim Dr~avama ipak za sada samo oko 30 posto od ukupno 850.000 restorana funkcionira putem Interneta. No, Jason Barrie, voditelj marektinga u kompaniji FOODgalaxy.com, velikom dobavlja u hrane za viae od tisuu restorana, hotela i bolnica diljem Sjedinjenih Dr~ava, dr~i kako je porast obujma internetski podr~anog B2B poslovanja u ugostiteljstvu neizbje~an.  FOODgalaxy.com omoguuje ugostiteljima, poput restorana, hotela, motela i caterera, kao i bolnicama, uspostavljanje virtualnih privatnih mre~a, koje predstavljaju sigurne veze putem kojih mogu ostvarivati uvid u ponudu hrane, pia, ugostiteljskog pribora i materijala, te naru ivati prakti ki sve, od 10 kartona ketchupa do kamiona papirnatih ubrusa i salveta , ka~e u intervjuu Barrie. Broj nuditelja usluga sli nih onima koje pru~a FOODgalaxy raste prakti ki iz dana u dan. Pri naplaivanju svojih usluga oni primjenjuju razli ite pristupe, od mjese nih pretplata u iznosu od nekoliko stotina dolara do dugoro nih ugovora o pauaalnim naknadama u velikim iznosima. Tipovi usluga ato ih davatelji aplikacijskih usluga nude na ovom vertikalnom tr~iatu takoer uvelike variraju. Tipi ne su: koriatenje softvera i hardvera na lokaciji davatelja usluga savjeti za pripremanje hrane i planiranje jelovnika upravljanje lancima ponude i potra~nje iznajmljivanje integriranih hardversko-softverskih rjeaenja na lokaciji klijenta Online portali specijalizirani u podru ju turizma, putovanja, hotelijerstva i ugostiteljstva slu~e takoer i kao odrediate za pronala~enje vijesti iz struke i marketinakih informacija, za pomo pri zapoaljavanju, za potra~nju i ponudu poslovnih usluga, za istra~ivanje tr~iata, te za obavljanje kupoprodajnih transakcija. OKVIR #11 U mnoatvu davatelja aplikacijskih usluga u podru ju turizma, putovanja i ugostiteljstva kvalitetom ponude isti u se sljedei: AremisSoft ( HYPERLINK http://www.aremis.com http://www.aremis.com) Aspeon Inc. ( HYPERLINK http://www.aspeon.com http://www.aspeon.com) Cost Guard ( HYPERLINK http://www.costguard.com http://www.costguard.com) FOODgalaxy.com ( HYPERLINK http://www.foodgalaxy.com http://www.foodgalaxy.com) InnQuest ( HYPERLINK http://www.innquest.com http://www.innquest.com) Mirus Information Technologies ( HYPERLINK http://www.mirusworks.com http://www.mirusworks.com) POSIP, Inc. ( HYPERLINK http://www.posip.com http://www.posip.com) Push Inc. ( HYPERLINK http://www.push.com http://www.push.com) Spyre Infrastructure Inc. ( HYPERLINK http://www.spyre.com http://www.spyre.com) Najposjeeniji internetski portali specijalizirani za ponudu hrane i pia danas su: Food Service Central ( HYPERLINK http://www.foodservicecentral.com http://www.foodservicecentral.com) FoodEnterprise.com ( HYPERLINK http://www.foodenterprise.com http://www.foodenterprise.com) FoodService.com ( HYPERLINK http://www.foodservice.com http://www.foodservice.com) The Sauce ( HYPERLINK http://www.thesauce.com http://www.thesauce.com) U veem broju portala namijenjenih profesionalcima u hotelijerstvo kvalitetom informacijske ponude isti u se dva: e-hospitality ( HYPERLINK http://www.e-hospitality.com http://www.e-hospitality.com) HotelBank ( HYPERLINK http://www.hotelbank.com http://www.hotelbank.com) 11.5.5.6. Implementacije u zdravstvu Lije nici, osiguravajua druatva, zdravstvene ustanove i organizacije ato se bave raznim drugim uslugama u zdravstvu i oko njega u stalnim su nastojanjima da snize troakove svojega rada, uz istovremeno poveanje kvalitete zdravstvenih usluga i njege pru~anih klijentima. Profesionalci u zdravstvu pod velikim su pritiskom troakova sa svih strana, a zdravstvena potroanja u svim zemljama svijeta odnosi velik dio nacionalnog proizvoda. Uz to, medicinska i zdravstvena djelatnost razvijaju se ubrzanim tempom, ato je posljedica brojnih visokih postignua u mnogi granama znanosti, od mikrobiologije i farmacije, do genetskog in~enjerstva. Zato su medicinski i zdravstveni stru njaci danas u velikoj mjeri upueni na informacije, koje im osiguravaju mogunosti ato kvalitetnijeg i djelotvornijeg, ali i financijski u inkovitijeg i gospodarski racionalnijeg obavljanja njihovih poslova. OKVIR #115 Sve to pogoduje razvitku internetski podr~avanih aplikacija u zdravstvu, a samim time i poveanju broja nuditelja aplikacijskih usluga u toj djelatnosti. Tr~iate zdravstvenih usluga tra~i mnoatvo aplikacija za zadovoljavanje najrazli itijih potreba medicinskih prakti ara, osiguravajuih druatava i zdravstvenih institucija. Davatelji aplikacijskih usluga im u tome mogu pomoi na sljedei na in: omoguavanjem brze obrade i razmjene informacija vremenski usklaenim povezivanjem aktivnosti upravljanja zdravstvenim ustanovama, fakturiranja i naplaivanja usluga, te zdravstvene prakse pomaganjem pri pru~anju zdravstvenih usluga i obavljanju  pozadinskih administrativnih poslova kontrolom nad ra unovodstvenim sustavima, obra unom plaa djelatnika i ostalim financijskim sustavima zdravstvenih ustanova nadzorom nad pridr~avanjem propisa, obi aja i medicinske etike omoguavanjem zdravstvenim ustanovama i djelatnicima jednostavnije i racionalnije nabave medicinske opreme, lijekova i materijala Kategorizacija davatelja aplikacijskih usluga u zdrastvu poseban je problem, jer oni pokrivaju zaista airoku gamu usluga. Najva~nije meu njima su sljedee: automatizacija uredskih poslova u zdravstvu obrada zahtjeva za medicinskim intervencijama fakturiranje obavljanje ra unovodstvenih i financijskih poslova i transakcija Ima dobavlja a koji se vrlo usko specijaliziraju samo za odreeni tip usluga, ali i onih koji nastoje pru~iti kompletnu uslugu. U svakom slu aju, grani na crta meu pojedinim tipovima davatelja aplikacijskih usluga u zdravstvu pomalo se briae, tako da insistiranje na njihovoj strogoj kategorizaciji i nema odviae smisla. Sustavi i politike naplaivanja usluga davatelja aplikacija i u ovom su slu aju raznorodne, od naplate po pojedina noj izvraenoj usluzi, preko mjese nih pretplata do dugoro nih ugovaranja pauaalnih cijena usluga. Zbog naglaaene potrebe zaatite privatnosti medicinskih podataka, pitanja sigurnosti podataka i transakcija od prioritetne su va~nosti pri uspostavljanju odnosa klijenata i davatelja zdravstvenih aplikacijskih usluga. Primjerice, u Gallupovom istra~ivanju iz studenog 2000. godine na temu  Internet i pitanja privatnosti pacijenata samo je 7% ispitanika odgovorilo da su  sasvim suglasni s prijenosom informacija o njihovom zdravstvenom stanju putem Interneta. Uz to, uporaba zdravstvenih podataka regulirana je brojnim nacionalnim i meunarodnim propisima, koji nisu uvijek sasvim suglasni, ato uvelike komplicira ~ivot onim davateljima zdravstvenih aplikacijskih usluga koji imaju ambicija i pretenzija djelovati globalno. Ipak, unato  brojnim poteakoama, ima davatelja zdravstvenih aplikacijskih usluga koji su se ve dobro afirmirali i osvojili stabilne tr~iane pozicije. Meu takve svakako spadaju i sljedei: Achieve Health Care Information Systems ( HYPERLINK http://www.achieve-online.com http://www.achieve-online.com) Antares ( HYPERLINK http://wwwantaressolutions.com http://www.antaressolutions.com) Athena Health ( HYPERLINK http://www.athenahealth.com http://www.athenahealth.com) eBenX.com ( HYPERLINK http://www.eBenx.com http://www.eBenx.com) Electronica Health Care Systems ( HYPERLINK http://www.fastrk.com http://www.fastrk.com) GlobalMedic ( HYPERLINK http://www.globalmedic.com http://www.globalmedic.com) Medimex ( HYPERLINK http://www.medimex.com http://www.medimex.com) MicroMed ( HYPERLINK http://www.micromed.com http://www.micromed.com) Medicalogic/Medscape ( HYPERLINK http://www.medicalogic.com http://www.medicalogic.com) Omnicell ( HYPERLINK http://www.omnicel.com http://www.omnicell.com) Outsourced Administrative Systems ( HYPERLINK http://www.oasys.com http://www.oasys.com) ProxyMed ( HYPERLINK http://www.proxymed.com http://www.proxymed.com) PRECISION Health Care Technologies ( HYPERLINK http://www.precision.com http://www.precision.com) Shared Medical Systems (SMS) ( HYPERLINK http://www.ssmed.com http://www.ssmed.com) The TriZetto Group ( HYPERLINK http://www.trizetto.com http://www.trizetto.com) Welligent ( HYPERLINK http://www.welligent.com http://www.welligent.com) 11.5.5.7. Implementacije u obrazovanju Veina davatelja aplikacijskih usluga koji ciljaju na tr~iate obrazovanja nastoje zadovoljiti rastue potrebe za u enjem bilo kada i bilo gdje. Uz online uvje~bavanje i testiranje, jedna od daljnjih vrlo popularnih aplikacija u ovom sektoru je razvijanje virtualnih u iliata prilagoenih specifi nim potrebama pojedinih korporacija. Tu su takoer i ve klasi ne usluge aplikacija nabave i upravljanja podacima. Obrazovne usluge zasnovane na webu nude airok spektar obrazovnih te ajeva za korisnike koji ~ele: unaprijediti svoj osobni i profesionalni razvoj usvojiti odreene vjeatine, podvri se testiranju i stei odgovarajui stru ni stupanj (zvanje) pru~ati prilagoene usluge putem online sveu iliata nuditi akolama aplikacije za upravljanje podacima, upravljanje rizicima, izradu satnice, prikupljanje ponuda dobavlja a i upravljanje nabavom Marketinaka istra~iva ka kompanija Eduventures predvia da e prihodi od pru~anja online obrazovnih usluga rasti nekoliko puta br~e od prihoda ostvarenih obrazovanjem na tradicionalni na in. Tvrtka je utvrdila da je prihod od online obrazovanja u 2000. godini iznosio viae od milijardu ameri kih dolara. Tr~iate davatelja edukacijskih aplikacijskih usluga joa je uvijek u  djetinjoj dobi , ali s velikim razvojnim potencijalom. Potra~nja za edukacijskim aplikacijskim uslugama prilagoenima specifi nim potrebama korporacija rast e usporedo s brojem tvrtki koje e poslovanje obavljati putem Interneta. Zanimljivo je da se mo~e nai mnogo davatelja obrazovnih aplikacijskih usluga koji neke odabrane ili ak sve usluge nude besplatno, osim te ajeva poslovne edukacije, koje naplauju. Cijene takvih te ajeva variraju ovisno o potrebnoj koli ini savjetodavnog rada (konzaltinga), prilagoavanja posebnim potrebama korisnika, te podrake klijentima. Openito su najskuplje usluge namijenjene obrazovanju u strogo reguliranim i kontroliranim djelatnostima, poput burzovnog poslovanja, ra unovodstva, revizije i osiguranja. Budui da je tr~iate obrazovnih aplikacija tako mlado, najvei broj korporacija tra~i kompletna rjeaenja  od definiranja strategije online obrazovanja, preko razvoja proizvoda i usluga, do implementacije i operativne podrake. Davatelji obrazovnih aplikacijskih usluga nastoje se usmjeriti ili na online uvje~bavanje (trening), ili na izravno isporu ivanje obrazovnih usluga, ili na savjetovanje edukacijskih web mjesta, ili pak na pru~anje usluga poslovnog upravljanja za potrebe akola i visokih u iliata. Slijedi popis nekoliko najpoznatijih davatelja obrazovnih aplikacijskih usluga: Centra ( HYPERLINK http://www.centra.com http://www.centra.com) Click2Learn ( HYPERLINK http://www.click2learn.com http://www.click2learn.com) Collegeware.com Ltd. ( HYPERLINK http://www.collegeware.com http://www.collegeware.com) Corpedia Education ( HYPERLINK http://www.corpedia.com http://www.corpedia.com) Digital Work ( HYPERLINK http://www.digitalwork.com http://www.digitalwork.com) eMind.com ( HYPERLINK http://emind.com http://www.emind.com) Headlight Inc. ( HYPERLINK http://www.headlight.com http://www.headlight.com) Internet University ( HYPERLINK http://www.internet-university.net http://www.internet-university.net) LearningStation.com ( HYPERLINK http://www.learningstation.com http://www.learningstation.com) LearnLinc Corp. ( HYPERLINK http://www.learnlinc.com http://www.learnlinc.com) Powered ( HYPERLINK http://www.powered.com http://www.powered.com) Simplexis.com ( HYPERLINK http://www.simplexis.com http://www.simplexis.com) 11.5.5.8. Implementacije u dr~avnoj upravi i javnom sektoru Dr~avna uprava je, posvuda u svijetu, tradicionalno spora u prihvaanju tehnoloakih inovacija. Internet u tome nije nikakav izuzetak, premda je svakome jasno da su mogunosti njegove primjene u dr~avnim poslovima prakti ki neograni ene: od online plaanja parkirnih mjesta, poreza na imovinu ili ra una za komunalne usluge, preko izbora organiziranih putem Interneta, izdavanja prometnih i graevinskih dozvola ili pak dozvola za pecanje i lov, omoguavanja pristupa arhivskoj grai i registrima stanovniatva, dodjeljivanja koncesija, sve do vjen anja i razvoda brakova. ak i u Sjedinjenim Dr~avama, vladine agencije joa uvijek uglavnom samo eksperimentiraju s primjenom Interneta u svome poslovanju, a u drugim, tehnoloaki manje razvijenim zemljama situacija je joa i gora. No, ima i ohrabrujuih, doduae joa uvijek prili no usamljnih, primjera. Evo citata iz asopisa Online Today koji to vrlo dobro ilustrira:  Treba vam rodni list ili ~elite zamijeniti stan u gradskom vlasniatvu  ako ste ~itelj Bremena, neete imati nikakvih veih problema, neete morati satima ekati na aalterima i nervirati se. Gradsko je poglavarstvo Bremena, naime, uspostavilo, kao prvo u Njema koj, online vijenicu s  uredima u kojima mo~ete iz kue ili s radnog mjesta obaviti najvei broj komunalnih transakcija. Da biste se mogli poslu~iti tim novim i vrlo korisnim gradskim servisom, morate po cijeni od 10 DEM kupiti osobnu ip-karticu, koja e vas predstavljati informacijskom sustavu grada i omoguiti vam online obavljanje velikog dijela nu~nih graanskih poslova, te predujmiti daljnjih 30 DEM za specijalni ita  te kartice koji ete priklju iti na svoje ra unalo . Neki davatelji aplikacijskih usluga uvjereni su da informatizacija i  internetizacija rada dr~avne uprave i javnih poduzea predstavlja vrlo obeavajui posao, pa su se i specijalizirali u tom podru ju, tako da njihova ponuda obuhvaa usluge koje graanima omoguuju: online plaanje ra una i poreza pretra~ivanje informacija o tijelima dr~avne uprave i javnim poduzeima koriatenje softverskih alata i informacija kada trebaju pomo organa dr~avne uprave Tijelima dr~avne uprave omoguuju pak da postanu djelotvornija i pristupa nija njihovim du~nosnicima i lanovima. Takva  revolucija elektroni ke dr~avne uprave izazvat e posljedice koje e nadmaaiti granice Interneta. Prema tvrdnjama eminentne internetske istra~iva ke kompanije Gartner Group, u Sjedinjenim e Dr~avama Amerike do 2003. godine viae od 60 posto lokalnih, dr~avnih i federalnih agencija obavljati barem neke transakcije putem Interneta. Gartner takoer predvia da e u sljedee etiri godine ukupna ulaganja u informatizaciju lokalne, dr~avne i federalne uprave narasti za viae od 400%, tako da e 2005. godine iznositi viae od 6.2 milijarde dolara. Troakovi pru~anja usluga organima dr~avne uprave i javnim poduzeima od strane davatelja aplikacijskih usluga prote~u se u rasponu od nekoliko dolara do nekoliko tisua dolara po aplikaciji. Tako, primjerice, Digital Commerce Corp., koja pru~a usluge voenja elektroni kog tr~iata za potrebe lokalnih, dr~avnih i federalne uprave SAD te njihovih agencija, naplauje za svoje usluge 2% od vrijednosti transakcija obavljenih na tom tr~iatu. Uz odreenu mjese nu pretplatu ta tvrtka nudi i softverska rjeaenja koja dobavlja ima dr~avne uprave omoguuje podnoaenje zahtjeva za kvotama isporuke ili prijedloga novih poslova, koji se dostavljaju u elektroni ki pretinac putem servisa elektroni ke razmjene podataka (vidi odjeljak 5.3.2.). Meu najja im  igra ima u sektoru dr~avne uprave i javnih poduzea su davatelji aplikacijskih usluga koji iznajmljuju hardver i softver za uspostavljanje elektroni kih tr~iata na kojima e se dr~avne i javne institucije susretati s potencijalnim dobavlja ima i kupcima. Nekoliko opih servisnih portala takoer nudi graanima mogunosti tra~enja pomoi organa dr~avne uprave, pretra~ivanja informacija o tijelima dr~avne uprave i javnim poduzeima, ili pak samo itanja aktualnih novosti. Najpopularniji davatelji aplikacijskih usluga, ije usluge za sada koristi uglavnom ameri ka administracija, ali koji imaju ambicija globalnog djelovanja, su sljedee tvrtke: BIS Computer Solutions ( HYPERLINK http://www.biscomputer.com http://www.biscomputer.com) CyLex ( HYPERLINK http://www.cylex.com http://www.cylex.com) Digital Commerce Corp. ( HYPERLINK http://www.digitalcommerce.com http://www.digitalcommerce.com) EZGov ( HYPERLINK http://www.ezgov.com http://www.ezgov.com) GovConnect, ranije Renaissance Government Solutions ( HYPERLINK http://www.govconnect.com http://www.govconnect.com) Government Micro Resources, Inc. ( HYPERLINK http://www.gmri.com http://www.gmri.com) Govolution ( HYPERLINK http://www.govolurion.com http://www.govolution.com) NetGov ( HYPERLINK http://www.netgov.com http://www.netgov.com) Unisys ( HYPERLINK http://www.unisys.com http://www.unisys.com) Internetskih portala namijenjenih prvenstveo dr~avnoj upravi i javnom sektoru baa i nema previae, ali meu postojeima mogu se preporu iti: Federal Consumer Information Center ( HYPERLINK http://www.info.gov http://www.info.gov) First Gov ( HYPERLINK http://www.firstgov.gov http://www.firstgov.gov) PlanetGov ( HYPERLINK http://www.planetgov.com http://www.planetgov.com) 11.5.5.9. Implementacije u mobilnom pristupu Internetu Mobilni pristup Internetu viae nije znanstvena fantastika, nego realnost. Kao svojevrstan kuriozitet mo~e se spomenuti injenica da su mobilne komunikacije openito, pa onda i one ato se oslanjaju na Internet, daleko razvijenije u Europi i Japanu, nego li na sjevernoameri kom kontinentu. U novijoj je proalosti malo primjera tehnologija u kojima bi Europa prednja ila pred Amerikom. S mogunoau povezivanja na Internet, mobilni telefoni, osobni digitalni pomonici i Palm Pilot ureaji (vidi odjeljak 1.6.3.) postaju svojevrsni  be~i ni nov anik koji korisniku omoguuje sigurno i komforno plaanje, jer uza se ne treba imati velike koli ine gotovog novca niti mnoatvo kreditnih kartica. Kao ato je ranije spomenuto (vidi odjeljak 1.6.3.3.), za sada je joa uvijek jedini airoko prakticirani protokol za be~i ni pristup Internetu Wireless Application Protocol (WAP). Ureaji i aplikacije ato podr~avaju taj protokol korisnicima omoguuju: itanje novosti, sportskih rezultata, financijskih i burzovnih informacija, te plaanje ra una kupovanje u internetskim prodavaonicama, rezerviranje zrakoplovnih ili nekih drugih karata, pa ak i parkiralianih pristojbi (ato je prije nekoliko mjeseci uvedeno kao mogunost pretplatnika VIP.neta u Zagrebu) provoenje financijskih analiza ili trgovanje na burzama Be~i ne aplikacije su posljednji val inovacija u pristupu Internetu, tako da u sebi sadr~e joa brojne, za sada nerealizirane ali obeavajue, razvojne potencijale. Zato su istra~ivanja njihovih mogunosti danas brojna i intenzivna. Tako, primjerice, tvrtka Business Intelligence u svojoj nedavno objavljenoj studiji predvia da e broj pretplatnika na usluge be~i nog pristupa Internetu rasti posvuda u svijetu, ato e rezultirati ubrzanim razvitkom be~i ne infrastrukture i  eksplozijom tr~iata be~i nih i mobilnih komunikacijskih ureaja. U zaklju ku studije iznose se prognoze prema kojima e 2005. godine broj pretplatnika sustava be~i ne komunikacije druge i tree generacije iznositi u svijetu oko 1.3 milijarde, a oko tri etvrtine njih imat e i mogunosti pristupa internetskim sadr~ajima i uslugama. Davatelji be~i nih aplikacijskih usluga (engl. Wireles Application Service Provider, W-ASP) u najveem broju slu ajeva nude fiksnu pretplatu, iji iznos ovisi o koriatenim uslugama, koje obuhvaaju pristup i navigaciju Internetom, slanje i primanje poruka elektroni ke poate, te obavljanje sigurnih poslovnih transakcija. Veina davatelja takvih usluga dolazi iz redova telekomunikacijskih kompanija ili operatora mobilne telefonije. Postoji takoer i nekoliko opih servisnih portala koji nude novosti i informacije o WAP-ureajima, te hiperpoveznice prema nuditeljima raznih informacijskih sadr~aja, elektroni kim tr~iatima i davateljima poslovnih usluga. Najvei problemi u segmentu be~i nog i mobilnog pristupa Internetu danas proizlaze iz nedovoljne kompatibilnosti ili potpune inkompatibilnosti formata informacijskih sadr~aja namijenjenih razli itim ureajima, odnosno platformama. Ureaji poput mobilnih telefona, osobnih digitalnih pomonika, obavjesnika (engl. Pager), prijenosnih ra unala, interaktivnih televizijskih ureaja i raznih drugih internetskih priklju aka, svaki podr~ava neke svoje specifi nosti i posebne zahtjeve glede internetskih usluga i sadr~aja ato se putem njih mogu isporu ivati korisnicima. Takvi se sadr~aji isporu uju putem WML (Wireless Marup Language) platforme koja je napisana u XML-u (eXtensible Markup Language). Svaki je ureaj koji podr~ava be~i ni aplikacijski protokol jedinstven, odnosno razli it od drugih, pa tekstualne i grafi ke sadr~aje treba programirati i pisati posebno za svaki tip ureaja, kako bi ih njihov program preglednik (engl. Browser) mogao korektno itati i interpretirati. To je problem koji iziskuje ~urno rjeaavanje, jer se upravo on pokazuje najveom preprekom daljnjem razvitku mobilnog pristupa Internetu. Danas je situacija u ovome podru ju takva da postoji mnoatvo lokalnih davatelja mobilnih aplikacijskih usluga posvuda u svijetu, dok je onih koji imaju ambicija i mogu djelovati globalno razmjerno malo. Ipak, meu ovima drugima posebno se isti u: AirFlash ( HYPERLINK http://www.airflash.com http://www.airflash.com) AT&T Wireless ( HYPERLINK http://www.att.com http://www.att.com) Datalink ( HYPERLINK http://www.datalink.com http://www.datalink.com) Ericsson ( HYPERLINK http://www.ericsson.com http://www.ericsson.com) Every Path ( HYPERLINK http://www.everypath.digitalenterprises.com http://www.everypath.digitalenterprises.com) Lucent Technologies ( HYPERLINK http://www.lucent.com http://www.lucent.com) Motorola ( HYPERLINK http://www.motorola.com http://www.motorola.com) Nextel ( HYPERLINK http://www.nextel.com http://www.nextel.com) Nokia ( HYPERLINK http://www.nokia.com http://www.nokia.com) OmniSky ( HYPERLINK http://www.omnisky.com http://www.omnisky.com) OracleMobile ( HYPERLINK http://www.oraclemobile.com http://www.oraclemobile.com) Palm Computing ( HYPERLINK http://www.palm.com http://www.palm.com) QWest Cyber Solutions ( HYPERLINK http://www.qwest.com http://www.qwest.com) Verizon Wireless ( HYPERLINK http://www.verizon.com http://www.verizon.com) Wireless Genie ( HYPERLINK http://www.wgenie.com http://www.wgenie.com) Najpopularniji opi internetski portali s ponudom informacija o mobilnim komunikacijama i be~i nom pristupu Internetu su: Cellmania ( HYPERLINK http://www.cellmania.com http://www.cellmania.com) WAP ( HYPERLINK http://www.wap.com http://www.wap.com) Wired CEO ( HYPERLINK http://www.wiredceo.com http://www.wiredceo.com) 11.6. Model u nastajanju  model davatelja poslovnih usluga Prema svim naznakama, u podru ju outsourcinga ubrzo e doi do promjene  danaanji davatelji aplikacijskih usluga prometnut e se u davatelje poslovnih usluga (engl. Business Service Provider, BSP). Sam ovaj termin skovala je skupina tvrtki koji su svoje ranije  prizemljene aplikacije  digle na razinu Mre~e. Aplikacije same su oblikovane tako da klijentima mogu olakaati obavljanje procesa. One su u tolikoj mjeri automatizirane da korisnici mogu jednostavno voditi svoje poslovanje s vlastitog web mjesta, bez ikakve vanjske pomoi i podrake. Programeri tih tvrtki pisali su potrebni k(d tako da njihovi kupci softver mogu izvraavati kao usluge, a ne kao tradicionalne aplikacije. Ove kompanije nikada se nisu nastojale baviti outsourcingom poslovnih procesa. Suprotno tome, one pokuaavaju djelovati kao sto~eni element partnerske mre~e, a ne kao tradicionalni iznajmljiva  usluga. Tvrtke koje ine navedenu skupinu su: works.com ( HYPERLINK http://www.wworks.com http://www.works.com), kao tvrtka koja se bavi razvijanjem softverskih rjeaenja za elektroni ko poslovanje NetLedger.com ( HYPERLINK http://www.netledger.com http://www.netledger.com), koja se specijalizirala za administrativne i financijske usluge za mala poduzea eAlity ( HYPERLINK http://www.eality.com http://www.eality.com), usmjerena uslugama integrirane administracije, upravljanja ljudskim resursima i upravljanje nabavom za mala i srednja poduzea Agillion ( HYPERLINK http://www.agillion.com http://www.agillion.com), poznata po svojem softveru za upravljanje odnosima s klijentima Employease.com ( HYPERLINK http://www.employease.com http://www.employease.com), davatelj usluga upravljanja ljudskim resursima Sve ove tvrtke koncipiraju svoju ponudu tako da klijenti mogu pristupati njihovom softveru kao uslugama, a ne kao aplikacijama. Budui da uglavnom ne ra unaju s vrlo bogatim kompanijama, koje si mogu priuatiti ekskluzivne iznajmljiva e poslovnih procesa koji e raditi samo za njih, ove tvrtke nude niz standardiziranih, ali ipak konkretnom klijentu prilagoenih poslovnih usluga. Ciljna skupina klijenata su im prete~ito mala i srednja poduzea. Osnovna razlika izmeu davatelja aplikacijskih usluga i davatelja poslovnih usluga proizlazi iz injenice da davatelji poslovnih usluga prepuataju potpunu kontrolu nad izvraavanjem procesa sasmim klijentima, dok su svi resursi potrebni za to davateljevi. Podsjetimo se, davatelji aplikacijskih usluga i davatelji usluga outsourcinga poslovnih procesa preuzimaju na sebe kontrolu nad izvraavanjem procesa, u emu klijenti izravno ne sudjeluju. Najvjerojatnije je da e ovaj novi tip usluga outsourcinga nai svoje mjesto na tr~iatu, uz davatelje aplikacijskih usluga i iznajmljiva e poslovnih procesa, te da e u budunosti sva tri ova poslovna modela uspjeano koegzistirati, dakako, svaki na svom segmentu tr~iata. 12. TAKTIKA RJE`AVANJA SIGURNOSNIH PROBLEMA U ELEKTRONI KOM POSLOVANJU Ve  i vrapci znaju da su pitanja sigurnosti u elektroni kom poslovanju velika prepreka i kamen smutnje u joa br~oj popularizaciji tog koncepta. Sa strateakog stajaliata, stavovi ato ih mened~ment tvrtke u svezi s tim pitanjima treba zauzeti vjerojatno su svakome barem intuitivno jasni i neupitni  sigurnosne rizike valja minimalizirati. Zato te naelne stavove, po svemu sudei, i ne treba podrobnije komentirati. No, ve na takti koj razini sigurnosna pitanja iziskuju vrlo pa~ljivo razmatranje i donoaenje vrlo dobro pripremljenih i promialjenih odluka. Naime, u taktici zaatite od sigurnosnih rizika nailazi se na mnogo puteva koji svi vode istome cilju  poveanju sigurnosti sustava elektroni kog poslovanja. Ipak, svaki od tih puteva ne nudi u svakoj situaciji jednake aanse za uspjeh; naime, u nekoj situaciji neki se od takti kih pristupa mo~e pokazati obeavajuim, ali u nekoj drugoj ne. To je razlog zbog kojega emo upravo takti kim pitanjima sigurnosti elektroni kog poslovanja posvetiti nekoliko naredih odjeljaka knjige. 12.1. Sigurnosna politika mora biti formalizirana Briga o sigurnosti podataka uvijek je prisutna, samo je pitanje u kojoj je mjeri ona odgovarajua s obzirom na sigurnosne rizike koji se javljaju, odnosno koji postoje. No, esto se mo~e naii na situaciju da ta briga nije nigdje i ni na koji na in dokumentirana, pa predstavlja neku vrst neformalne sigurnsone politike. Takav se pristup, dakako, ne mo~e smatrati odgovarajuim, i to iz viae razloga: Donoaenje odluke o potrebnim sigurnosnim mjerama u takvim uvjetima nije posljedicom analize svih relevantnih imbenika od utjecaja na sigurnost informacija i informacijskog sustava, ve je plod intuicije, osjeaja, a mo~da i predrasuda pojedinaca ili zainteresiranih skupina. Potrebne se sigurnosne mjere donose ad hoc, na pre ac, po potrebi, od slu aja do slu aja, nesistemati no i bez dovoljnog uvida u njihove interakcije, koje gdjekad mogu biti i negativne, te posljedice, koje mogu biti neo ekivane, pa ak i atetne. U odlu ivanju o poduzimanju odgovarajuih sigurnosnih mjera ne sudjeluju svi djelatnici tvrtke, ato takve odluke nu~no ini manjkavima. U najmanju ruku, mo~e se ustvrditi kako oni  odabrani koji mogu odlu ivati o poduzimanju ili, mo~da, nepoduzimanju odreenih sigurnosnih mjera, bez obzira na njihovu poziciju u tvrtki, ne mogu imati potpun uvid u sve aspekte sigurnosti i rizika kojima su informacije izlo~ene. No, joa se i eae dogaa da oni namjerno  previaju neke aspekte sigurnosti i rizika ili im ne pridaju dovoljno va~nosti, bilo iz nehata, neznanja ili pak iz osobnih interesa ili interesa skupine kojoj pripadaju. Sigurnosne mjere koje nisu formalno dokumentirane ne moraju biti, a naj eae i nisu, poznate svim djelatnicima tvrtke, ato nije prihvatljivo, jer iz opih na ela sigurnosti informacija (vidi odjeljak 9.1.1., opa na ela 4 i 5) proizlazi da svatko zaposlen u tvrtki, neovisno o tome tko je i ato radi, ima pravo i obvezu poduzimanja odreenih mjera u svezi sa sigurnoau informacija. Takvo se pravo nikome ne smije oduzeti, a odgovornosti od obveza nitko se ne mo~e osloboditi. Ma kako dobre mo~da i bile, bilo kakve mjere koje nisu dokumentirane ne predstavljaju sigurnosni sustav, pa tako ni skup viae-manje slu ajno odabranih sigurnosnih mjera ne mo~e tvoriti sigurnosni sustav. Od njih se zato ni teoretski niti prakti no ne mogu o ekivati optimalni rezultati, a kamo li sinergijski u inci. Zato sigurnosne mjere moraju biti formalizirane, a sigurnosna politika dokumentirana. Time ona poprima karakter slu~benog dokumenta, obvezujueg za sve djelatnike tvrtke. Kreatori sigurnosne politike moraju uzeti u obzir postojee stanje sigurnosti u svojoj tvrtki i postojeu sigurnosnu politiku, bila ona formalizirana ili ne. U njenu stvaranju moraju, kao ato je ve naglaaeno, sudjelovati svi djelatnici tvrtke, a posebice njeno tehni ko osoblje i njen srednji mened~ment. Tehni ko osoblje zato ato ono najbolje poznaje i razumije prakti ne probleme do kojih bi moglo doi pri implementaciji odreene sigurnosne politike, a srednji mened~ment zato jer ima ovlasti i snage da prihvaenu politiku provede u djelo. Ne treba, naime, nikako smetnuti s uma da sigurnosna politika koja se ne mo~e operacionalizirati nije upotrebljiva, da predstavlja samo  mrtvo slovo na papiru , ato prakti ki zna i da je i nema. Ve pri stvaranju sigurnosne politike, dakle, valja razmialjati o mogunostima njene implementacije. Va~no je da svatko u tvrtki zna razinu svoje odgovornosti, da zna, takoer, kako je tu razinu odgovornosti du~an i snositi, ali i da ima mogunosti ukazati na eventualnu neprovedivost nekih segmenata te politike. Na taj e se na in stvoriti konsenzus glede provedbe sigurnosne informacijske politike tvrtke, ato je nu~an uvjet njene o ekivane uspjeanosti. 12.2. Obilje~ja sigurnosne politike Sigurnosna informacijska politika, kao odraz svijesti, volje i namjere da se informacijski sadr~aji zaatite od njihova uniatenja, degradacije i/ili zloporabe, predstavlja temelj sigurnosnog sustava tvrtke. Ona se u praksi prevodi u skup organizacijskih pravila i postupaka ato u svojoj ukupnosti ine normativni okvir sigurnosne politike u odnosnoj organizaciji. 12.2.1. Pravilnik o sigurnosnoj informacijskoj politici Najva~nija takti ka pitanja sigurnosne politike su sljedea: Tko mo~e i treba imati dozvolu za koriatenje resursa? Tko dodjeljuje ovlaatenja za koriatenje resursa? Tko mo~e i treba imati privilegije administratora sustava? Koja su prava i obveze administratora sustava? Koji su dopuateni na ini koriatenja resursa? Koja su prava i odgovornosti korisnika sustava? Tko ima pravo prenoaenja ovlaatenja? Kako se postupa s osjetljivim informacijama? Na ova, a mo~da i neka daljnja, odnosno detaljnija pitanja, sigurnosna politika mora dati nedvosmislene odgovore koji e biti sastavnim dijelom formalnog dokumenta o sigurnosnoj informacijskoj politici tvrtke. U tom dokumentu  koji se naj eae publicira pod naslovom Pravilnik o sigurnosnoj informacijskoj politici  mora biti jasno, izrijekom propisano kako je svaki djelatnik tvrtke du~an upoznati se, nastojati razumjeti i poatovati sigurnosna pravila, te ograni enja sustava u kojemu djeluje. Pravilnikom o sigurnosnoj informacijskoj politici trebala bi obvezno biti ureena sljedea pitanja: Koje upute treba primjenjivati prilikom koriatenja informacijskih resursa? `to je korisniku zabranjeno u svezi s uporabom informacijskih resursa? Kako se dodjeljuju posebna znanja , odnosno ovlaatenja (zaporke i ostale identifikacije) za koriatenje informacijskih resursa? Na koji na in i kojom dinamikom e se mijenjati korisni ka ovlaatenja? Smije li ih i s kime korisnik dijeliti, odnosno kome smije ustupati svoja ovlaatenja? Kako e se postupiti otkrije li se da je korisnik zlouporabio svoja ovlaatenja ili ih neovlaateno podijelio ili ustupio nekome drugome? U kojoj se mjeri elektroni ka poata smatra privatnim pravom korisnika? Ima li bilo tko pravo nadzirati ulazni i izlazni promet slu~bene elektroni ke poate, i ako da, tko je to? `to se smatra zloporabom slu~bene elektroni ke poate? Koje su obveze tvrtke u svezi s privatnoau poslovnih partnera, dobavlja a i klijenata s kojima komunicira? Budui da predstavlja klju nu osobu sigurnosnog sustava, sigurnosnom politikom valja urediti i itav niz pitanja ato se odnose na ovlaatenja i rad administratora sigurnosti (vidi odjeljak 9.1.2., izvedeno na elo 15). Prava i obveze administratora sigurnosti pitanje su ravnote~e izmeu privatnosti korisnika i potrebe da on (administrator) prikuplja informacije va~ne sa stajaliata sigurnosti informacija. O ito je da to nije pitanje na koje se mo~e dati univerzalan,  objektivan odgovor, ve je to eminentno arbitrarno, dakle, politi ko pitanje. Zato sigurnosnom politikom treba jasno i eksplicitno definirati razinu do koje administrator mo~e zadirati u privatnost korisnika i njihovih dokumenata, te kada, pod kojim uvjetima i iz kojih razloga, odnosno s kojom svrhom ili nakanom to smije initi. 12.2.2. Pojam i izvori sigurnosnih rizika Prilikom definiranja odgovarajue signosne politike valja izvraiti analizu rizika kojima su informacije izlo~ene u svim fazama njihova ~ivotnog ciklusa. Analiza rizika pretpostavka je za uspostavljanje dobre politike upravljanja rizicima (engl. Risk Management Policy). Openito, rizik se definira kao opasnost da neka poduzeta aktivnost dovede do ne~eljenih posljedica. Za slu aj sigurnosnog informacijskog rizika ta se definicija mo~e modificirati na sljedei na in: Sigurnosni informacijski rizik je opasnost da primjena informacijske tehnologije dovede do ne~eljenih posljedica (ateta) u organizacijskom sustavu (tj. tvrtki) i/ili njegovoj okolini. Temeljna na ela upravljanja sigurnosnim informacijskim rizicima su sljedea: Valja primjenjivati sustavnu metodiku identifikacije svih sigurnosnih informacijskih rizika. Valja definirati dobre procedure vrednovanja (evaluacije) ozbiljnosti ( te~ine ) i frekvencije (u estalosti) rizika. Valja formulirati odgovorajuu strategiju i taktiku kontrole nad rizicima, te izbora odgovarajuih protumjera. S obzirom na njihov izvor, mogue je razlikovati dvije temeljne vrste sigurnosnih informacijskih rizika: unutarnje (interne) rizike vanjske (eksterne) rizike Uzroci sigurnosnih informacijskih rizika i njihove manifestacije sumarno su prikazani u tablici 12.1. Tablica 12.1. Uzroci i manifestacije sigurnosnih informacijskih rizika Tip uzrokaUzrokManifestacijaUnutarnjiMened~mentNedostupnost resursa, neodgovarajue planiranje i kontrolaZaposleniciPogreake, kraa, utaja, sabota~e, korupcija, neadekvatno koriatenje ovlaatenjaInformacijski sustavKvarovi osnovnog hardvera, pogreake u softveru, kvarovi pomone opreme VanjskiPrirodne nepogode, viaa silaPotres, poplava, po~ar, eksplozija, projektili, ekstremna temperatura, ~ivi organizmi, itd.Isporu itelji opremeNepouzdana, nedjelotvorna ili inkompatibilna oprema, loae odr~avanje, reklamacijeIsporu itelji softveraNekorektan ili nedjelotvoran softver, loae odr~avanje, nepravodobno pru~anje usluga, odavanje poslovne tajneDobavlja i uslugaNestanak napajanja, prekid komunikacijskih veza, nepravodobno pru~anje uslugaKonkurencijaSabota~e, apijuna~a, sudske tu~be, financijske apekulacijeKreditori, investitoriNelikvidnost, insolventnost Sindikati`trajkovi, sabota~e, opstrukcijeDr~avna upravaNepovoljne promjene u legislativi, fiskalnoj i monetarnoj politiciBorci za zaatitu okoliaaProsvjedi, opstrukcije, ne~eljeni i negativni publicitetTeroristi, kriminalci, hakeriUniatenje, oateenje i kraa fizi ke i logi ke imovine, plja ka, ra unalni virusi, sabota~e, apijuna~a Unato  formalno daleko veem broju vanjskih izvora sigurnosnih rizika, empirijska istra~ivanja sigurnosnih incidenata (napada na sustav) pokazuju da u praksi daleko vei broja napada na sigurnost sustava dolazi  iznutra , dakle iz sane tvrtke. Tako, primjerice, neke procjene govore da je taj odnos pribli~no 70 : 30, a neke ak 80 : 20  u korist napada  iznutra . Koliko god to pesimisti ki izgledalo, ini se da je ova druga procjena bli~a stvarnosti, ne samo zato ato dolazi iz, vjerojatno, kompetentnijeg izvora (CERT), nego i zato ato je prva procjena stara nekoliko godina, a od tada su se stvari bitno promijenile, ini se nagore po sigurnost informacija. 12.2.3. Upravljanje rizicima Budui da su rizici realnost od koje se ne mo~e pobjei, treba ih kao takve i prihvatiti, te nastojati pronai odgovarajue na ine minimalizacije njihovih moguih u inaka. Drugim rije ima, valja razviti i provesti primjereni skup postupaka, odnosno metodologiju upravljanja rizicima. OKVIR #160 Kao i svaki upravlja ki proces, i proces upravljanja rizicima treba pomno planirati. Takvim bi planom imale biti obuhvaene sljedee aktivnosti: identifikacija rizika ispitivanje vjerojatnosti i kvantifikacija rizika utvrivanje prioriteta rizika identifikacija protumjera utvrivanje odnosa troakova i koristi od primjene protumjera izbor najdjelotvornijih protumjera implementacija izabranih protumjera definiranje mjera otklanjanja mo~ebitnih ateta nadzor, revizija i modifikacija plana postupaka Pri identifikaciji rizika polazi se od slabosti informacijskog sustava. Svaka organizacija, odnosno tvrtka, mora uo iti svoje vlastite sigurnosne nedostatke, te potom nastojati definirati rizike, polazei od njihovih moguih izvora. Neke su vrste rizika jasno prepoznatljive, jer njihove posljedice nastupaju odmah ili u kratkom vremenu i o igledne su. Takav je slu aj, primjerice, s elementarnim nepogodama, smetanjama u komunikacijskim kanalima ili pak s neispravno isporu enim hardverom. No, ima i suptilnijih rizika. Primjer su takvih rizika prikrivene aktivnosti konkurencije usmjerene na podrivanje financijske snage tvrtke ili njene tr~iane pozicije. Kada su identificirali rizike kojima je izlo~en informacijski sustav, kreatori sigurnosne politike moraju pokuaati procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja u odreenom vremenskom razdoblju, tj. kvantificirati rizike. U nekim slu ajevima moi e se poslu~iti ve postojeim statisti kim podacima. Neke vrste takvih statistika obi no vode osiguravajua druatva, banke, marketinake agencije, policija, itd. No, na~alost, potrebne statistike nisu uvijek postojee ili dostupne. U takvim situacijama kreatori sigurnosne politike morat e sami pronai na ine dola~enja do potrebnih podataka. Jedna od esto prakticiranih metoda je intervjuiranje osoba koje poznaju problem izlo~enosti rizicima i s njime imaju odreenog iskustva. Obi no e se intervjuirati krajnji korisnici i profesionalni informati ari, a za neke vrste, odnosno tipove rizika i vrhunski menad~ment tvrtke. Tako e, primjerice, krajnji korisnici moi najbolje procijeniti vjerojatnost da njihove odluke budu pogreane ako su pogreani podaci ato im ih  servira informacijski sustav; profesionalni informati ari e iskustveno znati kako e kvar nekog dijela ra unalnog sustava utjecati na vrijeme odziva; menad~ment e moi prili no egzaktno predvidjeti kakve bi mogle biti negativne posljedice po poslovanje njihove tvrtke ako konkurencija doe do nekih povjerljivih poslovnih podataka. Kvantifikacija te~ine sigurnosnih rizika u obliku njihove vjerojatnosti pretpostavka je za utvrivanje prioriteta poduzimanja odgovarajuih protumjera. Naravno, viai e prioriteti biti pridijeljeni rizicima vee te~ine, odnosno vjerojatnosti. Identifikacija protumjera, tj. mjera za neutralizaciju  ili, ato je realnije, minimalizaciju  rizika, kreatori sigurnosne politike obavit e na temelju sugestija ato im ih daje administrator sigurnosti podataka, kada su u pitanju tehni ke mjere, i konzultacija sa srednjim i vrhovnim mened~mentom tvrtke, kada se radi o organizacijskim zahvatima koje e pomoi u otklanjanju ili minimalizaciji sigurnosnih rizika. U praksi obi no postoji airoka lepeza protumjera, bilo tehni kih ili organizacijskih, za koje se procjenjuje da bi mogle ostvariti jednake ili sli ne u inke. Zato e valjati pristupiti njihovom ekonomskom vrednovanju, tj. procjeni odnosa troakova i koristi od primjene svake od protumjera. Troakovima se smatraju ukupni troakovi pripreme i poduzimanja odreene protumjere, dok se koristima smatraju troakovi koji su izbjegnuti eliminacijom odreene vrste sigurnosnog rizika. OKVIR #57 Dakako, izbor najprihvatljivijih protumjera izvrait e se ovisno o procjeni odnosa troakova i koristi za svaku od njih. Mjere koje iskazuju ni~e vrijednosti tog odnosa, kandidati su za implementaciju. Vrijednost odnosa troakova i koristi trebala bi biti najmanje 1, ato ujedno zna i da bi se rizici koji su identificirani, ali bi njihova eliminacija izazivala prevelike troakove, mogli jednostavno zanemariti i ne bi ih uope trebalo tretirati u okvirima sigurnosne politike. Ipak, ovdje valja biti vrlo oprezan, jer postoje i takvi rizici ija eliminacija ili minimalizacija nije pitanje " iste ekonomije, ve nekih drugih kriterija, pa e njihovu va~nost trebati procijeniti subjektivno, odnosno politi ki, te eventualno ak i svjesno ii u gubitak, samo zato da se takvi rizici ne bi ispoljili. Upravo na ovom primjeru dobro je vidljivo zaato se govori o sigurnosnoj politici, a ne, primjerice, sigurnosnoj ekonomici. Unato  svim poduzetim protumjerama, uvijek i dalje postoji mogunost realizacije, odnosno materijalizacije nekih rizika. Zato e planom upravljanja rizicima morati biti definirane i mjere otklanjanja mo~ebitnih ateta koje e nastati kao posljedica materijalizacije rizika. Da bi se takve atete mogle otkloniti, sigurnosnom politikom mora biti odreena i obveza administratora sigurnosti informacija da osigura stvaranje rezervnih (sigurnosnih) kopija svih informacija i svih transakcija kojima su one tijekom vremena bile podvrgnute (engl. Backup). Na posljetku, planom upravljanja rizicima trebat e utvrditi i obvezu kontrole nad njegovim izvraavanjem, te njegove povremene revizije i eventualne modifikacije. Za izvraavanje tih zadataka zadu~it e se srednji mened~ment tvrtke, u suradnji s internim revizorima informacijskih sustava, ako ih tvrtka ima, ili pak eksternim revizorima koji e te poslove obavljati po narud~bi. 12.2.4. Objavljivanje i tuma enje sigurnosne politike Jednom kada je na injen nacrt sigurnosne informacijske politike, valja ga temeljito proanalizirati i raspraviti u svim mened~erskim i operativnim strukturama tvrtke. Svakome treba dati priliku da iznese svoje komentare, opaske, kritike, savjete i sugestije. U tom smislu, dobro je nacrt sigurnosne politike publicirati u cijelosti na intranetskom poslu~itelju tvrtke, ako intranet postoji, odnosno distribuirati ga drugim raspolo~ivim kanalima svim zaposlenicima. Budui da se sigurnosna informacijska politika obi no (nerijetko i veim) dijelom odnosi i na vanjske korisnike, one dijelove njenog nacrta za koje vanjski korisnici mogu biti zainteresirani i koji im smiju i trebaju biti dostupni valja publicirati na web mjestu tvrtke. Vanjske korisnike, baa kao i zaposlenike tvrtke, treba pozvati da skupini koja je radila na nacrtu sigurnosne politike takoer pru~e povratne informacije. Valja precizno utvrditi rok do kojega se radnoj skupini koja je pisala nacrt sigurnosne politike mogu dostaviti povratne informacije. Nakon isteka tog roka stru ni tim e razmotriti pirmljene komentare i predlo~iti vrhovnom mened~mentu tvrtke donoaenje Pravilnika o sigurnosnoj informacijskoj politici. Pravilnik e se potom publicirati na webu, kako bi bio dostupan svima, a dobro je arhivirati i njegove  tvrde kopije na odgovarajuem mjestu u tvrtki. Dakako, nakon publiciranja Pravilnika o sigurnosnoj politici tvrtke na webu, valja poduzeti odgovarajue mjere zaatite njegova sadr~aja, kako bi se onemoguilo da netko neovlaateno u njega intervenira, dodajui mu neato, mijenjajui ili briaui dijelove sadr~aja, odnosno da neke njegove dijelove eventualno krivotvori, ato bi meu obveznicima provedbe sigurnosne politike tvrtke ili njenim korisnicima kasnije moglo izazvati zabunu, pa ak i nenamjerno pogreano tuma enje i primjenu odredbi Pravilnika. Koliko god se nastojalo udovoljiti zahtjevu da Pravilnik o sigurnosnoj politici bude pregledan, jasan, nedvosmislen i decidiran, kao ato je to slu aj i sa svim drugim formalnim aktima, on e ipak obi no iziskivati dodatna tuma enja. No, samim Pravilnikom treba takoer vrlo precizno odrediti tko ima prava, ovlasti i obvezu njegova tuma enja. U na elu, valjat e taksativno nabrojati koje su to instance, osobe ili tijela, koja imaju takva prava, ovlasti i obveze. Takoer valja utvrditi odgovornost i stegovne mjere ato e se poduzeti nad svakim tko pokuaa ili neovlaateno tuma i odredbe Pravilnika o sigurnosnoj politici tvrtke. 12.2.5. Sigurnosne procedure Gledajui s funkcionalnog aspekta, sigurnosna informacijska politika predstavlja ureeni skup procedura koje u praksi treba primjenjivati kako bi se ostvario ~eljeni stupanj sigurnosti informacija. Mogu se razlikovati minimalno tri skupine takvih procedura: Procedure za prevenciju sigurnosnih problema Procedure za prepoznavanje nedopuatenih aktivnosti Komunikacijske procedure Procedure za prevenciju sigurnosnih problema. Sigurnosna politika definira ato treba atititi, klasificira (rangira) informacije prema njihovoj va~nosti za tvrtku, utvruje prioritete i sugerira pristup koji treba koristiti za rjeaavanje sigurnosnih problema. U takti kom smislu, ona ne govori o tome kako e se provoditi odreene sigurnosne procedure, ve ato tim procedurama valja ostvariti i tko iz mora poduzimati. Definicija procedura za prevenciju sigurnosnih problema polazi od analize rizika kojima sustav mo~e biti izlo~en i eventualnih manjkavosti sustava. Za svaki klasu utvrenih rizika utvruje se odgovarajua klasa preventivnih sigurnosnih procedura. Procedure za prepoznavanje nedopuatenih aktivnosti. Primjenjuje se nekoliko jednostavnih procedura, a izvraava ih administrator sigurnosti ili pak odgovarajui ra unalni program. Nadzor mora biti trajan, kako bi se u slu aju otkrivanja nedopuatenih aktivnosti moglo promptno reagirati. Jedan od osnovnih na ina praenja pokuaaja neovlaatenog pristupa informacijskim resursima sustava je nadzor nad prijavljivanjem sustavu (engl. Log In). Prijave korisnika sustavu se bilje~e u odgovarajuim datotekama, a programi analiziraju koliko je  ako je  bilo neuspjelih pokuaaja prijavljivanja, odakle su izvraeni, u koje vrijeme (u radno vrijeme ili izvan njega), kojom u estaloau, itd. Obavlja se i detekcija pokuaaja koriatenja nedopuatenih programa ili podataka od strane ina e ovlaatenih korisnika, te eventualnog postojanja programa koji uope ne bi trebali postojati u sustavu (tzv. Trojanski konji). Komunikacijske procedure. Kako bi politika sigurnosti bila djelotvorna, nu~no je postojanje procedura komunikacije izmeu korisnika i administratora sigurnosti informacija. Korisnici moraju znati svoja prava i obveze, ali i na ine na koje e rjeaavati odreene probleme na koje nailaze u radu sa sustavom, a za ato im je potrebna pomo administratora. Dio problema, onih manje va~nih, mo~e se rjeaavati u neformalnoj komunikaciji, ali svi ozbiljniji problemi koje otkrivaju korisnici moraju se formalno i dokumentirano, dakle u pisanom obliku, prijavljivati administratoru sigurnosti informacija. U tu je svrhu potrebno kreirati odgovarajue dokumente (prijavu kvara, prijavu otkrivenih, uspjelih ili neuspjelih, pokuaaja neovlaatene upotrebe korisni kih resursa, zahtjev za zamjenu lozinke i drugih identifikacija, prijavu otkrivenih virusa ili posljedica njihove aktivnosti, itd.). OKVIR #141 12.2.6. Naruaavanje sigurnosne politike Do naruaavanja pravila sigurnosne informacijske politike mo~e doi na viae na ina, i to zbog: nemara slu ajnih pogreaaka neinformiranosti o va~eoj politici sigurnosti nerazumijevanja va~ee politike sigurnosti namjerno poduzetih aktivnosti Sankcije za naruaavanje sigurnosne politike moraju biti precizno i sveobuhvatno odreene, jer povreda sigurnosne politike mo~e biti izazvana od strane raznih korisnika, unutar i izvan tvrtke, odnosno iz njene unutarnje ili pak iz vanjske mre~e, odnosno Interneta. Granice izmeu unutarnjih i vanjskih uzrokovatelja povreda sigurnosne politike moraju biti postavljene zato da bi administrator sigurnosti informacija mogao aktivirati odgovarajue, ve ranije striktno utvrene obrambene, odnosno zaatitne mjere. Jasno je da e priroda takvih mjera ovisiti o vrsti povrede, o njenoj te~ini ili ozbiljnosti, te o ulozi i poziciji naruaitelja sigurnosne politike. U uvjetima klijentsko-poslu~iteljske arhitekture informacijskog sustava, legalni vanjski korisnici moraju biti upoznati s politikom sigurnosti informacija koju je tvrtka proklamirala, kako bi bili svjesni ato smiju, a ato ne smiju initi. Zato cjelokupni dokument o sigurnosnoj politici ili barem njegovi dijelovi va~ni za vanjske korisnike moraju biti publicirani na poslu~itelju kojega oni koriste. Po potrebi, treba ih i dodatno podu iti o na inu provedbe odreenih sigurnosnih mjera. S druge strane, unutarnji korisnici, tj. zaposlenici moraju biti detaljno upoznati s cjelinom sigurnosne politike odmah nakon ato je takva politika usvojena, odnosno aktivirana, ili pak odmah nakon njihova zapoaljavanja u tvrtki. Ako lokalni korisnik prekrai pravila sigurnosti, protiv njega obvezno moraju biti poduzete unaprijed predviene stegovne mjere. Politika sigurnosti treba uklju ivati i procedure za interakciju s vanjskim organizacijama. To uklju uje zakonske odredbe, druge mre~e, vanjske timove i organizacije specijalizirane za probleme sigurnosti, medije, itd. Zato sigurnosna politika mora precizirati i odgovore na sljedea pitanja: Tko smije davati javne izjave, intervjue i komentare sigurnosne politike tvrtke? Kada se kontaktira odgovarajua vanjska organizacija specijalizirana za probleme sigurnosti? Kada se pokreu zakonske mjere gonjenja prekraitelja sigurnosne politike? Tko iz tvrtke ima pravo kontaktirati s vanjskim organizacijama u svezi s naruaavanjem sigurnosne politike? Koje se sigurnosne informacije i kome mogu davati, i pod kojim uvjetima? Preciznom formulacijom odgovora na navedena pitanja preventivno e se psiholoaki djelovati na potencijalne prekraitelje, a time najvjerojatnije smanjiti i rizici od naruaavanja sigurnosne informacijske politike tvrtke. 12.2.7. Upravljanje sigurnosnim incidentima Sa sigurnosnim incidentima treba uvijek ra unati, pa treba razviti odgovarajue planove upravljanja incidentima, koji moraju sadr~avati sljedee elemente: Ciljeve upravljanja incidentima Ocjenu ozbiljnosti incidenta Osobe i na ine obavjeatavanja o incidentu Na ine reakcije na incidente Zakonske implikacije incidenata Na ine evidentiranja incidenata No, kada se incident ve dogodio, valja promptno reagirati, kako bi se otklonile nastale atete i sprije io nastanak daljnjih ateta. To je posebice va~no onda kada se radi o ozbiljnijim, pa i pogibljenim incidentima (primjerice, elementarnim nepogodama, po~arima, diverzijama i sabota~ama, fizi kim napadima na resurse sustava, itd.), pri emu valja nastojati izbjei pani no, konfuzno, dezorganizirano i nekontrolirano djelovanje ljudi u sustavu. OKVIR #187 Da bi se minimalizirale atete ato mogu nastati zbog neogovarajuih reakcija nakon sigurnosnog incidenta, sigurnosnom politikom valja utvrditi prioritete aktivnosti za vrijeme i nakon incidenta. Preporu ljiva shema pririteta je sljedea: Prioritet 1 - zaatita ljudi i njihove sigurnosti Prioritet 2 - zaatita osjetljivih i tajnih podataka Prioritet 3 - zaatita ostalih podataka Prioritet 4 - spre avanje fizi kih oateenja sustava Prioritet 5 - minimalizacija mogunosti zlouporabe informacijskih resursa Nakon otkrivanja incidenta i poduzimanja nu~nih akcija spaaavanja ljudi i imovine, valja izvraiti procjenu u inaka incidenta, i to tako ato e se pokuaati pronai odgovori na sljedea pitanja: Jesu li incidentom pogoene i druge tvrtke, odnosno organizacije? Jesu li incidentom pogoene osjetljive informacije? Gdje je ulazna to ka incidenta? Koje su potencijalne atete od incidenta? Koje je procijenjeno vrijeme otklanjanja posljedica incidenta? Koji su resursi potrebni za otklanjanje posljedica? Kona no, sigurnosnom politikom treba predvidjeti, odnosno propisati i odgovarajue mjere sanacije posljedica incidenata. Radi se, prije svega, o sljedeim mjerama: inventura resursa sustava obnavljanje svih obnovivih resursa istraga i podizanje optu~nice protiv odgovorne osobe (osoba) konsolidiranje saznanja o incidentu (u enje na pogreakama i propustima) revizija sigurnosne politike 12.2.8. Pravna sukladnost sigurnosne politike i poativanje eti kih normi Sigurnosna politika treba respektirati sve relevantne zakonske i druge propise, te postojee ugovorne odredbe s drugim pravnim i fizi kim osobama. To se odnosi prvenstveno na mjere kontrole i odgovornosti zaposlenika u svezi sa sigurnoau informacija. Cilj je izbjei kraenje opih na ela zakonitosti, kaznenog i graanskog prava, podzakonskih propisana, ugovornih obveza, unutarnjih organizacijskih pravila, te dobrih poslovnih obi aja i uzanci. Sigurnosna politika treba, osim formalnih propisa, poatovati i uobi ajene eti ke norme i privatnost pojedinaca. U odreenoj mjeri trebala bi sankcionirati informacijski sadr~aj, time ato e prije iti lansiranje, objavljivanje i prenoaenje informacija la~nog, prijeteeg, podrugljivog i vulgarnog sadr~aja, kao i sadr~aja koji mo~e remetiti odnose meu ljudima, airiti rasnu ili vjersku netrpeljivost, te ugro~avati privatnost pojedinaca. Sigurnosnom se politikom mo~e, u specifi nim slu ajevima, predvidjeti i osnivanje neke vrste eti kog povjerenstva, iji e zadaci biti prevencija kraenja eti kih normi i prava na privatnost pojedinaca, te arbitra~a u slu aju sporova s time u svezi. 12.3. Ogledni primjer sigurnosne politike U nastavku se prikazuje ogledni primjerak dokumenta o sigurnosnoj politici hipoteti ke tvrtke XYZ. Valja ga shvatiti doslovno kao ogledni primjerak, dakle, kao orijentacijski predlo~ak za izradu konkretnog pravilnika o sigurnosnoj informacijskog politici, koji e uva~avati sve specifi nosti organizacije za ije potrebe se razvija. PRAVILNIK O SIGURNOSNOJ INFORMACIJSKOJ POLTICI UVOD Informacijski sustav i ra unalna mre~a su sastavni dijelovi poslovnog sustava tvrtke XYZ. Tvrtka je ulo~ila zna ajna financijska sredstva i napore ljudi u razvitak tih sustava. Ova politika i njene odredbe imaju za cilj: Zaatititi sredstva ulo~ena u imovinu informacijskog sustava i pripadajue mu komunikacijske infrastrukture. Zaatiti informacije sadr~ane u tim sustavima. Smanjiti poslovne i ostale rizike kojima se izla~u informacijski sustav, ra unalna mre~a i sadr~ane informacije. Zaatititi ime i ugled tvrtke XYZ. Naruaavanje sigurnosne informacijske politike Svako naruaavanje sigurnosne informacijske politike ureene ovim dokumentom podlo~no je stegovnom postupku u skladu s politikom tvrtke. Nepridr~avanje odredaba ovoga dokumenta mo~e rezultirati stegovnim postupkom koji e provesti tvrtka XYZ, ovisno o tipu i te~ini prekraaja, odnosno prijestupa, ako je time uzrokovana odgovornost ili gubitak za tvrtku i/ili u slu aju ponovljenog (ponovljenih) prekraaja, odnosno prijestupa. Provoenje sigurnosne informacijske politike Osoba odgovorna za provoenje ove sigurnosne politike je voditelj slu~be informatike tvrtke XYZ. Sadr~aj dokumenta Sadr~aji obuhvaeni ovim dokumentom su: Izjava o odgovornosti Internet i elektroni ka poata Ra unalni virusi Pristupni kodovi i lozinke Fizi ka sigurnost Autorska prava i licencni ugovori Izjava o odgovornosti U ovom su odjeljku ureene ope obveze i odgovornosti u svezi sa sigurnosnom informacijskom politikom. Obveze mened~era Mened~eri i ostale odgovorne osobe moraju: Osigurati da svi zaposlenici tvrtke XYZ budu upoznati sa sadr~ajem ovog dokumenta i obvezom pridr~avanja njegovih odredaba. Utvrditi odgovarajue standarde, kontrolne mjere, te postupke koji imaju za cilj osigurati da se svi zaposlenici tvrtke XYZ pridr~avaju ove sigurnosne informacijske politike. Obveze voditelja slu~be informatike Voditelj slu~be informatike mora: Razviti i odr~avati pisane standarde i procedure nu~ne da bi se osigurala implementacija odredaba ove sigurnosne informacijske politike, te pridr~avanje tih odredaba. Osigurati odgovarajuu podraku i smjernice koje e pomoi zaposlenicima da izvraavaju svoje obveze utvrene odredbama ove sigurnosne informacijske politike. Internet i elektroni ka poata Internet je javna i opedostupna komunikacijska mre~a s milijunima priklju enih pojedina nih i korporativnih korisnika u cijelom svijetu. Jedan od popularnih internetskih servisa je elektroni ka poata. Politika Zaposlenici imaju slobodan pristup Internetu na korist tvrtke XYZ i njenih klijenata. Zaposlenici mogu koristiti razli ite izvore poslovnih informacija u itavom svijetu. S druge strane, u Internetu takoer postoje rizi ni i neprimjereni informacijski sadr~aji. Kako bi se osiguralo odgovorno i produktivno koriatenje Interneta od strane zaposlenika, te zaatititili interesi tvrtke XYZ, utvrene su smjernice za koriatenje Interneta i elektronike poate, koje slijede u nastavku. Prihvatljiva uporaba Zaposlenici koji koriste Internet predstavljaju tvrtku. Zaposlenici su du~ni osigurati djelotvorno, eti no i zakonski sukladno koriatenje Interneta. Primjeri prihvatljive uporabe su: Koriatenje web preglednika za prikupljanje poslovnih informacija s komercijalnih web mjesta. Pristup bazama podataka, ako je to potrebno radi pronala~enja poslovnih informacija. Koriatenje elektroni ke poate u svrhu ostvarivanja poslovnih kontakata. Neprihvatljiva uporaba Zaposlenici ne smiju koristiti Internet za svrhe koje su protivne zakonu, neeti ne, koje mogu izazvati atetu po tvrtku ili su neproduktivne. Primjeri neprihvatljive uporabe su: Slanje i prosljeivanje lan ane elektroni ke poate, tj. poruka koje uklju uju naputke za prosljeivanje poruka drugima. Slanje iste poruke na viae od 10 prijamnih adresa ili na viae od jedne dostavne (distribucijske) liste. Obavljanje privatnih i osobnih poslova uz koriatenje resursa tvrtke. Slanje bilo kakvog sadr~aja koji je ofanzivan, koji primatelju mo~e stvoriti neprilike ili atetu, ili je obmanjujui. Preuzimanje sadr~aja s Interneta Preuzimanje datoteka s Interneta nije dopuateno osim uz posebnu dozvolu voditelja slu~be informatike. Obveze zaposlenika Zaposlenik koji koristi Internet ili internetsku elektroni ku poatu obvezan je: Osigurati da se svaka komunikacija obavlja iz profesionalnih razloga i da ne utje e negativno na njegovu produktivnost. Snositi odgovornost za sadr~aj svih tekstova, zvu nih zapisa ili slika koje objavljuje ili aalje putem Interneta. Uz svaku komunikaciju mora biti nazna eno ime zaposlenika koji je obavlja. Ne slati autorski ili robnom markom zaatiene materijale bez posebne dozvole. Znati i provoditi sve elemente politike tvrtke XYZ u svezi sa sigurnoau ili povjerljivoau svih evidencija tvrtke. Aktivirati antivirusnu zaatitu kod prijama bilo kakve izvrane datoteke iz Interneta. Izbjegavati slanje nejavnih informacija o klijentima tvrtke XYZ. Ako moraju slati nejavne informacije, zaposlenici moraju poduzeti razumno o ekivane korake kojima e osigurati isporuku informacija odgovarajuoj osobi, ovlaatenoj za prijam takvih informacija radi njihove legitimne uporabe. Autorska prava Zaposlenicima koji kriste Internet nije sopuateno kopiranje, prenoaenje, dodavanje ili brisanje informacija ili programa koji su u vlasniatvu drugih pravnih ili fizi kih osoba ako za to nemaju dozvolu vlasnika. Nepoativanje autorskih prava ili licencnih ugovora mo~e rezultirati stegovnom akcijom tvrtke i/ili zakonskom akcijom vlasnika autorskih prava. Nadzor Sve poruke stvorene, odslane ili primljene putem Interneta vlasniatvo su tvrtke XYZ i mogu se smatrati javnim informacijama. Tvrtka XYZ pridr~ava pravo pristupa sadr~ajima svake poruke poslane uz uporabu opreme u vlasniatvu tvrtke ako vjeruje, prema vlastitoj prosudbi, da to treba initi iz poslovnih razloga. Sve komunikacije, uklju ujui tekst i slike, mogu biti objavljene od strane organa zadu~enih za provoenje zakona ili tree strane bez prethodnog pristanka poailjatelja ili primatelja. To zna i da u poruke elektroni ke poate ne treba uvratavati niata ato se ne ~eli vidjeti na naslovnici novina ili za ato bi se moglo tra~iti objaanjenje u mo~ebitnom parni nom potupku. Ra unalni virusi Ra unalni virusi su programi napisani zato da bi inili neovlaatene izmjene u tuim programima ili podacima. Zato, ra unalni virusi mogu izazvati uniatenje ili oateenje resursa tvrtke. Pozadina Va~no je znati da: je prevencija ra unalnih virusa mnogo jednostavnija od saniranja posljedica koje oni mogu izazvati obrana od ra unalnih virusa uklju uje zaatitu od neovlaatenog pristupa ra unalnim sustavima, uz uporabu samo podataka i progama iz provjerenog izvora, te odr~avanje programa za otkrivanje virusa Obveze slu~be informatike Slu~ba infomatike mora: Instalirati i odr~avati antivirusne programe na svim ra unalima tvrtke XYZ. Odgovarati na sve napade ra unalnih virusa, uniatiti svaki otkriveni virus, te dokumentirati svaki incident. Obveze zaposlenika Sljedee se odredbe odnose na sve zaposlenike: Zaposlenici ne smiju namjerno unositi ra unalne viruse u ra unala tvrtke. Zaposlenici ne smiju u itavati u ra unala tvrtke sadr~aje s disketa iz nepoznatog izvora. Diskete koje se donose izvana moraju biti podrgnute antivirusnoj kontroli prije njihova itanja. Svatko tko sumnja da je njegovo ra unalo zara~eno virusom mora odmah ISKLJU ITI ra unalo i o tome obavijestiti voditelja slu~be informatike. Pristupni kodovi i lozinke Tajnost i integritet svih podataka pohranjenih u ra unalima tvrtke XYZ moraju se atititi kontrolama pristupa, kako bi se osiguralo da im mogu pristupati samo ovlaateni zaposlenici. Pristup treba biti ograni en samo na one mogunosti koje su primjerene zahtjevima posla kojega obavlja zaposlenik. Obveze slu~be informatike Vodtelj slu~be informatike odgovoran je za provoenje kontrola pristupa svim ra unalnim sustavima tvrtke. Voditelj slu~be informatike du~an je provesti sve nadopune, brisanja i promjene u skladu s pisanim zahtjevom nadzornika krajnjih korisnika. Brisanje se mo~e izvraiti na usmeni zahtjev i prije prijama pisanog zahtjeva. Voditelj slu~be informatike du~an je odr~avati popis administrativnih pristupnih kodova i lozinki, te odr~avati taj popis na sigurnom mjestu. Obveze zaposlenika Svaki zaposlenik: Odgovoran je za sve ra unalne transakcije izvraene uz uporabu njegove korisni ke identifikacije i lozinke. Ne smije obznanjivati lozinke drugima. Lozinke se moraju promptno promijeniti ako postoji sumnja da su postale poznate drugima. Lozinke se ne smiju pohranjivati tamo gdje se do njih mo~e lako doi. Mora mijenjati lozinke u roku ne du~em od 90 dana. Mora korisititi lozinke koje ne mogu biti lako  odgonetnute ili  probijene od strane drugih. Mora se odjaviti kada prestaje s radom na ra unalu na du~e vrijeme. Obveze nadzornika Mened~eri i nadzornici moraju promptno obavijestiti voditelja slu~be informatike o tome da neki zaposlenik napuata tvrtku ili se rasporeuje na rad u drugi odjel tvrtke, kako bi se njegova ovlaatenja za pristup resursima mogla opozvati. U slu aju uru enja otkaza zaposleniku, voditelj slu~be mora o tome biti obavijeaten istovremeno s uru enjem otkaza. Obveze kadrovske slu~be Kadrovska slu~ba e mjese no obavjeatavati slu~bu informatike o premjeatajima i prestancima radnog odnosa zaposlenika. O otkazima uru enima zaposlenicima kadrovska slu~ba mora obavjeatavati voditelja slu~be informatike istovremeno s uru ivanjem otkaza. Fizi ka sigurnost Politika je tvrtke XYZ atititi ra unalni hardver, softver, podatke i dokumentaciju od uniatenja, zloporabe, krae, neovlaatenog pristupa i vanjskih rizika. Obveze zaposlenika Odredbe ato slijede odnose se na sve zaposlenike: Diskete se moraju pohranjivati skriveno od pogleda kada nisu u uporabi. Ako sadr~e visokoosjetljive ili povjerljive podatke, moraju se pohranjivati pod klju em. Diskete treba pohranjivati na mjestima na kojima nisu izlo~ene vanjskim rizicima, kao ato su toplina, izravna sun eva svjetlost i magnetska polja. Kriti na ra unalna oprema, tj. poslu~itelji datoteka i web poslu~itelji, moraju se atititi stalnim izvorom energije (UPS). Ostala ra unalna oprema atiti se od strujnih udara stabilizatorima napona. Vanjske rizike kojima mo~e biti izlo~en hardver, kao ato su hrana, dim, tekuine, visoka ili niska vla~nost, te ekstremna toplina ili hladnoa, valja izbjegavati. Budui da je voditelj slu~be informatike odgovoran za svu instalaciju opreme, otpajanje, modifikaciju i premjeatanja, zaposlenicima nije dopuateno poduzimanje takvih aktivnosti. To se ne odnosi na privremeno premjeatanje prenosivih ra unala ije je po etno priklju ivanje obavila slu~ba informatike. Zaposlenici ne smiju iznositi prenosivu opremu koju dijeli viae korisnika, poput prenosivih ra unala, iz kruga tvrtke ako za to nemaju informiranu suglasnost voditelja slu~be kojoj pripadaju. Informirana suglasnost zna i da voditelj slu~be zna koja e oprema biti iznijeta iz kruga tvrtke, koji su podaci u njoj pohranjeni i za koje e se svrhe koristiti. Zaposlenici koji se ne pridr~avaju odredbe iz to ke 6. odgovorni su za svaki mo~ebitni gubitak ili atetu koja mo~e nastati. Autorska prava i licencni ugovori Politika je tvrtke XYZ pridr~avati se svih zakonskih odredaba vezanih uz intelektualno vlasniatvo. Zakonska sukladnost Tvrtka XYZ i svi njeni zaposlenici obvezni su pridr~avati se Zakona o ... ( lanak ...) i svih licencnih ugovora o koriatenju autorski zaatienog softvera. Nepridr~avanje zakona i licencnih ugovora moglo bi tvrtku i njene odgovorne osobe izlo~iti prekraajnoj i/ili kaznenoj odgovornosti. Obuhvat Ovaj se dokument odnosi na sav softver u vlasniatvu tvrtke XYZ i softver razvijen uz pomo resursa tvrtke od strane zaposlenika ili dobavlja a. Obveze slu~be informatike Voditelj slu~be informatike du~an je: voditi evidenciju o svim licencama softvera u posjedu tvrtke XYZ periodi ki, a najmanje jednom godianje, izvraiti uvid u ra unala tvrtke kako bi verificirao da je instaliran samo takav softver za ije koriatenje je tvrtka ovlaatena. Obveze zaposlenika Zaposlenici ne smiju: Instalirati bilo kakav softver za koji nemaju privolu slu~be informatike. Samo licencirani softver i softver u vlasniatvu tvrtke XYZ mo~e se instalirati na ra unalima tvrtke. Kopirati softver ako za to nemaju dozvolu slu~be informatike. Preuzimati softver s Interneta ako za to nemaju dozvolu slu~be informatike. Prekraajna odgovornost Povreda zakona o autorskom pravu mo~e izlo~iti tvrtku XYZ i odgovorne osobe sljedeim oblicima prekraajne odgovornosti: odgovornost za atetu koju je pretrpio vlasnik autorskih prava odgovornost za dobit neovlaateno ostvarenu kopiranjem softvera nov anoj kazni u iznosu od ... kuna po svakoj nezakonitoj kopiji Kaznena odgovornost Povrede Zakona o autorskim pravima za koje se utvrdi da su u injene s nedbojbenom namjerom i za svrhe stvaranja poslovnih koristi ili privatne nov ane dobiti izla~u tvrtku i njene odgovorne osobe sljedeim kaznama: Nov anoj kazni u iznosu od ... kn za svaku nezakonitu kopiju Kaznama zatvora u trajanju od ... Nakon ato je dokument o sigurnosnoj informacijskoj politici objavljen, svakom zaposleniku tvrtke bit e ponuena na potpis Izjava o prihvaanju sigurnosne informacijske politike. U nastavku slijedi ogledni primjerak takve izjave. IZJAVAO PRIHVAANJU SIGURNOSNE INFORMACIJSKE POLITIKE Ovaj se dokument koristi kao dokaz o prijamu i prihvaanju Pravilnika o sigurnosnoj informacijskoj politici tvrtke XYZ. Procedura Izvraite sljedee korake: Pro itajte dokument o sigurnosnoj informacijskoj politici. Navedite datum i potpiaite ovu izjavu u rubrikama pri dnu ove Izjave. Vratite ovaj dokument isklju ivo voditelju slu~be informatike. Potpisivanje Izjave Potpisivanjem ove Izjave dokazujem da sam suglasan sa sljedeim: Primio sam i pro itao Dokument o sigurnosnoj informacijskoj politici tvrtke XYZ i razumio ga. Razumijem i sla~em se da svako ra unalo, softver i memorijski medij koji mi je pribavila tvrtka XYZ sadr~i vlasniatvom zaatiene i povjerljive informacije o tvrtki XYZ, o njenim kupcima i dobavlja ima, te da one jesu i ostaju vlasniatvo tvrtke XYZ u svim svojim dijelovima i trajno. Sla~em se da neu kopirati, umno~avati (s izuzetkom sigurnosnog kopiranja kao dijela mojih radnih obveza u tvrtki XYZ), na bilo koji na in objavljivati i omoguiti bilo kome drugome da kopira bilo koji dio tih informacija ili sofvera. Sla~em se da u, ako napustim tvrtku XYZ iz bilo kojeg razloga, odmah vratiti tvrtki izvorni primjerak i sve kopije svog softvera, ra unalnog materijala i ra unalne opreme koje sam primio od tvrtke, a koji su u mome posjedu ili na bilo koji drugim na in pod mojom izravnom ili neizravnom kontrolom. Potpis zaposlenika: __________________________________________ Ime i prezime zaposlenika: ____________________________________ Datum: ____________________________________________________ Organizacijska jedinica: _______________________________________ 12.4. Koriatenje infrastrukture javnog klju a Tvrtke posvuda u svijetu koriste novu generaciju distribuiranih aplikacija, koje im omoguuju isporuku proizvoda i usluga putem intraneta (vlastitim zaposlenicima), putem ekstraneta (poslovnim partnerima) i putem Interneta (postojeim i buduim kupcima). Okru~enje u kojemu se implementiraju takve aplikacije mora biti stalno raspolo~ivo i pouzdano, kako bi klijenti tvrtke osjeali povjerenje, a sama tvrtka mogla koristiti sve prednosti elektroni kih tr~iata  tj., kratko vrijeme potrebno za nastup na tr~iatu, ni~e troakove distribucije, te airi i jednostavniji pristup do globalnih klijenata. Jedan od bitnih elemenata takvoga okru~enja, koji predstavlja osnovu za razvitak sigurnih distribuiranih aplikacija, koje uklju uju upravljanje lancem ponude (vidi odjeljak 5.3.), sigurnu razmjenu poruka, elektroni ko trgovanje, virtualne privatne mre~e (vidi odjeljak 14.3.3.6.) i intranetske aplikacije, jest infrastruktura javnog klju a (engl. Public Key Infrastructure, PKI), koja omoguuje autenti nu, privatnu i nesmetanu komunikaciju. Djelotvornost takve infrastrukture od presudnog je utjecaja na djelotvornost izvraavanja klju nih poslovnih aktivnosti u uvjetima elektroni kog poslovanja. 12.4.1. Pojam i zna ajke infrastrukture javnog klju a Institucije dr~avne uprave, poslovne tvrtke i pojedinci trebaju mehanizme koji ne samo da e im jam iti integritet podataka koje aalju Internetom, nego i istu onu razinu diskrecije, odnosno povjerljivosti koju im osiguravaju transakcije ato se obavljaju na tradicionalan na in, uz uporabu papirnate dokumentacije i konvencionalnih kanala razmjene takvih dokumenata. Prije no ato se odlu e na razmjenu informacija putem Interneta, korisnici e zahtijevati odreena jamstva. Oni ~ele da njihove elektroni ke transakcije budu povjerljive i zaatiene od neovlaatenih izmjena. Oni zahtijevaju stvaranje uvjeta u kojima e moi vjerovati da komuniciraju upravo s onim subjektima s kojima ~ele komunicirati, da su oni subjekti koji ~ele komunicirati s njima baa oni kojima i kakvima se predstavljaju, te da nitko od sudionika pri obavljanju neke transakcije kasnije ne mo~e nijekati (poricati, pobijati) svoje ranije sudjelovanje u transakciji. Takvim korisni kim zahtjevima mo~e udovoljiti infrastruktura javnog klju a. Zasnivajui se na primjeni kriptografije pomou javnog klju a (engl. Public Key Cryptography) i digitalnog potpisa (engl. Digital Signature), infrastruktura javnog klju a predstavlja okvir kojega ine politike, usluge i enkripcijski softver, a koji korisnicima pru~a vrsta jamstva da svoje povjerljive informacije mogu sigurno prenositi putem Interneta i drugih ra unalnih i telekomunikacijskih mre~a. Kriptografija pomou javnog klju a osigurava povjerljivost osjetljivih informacija ili poruka primjenom matemati kog algoritma  ili klju a  kojim se enkribiraju (aifriraju) podaci, te povezanog matemati kog klju a (algoritma) kojim se oni dekribiraju (deaifriraju). U slu aju kriptografije pomou javnog klju a, ovlaateni korisnici primaju poseban enkripcijski softver i par klju eva (algoritama), jedan koji je opedostupan pa se naziva javnim klju em (engl. Public Key), i drugi, koji korisnik morati uvati kao tajnu, a naziva se tajnim klju em (engl. Secret Key). Klju evi u paru meusobno su povezani, tako da se poruka enkribirana korisni kim javnim klju em mo~e dekribirati samo uporabom odgovarajueg tajnog klju a. Na in funkcioniranja kriptografije s javnim klju em bit e detaljnije opisan kasnije u knjizi (vidi odjeljak 15.3.1.1.). Za sada samo napomena da se javni klju evi pohranjuju u elektroni ke direktorije kojima se mo~e slobodno pristupati. Najva~nija komponenta infrastrukture javnog klju a je certifikacijski autoritet (engl. Cerification Authority). To je tzv. trea strana od povjerenja (engl. Trusted Third Party) koja izdaje digitalne certifikate i upravlja takvim certifikatima tijekom cijeloga njihovog ~ivotnog ciklusa. Digitalni certifikati su elektroni ke datoteke koje sadr~e korisni ki javni klju  i specifi ne identifikacijske informacije o korisniku. One su zaatiene od neovlaatenih izmjena i ne mogu se kopirati. Kao ato to, primjerice, ini odgovarajui organ dr~avne uprave kada nekome izdaje osobnu iskaznicu ili putovnicu, tako i cerifikacijski autoritet jam i da je pravna ili fizi ka osoba kojoj se izdaje digitalni certifikat upravo ona kojom i kakvom se predstavlja. Digitalni je potpis elektroni ki identifikator usporediv s tradicionalnim vlastoru nim potpisom  jedinstven je, mogue ga je verificirati i samo potpisnik mo~e inicirati njegovo generiranje. U kombinaciji s enkribiranim ili neenkribiranim porukama, digitalni potpis takoer jam i da informacije sadr~ane u digitalno potpisanoj poruci ili dokumentu nisu do~ivjele nikakvu promjenu tijekom njihova prijenosa mre~om. Da bi se sprije ilo negiranje digitalno potpisanog ugovora, dokument potpisan elektroni ki mora uklju ivati odreene elemente i zadovoljavati odreene uvjete: odra~avati jasno i detaljno iskazanu volju svih ugovornih strana za sklapanje ugovora jasno ukazivati na to da su ugovorne strane voljne preuzeti obveze iz ugovora ugovor mora biti autenti an, bez ikakvih modifikacija Institucije dr~avne uprave, poslovne organizacije i pojedinci spremni na sudjelovanje u tzv.  digitalnoj revoluciji i prihvaanje koncepta elektroni kog poslovanja potencijalni su korisnici digitalnih certifikata. S obzirom na broj potrebnih certifikata, koji e rasti usporedo sa airenjem elektroni kog poslovanja, nu~no je uspostaviti disciplinu i red u njihovoj administraciji i upravljanju njihovom uporabom. Upravo to je najva~niji zadatak certifikacijskih autoriteta u okvirima infrastrukture javnog klju a. Velike kompanije i mala poduzea diljem svijeta prihvaaju takvo rjeaenje kao najbolje, jer im ono omoguuje centralizirano stvaranje, distribuciju, upravljanje, obnavljanje i opoziv certifikata. 12.4.2. Kako funkcionira infrastruktura javnog klju a? Na in funkcioniranja infrastrukture javnog klju a objasnit emo na primjeru dvojice korisnika  korisnika A (recimo, Andrija) i korisnika B (recimo, Branimir)  koji ~ele povjerljivo i sigurno komunicirati putem Interneta, te su odlu ili iskoristiti mogunosti upravo takve infrastrukture. Pretpostavimo da je Branimir ve pribavio digitalni certifikat, dok ga Andrija joa nema. Da bi ga dobio, Andrija mora dokazati centifikacijskom autoritetu da je on doista Andrija. Kada je to dokazao, dobit e svoj digitalni certifikat. Na taj je na in pribavio identifikator koji e mu u virtualnom svijetu slu~iti isto onako kako mu u stvarnom svijetu slu~i osobna iskaznica ili putovnica  za dokazivanje vlastitog identiteta. U digitalnom su certifikatu navedene informacije o Andriji koje nisu ni na koji na in tajne ili osjetljive, ali koje ga razlikuju od svih ostalih posjednika takvog certifikata, kao ato su njegov javni klju , rok va~nosti certifikata (ili datum prestanka va~nosti u nekim ina icama), te digitalni potpis certifikacijskog autoriteta. Andrija takoer dobiva i tajni klju  koji je na neki na in logi ki povezan s javnim klju em i s njime ini nerazdvojni par, s upozorenjem da ga uva kao tajnu i nikada ga nikome ne priopuje. Sada, kada Andrija takoer ima digitalni certifikat, Branimir mu mo~e elektroni ki poslati osjetljive, odnosno povjerljive informacije. Branimir mo~e Andriji dokazati da je poslao poruku, kao ato mo~e biti siguran da sadr~aj poruke nee biti izmijenjen i da ga nee moi pro itati nitko osim Andrije. Softver u Branimirovom ra unalu vrlo e brzo stvoriti (generirati) digitalni potpis i enkribirati njegovu poruku, kojoj e  pridru~iti digitalni potpis. Taj softver koristi Branimirov tajni klju  za stvaranje digitalnog potpisa i Andrijim javni klju  za enkribiranje (ili, lai ki re eno, aifriranje) sadr~aja poruke. Kada Andrija primi digitalno potpisanu i enkribiranu poruku, njegov e  dakle, Andrijin  softver koristiti njegov privatni klju  da bi dekribirao poruku enrkibiranu njegovim javnim klju em (podsjetimo se, Andrijin javni i tajni klju  ine logi ki povezan par). Budui da samo Andrijin privatni klju  mo~e dekribirati poruku enkribiranu (njegovim) javnim klju em, povjerljivost i pouzdanost poruke je u cijelosti ostvarena. Softver onda koristi Branimirov javni klju  za utvrivanje autenti nosti (autentifikaciju) Branimirovog digitalnog potpisa. Na taj na in dokazuje se da je upravo Branimir poslao poruku i da poruka nije tijekom prijenosa do~ivjela nikakve preinake. U tablici 12.2. sa~eto je prikazano kako infrastruktura javnog klju a mo~e zadovoljiti zahtjeve povjerljivosti komunikacije izmeu hipoteti nih komunikatora Andrije i Branimira. Tablica 12.2. Sa~eti prikaz funkcioniranja infrastrukture javnog klju a KorakZahtjevU inak1.Branimir ~eli elektroni ki poslati poruku Andriji, dokazati da ju je poslao i osigurati se da njen sadr~aj nee biti izmijenjen.Branimirov softver koristi njegov privatni klju  za stvaranje (generiranje) digitalnog potpisa kojega e  pridru~iti poruci.2.Branimir ~eli osigurati da nitko osim Andrije nee moi pro itati poruku.Branimirov softver koristi Andrijin javni klju  za enkribiranje poruke.3.Andrija ~eli pro itati poruku.Andrijin softver koristi njegov privatni klju  za dekribiranje poruke.4.Andrija ~eli verificirati da je upravo Branimir poslao poruku i da njen sadr~aj nije bio izmijenjen tijekom prijenosa.Andrijin softver koristi Branimirov javni klju  da bi verificirao digitalni potpis. Enkripcija pomou javnoga klju a shematski je prikazana na slici 12.1., a primjena digitalnog potpisa na slici 12.2. SLIKA 12.1. SLIKA 12.2. Posebna dra~ i kvaliteta infrastrukture javnog klju a je u tome ato se funkcije enkripcije, dekripcije i verifikacije identiteta obavljaju vrlo brzo i  nevidljivo za sudionike u komunikaciji, premda su njihovi u inci gotovo isti takvi kao da se radi o potpuno privatnoj i sigurnoj komunikaciji  licem u lice . Valja obratiti pozornost injenici da se komunikatori ne moraju unaprijed poznavati, a da razmjena poruka meu njima ipak bude privatna i sigurna onda kada obje strane ~ele da takva i bude. To je osobito va~no u okru~enju elektroni kog poslovanja, kada odreeni subjekti postaju sudionicima u nekom zajedni kom poslu ato se ostvaruje putem Interneta  primjerice, u kupoprodaji  pri emu nijedna strana unaprijed ne mora znati, a u pravilu i ne zna, tko je druga strana, pa obostrano moraju verificirati svoje identitete kako nitko od njih ne bi bio izlo~en riziku od prijevare ili neke druge sli ne zloporabe. U rekapitulaciji, mo~e se navesti kako infrastruktura javnog klju a pru~a etiri va~ne sigurnosne usluge, koje su prikazane u tablici 12.3. Tablica 12.3. Sigurnosne usluge infrastrukture javnog klju a UslugaObjaanjenjePovjerljivostOsigurava da samo ~eljeni primatelji mogu itati poruke, odnosno datotekeIntegritet podatakaOsigurava da se poruke, odnosno datoteke ne mogu mijenjati, a da to ne bi moglo biti otkrivenoAutentikacijaJam i da su sudionici u elektroni kim transakcijama upravo oni kojima i kakvima se deklarirajuNemogunost pobijanjaOnemoguuje sudionicima pobijanje sudjelovanja u izvraenoj elektroni koj transakciji 12.4.3. Kriti ni imbenici uspjeanosti infrastrukture javnog klju a Sa stajaliata sudionika u elektroni kom poslovanju, infrastruktura javnog klju a zna i sposobnost sigurnog pru~anja online usluga krajnjim korisnicima. Posljedi no, reputacija tvrtke u poslovanju koje se zasniva na intenzivnoj primjeni informacijske i komunikacijske tehnologije u velikoj e mjeri ovisiti o pouzdanosti infrastrukture javnog klju a. Pri izboru infrastrukture javnog klju a odreene tvrtke, mo~e se uo iti pet kriti nih imbenika uspjeanosti, meu koje se ubrajaju: Provjerena tehnologija infrastrukture javnog klju a. Potpuna funkcionalnost infrastrukture javnog klju a uklju uje podraku izdavanju certifikata i upravljanju ~ivotnim ciklusom, obradu i protokole za razli ite tipove certifikata, sveobuhvatne administrativne funkcije, voenje neophodnih evidencija, integraciju direktorija, te upravljanje klju evima. Otvorena arhitektura s kvalitetnim kriti nim aplikacijama. Infrastruktura javnog klju a mora biti integrirana sa svim aplikacijama koje podr~ava. Ona mora podjednako dobro podr~avati ve ranije razvijene i uhodane naslijeene aplikacije i potpuno nove aplikacije. Isto tako, ona ne smije iziskivati od krajnjih korisnika opse~ne prilagodbe i prihvaanje sasvim novih na ina rada. Visok stupanj raspolo~ivosti i skalabilnosti. Infrastruktura javnog klju a mora biti uvijek dostupna korisnicima, 24 sata na dan, sedam dana u tjednu. Njeno koriatenje nema previae smisla ako ponua  usluga nije spreman osigurati takvu vremensku raspolo~ivost svojih usluga. Isto tako, infrastruktura javnog klju a morala bi podjednako dobro podr~avati svako poslovanje, od onog jako ograni enog volumena do poslovanja globalnih razmjera. Drugim rije ima, ona mora biti skalabilna. Sigurna operativna infrastruktura. Oslanjanje na infrastrukturu otvara itav niz novih operativnih rizika, pa i problema. Tvrtka se mora potruditi da izabere takvu infrastrukturu kojom nee ugroziti svoju tr~ianu poziciju i reputaciju, upasti u financijske poteakoe i doi u sukob sa zakonom. U radu s Internetom uvijek treba ra unati s aktivnoau nedobronamjernih ljudi i organizacija koje e nastojati iskoristiti svaku, makar i najmanju slabost infrastrutkure javnog klju a. Spremnost za uvoenje ektranetskih aplikacija. Infrastruktura javnog klju a mora podr~avati razli ite korisni ke zajednice, unutar i izvan tvrtke. Ona zato mora biti podjednako dobro primjenjiva i u intranetima, i u ekstranetima, i u korisni kim zajednicama pojedinih industrijskih grana i djelatnosti, kao i na globalnom planu. Navedeni kriti ni imbenici uvjetuju i izbor odgovarajueg modela koriatenja infrastrukture javnog klju a. 12.4.4. Modeli koriatenja infrastrukture javnog klju a Novija dosignua u tehnologiji infrastrukture javnog klju a omoguuju koriatenje jednog od dva vrlo razli ita pristupa, odnosno modela izgradnje takve infrastrukture za potrebe tvrtke u okru~enju elektroni kog poslovanja. Danas prakticirani modeli su: Nabava samostalnog softvera infrastrukture javnog klju a. Nabavom takvog softvera stvara se i  samostojea infrastruktura javnog klju a. U tim uvjetima tvrtka preuzima potpunu, 100%-tnu odgovornost za nabavu i koriatenje sve podr~avajue tehnologije, uklju ujui potrebne ra unalne sustave, telekomunikacijske veze i ureaje, te baze podataka. Uz to, tvrtka mora sama brinuti o sigurnosti svojeg web mjesta, sigurnosti svoje mre~ne konfiguracije, stalnoj raspolo~ivosti redundantnih sustava, o mjerama obnavljanja sustava nakon eventualnog incidenta ili nepogode, anga~iranju vlastitih stru njaka za operativno upravljanje i odr~avanje takve infrastrukture, o pridr~avanju zakonskih odredbi i o izvorima financiranja uspostavljanja i rada takve infrastrukture. Koriatenje platforme integrirane u infrastrukturu javnog klju a. U ovom se modelu kombiniraju softver i hardver infrastrukture javnog klju a koji kontrolira tvrtka, kompatibilnost s javnim aplikacijama, te usluge upravljanja certifikatima i vitalnim dijelovima infrastrukture koje pru~a neka za to specijalizirana tvrtka ili institucija. Nedostatak modela samostalnog  ili  samostojeeg  softvera infrastrukture javnog klju a je taj ato on vodi prema uspostavljanju samostalne  ili  samostojee  infrastrukture javnog klju a u vlasniatvu tvrtke, pri emu tvrtka mora osigurati ukupna sredstva za financiranje njenog razvoja i rada, te preuzeti potpuni rizik. Za razliku od toga, tvrtka koja se odlu i za model platforme integrirane u infrastrukturu javnog klju a, koja jam i usluge prema na elu 24/7, razdiobu investicijskog optereenja i podjelu rizika, ima daleko viae izgleda na uspjeh. Takva podijeljena infrastruktura osigurava visoku razinu pouzdanosti i povjerljivosti usluga infrastrukture javnog klju a, ni~e troakove i br~e aktiviranje zavisnih aplikacija. Vrlo upe atljivo o tome govori Vic Wheaton, analiti ar u internetskoj istra~iva koj kompaniji Gartner Inc. iz San Josea u Kaliforniji, kada tvrdi:  Danas ljudi shvaaju da je infrastruktura javnog klju a komplicirana. ak i organizacije iz sektora financijskih usluga, koje su tradicionalno vrlo taate i pate od kompleksa  ponosnih vlasnika , sve se eae priklanjaju modelu outsourcinga . U tablici 12.4. sa~eto je prikazana usporedba dva spomenuta modela prema kriti nim imbenicima uspjeanosti infrastrukture javnog klju a objaanjenima u prethodnom odjeljku (vidi odjeljak 12.4.3.). 12.4.5. Sigurnost infrastrukture javnog klju a i potreba za distribuiranom funkcionalnoau Implementacija infrastrukture javnog klju a mora bti izrazito sigurna. Sigurnosni zahtjevi takve implementacije openito nadmaauju zahtjeve tipi nog sigurnog sustava za obradu transakcija, jer izdavanje samo jednog pogreanog certifikata ili penetracija neovlaatenog korisnika u sustav certifikacijskog autoriteta mo~e rezultirati ogromnim, odnosno neograni eno velikim brojem loaih transakcija ili izdavanjem mase nevjerodostojnih certifikata. ak i ako infrastruktura javnog klju a ne atiti kriti ne resurse, valja imati na umu da e ona najvjerojatnije kad-tad biti upotrijebljena i za zaatitu takvih resursa, ak i onih najvrednijih i najosjetljivijih. OKVIR #182 Tablica 12.4. Usporedba dvaju modela koriatenja infrastrukture javnog klju a Kriti ni imbenik uspjeanostiIntegrirana PKI platformaSamostojei PKI softverProvjerena tehnologijaTehnologija sa svim potrebnim obilje~jima, dokazana u svjetskim razmjerima. Koriste je stotine tvrtki u svijetu.Tvrtka sama oblikuje, gradi i implementira podr~avajuu infrastrukturu, te preuzima 100%-tni rizik. Isporu itelj softvera nema nikakvih veih operativnih iskustava s infrastrukturom javnog klju a.Otvorenost arhitektureMogua integracija s najboljim postojeim aplikacijama, uklju ujui standardne web preglednike, klijentske programe za elektroni ku poatu, te aplikacije u vlasniatvu same tvrtke.Zahtijeva vlastiti klijentski softver za sve korisnike i aplikacije.Visok stupanj raspolo~ivosti i skalabilnostiUgovaraju se trajno raspolo~ive usluge i obnavljanje nakon eventualne nesree ili nepogode. Skalabilnost po zahtjevu. Osigurava visok kapacitet i toleranciju pogreaaka.Tvrtka mora sama osigurati trajnu raspolo~ivost infrastrukture i mjere obnavljanja nakon incidenta ili nepoogode. Tvrtka preuzima 100%-tni rizik.Sigurna operativna infrastrukturaSigurnost operativne infrastrukture se ugovara. Usluge su podlo~ne vanjskoj reviziji. Troakovi se dijele.Tvrtka mora nabaviti sigurnosnu infrastrukturu. Mora razviti svoju vlastitu operativnu politiku i praksu. Preuzima za to 100%-tni rizik.Spremnost za ekstranetske aplikacijeTvrtka mo~e odabrati privatnu i/ili javnu mre~u kao osnovu za uspostavljanje ekstraneta.Tvrtka mo~e odabrati samo privatnu mre~u za uspostavljanje ekstraneta. Mora razviti potpuno originalno rjeaenje. Partneri preuzimaju 100%-tni rizik. Osnovni zahtjev ato se postavlja pred certifikacijski autoritet koji podr~ava po poslovanje kriti ne aplikacije jest taj da mora koristiti hardverske kriptografske module za potpisivanje certifikata, jer je softverski zasnovana kriptografija previae podlo~na probojima i zloporabama. Temeljni, tzv. korjenski klju evi (engl. Root Key), pomou kojih se meusobno povezuje vei broj certifikacijskih autoriteta, openito su du~eg ~ivotnog vijeka, pa zahtijevaju posebne mjere opreza, meu koje spada pohranjivanje privatnog klju a u sigurnim, offline hardverskim jedinicama. Pojedini dijelovi takvih klju eva moraju biti poznati veem broju ovlaatenih osoba, od kojih svaka zna samo svoj dio klju a i koje moraju zajedni ki potpisivati certifikate u kontroliranom procesu. Valja takoer primjenjivati i sve dodatne sigurnosne kontrole, koje uklju uju fizi ko osiguranje materijalnih resursa (prostorija, zgrada i opreme) u kojima je smjeaten certifikacijski autoritet, zatim kadrovske sigurnosne mjere (uklju ujui stalno praenje aktivnosti svih osoba koje imaju pristupa certifikacijskom autoritetu i njihovu posebnu edukaciju), te proceduralne kontrole, poput precizne sigurnosne politike i dvostruke kontrole nad svim osjetljivim funkcijama. Sigurna oprema mora biti u funkciji trajno, prema na elu 24/7, te iziskuje poduzimanje svih mjera potrebnih za obnavljanje sustava nakon eventualne nesree ili nepogode. Budui da sigurnost certifikacijskih autoriteta mora biti izrazito visoka, ulaganja u izgradnju i troakovi funkcioniranja sigurnih resursa su takvi da ih mnoge tvrtke same za sebe ne mogu podnijeti. Unajmljivanje (outsourcing) funkcija certifikacijskog autoriteta od neke druge organizacije takoer ne mora uvijek biti dobro dobro rjeaenje, jer tvrtke nerijetko ~ele potpunu kontrolu nad infrastrukturom javnog klju a. Tvrtke ~ele imati uvid u to tko dobiva certifikat, koji je sadr~aj certifikata, te kako i kada se certifikati mogu ili moraju opozvati, ali i u rutinsko, svakodnevno funkcioniranje certifikacijskog autoriteta. No, postoje rjeaenja koja  pomiruju te naizgled suprotstavljene potrebe. Ono se ostvaruje u obliku distribuirane funkcionalnosti, pri emu  obi ne tvrtke dijele funkcije infrastrukture s globalnim certifikacijskim autoritetom. Tvrtke nadziru rad certifikacijskog autoriteta i kontinuirano administriraju i prate njegove aktivnosti. S druge strane, svakodnevne  pozadinske funkcije sigurne obrade podataka, kao ato su izdavanje certifikata uz uporabu kriptografskog hardvera i sigurno pohranjivanje podataka iz cerifikata, delegiraju se globalnom certifikacijskom autoritetu. Jedan od takvih certifikacijskih autoriteta s najveim ugledom danas je kompanija VeriSign, koja djeluje na internetskoj adresi  HYPERLINK http://www.verisign.com http://www.verisign.com Ova tvrtka odr~ava VeriSign WorldTrust, distribuiranu arhitekturu infrastrukture javnog klju a ijim komponentama ravnopravno upravljaju klijentske tvrtke i sama kompanija VeriSign. Shematski prikaz tog rjeaenja nalazi se na slici 12.3. SLIKA 12.3. 12.4.6. Primjer distribuirane funkcionalnosti infrastrukture javnog klju a: VeriSign WorldTrust 12.4.6.1. Tehnologija Tehnologija ini samu jezgru infrastrukture javnog klju a VeriSign WorldTrust. Njome je obuhvaen hardver i softver koji implementira funkcije cerifikacijskog autoriteta (CA), registracijskog autoriteta (RA), u lanjivanja, pru~anja usluga obnavljanja certifikata i verifikacije statusa, aplikacijskih su elja (engl. Application Interface), odr~avanja direktorija i su elja, upravljanja privatnim klju evima, itd. Zahtjevi ato se postavljaju pred takvu opremu su vrlo visoki  ona mora podr~avati visok stupanj sigurnosti i raspolo~ivosti, izdavati certifikate razli itih tipova za razli ite vrste aplikacija, te odr~avati vei broj aplikacijskih su elja. I, ato je najva~nije, oprema mora biti modularno dizajnirana, kako bi omoguila podjelu funkcija infrastrukture javnog klju a izmeu u lanjenih tvrtki i sigurnog centra za obradu podataka kompanije VeriSign, kao ato je to vidljivo iz prikaza na slici 12.3. Arhitektura VeriSign WorldTrust obuhvaa sljedee familije modula: Moduli za upravljanje lanstvom (Subscriber Manager). Podr~avaju registraciju krajnjih korisnika i ostale usluge krajnjim korisnicima poput obnavljanja certifikata, koje se tipi no obavljaju na web poslu~iteljima klijentske tvrtke ili u VeriSignovu centru. Kontrolni centar registracijskog autoriteta (RA Control Center). Obavlja funkcije upravljanja certifikatima, kao ato su davanje odobrenja za izdavanje certifikata, davanje odobrenja za opoziv certifikata, te administrativne usluge. Lociran je u klijentskoj tvrtki. Kontrolni centar certifikacijskog autoriteta (CA Control Center). Utvruje politiku lokalnog certifikacijskog autoriteta, kao ato su pravila o sadr~aju certifikata i pravila administrativne autorizacije. Lociran je tipi no u klijentskoj tvrtki. Moduli za obradu certifikata . Obuhvaa sljedee zadatke: izdavanje certifikata na temelju odobrenja registracijskog autoriteta, upravljanje ~ivotnim ciklusom certifikata, podraka komunikacijskim protokolima, upravljanje kriptografskim klju evima, sigurno pohranjivanje informacija iz certifikata, odr~avanje kopija baza podataka za svrhe obnavljanja nakon eventualne nesree ili nepogode, te neke daljnje klju ne funkcije. Te funkcije obavljaju poslu~iteljska ra unala kompanije VeriSign na njenoj sredianjoj lokaciji i distribuiranim lokacijama diljem svijeta. Moduli za upravljanje certifikatima (Certificate Manager). Komponenta koja je dostupna putem weba, a klijentskim tvrtkama omoguuje odabir razli itih vrsta certifikata. Moduli za upravljanje klju evima. Softverske komponente i podr~avajue usluge koje omoguuju generoranje maksimalno sigurnih parova korisni kih klju eva, stvaranje njihovih rezervnih (sigurnosnih) kopija, te obnavljanje nakon eventualnog incidenta ili nepogode. Moduli za integraciju aplikacijskog softvera klijentskih tvrtki. Softverski moduli koji predstavljaju su elja prema bazama podataka klijentskih tvrtki kako bi se omoguilo automatizirano izdavanje certifikata i obavljanje drugih administrativnih funkcija, zatim automatsko uvratavanje certifikata u direktorij ili bazu podataka klijentske tvrtke, te pristup informacijama o opozvanim certifikatima putem web poslu~itelja klijentske tvrtke. Alati za integraciju aplikacija. Stavljaju se na raspolaganje ponua ima komercijalnih aplikacija, kako bi mogli razvijati aplikacije prilagoene uporabi infrastrukture javnog klju a. 12.4.6.2. Otvorena arhitektura Jedna infrastruktura javnog klju a mo~e opslu~ivati viae razli itih aplikacija, smanjujui tako koli inu potrebnih administrativnih poslova i poveavajui zadovoljstvo i komfor krajnjih korisnika, jer e, primjerice, morati pamtiti manje lozinki za pristup informacijskim resursima. Jedno od najozbiljnijih pitanja s time u svezi je kako u initi istu infrastrukturu javnog klju a podjednako dobro i jednostavno dostupnom veem broju razli itih aplikacija, posebice onih najkvalitetnijih koje korisnici naj eae trebaju i tra~e. Mogua su dva rjeaenja: Zatvorena infrastruktura javnog klju a  Namjenski se softver instalira na svakom korisni kom raunalu. Aplikacije koje koriste infrastrukturu javnog klju a iziskuju namjensko softversko su elje koje moraju nabaviti od operatora (ili vlasnika) infrastrukture javnog klju a. Otvorena infrastruktura javnog klju a  Izvorne (autohtone) aplikacije povezuju se s infrastukturom javnog klju a pomou su elja zasnovanog na standardnim protokolima ili pak su elja  skrojenog prema dogovoru s dobavlja em aplikacija. Nikakav namjenski softver ne treba instalirati u korisni kim ra unalima. Zatvorena infrastruktura javnog klju a pretpostavlja da dobavlja  infrastrukturnih usluga odreuje koji se softver mora implementirati u svim ra unalima u korisni koj zajednici, uklju ujui kupce, dobavlja e, itd. Svi korisnici moraju preuzeti obvezu i snositi troakove instalacije, a~uriranja i dotjerivanja namjenskog, specijaliziranog softvera. Otvorena infrastruktura javnog klju a ne poznaje navedene probleme. Tako, primjerice, VeriSign, koji koristi takvu infrastrukturu, ima ugovore s viae od stotinu nezavisnih proizvoa a softvera, kao ato su Microsoft, Netscape, Lotus, Oracle, Hewlett-Packard, SAP, Intuit, Cisco, Lucent, itd., i bez ikakvih problema podr~ava njihove standardne softverske proizvode. 12.4.6.3. Raspolo~ivost i skalabilnost Infrastruktura javnog klju a koriatena za kriti ne aplikacije klijentskih tvrtki mora biti trajno raspolo~iva, 24 sata na dan, 7 dana u tjednu. Da bi se to moglo ostvariti, moraju se koristiti redundantni sustavi, te prakticirati odgovarajue procedure za obnavljanje u slu aju eventualnog incidenta ili nepogode. Tvrtka koja gradi svoju vlastitu infrastrukturu javnog klju a, koristei pritom samostojei softver mora sama financirati nabavu, rad i odr~avanje redundantne konfiguracije, te razviti svoju vlastitu strategiju zaatite od posljedica mo~ebitne nesree ili nepogode. To je obi no teako, jer proizvodi koji ine infrastrukturu javnog klju a nerijetko nisu dizajnirani kao redundantni. Zato se infrastruktura javnog klju a s distribuiranom funkcionalnoau pokazuje boljim rjeaenjem. VeriSign WorldTrust je jedno od takvih. S druge strane, tvrtke obi no ~ele krenuti s manjim zahvatima, odnosno pilot projektima infrastrukture javnog klju a kojima e biti obuhvaeno nekoliko stotina ili tisua korisnika, da bi kasnije postupno poveavale taj broj, mo~da i do nekoliko milijuna korisnika. Infrastruktura javnog klju a izgraena u vlastitoj re~iji nerijetko nije dovoljno fleksibilna i skalabilna da bi mogla udovoljiti takvim zahtjevima. Zato nisu rijetki slu ajevi da tvrtke, unato  dobrim po etnim iskustvima, tijekom vremena zapadnu u poteakoe, jer njihova vlastita infrastrukturna rjeaenja postaju ograni avajuim imbenikom razvitka njihova elektroni kog poslovanja. Primjena VeriSign WorldTrust infrastrukture javnog klju a mo~e se postupno airiti na sve vei i vei broj korisnika, pri emu klijentska tvrtka plaa samo onoliko veliku infrastrukturnu podraku kakva joj je u tom asu potrebna. To je, takoer, i do sada jedina infrastruktura javnog klju a koja se u stvarnim uvjetima dokazala u opslu~ivanju milijuna korisnika, uz izdavanje i istovremeno operiranje milijuna certifikata. Njena skalabilnost je posljedicom koriatenja multiprocesorske arhitekture poslu~iteljskih ra unala visokih peformansi, veeg broja sigurnih hardverskih kriptografskih jedinica, te skalabilne tehnologije baze podataka. 12.4.6.4. Sigurnost i upravljanje rizicima Infrastruktura javnog klju a, kao ato je ve ranije navedeno (vidi odjeljak 12.4.5.), iziskuje potporu sna~nih sigurnosnih kontrola, uklju ujui pritom fizi ko osiguranje prostorija u kojima je smjeaten certifikacijski autoritet, hardverske kriptografske module, kadrovske sigurnosne mjere, te odgovarajue proceduralne kontrole. Troakovi izgradnje infrastrukture takvih karakteristika mogu biti ograni avajuim imbenikom. To se posebice odnosi na tvrtke koje infrastrukturu javnog klju a nastoje izgraditi samostalno. VeriSignovo rjeaenje otklanja takve poteakoe, lociranjem kriti nih funkcija u svoj sigurni centar za obradu podataka. Jam e se usluge prema na elu 24/7, uz primjenu viaeslojnog sustava sigurnosti. VeriSignova infrastruktura je najvea u svijetu, tako da je sredinom 2001. godine opslu~ivala preko tri milijuna korisnika, odnosno 65.000 web mjesta. Operatori infrastrukture javnog klju a moraju uspostaviti i proklamirati praksu koja cjelokupnoj korisni koj zajednici omoguuje da vjeruju u infrastrukturu i u to da su svi rizici pod kontrolom. To se odnosi prije svega na one korisni ke zajednice koje obuhvaaju vei broj razli itih organizacija i tvrtki, posebice onda kada se u elektroni kom poslovanju koriste digitalni potpisi. U takvim uvjetima, dobra praksa je najbolji propagator korisnosti infrastrukture javnog klju a. Praksa koju nastoji uspostaviti i njegovati VeriSign uklju uje provjerene i strogo nadzirane procese upravljanja klju evima, te rigidnu viaeslojnu kontrolu nad svim klju nim informacijama. 12.4.6.5. Spremnost za ekstranetske aplikacije Infrastruktura javnog klju a mo~e, na elno, opslu~ivati korisni ku zajednicu bilo kakvih dimenzija. To mo~e biti, primjerice, neki korporacijski intranet, ekstranet koji povezuje odreenu tvrtku s njenim poslovnim partnerima i klijentima, interesna zajednica koja obuhvaa neku granu industrije ili druatvenu djelatnost, ili pak povezuje korisnike na planetarnoj razini. Premda ima primjera u kojima tvrtke ~ele zatvorenu, privatnu infrastrukturu javnog klju a, ipak su u veini one koje ~ele da njihovi certifikati mogu biti prepoznati i da im se mo~e vjerovati u otvorenim zajednicama u kojima se koriste vrlo razli ite aplikacije. Primjer takvih zajednica su ekstraneti ili virtualne interesne zajednice. Takve se zajednice mogu stvarati prakti ki trenutno, ako lanovi ve meusobno prepoznaju zajedni ke korjenske klju eve (vidi odjeljak 12.4.5.). Kompanija VeriSign takve mogunosti nudi primjenom principa meucertifikacije (engl. Cross-certification). Meucertifikacija je proces u kojemu jedan certifikacijski autoritet izdaje certifikat u ime nekog drugog certifikacijskog autoriteta, ato omoguuje stvaranje lanaca certifikata koji povezuju vei broj korisni ki zajednica. Meucertifikacijske strukture mogu biti jednostavne (primjerice, hijerarhijske) ili slo~ene (primjerice, neograni ene zajednice povjerenja), ovisno o tome ato odreena korisni ka zajednica tra~i. VeriSignov sustav meucetifikacije podr~ava sve takve strukture. Sam postupak meucertifikacije odvija se u dva koraka: Uspostavljanje prakse  Postizanje odgovarajuih dogovora o praksi upravljanja rizicima, te uvjetima poslovanja meu tvrtkama koje se ~ele meusobno certificirati. Zahtjevanje/izdavanje certifikata  Upuivanje zahtjeva za potpisivanje certifikata od jednog certifikacijskog autoriteta drugome, te izdavanje meucertifikata od strane drugog certifikacijskog autoriteta. Valja naglasiti kako je meucertifikacija puno viae od pukog izdavanja joa jednog certifikata. To je posebni poslovni aran~man, koji iziskuje dogovaranje mnogih va~nih aktivnosti, kao ato su sigurnosna praksa i raspodjela odgovornosti. VeriSign je do sada razvio mnoge meucertifikacijske strukture koje povezuju, primjerice, skupine financijskih institucija, komercijalnih certifikacijskih autoriteta i drugih organizacija diljem svijeta. Kompanija poma~e svojim klijentima u uspostavljanju meucertifikacijske prakse i postizanju odgovarajuih dogovora. IV. Operativa elektroni kog poslovanja 13. USPOSTAVLJANJE KORPORACIJSKOG WEB MJESTA Uspostavljanje web mjesta tvrtke, odnosno korporacijskog web mjesta, iziskuje investicije, a investicije e biti isplative, odnosno opravdane samo onda kada to web mjesto mo~e ostvarivati profit. Da bi to osigurao, mened~ment tvrtke mora, u suradnji s odgovarajuim stru njacima, iznai odgovore na mnoatvo operativnih pitanja, meu kojima se isti u sljedea: Kako budue korporacijsko web mjesto u initi jedinstvenim, odnosno prepoznatljivim meu milijunima web mjesta na Internetu? Na koje pretra~iva e, direktorije i/ili portale prijaviti adresu web mjesta? Ako se radi o veoj uhodanoj tvrtki koja je do sada poslovala na tradicionalni na in  prema  Brick-and-Mortar modelu (vidi odjeljak 6.3.3.)  kako osigurati uvjete u kojima e njeno web mjesto potpomagati one segmente poslovanja koji su ostali tradicionalno organizirani, i, obrnuto, kako osigurati da tradicionalni segmenti poslovanja  dovode klijente na novo web mjesto? Drugim rije ima, ato treba operativno u initi da bi novi   Click-and-Mortar model (vidi odjeljak 6.3.3.)  mogao dobro funkcionirati? Kako zadobiti i zadr~ati povjerenje postojeih kupaca i kvalitetu usluge pru~ane putem korporacijskog web mjesta? `to treba operativno u initi da bi web mjesto tvrtke moglo ispunjavati narud~be kupaca? Kako osigurati pravovremenu isporuku materijalnih dobara naru enih putem korporacijskog web mjesta? Kako udovoljavati ~eljama i zahtjevima kupaca glede dodatnih usluga i usluga nakon prodaje? Uza sve to, valja realisti no procijeniti financijska ulaganja potrebna za uspostavljanje web mjesta tvrtke. Nakon ato su pronaeni zadovoljavajui i precizni odgovori na navedena pitanja, valja pristupiti izvraavanju prvog operativnog zadatka  oblikovanju novog korporacijskog web mjesta. 13.1. Oblikovanje korporacijskog web mjesta 13.1.1. Ustroj korporacijskog web mjesta Ustroj korporacijskog web mjesta trebao bi obuhvaati tri glavna segmenta: ulaznu to ku sredianje podru je izlaznu to ku Ulazna to ka web mjesta je neato poput ulaznih vrata kue  to je to ka putem koje korisnik pristupa web mjestu i na kojemu mo~e vidjeti ato sve na tom web mjestu mo~e pronai. Ulazna se to ka naziva naslovnicom, o ijem e dizajnu biti viae rije i u narednom odjeljku (vidi odjeljak 13.1.2.). Sredianje podru je sadr~i jednu ili viae glavnih stranica. S tih se stranica korisnik upuuje prema razli itim  susjedstvima , tj. tematskim podru jima korporacijskog web mjesta. Dobar dizajn web mjesta nala~e postizanje ravnote~e u segmentiranju sadr~aja u tematska podru ja  treba ih biti dovoljno da korisnik mo~e jednostavno pronai informacije koje mu trebaju, a opet ne previae kako ne bi morao previae  lutati . To zna i da na glavnim stranicama mora biti dosta, ali ne previae informacija i hiperpoveznica. Izlazna to ka mora biti jasno ozna ena. Koliko god to na prvi pogled ne odgovaralo vlasniku web mjesta, korisniku treba omoguiti da izae s neke stranice i iz samog web mjesta ato jednostavnije. Naime, nepotrebnim kompliciranjem izlaska klijenta se nee osujetiti u njegovoj nakani, ali se mo~e postii negativan u inak  nagnati klijenta da se viae nikada ne vrati na tu stranicu. 13.1.2. Naslovnica korporacijskog web mjesta Svako uspjeano web mjesto zapo inje oblikovanjem sadr~ajne, privla ne, pregledne, lako razumljive i funkcionalne po etne web stranice, odnosno naslovnice (engl. Homepage). Dakle, svaku naslovnicu odlikuju tri va~na obilje~ja  sadr~aj, estetika i funkcionalnost. U sadr~ajnom smislu, naslovnica web mjesta morala bi klijenta informirati o svim nu~nim pojedinostima ponude, poput kataloga ili, joa bolje, demonstracije ponude u~ivo. Oblikovanje naslovnice web mjesta mo~e se u estetskom smislu usporediti, primjerice, s kreiranjem naslovnice knjige  ona bi trebala navesti itatelja da baren  zaviri u knjigu, a po mogunosti i da je pro ita. U funkcionalnom smislu naslovnica se web mjesta pak mo~e usporediti s dizajnom tradicionalne prodavaonice  ona mora biti ato pristupa nija klijentu i omoguiti dobro snala~enje na web mjestu i jednostavno pronala~enje tra~enih informacija ili usluga. Figurativno re eno, naslovnica web mjesta predstavlja tri stvari u jednoj  izlog,  ~ivu demonstraciju obilje~ja ponude i pozivnicu klijentu na sklapanje posla. Naslovnica korporacijskog web mjesta u velikoj mjeri odreuje na in na koji e potencijalni klijenti percipirati tvrtku i njeno poslovanje, a ta e percepcija utjecati na odluku klijenta o tome hoe li ui u posao s vlasnikom web stranice ili nee. Stranica se mora brzo  skidati s Interneta, odnosno  spuatati na klijentsko ra unalo, te posjetitelju omoguiti brzu i logi nu, pa onda i komfornu i jednostavnu navigaciju web mjestom. I ne samo to  mora mu omoguiti da u tome i u~iva! Prilikom oblikovanja naslovnice korporacijskog web mjesta valja se zato pridr~avati sljedeih va~nih pravila: Privla nost, pobuivanje pozornosti klijenata i stvaranje komunikacijskog prometa, na ato utje e prije svega sadr~aj web mjesta, ali i to na kojim je pretra~iva ima, dorektorijima i/ili portalima web mjesto uvrateno kao sadr~aj njihove ponude. Jednostavnost uporabe, na ato utje u prvenstveno ponuene mogunosti navigacije web mjestom. Djelotvornost web mjesta, koja se ogleda u brzini  spuatanja njegovih stranica na klijentsko ra unala, u dobro strutkuriranim tablicama ili  kri~aljkama , u vidljivosti i preglednosti nuenog informacijskog sadr~aja, te u mogunostima izravnog aktiviranja korisnih pomonih programskih modula (engl. Plug-in) na klijentskom ra unalu. Sadr~aj je ponuda web mjesta, a obuhvaa informacije o nuenim proizvodima i/ili uslugama, grafiku, marketinaki materijal, itd., odnosno sve ono ato mo~e pomoi privla enju klijenata, pobu~ivanju njihove pozornosti i stvaranju ato veeg komunikacijskog prometa prema web mjestu. Sadr~aj mora biti  zarazan  on mora pomoi ohrabrivanju klijenata da ostanu ato du~e na web mjestu i da mu se ato eae vraaju. Ovi uvjeti moraju biti ispunjeni neovisno o tome koji je konkretni poslovni model odabran kao najpogodniji (vidi odjeljak 10.). OKVIR #41 Izbor pretra~iva a, direktorija i/ili portala kojima e se prijaviti adresa web mjesta radi uvratenja u njihovu ponudu ovisi o obilje~jima ponude web mjesta. Ako se nude proizvodi i/ili usluge koje mogu zanimati airok krug potencijalnih klijenata, valjat e ih prijaviti opim pretra~iva kim alatima (direktorijima ili tra~ilicama) i/ili generaliziranim portalima (vidi odjeljke 6.1.3.2. i 10.2.2.1.), a ako se radi o razmjerno usko specijaliziranoj ponudi trebat e je prijaviti specijaliziranim direktorijima, tra~ilicama i/ili portalima (vidi odjeljak 10.2.2.2.). U svakom slu aju, sadr~aj ponude web mjesta treba nastojati personalizirati, odnosno prilagoditi specifi nostima svakog pojedinog potencijalnog klijenta ili skupine klijenata. Valja se prisjetiti stare uzre ice koju dobro poznaju svi oni ato se bave prodajom putem Interneta   Sadr~aj je kralj . 13.1.3. Navigacija Korporacijsko web mjesto je informacijski prostor podijeljen u stranice. Dizajner web mjesta mora kreirati mehanizam za snala~enje u tom prostoru, odnosno, stru nije re eno, za alate za navigaciju web mjestom. Za kretanje s jedne stranice na drugu koriste se hiperpoveznice (vidi odjeljak 1.6.1.3.), koje se naj eae ugrauju i predstavljaju kao elementi nekog izbornika (engl. Menu) ili kao tzv. ikone (engl. Icon), odnosno jednostavni i, po mogunosti, samoobjaanjavajui grafi ki elementi. Kao hiperpoveznice mogu se iskoristiti i klju ne rije i u odreenom tekstu prikazanom na web stranici. U slu aju veih i slo~enijih web mjesta, kakva obi no jesu korporacijska web mjesta, hiperpoveznice mogu initi zamraenu mre~u putova pristupa elementima informacijskog sadr~aja web mjesta. OKVIR #102 Jedan takav hipoteti ki primjer mre~e hiperpoveznica prikazan je na slici 13.1. SLIKA 13.1. Da bi se pojednostavnjeno prikazala esto vrlo  gusta auma hiperpoveznica, koristi se oblik grafi kog prikaza nazvan planom ili mapom web mjesta (engl. Web Site Map). U takvom planu prikazuju se najva~nije web stranice, njihova neposredna  susjedstva , te veze meu njima. Kada god i gjdegod da je korisnik u sustavu, moralo bi mu biti mogue vratiti se na naslovnicu korporacijskog web mjesta ili glavnu stranicu susjedstva, te na prethodne i sljedee web stranice. Openiti prikaz plana ili mape web mjesta mo~e se nai na slici 13.2. SLIKA 13.2. 13.1.4. Oblikovanje online obrazaca Za komunikaciju s klijentima obi no e se koristiti online obrasci (engl. Online Form). Takav se obrazac sastoji od niza pitanja i rubrika ( kuica ) u koje e klijent upisati svoje odgovore, odnosno nekakav tekst ili informacije. Primjer jednog takvog obrasca nalazi se na slici 13.3. SLIKA 13.3. Pri oblikovanju online obrazaca valja se pridr~avati sljedeih naputaka: Valja utvrditi logi an redosljed pitanja i rubrika za odgovore. Pitanja moraju biti smislena, razumljiva i nedvojbena. Valja izbjegavati ~argonske izraze i skraenice. Pitanja i rubrike za odgovore valja razmjestiti tako da unos podataka bude jednostavan i brz. Korisniku se mora omoguiti ispravljanje i brisanje unijetog teksta. Korisniku valja omoguiti brz pristup savjetima koji e mu pomoi pri ispunjavanju obrasca. Rubrike za odgovore moraju biti dovoljno velike kako bi u njih stao sav potreban tekst i kako bi se ve unijeti sadr~aj mogao jednostavno itati. Unoaenje podataka u obrazac putem tipkovnice valja svesti na najmanju moguu mjeru. Valja koristiti liste ponuenih odgovora (engl. Drop-down List) kada god je to mogue. Valja omoguiti provjeru, odnosno ovjeru (validaciju) unijetih podataka. Valja uspostaviti mehanizam dojavljivanja uo enih pogreaaka korisniku. Srodna pitanja i rubrike za odgovore dobro je grupirati prema nekoj logici. Rubrike za unos odgovora, odnosno teksta trebaju omoguiti unos teksta po evai s lijeve strane. Ako su neki odgovori neophodni a drugi ne, nu~ne odgovore treba jasno ozna iti. OKVIR #176 Openito, valja te~iti da online obrazac bude maksimalno pregledan, da bude sveobuhvatan i funkcionalan, tako da od korisnika iziskuje najmanji mogui napor prilikom popunjavanja. 13.1.5. Ocjena (evaluacija) dizajna web mjesta Dizajn korporacijskog web mjesta treba ocijeniti, odnosno evaluirati. Dobar je pristup razvitak prototipa koji e se upotrijebiti da bi se korisnicima demonstrirala obilje~ja i na in funkcioniranja budueg  pravog web mjesta. Naime, ak i iskusni web dizajneri, radei timski, mogu gdjekad pogrijeaiti ne poatujui neke korisni ke zahtjeve, te postaviti neodgovarajui ustroj web mjesta, a gotovo uvijek e biti potrebne neke dodatne sitnije   kozmeti ke  intervencije u po etni dizajn. U tu svrhu potrebne su im povratne informacije i mialjenja korisnika. Evaluaciji dizajna web mjesta mo~e se pristupiti na dva na ina: heuristi ki u suradnji s korisnicima Heuristi ka evaluacija je metoda provjere upotrebljivosti web mjesta, pri emu skupina stru njaka sa injava popis moguih pitanja i problema, nakon ega se funkcioniranje korisni kog su elja provjerava stavku po stavku. Najva~nije stavke koje treba povjeriti su sljedee: Dizajn za jednostavnu interakciju. Po~eljan je skup jednostavnih navigacijskih putova po web mjestu. Koriatenje odgovarajue terminologije. Valja izbjegavati tehni ki ~argon i izraze koje korisnik mo~da ne poznaje. Minimalizacija optereenja korisnikove memorije. Korisnika nije dobro prisiljavati da mnogo toga pamti; umjesto toga, valja mu osigurati sve potrebne upute. Konzistentnost. Odnosi se na sve elemente dizajna, kao ato su terminologija, koloristika i raspored sadr~aja na web stranicama. Ugradnja povratne veze. Korisnicima treba osigurati povratne informacije nakon ato su odabrali odreene opcije ili ispunili online obrasce. Jasno ozna ena izlazna to ka. Va~no je da korisnici znaju kako e se vratiti na naslovnicu, pronai klju ne stranice i defintivno izai s web mjesta. Prevencija pogreaaka. Valja ugraditi mogunosti provjere i minimalizacije unijetih korisni kih ulaza. Prijeki putovi. Valja ugraditi opciju skraenog puta (engl. Shortcut) do nekog segmenta web mjesta, naj eae njegove naslovnice. Informativne poruke o pogreakama. Ako je pogrijeaio pri ulazu, korisnik mora o tome biti informiran na razumljiv i jednostavan na in. Prednost evaluacije web mjesta koju obavljaju stru njaci je u tome ato je razmjerno jeftina, a dovoljno ozbiljna. Nedostatak ovog pristupa mo~e biti taj ato stru njaci za web dizajn ipak ne mogu znati sve  tajne zanata i  skrivene ~elje korisnika glede dizajna web mjesta koje je namijenjeno upravo i samo njima. Evaluacija u suradnji s korisnicima. Mo~e se uspostaviti u raznim fazama oblikovanja web mjesta. Obi no e se korisnicima omoguiti da pokuaaju obaviti neke svoje tipi ne aktivnosti putem web mjesta i pratiti u kojoj im to mjeri uspijeva. To je neka vrst eksperimentalne evaluacije. No, najkvalitetnije informacije potrebne za evaluaciju dobit e se razgovorom s korisnicima, kada e se moi utvrditi ne samo eventualni objektivni nedostaci web mjesta, nego i subjektivno mialjenje korisnika o njegovoj kvaliteti i funkcionalnosti. Naime, prihvaanje po etnog dizajna web mjesta od strane korisnika presudno je sa stajaliata njihove kasnije spremnosti na uporabu  ~ivog web mjesta. 13.1.6. Neki daljnji korisni savjeti za oblikovanje korporacijskog web mjesta Robyn Greenspan navodi joa nekoliko manje va~nih, ali ipak vrlo korisnih savjeta za oblikovanje korporacijskog web mjesta: Prije samog dizajniranja dobro je skicirati mapu web mjesta i izgled pojedinih va~nijih stranica, makar i rukom, i konzultirati se sa ato viae njegovih buduih potencijalnih korisnika, kako bi se ve u toj ranoj fazi otkrile mo~ebitne ozbiljnije pogreake. Na naslovnici je dobro ugraditi neki zanimljiv detalj, koji ne mora nu~ni imati veze s nuenim informacijskim sadr~ajem, ali mo~e privui pozornost korisnika. Neke elemente dizajna valja konzistentno ponavljati na svim stranicama, ali treba takoer paziti i na to da se stranice ipak meusobno unekoliko razlikuju, kako ne bi zbunjivale korisnike ili im bile dosadne. Ne treba pretjerivati s grafi kim elementima na web stranicama kada oni nisu prijeko potrebni, jer oni usporavaju  spuatanje stranice na klijentsko ra unalo. Ne treba o ekivati da e korisnici biti spremni tra~iti i  skidati s Interneta neke posebne alate koji e im omoguiti pregledavanje web stranica dizajniranih na neki neuobi ajen na in. Najvei broj njih radije e odustati i otii na neko drugo, jednostavnije dizajnirano web mjesto. Logika navigacije koja se nudi mora biti intuitivno prihvatljiva. Web mjesto, naime, nije kri~aljka, a korisnici, u pravilu, nisu enigmati (barem ne onda kada nastoje obaviti neki posao putem weba). Valja izbjegavati okvire na web stranicama, jer mnogi internetski pretra~iva ki alati s njima imaju problema. Raspolo~ivi prostor web stranice treba iskoristiti na produktivniji na in. I Sally McKenzie daje nekoliko daljnjih korisnih iskustvenih savjeta: Na poslovnim web mjestima valja izbjegavati artificijelni i pretjerano artisti ki dizajn. Prosje ni korisnik voli vidjeti ono ato mu se nudi upravo onako kako to u stvarnosti izgleda. Korisniku web mjesta valja jasno dati do znanja ato je  dodana vrijednost koja mu se nudi putem korporacijskog web mjesta kojega je upravo posjetio. Va~no je utvrditi odnos troakova i trajnosti web mjesta. Ako se web mjesto kreira s namjerom da ostane viae-manje neizmijenjeno neko du~e vrijeme, u njegov se dizajn isplati ulo~iti neato viae vremena, novca i truda. Treba to no znati kojim je segmentima internetske populacije korporacijsko web mjesto namijenjeno. Ne treba smetnuti s uma staru uzre icu da  nema tih cipela koje bi svima dobro pristajale . Nikada ne treba zaboraviti da alati i efekti, ma kako sofisticirani bili, ne ine bit ni osnovnu vrijednost bilo kojeg web mjesta. Njihova bit i vrijednost proizlaze isklju ivo iz nuenog sadr~aja. 13.2. Implementacija korporacijskog web mjesta Prije no ato se zapo ne sa  ~ivom uporabom korporacijskog web mjesta, valja izvraiti brojne pripreme. To zna i da treba pribaviti svu potrebnu hardversku i softversku infrastrukturu i temeljito je testirati. Isto tako va~ne su i organizacijske pripreme, te priprema ljudi za koriatenje budueg korporacijskog web mjesta. OKVIR #74 Valjat e organizirati demonstracije web mjesta i obu iti ljude za njegovo koriatenje. Treba im objasniti kakve e koristi imati od implementacije novih rjeaenja, ali ukazati i na eventualne poteakoe s kojima e se susretati kad to rjeaenje bude implementirano. Prvenstveno zaposlenicima i poslovnim partnerima, a i klijentima, ako je mogue, valja ukazati na strateaku va~nost korporacijskog web mjesta i zamoliti ih za strpljenje, ako u samom po etku i bude kakvih problema u njegovoj primjeni. Ukratko, implementaciji korporacijskog web mjesta ne smije se pristupiti stihijski i improvizacijski; upravo suprotno, njegovu implementaciju valja pa~ljivo planirati. 13.2.1. Alati za publiciranje na webu Tvrtka koja razvija svoje korporacijsko web mjesto mora razmotriti koji e alat ili kombinaciju alata primjenjivati za publiciranje na webu. Dobro je izabrati samo jedan alat kao standard za itavu tvrtku, i to iz tri razloga: Prvo, djelatnike tvrtke bit e jednostavnije uvje~bati za koriatenje samo jednog, nego li za viae razli itih alata. Drugo, podraka samo jednog alata mnogo je jednostavnija sa stajaliata pomoi i savjetovanja korisnika. Tree, bit e olakaano sklapanje aran~mana o licenciranju alata, a i samo koriatenje mo~da e biti jeftinije. Prilikom izbora samog alata za publiciranje na webu treba se odlu iti za jednu od dvije glavne opcije: ureiva  teksta grafi ki alat Ureiva  teksta (engl. Text Editor) mo~e se koristiti za kreiranje HTML datoteka u komandnom jeziku HyperText Markup Language ili, skraeno, HTML (vidi odjeljak 1.6.1.3.). OKVIR #99 Izbor nekog od grafi kih alata obi no je prihvatljivije rjeaenje za ljude koji moraju publicirati neke sadr~aje na webu, a nemaju nikakvih znanja o programiranju ra unala. Su elje kakvo nude takvi alati naziva se WYSIWIG (akr. engl. What You See Is What You Get) su eljem, jer ono omoguuje  ljepljenje odreenih, unaprijed pripremljenih elemenata dizajna na web stranice. OKVIR #149 Danas se na tr~iatu nudi puno takvih grafi kih alata, meu kojima su posebno popularni Microsoft FrontPage, te Macromedia DreamWeaver i Flash. OKVIR #128 13.2.2. Programski jezici u klijentskom okru~enju Web stranice mogu uklju ivati skripte (primjerice, VBScript, JScript ili Java Script) koje se izvraavaju na klijentskim ra unalima kada se na njih preuzme ( skine ) takva web stranica. Putem skripti ostvaruje se interaktivnost web stranica, potrebna za izvraavanje nekih posebnih funkcija, kao ato je, primjerice, validacija (provjera i ovjera) podataka unijetih u rubrike online obrazaca (vidi odjeljak 13.1.4.). Uz to, one poslu~iteljska ra unala rastereuju od nekih ne isuviae va~nih, ali neophodnih obradbenih operacija. O skriptiranju bit e viae rije i u sljedeem odjeljku (vidi odjeljak 13.2.3.). Puno pozornosti u stru nim krugovima i medijima izazvala je pojava programskog jezika Java, koji je jedan od najboljih primjera inovacija u programiranju klijentskih okru~enja. Java je, naime, objektno orijentirani jezik. Objektni model kojega podr~ava taj jezik razmjerno je jednostavan i lako proairiv, te, ato je mo~da i najva~nije, potpuno neutralan u odnosu prema platformi na kojoj se implementira. Na taj na in on  briae granice meu distribuiranim ra unalima, ato, kako ka~e J. Gosling,  stvara dojam da meu strojevima ne postoji nikakav prostor i nikakva udaljenost . Java se mo~e povezivati s drugim aplikacijama, stvarajui tako kompleks distribuiranih aplikacija. U tom smislu, to nije neki izolirani jezik, ve jezik koji mo~e vrsto sprezati ina e diskretne (samostojee) sustave. JavaBeans su softverske komponente koje meusobno povezuju razne sustave u mre~nom okru~enju, prevodei protokole koje ti sustavi podr~avaju. Takve se softverske komponente mogu upotrijebiti za povezivanje web mjesta koja podr~avaju Javu, primjerice, s tradicionalnijim (starijim) sustavima baza podataka, kao ato su Oracle ili Microsoft Access. Iz navedenoga proizlazi kako je Java zapravo neato viae od programskog jezika. To je infrastrukturna tehnologija koja slu~i za stvaranje sredianjeg softvera, koji je opisan ranije u knjizi (vidi odjeljak 14.3.7.2.), na klijentskoj strani. 13.2.3. Skriptiranje i ActiveX kontrole Jezici za stvaranje skripti, odnosno za skriptiranje dodaju posebne funkcionalnosti web stranicama. Dva najpoznatija jezika za skriptiranje su VBScript i JScript kompanije Microsoft. imbenici koji odreuju koji e od tih jezika biti upotrijebljen su klijentska platforma, osobine jezika i osobne preferencije web dizajnera. OKVIR #186 VBScript je dio programskog sustava Visual Basic, ija je osnovna prednost ta ato ga je razmjerno lako nau iti. Budui da je Visual Basic uspio  osvojiti velik broj korisnika, jasno je da i VBScript do~ivljava veliku popularnost. S druge strane, JScript je programski jezik koji donekle nalikuje programskim jezicima C, C++ i Java. Njega zato, prirodno, preferiraju programeri vjeati u primjeni tih jezika. Dinami an je, objektno orijentiran, te uklju uje mnoge korisne ugraene funkcije i izraze. ActiveX kontrole su segmenti softvera koji se automatski, zajedno s web stranicom prenose na klijentsko ra unalo. Jednom kada su ActiveX kontrole instalirane na neko ra unalo, one e se aktivirati uvijek onda kada se korisnik pristupi istoj web stranici. Uporabom jezika za skriptiranje i ActiveX kontrola web stranice se mogu u initi dinami nijima i interaktivnijima. No, nedostatak im je ato, barem za sada, stvaraju dodatne troakove i iziskuju odreeno programersko znanje kakvo prosje ni korisnici obi no nemaju. 13.2.4. XML  jezik nove generacije weba Da ra unala sama po sebi uope nisu  pametna , poznata je injenica. Treba im, naime, precizno  rei o emu se radi, koji su odnosi meu odreenim pojavama, te kako treba tretirati pojave i odnose meu njima. ovjek im treba, dakle, detaljno opisati ato da ine, kako i pod kojim uvjetima, a da bi to mogao, trebaju mu odgovarajui alati. Extensible Markup Language (XML) upravo je jedan takav suvremeni alat. No, to je viae od samo jednog novog alata, kakvi se u velikom broju javljaju prakti ki svakodnevno  to je, prema mialjenju brojnih stru njaka i znanstvenika, revolucionarna inovacija nastala kombinacijom hiperteksta i globalnog Interneta. To je, dr~i se, jezik nove generacije weba. 13.2.4.1. Pojava i razvitak XML-a Ono ato XML ini izuzetno zna ajnim i zanimljivim jest injenica da on nije samo tehnologija  to je novi standard. ak ni meu stru njacima, a kamo li u airoj javnosti uglavnom nije poznata injenica da joa od 1994. godine World Wide Web Consortium (W3C) nastoji definirati i upravljati razvitkom tog standarda, koji tek unazad dvije-tri godine do~ivljava prve uspjeane prakti ne implementacije. U~u skupinu zadu~enu za standardizaciju XML-a, formiranu pod pokroviteljstvom WWW Consortiuma 1996. godine, ine znanstvenici iz Laboratorija za ra unalne znanosti MIT-a, francuskog Nacionalnog instituta za istra~ivanje u ra unalnim znanostima i kontroli, te japanskog sveu iliata Kelo. Nakon ato su prevladale po etni rivalitet, i mnoge vodee kompanije iz informati ke industrije okupile su se kako bi rijeaile probleme razmjene podataka na Internetu. Tako je nastao  novi fleksibilni standard za opisivanje podataka ato se prenose Internetom, koji e uvelike pridonijeti unapreenju elektroni kog trgovanja i poslovanja meu tvrtkama . U razvitku tog standarda volonterski su sudjelovale prakti ki sve najvee informati ke tvrtke, kao ato su, izmeu ostalih, Microsoft, IBM, Oracle, Sun Microsystems, Intel, Hewlett-Packard, Xerox, SAP, i mnoge druge, a njihove je aktivnosti nadzirao i koordinirao W3C. XML shema bi, prema opeprihvaenim stavovima, trebala omoguiti web dizajnerima koriatenje ope i jedinstvene metode identifikacije podataka na webu. Uz to, trebala bi omoguiti i jednostavniji prijenos formatiranih podataka, kao ato su cijene, datumi i brojevi, kakvi su posebno va~ni u operativi elektroni kog poslovanja, ali i sve popularnijih zvu nih i video, odnosno multimedijskih zapisa. Za razliku od postojeeg standarda  HTML-a (vidi odjeljak 1.6.1.3.)  koji rigidno definira kako e se prikazivati elementi web stranica, XML se mo~e koristiti za definiranje onoga ato u sebi sadr~e elementi podataka. Web dizajneri mogu sami definirati XML naredbe za posebne prigode i namjene, omoguujui time da web stranice funkcioniraju poput slogova u bazi podataka. Standard je nu~an kako bi podaci i transakcijski procesi mogli biti tretirani na jedinstven na in posvuda u World Wide Webu. 13.2.4.2. Ciljevi, svrha i osnovna obilje~ja XML-a XML-om se, dakle, nastoje rijeaiti dva klju na problema s kojima se danas suo avaju korisnici Interneta, odnosno weba: Kao prvo, to je injenica da informacije nerijetko putuju Internetom, koji bi, nominalno, trebao omoguavati transfer podataka brzinom svjetlosti,  pu~evim korakom . Kao drugo, budui da su na raznim web mjestima i drugim vorovima Interneta informacije iskazane u svim poznatim formatima, katkad je izuzetno teako pronai upravo onu potrebnu, jer je teako prepoznati format u kojemu je iskazana. Oba su problema izrasla u velikoj mjeri pod utjecajem prirode do sada glavnog jezika weba  HTML-a. Premda je to najuspjeaniji ikad razvijeni jezik za publiciranje na webu, on djeluje samo  povrainski  u biti, njime se opisuje samo to kako web pretra~nici trebaju urediti tekst, slike i hiperoveznice na web stranici. Takva usmjerenost prema pojavnostima, a ne prema  dubinskim odnosima ini HTML jednostavnim za u enje, ali i prili no nedoraslim zahtjevnijim primjenama. HTML se, primjerice, oslanja na naredbe koje od World Wide Weba stvaraju neku vrstu  sofisticiranog faks-ureaja  on aalje dokumente svima koji to tra~e. No, pojedinci i tvrtke ~ele obavljati razne transakcije putem weba  primati narud~be, razmjenjivati poslovne ili, primjerice, medicinske podatke (primjerice, digitalizirane ultrazvu ne snimke), upravljati proizvodnim pogonima, instrumentima u istra~iva kim laboratorijima, pa ak i kuanskim aparatima. HTML nije, u osnovi, dizajniran tako da bi mogao podr~avati navedene i njima sli ne transakcije. To ne zna i da se one uope ne mogu ostvarivati, ve da se mogu ostvarivati koriatenjem razli itih trikova i razmjerno kompliciranih zahvata kako bi se neutralizirali i  ispravili izvorni nedostaci HTML-a. No, cijena koju pritom treba platiti jest velik trud ato ga treba ulo~iti u programiranje takvih transakcija i razmjerna sporost u njihovu kasnijem obavljanju. Rjeaenje je, teoretski, vrlo jednostavno  ono le~i u koriatenju oznaka (engl. Tag) koje e  govoriti ato neka informacija zna i, a ne kako izgleda. Primjerice, dijelove online narud~be ne treba ozna avati tako da se  ka~e kako oni predstavljaju naslov, red ili stupac narud~be, ve tako da bude nedvosmisleno jasno kako oni zna e cijenu, veli inu, koli inu i boju proizvoda. XML se sastoji od pravila koja svatko mo~e pratiti da bi kreirao svoj vlastiti jezik za ugradnju potrebnih funkcija u web stranice. XML je, dakle, neato poput abecede za stvaranje novih jezika i kreiranje standardiziranih dokumenata. Zato se i naziva metajezikom (engl. Metalanguage), a njegova se gramatika naziva definicijom tipa dokumenta (engl. Document Type Definition, DTD). Koncipiran na takav na in, XML nudi, u usporedbi s HTML-om, mnoga poboljaanja, meu kojima se posebno isti u sljedea: Omoguuje puno dinami niju prezentaciju dokumenata na webu nego li HTML. Omoguuje obradu, preoblikovanje, pohranjivanje, prosljeivanje, razmjenu, enkripciju i ozna avanje web dokumenata primjenom vrlo jednostavnih instrukcija. Omoguuje bolje povezivanje weba, baza podataka i  pozadinskih aplikacija. Tvrtkama omoguuje kreiranje vlastitih standarda elektroni ke dokumentacije. Ve i iz navedenoga je vidljivo da su mogunosti primjene XML-a brojne, zanimljive, potencijalno korisne i djelotvorne. No, razmotrit emo ih i neato detaljnije. 13.2.4.3. Potencijali XML-a Dokument kreiran XML-om mo~e se obraivati pomou klijentovog preglednika (engl. Browser), pomou bilo koje klijentske aplikacije, ili pak pomou web ili nekog drugog poslu~itelja. Kod primjene XML-a tvrtke mogu i moraju meusobno dogovarati XML oznake (engl. Tag) za definiciju tipa dokumenta. To ne treba smatrati nedostatkom, ve, upravo suprotno, prednoau XML-a, jer time tvrtke koje meusobno elektroni ki posluju dobivaju viae slobode pri definiranju vlastitih potreba i dokumentacije. Na in obrade XML dokumenta ovisi, prije svega, o njegovoj lokaciji  na poslu~iteljskoj ili na klijentskoj strani. XML se na poslu~iteljskoj lokaciji primjenjuje uglavnom iz dva razloga: zbog automatizirane razmjene podataka meu poslu~iteljima, bez izravne intervencije ovjeka zbog pronala~enja sadr~aja u bazi podataka koji e poslu~iti za kreiranje personaliziranih odgovora na upite klijenata Problem kod obrade XML dokumenta na klijentskoj lokaciji mo~e biti to ato klijentsko ra unalo mo~da nee moi prepoznati XML-oznake koje je koristio poslu~itelj. Zato se omoguuje slanje tzv.  sirovih XML dokumenata, kako bi klijent sam odlu io o na inu na koji e ih kod sebe prikazati. Novije ina ice preglednika nastoje rijeaiti i taj problem ugradnjom podrake za sve tipove XML oznaka. Jedan od osnovnih inovativnih potencijala XML-a ogleda se u tome ato se njegovom primjenom omoguuje viai stupanj integracije mnogih elemenata elektroni kog poslovanja i subjekata koji u njemu sudjeluju, tako da se mo~e govoriti o tzv. XML-centri noj integraciji. XML-centri na integracija zna i puno viae od jednostavnog pakiranja podataka u obliku XML-dokumenata. Ona zna i stvaranje konteksta za integraciju zasnovanu na primjeni klju nih XML tehnologija prilikom razmjene informacija unutar same tvrtke, ali i izmeu veeg broja poslovnih partnera koji podr~avaju XML tehnologiju. Shematski prikaz konteksta koji stvara XML-centri na integracija nalazi se na slici 13.4. SLIKA 13.4. Iz slike se mo~e zaklju iti kako primjena XML-a posebice pogoduje elektroni kom poslovanju meu tvrtkama (B2B poslovanju). Zato se XML ve danas esto naziva lingua franca B2B poslovanja. Podru je u kojemu se o ekuju velika unapreenja jest upravljanje lancem, odnosno mre~om vrijednosti. OKVIR #173 Kao ato je ve ranije u knjizi raspravljeno (vidi odjeljak 10.1.), lanac vrijednosti obuhvaa procese koji se odnose na klijente, dobavlja e, distributere i ostale poslovne partnere tvrtke. Odgovarajuim upravljanjem lancem, odnosno mre~om vrijednosti mogue je ostvariti stanovite poslovne koristi. Tvrtke koje sudjeluju u lancu ili mre~i vrijednosti trebale bi dijeliti zajedni ke koristi u smislu sni~enih troakova poslovanja, eliminacije praznih hodova i br~eg pojavljivanja na tr~iatu. Takve e koristi biti ostvarive onda kada se XML upotrijebi kao zajedni ki jezik svih sudionika obuhvaenih lancem ili mre~om vrijednosti. U tu svrhu valja razviti odgovarajue standarde razmjene podataka sadr~anih u XML dokumentima. Razvitkom takvih standarda bavi se Organizacija za unpreenje strukturiranih informacijskih standarda OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards). Takvi su standardi podjednako va~ni u industrijskoj vertikali, kao i u  horizontalnim partnerskim zajednicama. S pojavom takvih standarda dolazi do nekih zna ajnih promjena u prostoru u kojemu se primjenjuje elektroni ko poslovanje, kao ato su, primjerice, sljedee: Tvrtke po inju raditi na razvitku svojih vlastitih standarda zasnovanih na opedostupnim alatima. Tako, primjerice, velike kompanije, kao ato su Wall Mart ili Dell Computers, razvijaju svoje XML formate i od svojih partnera zahtijevaju njihovu primjenu. Razvijaju se privatne robne burze, koje se zasnivaju na vertikalnim standardima. One omoguuju suradni kim tvrtkama podjelu informacija, ali svakoj od njih ostavljaju slobodu da sama odlu i koliko e informacija dijeliti s ostalim partnerima. Primjer takve privatne robne burze je COVISINT, o kojemu je bilo rije i ve ranije u knjizi (vidi odjeljak 10.2.1.3.). OKVIR #166 Web usluge postaju fleksibilne, otvorene metode obavljanja poslova. Tvrtke po inju predstavljati svoje poslove kao web usluge kojima mo~e putem Interneta pristupati tko god ~eli. Kompanija IBM takve web usluge opisuje na sljedei na in:  Web usluge predstavlju novi duh web aplikacija. One su samosadr~avajue, samoopisujue, modularne aplikacije koje se mogu publicirati, locirati i koristiti bilo gdje na webu . Sve te promjene tendiraju uspostavljanju viaeg stupnja integriranosti elektroni kog poslovanja meu tvrtkama, ato je va~na pretpostavka za njegovo unapreenje. 13.2.4.4. Primjeri dobrih primjena XML-a Kao jedan od uzornih primjera korisnosti primjene XML-a u B2B poslovanju mo~e se spomenuti RosettaNet. Osnovana je 1998. godine kao nezavisni konzorcij s ambicioznim zadatkom stvaranja skupa B2B su elja za industriju elektroni kih komponenata i informacijsku industriju. Da bi taj zadatak mogli izvraiti, stru njaci RosettaNeta morali su utvrditi koji su procesi nu~ni da bi partneri u tim industrijama (dobavlja i, distributeri, preprodava i, proizvoa i i integratori sustava) mogli upravljati mre~om vrijednosti u koju su uklju eni. Meu najzna ajnijim tvrtkama koje su potaknule i financirale razvitak ove partnerske mre~e bile su, izmeu ostalih, i tvrtke Cisco, Compaq, Dell Computers, Hewlett-Packard, Intel, Siemens AG i Sun Microsystems. Imajui u vidu zna enje i mo ovih tvrtki ne za uuje ato je ovaj konzorcij uspio uspostaviti visokodjelotvoran model B2B poslovanja integriranog primjenom XML-a. Model se sastoji od tri glavna modula: pristupnog modula modula rje nika podataka implementacijskog modula RosettaNet model partnerstva u B2B poslovanju, zasnovan na primjeni XML-a, shematski je prikazan na slici 13.5. SLIKA 13.5. Pristupni modul (Partner Interface Process, PIP) definira aktivnosti, odluke i interakcije za koje je odgovoran svaki partner u konzorciju. Specifikacije su grupirane u tri skupine, tako da odra~avaju operativni, funkcionalni i implementacijski aspekt koriatenja XML dokumenata. Modul rje nika podataka (Data Dictionaries) uklju uje tri rje nika  poslovni i dva tehni ka. U poslovnom su rje niku definirani poslovni entiteti i obilje~ja poslovnih procesa, dok su u tehni kim rje nicima definirane kategorije proizvoda i atributi komponenata. Implementacijski je modul najslo~eniji i sa injavaju ga etiri segmenta  struktura poruka, u kojoj su opisani strojno itljivi formati XML poruka, transport, u kojem je ugraen protokol za prijenos poruka ato ih razmjenjuju partneri u RosettaNetu, transfer, u kojemu se definiraju interakcije meu partnerima, te autentikacija, koja predstavlja mehanizam za identifikaciju poailjatelja i primatelja razmjenjivanih poruka. Arhitekti RosettaNeta nisu se koncentrirali, ato je dobro, samo na razmjenu poslovnih dokumenata, ve takoer i na stvaranje okru~enja u kojemu se mogu nesmetano odvijati svi poslovni procesi. Drugi primjer kreativne i kvalitetne primjene XML-a je inicijativa kompanije Microsoft nazvana BizTalk, koju su podr~ale brojne tvrtke, od nuditelja tehnologije, kao ato su SAP ili CommerceOne, do korisnika tehnologije, poput kompanija Boeing i BP/Amoco. BizTalk okru~enje je skup smjernica za publiciranje shema u XML-u i koriatenje XML poruka za jednostavno integriranje programa prilikom izgradnje rjeaenja za elektroni ko poslovanje. Cilj je omoguiti tvrtkama podizanje kvalitete onoga ato ve posjeduju  postojeih modela podataka, rjeaenja i aplikacijske infrastrukture  te prihvaanje koncepta elektroni kog poslovanja uz uporabu XML-a. U ovom okru~enju odreena aplikacija komunicira s nekom drugom aplikacijom slanjem poslovnih dokumenata u oba smjera preko BizTalk poslu~itelja. Dokumenti se implementiraju u skladu sa specifikacijama sheme poruka specifi noj za tip prometa i specifikacijama BizTalk sheme dokumenata. Komunikaciju podr~ava BizTalk poslu~itelj, koji aplikacijama pru~a unaprijed definirani skup usluga. Viae BizTalk poslu~itelja meusobno komunicira putem razli itih protokola za komunikaciju podacima, poput HTTP-a ili MSMQ-a. BizTalk okru~enje ne propisuje koji to protokoli mogu biti i potpuno je neovisno o implementacijskim pojedinostima bilo kojeg od protokola. To je shematski prikazano na slici 13.6. SLIKA 13.6. Sama aplikacija je odgovorna za formatiranje BizTalk dokumenata i njihovo slanje BizTalk poslu~itelju. Poslu~itelj obrauje dokumente i konstruira BizTalk poruke primjerene odabranom prijenosnom protokolu. Potom ih posljeuje odredianom BizTalk poslu~itelju (ili poslu~iteljima). Su elja izmeu aplikacija, BizTalk poslu~itelja i sloja komunikacije podacima ovisna su o implementaciji. 13.2.4.5. Otvorena pitanja u svezi s uporabom XML-a Budui da se radi o vrlo  mladoj tehnologiji, u primjeni XML-a joa uvijek dolazi do odreenih problema i dilema, ijem rjeaavanju u budunosti treba posvetiti punu pozornost. Jedno od takvih pitanja svakako je ono ato se odnosi na mogunosti i na ine pohranjivanja XML-a. Naime, budui da XML poruke nisu samo podaci, ve zaista poruke ije se zna enje dogovara meu partnerima koji ih razmjenjuju, razli iti dogovori meu komunikatorima otvaraju razli ite mogunosti memoriranja razmijenjenih poruka. To pak rezultira injenicom da se pohranjivanju XML poruka u praksi pristupa na razli ite na ine, ali do sada joa nitko nije precizno utvrdio koji su na ini bolji a koji loaiji, odnosno postoji li mo~da neki najbolji na in za memoriranje XML poruka. Istra~ivanje tvrtke ZonaResearch provedeno po etkom 2001. godine nedvosmisleno pokazuje kako u praksi ima dosta konfuzije i lutanja u tra~enju dobrih rjeaenja ovog problema. Rezultati istra~ivanja prikazani su u tablici 13.1. Tablica 13.1. Kako tvrtke planiraju pohranjivati XML podatke? OdgovorBroj odgovora%Ne znaju6223U specijaliziranom XML repozitoriju187U bazi podataka u kojoj se XML podaci pohranjuju raatrkano u raznim tablicama 90 33U bazi podataka u kojoj se XML podaci odr~avaju u izvornom obliku 51 19U sustavu datoteka4918 Ukupno: 270100 James Lewin navodi joa nekoliko otvorenih pitanja u svezi s prakti nom primjenom XML-a: Sigurnost  Web usluge zahtijevaju sigurnost zasnovanu na povjerenju, a ne na nepovjerenju. Transakcije  Mo~da e se uskoro javiti potreba za novim alatima za obavljanje transakcija uz primjenu XML-a putem javnih mre~a. Izvjeatavanje  Mened~eri trebaju izvjeataje o obavljenim transakcijama u realnom vremenu, ato im XML za sada joa ne omoguuje. U skoroj budunosti trebat e pronai odgovarajue odgovore na ova, a vjerojatno i neka daljnja pitanja. 13.3. Odr~avanje i upravljanje korporacijskim web mjestom Joa razmjerno nedavno, prije dvije-tri godine, odr~avanje web mjesta svodilo se samo na a~uriranje HTML dokumenata, odnosno datoteka. No, danas su web mjesta, pogotovo ona korporacijska, puno kompliciranija, robustnija i zahtjevnija glede njihova odr~avanja i upravljanja njihovim radom i funkcijama. To je rezultiralo potrebom razvijanja razraenog sustava odr~avanja i upravljanja web mjestom. 13.3.1. Sustav odr~avanja i upravljanja web mjestom Atributi Interneta, kao ato su dinami nost i interkativnost, mogu se svrhovito iskoristiti pri razvijanju sustava odr~avanja i upravljanja web mjestom. Prvi korak u tom procesu trebao bi biti postavljanje adrese ili, joa bolje, online obrasca putem kojega klijenti mogu vlasniku web mjesta  dakle, tvrtki koja ga je postavila  dojaviti svoje utiske, primjedbe, ~albe, sugestije i eventualne poteakoe na koje su naiali pri koriatenju web mjesta. To e za vlasnika web mjesta biti dragocjene povratne informacije, koje e mu poslu~iti za analizu dobrih i loaih strana web mjesta, te uspostavljanja sustava njegova odr~avanja i potrebnog dotjerivanja, ako ne i prestrukturiranja. Uspostavljanje takvog sustava bit e jednostavnije ako su ispunjene tri pretpostavke: ako je web mjesto oblikovano tako da se mo~e razmjerno lako modificirati ako se pri njegovu oblikovanju izbjegavalo koriatenje neuobi ajenih formata, nepotrebnih grafi kih elemenata i beskorisnih hiperpoveznica ako se to no zna tko je zadu~en za odr~avanje i a~uriranje sadr~aja korporacijskog web mjesta u njegovim razli itim segmentima Korporacijsko web mjesto u najveem je broju slu ajeva integrirano s odreenim  pozadinskim sustavima (primjerice, bazama podataka) putem sredianjeg softvera ili nekako druga ije (vidi odjeljak 14.3.7.). To mo~e uvelike olakaati zadatke njegova odr~avanja, koji se mogu u velikoj mjeri automatizirati, izbjegavajui pritom mnoatvo ru nih zahvata koji su spori, zamorni, a nerijetko i podlo~ni pogreakama. Ako je web mjesto dobro oblikovano, te ako se koristi dobar sredianji softver za povezivanje s pozadinskim sustavima, prakti ki svaka promjena u pozadinskom sustavu odrazit e se na odgovarajuim web stranicama odmah nakon ato je provedena u  pozadinskom sustavu. Tako se, primjerice, svaka promjena cijene, stanja zaliha ili usluga pru~anih klijentima, najava novog proizvoda, promjena u sigurnosnoj politici tvrtke, pa ak i promjena u njenoj organizacijskoj strukturi mo~e promptno projicirati na web stranicu  naravno, ako se to ~eli. Sustav odr~avanja i upravljanja korporacijskim web mjestom mora po ivati da razvijenim, odnosno usvojenim poslovnim pravilima, koja odra~avaju politiku tvrtke i praksu koju provodi. Najbolji na in za implementaciju poslovnih pravila u sustav odr~avanja i upravljanja korporacijskim web mjestom jest njihovo formuliranje u obliku egzaktnih pravila odlu ivanja, dakle u obliku  ako-onda logike, koja e biti pohranjena u bazi znanja (engl. Konwledge Base) tog sustava. Iz toga se izvodi odgovarajui programski k(d, koji se ugrauje u softver web mjesta (tzv.  istureni softver), sredianji softver i softver pozadinskih sustava. Va~no je obratiti du~nu pozornost izuzecima od uobi ajenih poslovnih pravila, kojih uvijek ima i koja mogu zna ajno utjecati na uspjeanost poslovne prakse. I ti se izuzeci trebaju na odgovarajui na in pohraniti u bazi znanja, te kodirati radi ugradnje u istureni, sredianji i pozadinski softver ato se u tvrtki koristi. Sam pojam odr~avanja korporacijskog web mjesta odnosi se na tri skupa aktivnosti: na odr~avanje hiperpoveznica na odr~avanje sadr~aja na odr~avanje hardvera i infrastrukture Zbog neobi ne va~nosti sva tri skupa aktivnosti s obzirom na djelotvornost funkcioniranja korporacijskog web mjesta, obradit emo ih neato podrobnije. 13.3.2. Odr~avanje hiperpoveznica Sa stajaliata funkcionalnosti korporacijskog web mjesta va~no je brzo identificirati i obnoviti hiperpoveznice koje su nenamjerno  prekinute . Do toga mo~e doi kada je web stranica na koju ukazuje hiperpoveznica premjeatena na neku drugu lokaciju, izbrisana ili preimenovana. Na~alost, za sada joa nisu razvijeni nikakvi djelotvorni mehanizmi koji bi mogli na automatizirani na in rjeaavati takve probleme. Tako nastaje situacija za koju se u ~argonu ka~e da  hiperpoveznice vise u zraku . Takve su situacije, dakako, nepo~eljne, ali mogu biti i vrlo opasne sa stajaliata poslova koji se izvraavaju putem takvog  nedotjeranog web mjesta. Povjerenje klijenata i poslovnih partnera u ozbiljnost tvrtke vlasnika web mjesta mo~e biti poljuljano, ato mo~e rezultirati izgubljenim poslovima i dobiti. Tom se problemu, meutim, u praksi elektroni kog poslovanja ne pridaje dovoljno pa~nje. Tako, primjerice, istra~ivanje koje predstavlja Adrian Mello u svom lanku otkriva da otprilike 10 do 12 posto svih hiperpoveznica na Internetu ne vodi nikamo, odnosno da prosje no svaka etvrta web stranica sadr~i  slijepu hiperpoveznicu. Prema tome, ako na stranicama korporacijskog web mjesta postoje hiperpoveznice  a one, dakako, uvijek postoje  prema nekim drugim stranicama istog tog ili nekog drugog web mjesta, nu~no je kontinuirano pratiti funkcioniraju li i, ako ne funkcioniraju, pokuaati pronai novu adresu odrediata i uvrstiti je umjesto stare. Ako novu adresu odrediata hiperpoveznice nije mogue pronai, ili ona jednostavno ne postoji, hiperpoveznicu valja obvezno ukloniti. Uklanjanjem  viseih hiperpoveznica web mjesto ne samo da nee niata izgubiti, ve e, upravo suprotno, dobiti na vrijednosti. 13.3.3. Odr~avanje sadr~aja Odr~avanje sadr~aja od klju ne je va~nosti za optimalno odr~avanje korporacijskog web mjesta. Tako se, primjerice, mo~e javiti problem dimenzija  nije, naime, neobi no da se na nekim web mjestima publiciraju deseci, pa i stotine novih stranica tjedno ili mjese no. To se obi no zbiva onda kada vei broj ljudi u tvrtki ima pravo publicirati neke  svoje sadr~aje, ato onda joa i dodatno komplicira problem. Naime, mo~e se lako dogoditi da neki sadr~aji budu redundantni (da se nepotrebno ponavljaju) ili, ato je joa puno gore, kontradiktorni, odnosno konfliktni. Posjetitelja takvog web mjesta to e zbunjivati, navoditi na pogreane zaklju ke i aktivnosti, te, u kona nici, odbijati od daljnjeg koriatenja web mjesta. Nadalje, kada viae ljudi usporedno publicira razli ite sadr~aje na korporacijskom webu, oni obi no ne mogu znati ili predvidjeti kako e se neka eventualna pogreaka koju su napravili odraziti na ostale segmente sadr~aja tog web mjesta, a mo~da i lan ano kumulirati. Mnoge se  webocentri ne tvrtke stalno suo avaju s problemima koordinacije aktivnosti a~uriranja njihovih web mjesta od strane razli itih, za to uredno ovlaatenih ljudi. Navedeni problemi se samo djelomi no i razmjerno nepouzdano mogu rjeaavati implementacijom kontrolnog softvera. No, aarolikost situacija i mogunosti ato se u stvarnom ~ivotu mogu pritom javljati gotovo onemoguuju bilo kakvo ozbiljnije anticipiranje i predvianje logi kih pogreaaka do kojih mo~e doi u sadr~aju web mjesta koje se a~uriranjem  napada iz viae izvora. Zato se jedinim dobrim rjeaenjem, barem za sada, pokazuje uvoenje mjesta glavnog web urednika (engl. Chief Web Editor), po ugledu na praksu u tradicionalnim medijima (novine, radio, televizija, itd.). On e morati imati uvid u sve zahtjeve za zna ajnijim promjenama sadr~aja na korporacijskom web mjestu i pravo dopuatanja ili odbijanja njihovog publiciranja. To e mo~da unekoliko usporiti proces odr~avanja sadr~aja web mjesta, ali e ga zato u initi pouzdanijim, a sam sadr~aj vjerodostojnijim, ato e nedvojbeno imati pozitivnog utjecaja na odr~avanje kredibiliteta korporacijskog web mjesta, pa onda i tvrtke u ijem je ono vlasniatvu. 13.3.4. Odr~avaje hardvera i infrastrukture Brzina pojavljivanja na tr~iatu i objavljivanja novih ponuda, kakvu namee tempo suvremenog elektroni kog poslovanja, mnoge tvrtke navodi na brzopleto i, u krajnjoj liniji, neodgovorno koriatenje nepozdanog hardvera i rizi ne infrastrukture. Takvo je postupanje, meutim, kratkovidno, jer e u injeni propusti kad-tad izai na vidjelo. U najmanju ruku, oni e ote~ati zadatke odr~avanja hardvera i infrastrukturnih elemenata, a nerijetko e rezultirati i ne~eljenim prekidima i zastojima u radu web mjesta. Do prekida i zastoja u radu web mjesta mo~e doi iz viae razloga, primjerice: zbog ljudske pogreake zbog nekorektnog softvera implementiranog u aktivnim mre~nim ureajima, odnosno komponentama zbog nepredvieno velikog prometa poruka kroz web mjesto zbog neodgovarajue konfiguracije poslu~iteljskih ra unala zbog prestanka napajanja energijom zbog poteakoa u radu ili neodgovornog ponaaanja davatelja internetskih usluga zbog problema u radu bilo koje od  obi no brojnih  aplikacija ato se obrauju putem web mjesta Ljudi koji se bave odr~avanjem hardvera i infrastrukture moraju dobro poznavati njihove karakteristike, te pratiti, nadzirati i analizirati njihovu djelotvornost  s kraja na kraj . Apsolutno najva~niji kriterij pri tome mora biti kvaliteta usluge pru~ane klijentima. To se, na~alost, ne mo~e postii samo dodavanjem neke jednostavne upravlja ke komponente korporacijskom web mjestu. No, situacija ipak nije bezizlazna. Upravljanje i odr~avanje hardvera i infrastrukture web mjesta mo~e se uvelike unaprijediti odgovarajuim planiranjem. Treba identificirati i razmotriti sve problemati ne i kriti ne situacije do kojih bi u radu sustava moglo doi, te razviti odgovarajue scenarije njihove prevencije i procedure za otklanjanje posljedica ako do problema u radu web mjesta ipak doe. U tu svrhu u sva poslu~iteljska ra unala treba implementirati softver koji e registrirati sva zbivanja i dokumentirati ih. Sve programe u njihovom izvornom obliku (kodu) treba publicirati, po mogunosti sa ato viae informativnih komentara. Valja razviti i publicirati odgovarajuu sigurnosnu politiku (vidi odjeljak 12.), te s njenim sadr~ajem upoznati sve na koje se ona odnosi. Sve promjene u konfiguraciji, razmjeataju, funkcijama i ovlaatenjima za uporabu hardvera i infrastrukturnih elemenata treba pa~ljivo dokumentirati i obznanjivati. Ukratko, valja uspostaviti sveobuhvatan, fleksibilan i robustan sustav odr~avanja i upravljanja materijalnim komponentama korporacijskog web mjesta koji e moi nadzirati sve aplikacije, podatke, sustave i mre~e na integrirani i proaktivan na in, uz uporabu sofisticiranih softverskih alata. Cilj je osigurati visok stupanj raspolo~ivosti i pouzdanosti hardverske infrastrukture korporacijskog web mjesta, pribli~avajui se idealu  pet devetki , tj. 99.999% vremena njegove aktivnosti. 13.4. Marketing korporacijskog web mjesta Kada je korporacijsko web mjesto pripremljeno za uporabu, treba poduzeti odreene mjere kako bi potencijalni klijenti za njega saznali. Marketing web mjesta podjednako je va~an kao i marketing u tradicionalnom poslovanju. No, premda je plan marketinga mo~da jedan od najva~nijih imbenika od utjecaja na uspjeanost elektroni kog poslovanja, u praksi mu se, za udno, pridaje razmjerno malo pa~nje. 13.4.1. Razvijanje plana marketinga korporacijskog web mjesta Plan marketinga pretpostavka je za poticanje i ostvarenje rasta svakog poslovanja. To je je vodi  za donoaenje poslovnih odluka koji bi trebao osigurati da svatko, uklju ujui mened~ere, njihove savjetnike i izvrane djelatnike obavlja svoje konkretne zadatke u skladu s opim ciljevima poslovanja tvrtke. Navedeno, dakako, vrijedi i za slu aj elektroni kog poslovanja. Dobro promialjen, razraen i institucionaliziran plan marketinga korporacijskog web mjesta omoguit e ostvarivanje maksimalnih poslovnih u inaka uz utroaak minimuma sredstava. Prvo ato planom marketinga web mjesta treba u initi jest utvrditi kojim e se internetskim direktorijima, tra~ilicama, portalima, diskusijskih skupinama i dostavnim listamama prijaviti web mjesto, kako bi osnovne informacije o njemu bile rapolo~ive na onim mjestima u Internetu koja posjeuje najvei broj korisnika (vidi odjeljke 6.1.3.2. i 10.2.2.1.). No, to nije sve. Planom marketinga treba predvidjeti i stvoriti pretpostavke koje e omoguiti da korporacijsko web mjesto posjeti odreeni broj, mo~da oko treine, klijenata koji do njega nisu doali putem direktorija, tra~ilica ili portala. Za koji god se tip marketinake kampanje tvrtka odlu ila, ona mora navesti klijente da  proaetaju njenim web mjestom i, po mogunosti, naru e neato od ponuene robe i usluga. Sredstva namijenjena marketingu web mjesta valja smatrati sastavnim dijelom troakova poslovanja. Bit e optimalno da plan marketinga i podr~avajui bud~et namijenjen promid~bi i oglaaavanju obuhvate razdoblje od aest mjeseci do godine dana. Ciljevi koji e se postaviti planom marketinga moraju biti realisti ni i specifi ni, odnosno konkretni. Da bi se to postiglo, valja prikupiti sve dostupne relevantne informacije, prvenstveno iz sljedeih izvora: vlastitih unutarnjih evidencija javnih izvora, kao ato su statisti ke agencije (zavodi), agencije za gospodarsko planiranje, gospodarske komore i strukovna udru~enja, novine, stru ni asopisi, banke, konzultantske tvrtke, fakulteti i istra~iva ki instituti, itd. putem ciljanih projekata istra~ivanja tr~iata Web mjesto valja analizirati sa stajaliata promid~be i njenih potencijalnih poslovnih u inaka. Prije svega, valja pronai konkretne odgovore na sljedea pitanja: `to potencijalni posjetitelj percipira kao glavnu svrhu korporacijskog web mjesta? Koji profil potroaa a mo~e biti zainteresiran za korporacijsko web mjesto? `to je to ato korporacijsko web mjesto nudi, a ato ga razlikuje od (mnogobrojnih) sli nih web mjesta? Jesu li potencijalni konkurenti ve postavili svoja web mjesta i, ako jesu, kakva im je ponuda? `to su jake, a ato slabe strane izravnih konkurenata? `to se mo~e poduzeti da bi se odreenim tipom marketinake kampanje privukli novi potroaa i? Kakve bi marketinake poruke mogle privui pozornost potencijalnih klijenata i  vezati ih uz korporacijsko web mjesto? `to treba poduzeti da potencijalni klijent postane stvarni kupac? Takve e informacije predstavljati kvalitetnu polaznu osnovu za dizajniranje djelotvorne marketinake kampanje. 13.4.2. Implementacija plana marketinga korporacijskog web mjesta Kada su utvrene formalne, sadr~ajne i vremenske zna ajke marketinake kampanje, valjat e pristupiti implementaciji (provedbi) plana marketinga korporacijskog web mjesta. U tu svrhu trebat e formirati odgovarajui akcijski tim, kojega bi trebali sa injavati marketinaki stru njaci tvrtke i, eventualno, vanjski konzultanti, ali isto tako i stru njaci informati ari, grafi ki dizajneri, pisci marketinakih tekstova i ilustratori. Kada je tim formiran, va~no je da se njegove aktivnosti usmjere prema glavnom cilju, a to je ostvarivanje ekonomskih u inaka, odnosno, jednostavno re eno, stvaranje prihoda putem web mjesta. Nee biti dobro ako se akcijski tim usmjeri na mo~da zanimljive, ali ipak manje va~ne injenice, kao ato je, primjerice, posjeenost web mjesta, jer ona joa uvijek ne zna i i njegovu ekonomsku u inkovitost. Nadalje, valja funkcionalno i vremenski uskladiti, odnosno koordinirati i sinkronizirati sve aktivnosti utvrene planom marketinga. Marketinaka kampanja mora, naime, djelovati uvjerljivo i istinito; ako se aktivnosti izvraavaju neusklaeno, potencijalni klijenti e ve u samom po etku postati sumnji avi, a to nije dobar znak. OKVIR #191 Kona no, valja uspostaviti odgovarajue procedure za nadziranje i praenje uspjeanosti provedbe marketinakog plana. Treba se to no znati tko je u timu za ato zadu~en i u kojoj je mjeri ta svoja zadu~enja i obavio. Ako je potrebno, plan marketinga e biti podvrgnut reviziji, a mo~da i rebalansu, sve u svrhu ostvarivanja njegova osnovnog cilja  stvaranja ekonomski u inkovitog korporacijskog web mjesta. 13.4.3. Tehnike marketinga korporacijskog web mjesta Marketing korporacijskog web mjesta iziskuje primjenu nekih novih tehnika, dijelom nepoznatih u tradicionalnom marketingu, a dijelom preuzetih iz ranijih marketinakih modaliteta, ali zna ajno modificiranih. Najdjelotvornijima u paksi pokazale su se do sada sljedee tehnike maketinga korporacijskog web mjesta: web oglasi afilijacijski programi obavjesni bilteni ciljana elektroni ka poata virusni marketing U nastavku slijedi neato podrobniji prikaz svake od njih. 13.4.3.1. Web oglasi Web oglasi (engl. Banner) mogu se shvatiti kao male  digitalne etikete koje jedno web mjesto  lijepi na drugome i za to plaa neku naknadu. Kada posjetitelj web mjesta  klikne na takav oglas, putem hiperpoveznice bit e preusmjeren na web mjesto postavlja a oglasa. Ako je dobro dizajniran, takav oglas e marketinakom porukom koju nosi privla iti klijente na svoje  mati no web mjesto, gdje e im se onda pru~iti daljnje, opse~nije i kvalitetnije informacije o ponudi tvrtke vlasnika web mjesta. Svojstva dobro oblikovanih web oglasa su sljedea: Sposobni su privla iti pozornost potencijalnih klijenata. Predstavljaju poziv na akciju. Nude razloge zbog kojih ima smisla  kliknuti na njih i preusmjeriti se na web mjesto koje predstavljaju. Sadr~aj im mora biti suzdr~an, ali ipak dovoljno intrigirajui. Moraju uklju ivati barem neki element prepoznatljivosti tvrtke, odnosno marke, a to je naj eae logotip. Kada potencijalni klijent  klikne na takav oglas i preusmjeri se na njegovo mati no web mjesto, to se naziva  klik-prolazom (engl. Click-through). Djelotvoran dizajn web glasa i njegovo postavljanje na esto posjeivana web mjesta, poput direktorija ili portala, pretpostavke su za ostvarivanje visoke stope klik-prolaza (engl. Cklick-through Ratio, CRT). `to je vea stipa klik-prolaza, vei su izgledi da e potencijalni klijenti postati stvarni kupci, tj, da e putem web mjesta neato potroaiti, pa se mo~e o ekivati i br~i povrat novca ulo~enog u dizajniranje oglasa i, ato je posebno va~no, plaanje naknade za njegovo postavljanje na drugim web mjestima, koja obi no nije mala. Jedno istra~ivanje koje je izvraila tvrtka Doubleclick dalo je sljedee zanimljive rezulate: etiri su imbenika ato presudno utje u na stopu klik-prolaza: kreativnost dizajna, ciljanost oglasa, u estalost pojavljivanja i sadr~aj web oglasa. Dodavanje dinami kih elemenata (animacije) mo~e poveati privla nost web oglasa ak do 25 posto. Valja samo paziti da se time bitno ne uspori  skidanje web stranice na kojoj je oglas  prilijepljen . Humoristi ni elementi web oglasa privla e veliku pozornost posjetitelja i poveavaju stopu klik-prolaza i do 20 posto. Za neke segmente internetske populacije isto vrijedi i kada su u pitanju erotski elemente oglasa. Provokativna pitanja ugraena u oglas takoer su dobri  mamci za posjetitelje  mogu poveati stopu klik-prolaza i do 18 posto. Fraze kao ato je  Kliknite ovdje isto tako djeluju privla no, te poveavaju stopu klik-prolaza do 15 posto. Nije to no utvreno u kojoj mjeri, ali ponuda ne ega besplatnoga putem web oglasa takoer nedvojbeno poveava stopu klik-prolaza. Laura Lorek tvrdi kako, u prosjeku, 1.5 do 2 posto posjetitelja koji naiu na web oglas zaista i  kliknu na njega. To, primjerice, zna i da e takav oglas postavljen na web mjestu kojega posjeti 50.000 posjetitelja dnevno, ato nije rijetkost za poznatije internetske direktorije i portale, privui blizu tisua posjetitelja na svoje mati no web mjesto u jednom danu. OKVIR #164 13.4.3.2. Afilijacijski programi Afilijacijski se programi nazivaju takoe i referalnim, udru~enim ili partnerskim programima. No, neovisno o tome kako se zvali, takvi se programi pokazuju vrlo djelovornima u slu aju manjih tvrtki koje nastoje  pokriti troakove poslovanja putem Interneta iznajmljivanjem prostora na svojim web mjestima drugim, obi no veim tvrtkama. Tako manja tvrtka postaje partner i promotor vee tvrtke, ime e mo~da neato i profitirati na ra un poznatije i monije tvrtke, dok vea tvrtka razvija mre~u partnera putem koje promovira svoje web mjesto. Ovu vrstu web marketinga prva je primijenila poznata  najvea svjetska knji~ara  Amazon.com, koja je na taj na in osnovala  elektroni ki klub prijatelja knjige koji okuplja viae od 200.000 lanova u viae desetaka regionalnih klubova diljem svijeta. lanovi kluba u~ivaju odreene pogodnosti, kao ato su, primjerice, popusti pri kupnji knjiga ili pravo prvootkupa raritetnih izdanja. Za razliku od postavljanja web oglasa na esto posjeivanim web mjestima, koja onda naplauju naknadu ovisno o ostvarenoj stopi klik-prolaza i pretpostavljenoj zaradi koju postavlja  oglasa na taj na in mo~e ostvariti, partneri nemaju uvida u ukupan broj posjetitelja web mjesta svog  principala , pa ni u prihod kojega on ostvaruje, jer posjetitelji  pristi~u s raznih strana. Zato se naknade u afilijacijskim programima uglavnom ugovaraju pauaalno. Prednosti ovakvog oblika marketinga korporacijskog web mjesta mati ne (velike) tvrtke su o evidne  ako postigne dobre sporazume s partnerima, principal afilijacijskog programa e za manje novaca ostvariti sli ne u inke kao da je postavio oglas na skupom, ali frekventnom internetskom  voru . Partnerska (manja) tvrtka ostvarit e siguran prihod od iznajmljivanja prostora, a uz to e, ako to njezini marketinaki stru njaci znaju, moi iskoristiti i popularnost principala za ostvarivanje nekih svojih marketinakih ciljeva. Meutim, neki autori, primjerice Jordan Parker, upozoravaju na oprez. Parker tako u svom lanku piae:  Afilijacijski su programi osvojili popularnost zbog njihove strukture zasnovane na na elu plaanja prema u inku. Neki tvrtke pretpostavljaju da su troakovi samo ono ato trebaju platiti svojim partnerima. No, to je pogreano. Puno je daljnjih troakova koje izaziva provoenje afilijacijskog programa. Mnoge tvrtke zaboravljaju uzeti u obzir troakove ljudskih resursa, upravljanja i tehnologije vezane uz takve programe (...) Kako bi se osigurale pretpostavke potencijalne uspjeanosti konkretnog afilijacijskog programa, valja precizno i objektivno procijeniti mogui povrat investicija, u svim njegovim kvantitativnim i vremenskim aspektima . 13.4.3.3. Obavjesni bilteni Objavjesni bilteni (engl. Newsletter) mogu biti djelotvorno sredstvo za motiviranje klijenata na posjeivanje korporacijskog web mjesta. Danas ve naziv  bilten za informacije ovoga tipa zvu i pomalo anakrono, jer su to u praksi nerijetko pravi, naj eae besplatni elektroni ki asopisi ili e-magazini (engl. e-Zine). Od potencijalnih primatelja takvih biltena zahtijeva se da se predbilje~e, pri emu moraju ispuniti odgovarajui online obrazac, te tako izdava u biltena  otkriti neke informacije o sebi, koje e on onda kasnije vjerojatno znati iskoristiti u marketinake svrhe. No, to je ipak tek sekundarna korist od o elektroni kih obavjesnih biltena, jer je njihova  udarna snaga , prije svega, njihova informativnost. Pomou njih tvrtka mo~e u vrlo kratkom vremenu i uz razmjerno malo napora i novca obavijestiti velik broj postojeih i prosperitetnih klijenata o razli itim novostima u svojoj ponudi, kao i o bilo kakvim drugim temama od njihova potencijalnog interesa. Suptilni marketing ove vrste mo~e se prakticirati tako da se u obliku neke prividno  neutralne pri e  provuku odreeni promid~beni sadr~aji koji se odnose samo na tvrtku. Tako e, primjerice, tvrtka koja kani lansirati neki novi prehrambeni proizvod iz kategorije  zdrave hrane nizom objektivnih i znanstveno fundiranih tekstova o kvalitetnoj prehrani  pripremiti teren za najavu svojeg novog proizvoda koji udovoljava baa takvim kriterijima, a o kojemu primatelj biltena mo~e nai sve daljnje potrebne informacije na njenom web mjestu. Polazei od teze da je klijente razmjerno lako privui, ali ih je teako zadr~ati, oglasni se bilteni takoer pokazuju i kao kvalitetno sredstvo za unapreenje lojalnosti klijenata. Ne previae, ali ipak dovoljno estim slanjem biltena podsjeat e ih se na postojanje korporacijskog web mjesta i na ono ato na njemu mogu nai. Pritom valja nastojati dinamizirati sadr~aj web mjesta, kako bi se klijenti svaki puta ugodno iznenadili nekim novostima. Najgore ato tvrtka mo~e u initi je, meutim, pozvati klijenta putem biltena da pogledaju na njenom mjestu neato ega zapravo nema ili nije vjerodostojno. Klijenti e se tada osjeati prevarenima i ne samo da e vjerojatno prestati posjeivati to web mjesto, ve e otkazati i pretplatu na obavjesni bilten. 13.4.2.4. Ciljana elektroni ka poata Ovaj oblik marketinga web mjesta vrlo je sli an obavjesnim biltenima, s time ato se poruke e-poate obi no aalju prigodno, ad hoc, dok biltene ili elektroni ke asopise karakterizira periodi nost ili barem predvidiva dinamika izla~enja. Elektroni ka e se poata, dakle, koristiti kao kampanjsko marketinako sredstvo, a to zna i prete~ito u promid~bene svrhe. Bilteni e, s druge strane, obi no biti sredstvo trajnog i periodi kog obavjeatavanja ili podsjeanja klijenata, odnosno specifi no sredstvo javnog oglaaavanja. Poruke elektroni ke poate, u pravilu, su kratke, pa se mogu brzo pripremiti i odaslati na puno adresa, dok bilteni ipak iziskuju odreene uredni ke zahvate, pa je onda i du~e vrijeme potrebno za njihovu pripremu i slanje pretplatnicima. Nadalje, poruke elektroni ke poate moraju imati to no odreeni cilj, ato kod biltena nije izra~eno u tolikoj mjeri. Poruke koje korisnik prima elektroni kom poatom, a koje su openite i ne vidi im se prava svrha, zamarat e, pa i iritirati primatelja. Tako i najdobronamjernije poruke e-poate mogu postati u o ima primatelja obi ni spam (vidi odjeljak 8.4.5.), prema kojemu e osjeati odbojnost, a mo~da e ak poduzeti i odreene zakonske i druge mjere proziv njegova tvorca, odnosno odaailjatelja. Velike mogunosti, ali i posebnu opasnost otvara slanje priklju aka (engl. Attachment) osnovim porukama elektroni ke poate. To mogu biti bilo kakvi elektroni ki dokumenti, multimedijski zapisi ili datoteke, kojima se kod primatelja mogu izazvati vrlo dobri marketinaki u inci. No, dobro je poznato da se upravo na taj na in Internetom airi najvei broj ra unalnih virusa i crva, ato primatelje ini vrlo sumnji avima prema svakoj poailjci primljenoj elektroni kom poatom koja sadr~i nekakav priklju ak, a dolazi iz nepoznatog ili neprovjerenog izvora. OKVIR #150 Zato korisnicima treba pru~iti sva mogua jamstva da im prijam e-poruke s priklju kom i njegovo otvaranje nee prouzro iti neugodnosti i atete. Odgovorne tvrtke koristit e zato sve raspolo~ive softverske alate kojima e nastojati minimalizirati mogunost da se elektroni kom poatom koju aalju proairi virusna zaraza na njihove klijente i poslovne partnere. Sredstva koja e u to morati ulo~iti viaestruko e im se vratiti u formi kredibiliteta kojeg e u~ivati i tijekom vremena poveavati meu svojim klijentima i partnerima. 13.4.2.5. Virusni marketing O pojmu virusnog marketinga i njegovim strateakim u incima ve je bilo rije i ranije u knjizi (vidi odjeljak 8.4.5.). Na ovom e mjestu biti prikazani operativni, odnos provedbeni aspekti takvih marketinakih aktivnosti. Dakle, virusnim se marketingom smatra svaka strategija koja poti e pojedince na prosljeivanje marketinakih poruka drugim ljudima, stvarajui tako potencijal za eksponencijalni rast izlo~enosti i utjecaja poruka na potencijalne klijente tvrtke. Poput virusa, marketinake se poruke aire internetskom korisni kom populacijom geometrijskom progresijom, kao ato je to shematski prikazano na slici 13.6. SLIKA 13.6. U prakti noj provedbi, virusni se marketing tvrtke zasniva na primjeni tri skupine tehnika: privla enju hiperpoveznica s drugih web mjesta prema korporacijskom web mjestu ohrabrivanju usmene predaje, koja se modificira u neato poput  predaje privatnom elektroni kom poatom ponudi proizvoda i usluga koji sami, svojim odlikama, prenose marketinaku poruku Privla enje hiperpoveznica s drugih web mjesta prema korporacijskom web mjestu ostvarivo je na razli ite na ine. U prvom redu to zna i registraciju na svim va~nijim frekventnim to kama u prostoru elektroni kog poslovanja, ato je spomenuto ve ranije (vidi odjeljak 13.4.3.1.). No, ima joa nekih dobrih pristupa, poput sljedeih: Pisanje ciljanih tekstova i poticanje drugih tvrtki da ih uvrste u sadr~aj svojih web mjesta. Valjat e anga~irati stru njake za odreena podru ja koji e kvalificirano i dovoljno objektivno elaborirati neku temu, tako da ona mo~e biti od interesa i drugim vlasnicima web mjesta. Takvi im se tekstovi mogu ustupati bespatno, ali pod uvjetom da u njih budu ugraene hiperpoveznice prema web mjestu tvrtke koja je potakla (a naj eae i platila) njihovo pisanje. Uspostavljanje afilijacijskog programa, ato je kao marketinaka metoda opisano ve ranije (vidi odjeljak 13.4.3.2.). Slanje obavijesti o novim besplatnim uslugama ili proizvodima raspolo~ivima na korporacijskom web mjestu putem obavjesnih biltena ili elektroni ke poate (vidi odjeljke 13.4.3.3. i 13.4.3.4.). Klju  uspjeha kod primjene ovog pristupa je u ponudi istinskih noviteta, ato mogu biti nove usluge, zanimljiva dogaanja, nagradni natje aji ili novi digitalni sadr~aji koji se mogu preuzeti s korporacijskog web mjesta. Ohrabrivanje usmene predaje, koja se u uvjetima primjene Internerta modificira u neato poput  predaje privatnom elektroni kom poatom . Openito, usmjena se predaja smatra najboljim marketinakim sredstvom, pa njene prednosti valja nastojati iskoristiti i u novom tehnoloakom okru~enju. Formalne i neformalne mre~e korisnika poslu~it e kao medij za prijenos  zaraze . Pri tome se preporu uje: Na korporacijskom web mjestu instalirati neku vrst sustava preporuka. Takav sustav nee  spasiti loae web mjesto, ali e dobrom web mjestu biti od pomoi pri razvijanju promid~be sli ne usmenoj predaji. Valja omoguiti posjetiteljima korporacijskog web mjesta da jednostavno prosljeuju sadr~aje koji su pobudili njihovu pozornost svojim prijateljima ili poslovnim partnerima. U tu svrhu bit e dobro u korporacijsko web mjesto ugraditi odreene skripte (vidi odjeljak 13.2.3.) koje e omoguiti slanje itave web stranice elektroni kom poatom. To je prili no sli no koriatenju sustava preporuka, ali joa jednostavnije za uporabu. Ako tvrtka izdaje i aalje obavjesne biltene, treba omoguiti postojeim pretplatnicima njihovo prosljeivanje novim korisnicima, koji joa nisu na popisu pretplatnika. Negdje pri kraju elektroni kog biltena uvijek je dobro ugraditi dugme (engl. Button) koje e aktivirati program za slanje elektroni ke poate ili za daljinski prijenos datoteka na adresu koju itatelj mo~e odabrati po vlastitoj volji i nahoenju. Kada se jednom na tu adresu poaalje primjerak biltena, treba je uvrstiti u popis pretplatnika. Ponuda proizvoda i usluga koji sami, svojim odlikama, prenose marketinaku poruku. Naj eae e to biti besplatne ina ice proizvoda i/ili usluga koje su tek neato skromnije od onih koje se naplauju. Tako, primjerice, mnoge tvrtke nude besplatne usluge elektroni ke poate ili pak tzv. shareware programe, koji se mogu besplatno koristiti neko vrijeme, a nakon toga ih treba otkupiti ili prestati upotrebljavati. Ako se radi o dobrim programima ili uslugama, velika je vjerojatnost da e ih klijenti nakon isteka pokusnog roka otkupiti. OKVIR #148 Nadalje, mnoge tvrtke nude usluge slanja elektroni kih razglednica i estitki, ato je vrlo dobar marketinaki potez, jer se na taj na in pronosi naziv i marka tvrtke na potencijalno puno, njoj ranije nepoznatih, adresa,  iza kojih se  skrivaju potencijalni klijenti, odnosno kupci. Kona no, danas je vrlo popularan oblik virusnog marketinga ugradnja marketinakih poruka i hiperpoveznica u ra unalne igre i sli an rekreacijski softver koji se mo~e preuzeti s korporacijskog web mjesta bez naknade i koristiti na klijentskom ra unalu. Tvrtka e, u pravilu, otkupiti izvoa ka i distribucijska prava od autora takvog softvera, ra unajui da e marketinaki u inci kompenzirati, pa mo~da i nadmaaiti naknadu koju e za to morati platiti. 13.5. Mjerenje i vrednovanje u inkovitosti korporacijskog web mjesta Mjerenje u inkovitosti korporacijskog web mjesta esto je zadatak koji se ne obavlja, vjerojatno zato ato je prili no zahtjevan. U oblikovanje, implementaciju i marketing web mjesta obi no se ula~e puno napora, vremena i novca, pa za mjerenje njegove u inkovitosti  ponestaje daha . Osim toga, nisu rijetki slu ajevi da obujam poslova obavljanih putem weba raste tako naglo da njegovo operativno voenje anga~ira sve raspolo~ive resurse, pa za mjerenje u inkovitosti nema dovoljno vremena. Na posljetku, prili no je teako odrediti to ku u vremenu od koje nadalje treba sustavno evaluirati u inke korporacijskog web mjesta. Ipak, unato  svemu, vrednovanju djelotvornosti korporacijskog web mjesta treba posveivati puno pozornosti, jer su ulaganja u njegov razvitak, gotovo bez izuzetka, velika, a o povratu investicija uvijek treba voditi ra una. McKeown i Watson su joa poodavno definirali nekoliko varijabla od utjecaja na djelovornost web mjesta, koje su kasnije openito prihvaene kao reprezentativni pokazatelji. Radi se o sljedeim varijablama: broj ljudi koji imaju pristup webu broj ljudi koji znaju za odreeno web mjesto broj posjetitelja odnosnog web mjesta broj aktivnih posjetitelja odnosnog web mjesta broj i struktura obavljenih poslova broj i struktura opetovano obavljanih poslova Ako samo mali broj korisnika pristupa korporacijskom web mjestu, ne mora se nu~no raditi o tome da ono nije oblikovano ili ne funkcionira kako valja, ve mo~da o tome da nije dobro marketinaki podr~ano. U takvom slu aju treba provjeriti i, eventualno, redefinirati opi pristup i plan marketingu web mjesta i primijenjene marketinake tehnike (vidi odjeljke 13.4.1. i 13.4.3.). Koriatenje elementarne statistike, poput prebrajavanja podjetitelja web mjesta, nudi vrlo ograni ene mogunosti vrednovanja njegove djelotvornosti. Od tog, uvjetno re eno,  tehni kog pristupa daleko je prihvatljiviji tzv.  poslovnocentri ni pristup. Zato e trebati evidentirati, u najmanju ruku, aktivne posjetitelje, tj. one koji su putem korporacijskog web mjesta neato kupili, odnosno obavili neki posao. Komplementarna tome je statistika obavljenih poslova prema njihovim vrstama, odnosno prema strukturi poslova. Postoje, meutim, i takve tvrtke, posebice one koje posluju prema  Click-and-Mortar modelu (vidi odjeljak 6.3.3.), koje malo ili prakti ki nikakve poslove ne obavljaju izravno putem korporacijskog web mjesta. One e moi stei kakav-takav uvid u djelotvornost svojih web mjesta mjerei vrijeme koje posjetitelji provode pregledavajui ponuene sadr~aje, pa onda pokuaati iz toga izvui neke daljnje zaklju ke. Evo ilustracije takve logike. Jedno istra~ivanje poduzeto nedavno u zemljama Europske unije pokazalo je kako Nijemci provode najviae vremena na financijskim web mjestima meu svim Europljanima  prosje no 61.5 minutu po jednom posjetitelju. Najvei dio vremena pritom posveuju praenju burzovnih informacija. `panjolski i talijanski posjetitelji gotovo se pribli~avaju njema kima, provodei na financijskim web mjestima prosje no oko jednoga sata. Trgovanje dionicama uglavnom se ne provodi putem web mjesta, nego na neki od tradicionalnih na ina, ali su financijska web mjesta va~an katalizator takvog trgovanja. Spomenute  mehani ke i  rutinske tehnike mjerenja djelotvornosti korporacijskog web mjesta mogu se dobro upotpuniti i nekim, uvjetno re eno,  humanijim metodama, kao ato su anketiranje i intervjuiranje posjetitelja, odnosno klijenata. Tako prikupljene povratne informacije moi e se upotrijebiti za utvrivanje eventualnih problema s kojima se posjetitelji web mjesta susreu, a koji nisu  vidljivi na daljinu  primjerice, ato im se u sadr~ajnom smislu svia ili ne svia, odgovara im su elje kakvo im web mjesto nudi, kakvo je vrijeme odziva web mjesta i imaju li problema s preuzimanjem web stranica, u kojoj im mjeri ogovara dizajn web mjesta, imaju li mo~da poteakoa s navigacijom i pronala~enjem tra~enih informacija, i joa mnogo toga. Neke koristi ostvarive ili ostvarene obavljanjem poslova putem korporacijskog web mjesta mo~e biti vrlo teako kvantificirati. Dobar je primjer takvih koristi unapreenje odnosa s javnoau. Kada su u pitanju takve koristi, dobar je pristup anga~iranje vanjskih, nezavisnih institucija koje e provesti odgovarajua istra~ivanja i procijeniti koristi, odnosno nedostatke korporacijskog web mjesta. Prednost je takvih institucija ato nisu optereene mo~ebitnim unutarnjim problemima koji bi mogli utjecati na mjerenje djelotvornosti korporacijskog web mjesta. Uz to, one esto imaju airi pregled nad odreenim tr~iatem ili ak itavim internetskim gospodarskim prostorom, ato e im onda omoguiti provoenje potrebnih usporednih analiza. Dobar primjer teako mjerljivih koristi jest stvaranje poslovne inteligencije iz podataka prikupljenih mjerenjima razli itih aktivnosti korporacijskog web mjesta. Tvrtke trebaju strateaku poslovn inteligenciju, a ona ovisi o strateakim ciljevima poslovanja, a ovi pak o vrsti poslovanja kojim se tvrtka bavi. Na~alost, najvei broj softverskih proizvoda namijenjenih stvaranju poslovne inteligencije razvijaju tehnoloake kompanije. Posljedica je toga ta da takvi programi  pru~aju korisnicima ono ato im tehnologija mo~e osigurati, a ne ono ato korisnici ~ele znati . Razlika u shvaanjima je, o evidno, jako velika. Naime, mened~eri nemaju vremena izu avati sve mogunosti i pojedinosti primjene suvremenih tehnologija, koje se, kao ato je dobro poznato, razvijaju izuzetno  poput gljiva poslije kiae . Oni ~ele znati ato im odreeno softversko rjeaenje namijenjeno stvaranju poslovne inteligencije mo~e pru~iti u smislu optimizacije procesa kojima upravljaju i unapreenja rezultata koje ostvaruju. Odatle proizlazi i prili no porazan podatak da se gotovo 85 posto mened~era u svom radu uope ne oslanja na poslovnu inteligenciju i odgovarajue softverske proizvode. Valja, dakle, zaklju iti kako je nu~no poduzeti joa puno istra~ivanja i rada na razvitku metodike procjene  neopipljivih i neizravnih koristi ostvarivih usmjeravanjem poslovanja tvrtki prema webu, kako bi se i te koristi mogle uzeti u obzir pri vrednovanju u inaka korporacijskog web mjesta. OKVIR #89 14. IZGRADNJA INTRANETA Prije nekoliko godina internetski se informacijski promet, zasnovan na IP-u (Internet Protocolu), ostvarivao uglavnom izvan granica pojedinih tvrtki; taj je protokol bio koriaten za razmjenu informacija meu tvrtkama. Unutarnji informacijski promet, u lokalnim ra unalnim mre~ama, najeae se zasnivao na protokolima koje su razvijali i svojim klijentima nametali isporu itelji hardvera i softvera. Pritom su svojim rjeaenjima dominirale kompanije IBM, Novell, Banyan i Microsoft. No, kada su mened~eri i stru njaci klijentskih tvrtki po eli uviati iznenaujuu korisnost Interneta i informacija koje su se prenosile u skladu s internetskim protokolima, po eli su stvarati uvjete u kojima se IP promet mogao nastaviti i u njihovim privatnim mre~ama. Tako su svojim zaspolenicima omoguili izravan pristup informacijama rasolo~ivima u javnoj mre~i. Kada je jednom IP promet  uaao u privatne mre~e, ato je omoguilo zaposlenicima koriatenje standardnih internetskih servisa poput elektroni ke poate i World Wide Weba izravno s radnog mjesta, nije trebalo proi puno vremena u kojemu su zaposlenici sami po eli publicirati unutarnje informacije u unutarnjoj mre~i, kao da se radi o njihovu publiciranju na Internetu. Tako su va~ne informacije, poput priru nika, stanja zaliha, unutarnjih propisa i cjenika, ubrzo digitalizirane i postale dostupne svim zaposlenicima putem unutarnje mre~e. To je, otprilike, bio put koji je doveo do  roenja koncepta intraneta. 14.1. Koncepcija intraneta Intranet je, konceptualno govorei, bilo kakva unutarnja mre~a ra unala neke tvrtke koja funkcionira na na in sli an i kompatibilan Internetu. Njezine uloge u informacijskom sustavu mogu biti razli ite, tako da mo~e: biti zamjenom (supstitutom) za lokalnu mre~u povezivati viae lokalnih mre~a biti zamjenom za rasprostranjenu mre~u povezivati lokalne i rasprostranjenu mre~u. Uza sve navedeno, intranet mo~e predstavljati i ishodiate za povezivanje s poslovnim i drugim subjektima iz okru~enja tvrtke putem Interneta. Stvarna mre~na konfiguracija intraneta je, sa stajaliata njegove uporabe, potpuno neva~na; bitna je samo injenica da ona predstavlja klijentsko-poslu~iteljsku arhitekturu. Uspostavljanjem intraneta uvelike se unapreuju neke va~ne primjene unutarnjeg informacijskog sustava tvrtke, jer se u njega ugrauju servisi ina e krakteristi ni za Internet. Poboljaanja su najvidljivija u sljedeim aplikacijskim podru jima: Razmjena slu~benih i privatnih informacija meu djelatnicima tvrtke. Uvoenjem unutarnje elektroni ke poate u velikoj se mjeri otklanja potreba za klasi nom, formalnom i neformalnom, unutarnjom korespondencijom. Pisana sredstva komuniciranja unutar poslovnog sustava, kao ato su  drvene oglasne plo e, interne novine, cirkularna pisma, memorandumi, podsjetnici, po~urnice, aktualne obavijesti i sli no, prakti ki nestaju. Nestaje djelomi no i potreba za usmenom komunikacijom, posebno u njenom formalnom i, eventualno, protokolarnom segmentu. Naravno, usmenu komunikaciju unutar tvrtke nije ni mogue niti potrebno potpuno eliminirati. Sudjelovanje potencijalno svih u zaposlenika upravljanju. Tzv. participativno upravljanje jedan je od suvremenih oblika mened~menta u poslovnim sustavima. Pri takvom na inu upravljanja naglasak je na aktivnom sudjelovanju ato veeg broja djelatnika tvrtke, u okvirima njihovih nadle~nosti, u postupcima planiranja, odlu ivanja i kontrole poslovnih aktivnosti. Putem intraneta svakom je djelatniku mogue izraziti vlastito mialjenje, stajaliate i prijedloge u svezi s nekom upravlja kom odlukom ili aktivnoau. Na taj na in mened~ment mo~e jednostavno saznavati stavove i ocjene svojih suradnika i djelatnika, "osluakivati" njihovo raspolo~enje i procjenjivati u inke vlastitih upravlja kih poteza. U takvim uvjetima njihove odluke mogu biti realnije i bolje, a sami upravlja ki procesi kvalitetniji i bli~i uspjehu. Stvaranje, kolanje i dostava poslovne dokumentacije. Poseban oblik ili svojevrsna ina ica elektroni ke poate je elektroni ka razmjena dokumenata. Odreene poruke ato se aalju elektroni kom poatom mogu se, naime, tipizirati i standardizirati tako da imaju oblik poslovnih dokumenata (primjerice, radnog naloga, otpremnice, dostavnice, meuskladianice, izvjeaa, itd.). Program za elektroni ku poatu mo~e se povezati s programima za stvaranje takvih dokumenata u elektroni kom obliku, pa je tada mogua i njihova elektroni ka razmjena u intranetu, ime se izbjegava kolanje klasi ne papirnate dokumentacije, sa svim njegovim negativnim popratnim pojavama. Razvojne aktivnosti. Rad na razvoju novih proizvoda, novih metoda rada i, eventualno, novih poslovnih strategija u na elu se ostvaruje timski, dakle, suradnjom veeg broja kompetentnih i zainteresiranih pojedinaca. Takva priroda razvojnih aktivnosti u poslovnom sustavu neodoljivo podsjea na internetski servis rada u diskusijskim korisni kim skupinama, a kako nema prave prepreke njegovoj implementaciji u intranetu, njime e se poveati kvaliteta i aanse za uspjeh razvojnih aktivnosti. Osim toga, u razvojnim se aktivnostima mogu aktivno anga~irati i oni djelatnici koji to u uvjetima nepostojanja intraneta objektivno ne bi mogli zbog prostornih, vremenskih ili nekih drugih ograni enja. Obrazovne aktivnosti. Kako intranet mo~e i treba biti stalno dostupan svakome djelatniku, aktivnosti trajnog i povremenog dopunskog obrazovanja, uvje~bavanja za nove radne postupke i, openito, usvajanja novih znanja mogu se pomou njega prikladno ispreplitati s obavljanjem redovitih radnih zadataka. Na taj se na in mogu ostvariti zna ajne uatede u vremenu i troakovima, te poveati obrazovni u inci, a funkcionalna znanja djelatnika odr~avati na potrebnoj razini a~urnosti. avrljanje. Premda se internetski servis avrljanja openito smatra prvenstveno reakreacijskom primjenom, i on mo~e imati pozitivnih utjecaja na rad tvrtke. Naime, stanoviti oblici neformalne komunikacije meu djelatnicima ne samo da su neizbje~ni, nego su i potrebni. Time se uspostavlja le~ernija radna atmosfera i  uljuenija organizacijska kultura, a u suvremenoj teoriji i praksi mened~menta naglasak je upravo na ostvarivanju takvih uvjeta rada. Brojna istra~ivanja, naime, pokazuju kako se na taj na in mogu zna ajno poveati radni u inci djelatnika. Dakako, nad koriatenjem takvih mogunosti intraneta treba ipak uspostaviti odgovarajuu organizacijsku kontrolu, kako ne bi doalo do njegovih zloporaba i kontraproduktivnih u inaka. 14.2. Nu~na i preporu ljiva obilje~ja intraneta  Intranet mo~e biti sve ono ato njegov vlasnik ~eli . No, da bi se ova duhovita vizija mogla i ostvariti, intranet bi morao imati sljedea nezaobilazna obilje~ja: Neometani pristup djelatnika tvrtke digitaliziranim poslovnim dokumentima. Ovo je doista elementarno obilje~je koje bi moralo biti svojstveno svakom intranetu. Mo~e se ak rei da, ako neato ato se naziva intranetom to ne omoguuje, to neato zaaravo i nije intranet. Dokumenti se trebaju pohranjivati u standardnim formatima kako bi ih svi zaposlenici mogli po potrebi otvarati, ne vodei pritom brigu o njihovoj kompatibilnosti. Podraka uspostavljanju hiperpoveznica prema vanjskoj mre~i. U web prostoru, kao ato je dobro poznato, postoji mnoatvo korisnih informacija, poslovnih alata i usluga, pa ima puno smisla u initi i njih dostupnima podjednako jednostavno kao i unutarnje informacije, alate i usluge. Zaposlenici e nesumnjivo moi puno uatedjeti na vremenu ako imaju izravan pristup, primjerice, javnim telefonskim imenicima, web mjestima na kojima mogu rezervirati putne karte ili informacijama o ponudi robe koju trebaju nabaviti. OKVIR #77 Kontrola pristupa unutarnjim informacijama. Informacijske sadr~aje u intranetu treba atititi od neovlaatenih korisnika. Valja formulirati strogu sigurnosnu politiku (vidi odjeljak 12.) koja e regulirati pitanja ovlaatenosti zaposlenika za koriatenje unutarnjih informacija, imajui uvijek na umu da su bivai i sadaanji zaposlenici potencijalno naj eai prekraitelji takve politike. Sofisticiranije koncipirani intraneti implementirat e u sebi slo~enu shemu ovlaatenja (vidi odjeljak 12.2.1.), strukturiranu na viae razina, ime e se stvoriti vea koli ina prepreka potencijalnim zloporabama povjerljivih unutarnjih informacija. Kontrolirani pristup informacijama mo~e intranet takoer u initi i fleksibilnijim, te uvelike proairiti spektar njegovih primjena. Fleksibilna organizacija. Intranet mora biti strukturiran na logi an i precizan na in. No, da bi se to moglo u initi, prethodno valja uspostaviti odgovarajuu klasifikaciju unutarnjih informacijskih sadr~aja. Pri planiranju i projektiranju intraneta dobro je poi od pretpostavke  koja je, uostalom sasvim realna  da e se on u budunosti morati prilagoavati mo~da brojnim i estim promjenama u organizaciji tvrtke i njena poslovanja. Takva e pretpostavka omoguiti hijerarhijsko organiziranje informacijskih sadr~aja u intranetu, ato e kasnije pogodovati njihovu jednostavnijem i br~em pretra~ivanju. Time e se ujedno omoguiti i precizno definiranje sigurnosnih parametara intraneta. Ugradnja kalendara poslovnih dogaaja i rasporeda poslovnih aktivnosti. Centralizirani sustav rasporeivanja i terminiranja poslovnih aktivnosti omoguit e da svi zaposlenici pristupom samo jednoj unutarnjoj web stranici mogu dobiti informacije o aktivnostima koje oni sami moraju obaviti i o onima koje istovremeno ili u neko drugo vrijeme moraju obaviti drugi. Na taj e se na in sastanci, konferencije i ostali poslovni dogaaji moi planirati hijerarhijski, polazei od razine cjelokupne tvrtke, preko razine pojedinih organizacijskih jedinica i radnih timova, pa sve do svakog pojedinca. Kada se najavi neki sastanak ili poslovni dogaaj, o tome e se moi jednostavno obavijestiti svi koji mu trebaju prisustvovati ili su za nj zainteresirani iz bilo kojeg drugog razloga. Uz to, ako su u intranetu implementirane odgovarajue kontrole pristupa, pojedincima se mo~e dati viae slobode da samostalno zakazuju sastanke i terminiraju svoje poslovne aktivnosti. Elektroni ke oglasne plo e. Elektroni ke su oglasne plo e, ak i viae od tradicionalnih  drvenih , prikladno sredstvo putem kojega pojedinci mogu izraziti i obznaniti drugima svoje frustracije ili iznositi konstruktivne prijedloge. Takav jedinstveni forum poti e razmjenu ideja do kakve mo~da, iz raznoraznih razloga, ne bi doalo u izravnoj meuljudskoj komunikaciji ili raspravi  licem u lice . Elektroni ke oglasne plo e mogu takoer pozitivno djelovati i na unapreenje meuorganizacijskih odnosa i suradnje. Zadr~avanjem takvih rasprava  u kui , umjesto da se vode negdje izvan nje, djelovat e se na njihovo ograni avanje (lokalizaciju), te pojednostavniti razrjeaavanje eventualnih nesporazuma i konflikata. Elektroni ki adresar klijenata i poslovnih partnera. Tvrtke obi no surauju s velikim brojem partnera i klijenata. Pojedinci i organizacijske jedinice esto komuniciraju s istim partnerima i klijentima a da to mo~da i ne znaju. Zato ima smisla ustanoviti centralizirani adresar klijenata i poslovnih partnera kojemu e moi pristupiti svatko tko mora ili ~eli, i u kojega e svatko moi unisiti nove informacije (primjerice, promijenjene adrese ili telefonske brojeve) o klijentu ili partneru do kojih druge zainteresirane strane mo~da joa nisu uspjele doi. Uz primjenu odgovarajue tehnologije, adresar klijenata i poslovnih pratnera mo~e postati va~an komunikacijski alat. On se mo~e lako transformirati u mjesto putem kojega e se istovremeno slati poruke na velik broj adresa istom brzinom kao da se aalje jedna jedina poruka na jednu jedinu adresu. Intranetski pretra~iva ki alati. Bez obzira kako dobro informacijski sadr~aji u intranetu bili organizirani, pretra~ivanje putem klju nih rije i obi no se pokazuje kao najbolji na in za pronala~enje tra~enih informacija. Zato u intranet treba ugraditi jednu ili viae tra~ilica koje e omoguiti pretra~ivanje sadr~aja prema klju nim rije ima, a mo~da i prema nekim drugim kriterijima (vremenu, funkcionalnim podru jima, itd.). Takva intranetska pretra~iva ka funkcija mora biti lako dostupna svim zaposlenicima, ato zna i da bi joj se, barem u idealnom slu aju, moralo moi pristupiti sa svake unutarnje web stranice. Upravljanje zadacima. O ovom je intranteskom obilje~ju, odnosno funkciji, dobro razmialjati kao o sveobuhvatnom interaktivnom popisu onoga ato u nekom poslovnom sustavu u nekom razdoblju treba u initi. Uklju i li se takva funkcija u intranet, svi e mened~eri i zaposlenici moi provjeravati svoje i tue zadatke, te utvrivati prioritete njihova izvraavanja. Mened~eri e moi lako revidirati zadu~enja zaposlenika i prioritete zadataka ako eventualno doe do nekih promjena ili poremeaja u poslovanju. Prilagodljiva korisni ka su elja. Intranet bi morao omoguavati prilagodbu korisni kih su elja stvarnim objektivnim potrebama ili subjektivnim ~eljama i zahtjevima zaposlenika. Naime, nije teako pretpostaviti da e gdjekad neki zaposlenici preferirati neke odreene boje ili formate zapisa, da e neke organizacijske jedinice htjeti koristiti svoje vlastite logotipe ili neke druge znakove raspoznavanja, ili e pak trebati informacije iskazane na nekom drugom jeziku. Mo~e se u initi da je prilagodljivost korisni kog su elja marginalna karakteristika intraneta, ali praksa pokazuje da i to mo~e imati velikog utjecaja na motivaciju i produktivnost zaposlenika. Isto tako, mogunost prlagodbe korisni kog su elja ima va~nih utjecaja na predstavljanje tvrtke prema okolini, odnosno prema klijentima i poslovnim partnerima. Tobby Ward je to u jednoj svojoj kolumni vrlo slikovito iskazao na sljedei na in:  Razlika izmeu koriatenja prilagodljivog i neprilagoljivog korisni kog su elja je poput razlike u inaka koje ete ostvariti ako svojim zaposlenicima, u jednom slu aju, podijelite bijele T-shirt majice, a u drugome iste takve majice, ali s otisnutim imenom tvrtke na leima . Individualizacija. Ne samo prilagodljivim korisni kim su eljima, ve takoer i mnogim drugim svojim obilje~jima, intranet bi morao biti primjeren osobnim potrebama i ~eljama zaposlenika. Cilj je da intranet bude komforno sredstvo koje e podjednako dobro slu~iti razli itim korisnicima pri obavljanju njihovih raznovrsnih zadataka. Zato je dobro u nj ugraditi opciju tzv. pametnog menija (engl. Smart Menu), odnosno popisa razli itih obilje~ja tog intraneta i mogunosti iskoriatenja tih opcija. Takoer je preporu jivo ugraditi i funkciju tzv. brzog pregleda (engl. Quick View) koja e korisnicima omoguiti jednostavan i brz uvid u sva aktualna dogaanja u intranetu (primjerice, koji su sastanci u tijeku ili bi upravo trebali zapo eti, koji su djelatnici odsutni s posla, ato se u kantini tvrtke nudi za u~inu, kakvo je stanje zaliha nekog artikla, itd.). Sva su navedena nu~na i preporu jiva obilje~ja intraneta openito korisna. No, svaki konkretni intranet morao bi odra~avati i posebnosti poslovnog sustava u kojemu djeluje, tako da se pred njega postavljaju i zahtjevi glede njegovih specifi nih funkcionalnosti, primjerenih vremenu, organizaciji i zadacima tvrtke za koju se uspostavlja. 14.3. Zaatita intraneta od neovlaatenog pristupa iz  ostatka Interneta Odreene informacije o poslovanju (poslovni planovi, detalji proizvodnih procesa, financijski podaci, recepture, tehni ki crte~i i nacrti, podaci o obilje~jima proizvoda i usluga koje tvrtka tek kani plasirati na tr~iatu i, openito, sve informacije koje imaju zna aj poslovne tajne) ne smiju biti dostupne uvijek i svim subjektima iz okoline tvrtke (izravnim ili neizravnim konkurentima, odreenim pojedincima, skupinama ili organizacijama, kriminalcima i teroristima, itd.). Kako je svaki intranet u pravilu i sastavnim dijelom Interneta, izmeu njega i Interneta treba ugraditi neato ato e slu~iti kao mehanizam zaatite tajnosti informacijskog sadr~aja i procesa u intranetu. Takav se mehanizam zaatite naziva obrambenim ili vatrenim zidom, odnosno vatrozidom (engl. Firewall). OKVIR #95 Da bi se zaatita mogla dobro koncipirati i postaviti, a regularna komunikacija obavljati nesmetano, mre~e bilo koje vrste, koje se ~ele povezati s drugim mre~ama, moraju biti standardizirane. Danas temelj takve standardizacije ini opeprihvaeni referentni model za meupovezivanje otvorenih sustava. 14.3.1. OSI referentni model Kako je pitanje kompatibilnosti i mogunosti povezivanja ra unalnih mre~a globalni problem, bilo je logi no da se njegova rjeaavanja prihvati Meunarodna organizacija za standarde (International Standard Organization, ISO). Poalo se od koncepta tzv. otvorenih sustava (engl. Open System) kao sustava koji su otvoreni za komunikaciju prema svojoj okolici, odnosno ostalim sustavima. Da bi takvi sustavi mogli ostvariti komunikaciju i nesmetano razmjenjivati informacije sa svojom okolicom, oni sami, ali i okolina (ostali sustavi) moraju se pridr~avati stanovitih standarda, tj. opih i zajedni kih pravila ponaaanja u radu sustava i komunikaciji meu njima. Skup takvih standarda predstavljen je jedinstvenim referentnim modelom za meupovezivanje otvorenih sustava, u stru nim krugovima poznatim pod nazivom OSI (akr. engl. Open Systems Interconnection) referentni model. To je slo~eni model, a razraen na sedam razina, odnosno slojeva (engl. Layer): fizi ki sloj sloj veze podataka sloj mre~e sloj prijenosa sloj sesije (razgovora) sloj prikaza sloj aplikacija. Oba sustava koja ~ele komunicirati na jednoobrazan (unificiran) na in moraju biti strukturirani po navedenim slojevima i podr~avati zajedni ke standarde svojstvene svakome sloju. Shematski prikaz OSI referentnog modela nalazi se na slici 14.1. SLIKA 14.1. Standardi najni~ega, fizi kog sloja (engl. Physical Layer) OSI referentnog modela definiraju obilje~ja signala pomou kojih e se prenositi poruke. Pritom se standardiziraju sljedee fizikalne veli ine i funkcije: napon koriaten u mre~i vremenski intervali u prijenosu podataka (takt mre~e) uspostavljanje po etne komunikacijske veze prekid veze modaliteti prijenosa signala (poludupleks ili puni dupleks) Na sloju veze podataka (engl. Data Link Layer) standardiziraju se ustroj (struktura), dimenzije, sadr~aj i kontrolne informacije u paketima podataka. Konkretno, glavne funkcije definirane standardima na ovom sloju su: osiguranje da podaci ne budu pogreano protuma eni osiguranje od pogreaaka u prijenosu Te se funkcije ostvaruju primjenom metode kontrole parnosti, odnosno pariteta (engl. Parity Check). Sloj mre~e (engl. Network Layer) obuhvaa standarde ato se odnose na pojedine tehnike prijenosa paketa podataka u mre~i. Neato preciznije iskazano, na odaailja koj strani, tj. u mre~nom sustavu iz kojeg se inicira komunikacija, na ovom sloju modela poruke ato dolaze iz viaeg (prijenosnog) sloja ugrauju se u tzv. okvire podataka (engl. Data Frame), formirajui tako pakete podataka (engl. Data Packet), kako bi ih dva ni~a sloja (fizi ki sloj i sloj veze) mogla prenijeti do odrediata. Na prijamnoj strani mre~ni sloj iz paketa podataka konsolidira kompletne prijamne poruke koje aalje prijenosnom i viaim slojevima modela, odnosno prijamnog sustava. Na sloju prijenosa (engl. Transportation Layer) standardiziraju se komunikacijske usluge (servisi) ostvarive u mre~i i na ini spajanja dvaju komunikatora. Konkretno, definiraju se standardi otkrivanja i ispravljanja pogreaaka (engl. Error Detection & Correction), te obnavljanja sustava nakon prekida rada (engl. Recovery). Standardi propisuju procedure koje valja rutinski poduzimati da bi se rizik od pogreaaka u podacima zbog utjecaja smetnji u prijenosu ili neispravnosti sustava minimizirao. U skladu s navedenim, glavne funkcije prijenosnog sloja OSI referentnog modela su sljedee: kontrola ispravnosti prijama paketa podataka kontrola ispravnosti redosljeda paketa podataka konsolidacija redosljeda paketa podataka popunjavanje zaglavlja paketa podataka popunjavanje za elja paketa podataka Sloj sesije, odnosno razgovora ili dijaloga (engl. Session Layer) standardizira komunikaciju izmeu dva ili viae partnera u mre~i, na ine njihove identifikacije i ovlaatenosti za koriatenje odreenih mre~nih usluga. Drugim rije ima, standardiziraju se: na ini provjere ovlaatenosti korisnika mogunosti prebacivanja komunikacije iz poludupleks u puni dupleks mod dopuatena du~ina sesije metode obra una troakova rada sustava (tarifne politike) Sloj prikaza ili prezentacije (engl. Presentatiton Layer) definira standarde predstavljanja podataka pojedinim aplikacijama u smislu tipova, formata, dimenzija, itd. Standardiziraju se na ini osiguranja nesmetanog rada mre~e, prijenosa datoteka na daljinu i formatiranja podataka. Na razini bitova poruka na ovom se sloju definiraju i standardni na ini kodiranja podataka. Slojevi prikaza oba komunicirajua sustava (ili viae njih) moraju podr~avati potpuno jednake komunikacijske protokole. Onda kada razli ita ra unala u mre~ama podr~avaju razli ite protokole (a to i jest naj eai slu aj), na ovom se sloju standardiziraju spravila konverzije protokola. Na sloju aplikacija (engl. Aplication Layer) utvruju se standardi obrade podataka prema zahtjevima i potrebama razli itih tipova korisnika. To prakti no zna i standardizaciju: upravljanja porukama prijava udaljenih korisnika za rad u mre~i upravljanja bazama podataka mre~nih servisa rada i funkcija pojedinih poslu~itelja naredbi operacijskih sustava Konkretizacija standarda za svaki sloj su odgovarajui komunikacijski protokoli (engl. Communication Protocol), koji predstavljaju skup propisa o svojstvima ato ih sustav i poruke koje odaailje ili prima moraju imati da bi se mogli smatrati otvorenim. 14.3.2. Vatreni zid kao prva crta obrane intraneta Vatreni zid je prvo i najva~nije sredstvo obrane intraneta i povjerljivih informacijskih sadr~aja tvrtke od pokuaaja neovlaatenog koriatenja iz  ostatka internetskog prostora. Kako to duhovito ka~e Dayna Delmonico,  vatrozid ispred intraneta je isto ato i dobar pas uvar pred kuom. On dopuata izlazak iz kue svakome, ali brani ulazak u kuu svim neznancima . Ideja vatrozida za eta je u okru~enju operacijskog sustava UNIX. U nekim ranijim vremenima problem sigurnosti takoer se nastojao rijeaiti, ali su na ini ato su se pokuaavali primijeniti bili puno slo~eniji i daleko manje dosljedni (konzistentni). Prete e danaanjih vatrenih zidova su, nakon instalacije, od korisnika iziskivali puno dodatnog kodiranja kada god bi doalo makar i do najsitnije promjene u konfiguraciji atienog sustava. Budui da se tehnologija vatrenih zidova vrlo brzo razvijala, proizvoa i su se susretali s problemima inkompatibilnosti razli itih rjeaenja, ato je, dakako, osna~ilo potrebu za standardizacijom. Stvari su se joa viae zakomplicirale s pojavom operacijskog sustava Microsoft Windows NT. No, kao pozitivna posljedica javila je poveana svijest korisnika o problemu sigurnosti intraneta i njihov poja an pritisak na proizvoa e sigurnosnih rjeaenja da ih usuglase i u ine kompatibilnima. Joa uvijek ima dosta stru njaka koji misle da u tom smislu nije u injeno sve ato je potrebno, ato je do odreene mjere i to no. No ipak, objektivno govorei, ukupna ponuda rjeaenja u funkciji vatrenih zidova danas je puno bolja, o emu najbolje svjedo i praksa. Uz softverske aplikacije u funkciji vatrozida i vatrene zidove koji funkcioniraju kao hardverski mre~ni priklju ci, proizvoa i operacijskih sustava i poslu~iteljskih ra unala nude zaokru~ene softverske proizvode ija se instalacija i odr~avanje mo~e unajmiti prema na elima ugovaranja outsourcinga. OKVIR #138 Najnovije in ice vatrenih zidova nude raznovrsna i prilagodljiva korisni ka su elja, a primjerene su vrlo razli itim konfiguracijama sustava kojega atite. Proizvoa i e zasigurno i dalje nastaviti s unapreenjima kvalitete svojih proizvoda, jer ih na to prisiljava stalno rastua tr~iana konkurencija. Obilje~ja koja se ve ugrauju u vatrozidove, a koja e u skoroj budunosti do~ivjeti joa vea poboljaanja i postati standardnima su, primjerice, automatski alarm u slu aju neovlaatenih pokuaaja ulaska u atieni intranet, te automatsko snimanje i analiziranje ulaznog i izlaznog prometa poruka izmeu intraneta i njegova internetskog okru~enja. 14.3.3. Tehni ka izvedba i funkcije vatrenih zidova Baa kao ato dr~ave bez kontroliranih granica ne mogu osigurati nadzor nad prometom ljudi i roba u i iz zemlje, ato mo~e ugroziti sigurnost graana, izazvati nemir i uzdrmati stabilnost gospodarskog sustava, tako i mre~e bez kontroliranog pristupa njihovim resursima ne mogu jam iti sigurnost i privatnost podataka odr~avanih u njihovim okvirima. Analogno, kao ato policijska i carinska slu~ba predstavljaju kontrolne to ke na meudr~avnim granicama, tako i vatrene zidove valja shvaati kontrolnim to kama na granicama privatnih mre~a. Izvraavanjem funkcije upravljanja prometom poruka izmeu privatnih i javnih mre~a, odnosno Interneta, vatreni zidovi nadziru svu komunikaciju ato se odvija meu dvjema mre~ama, te propuataju ili blokiraju informacije, ovisno o tome kako se pojedine vrste informacija klasificiraju i tretiraju pravilima sigurnosne informacijske politike tvrtke (vidi poglavlje 12.1.) u ijem je vlasniatvu vatrozid. Ako je vatrozid ispravno konfiguriran i dobro programiran, privatna e mre~a biti izlo~ena minimalnim sigurnosnim rizicima. Danas se na tr~iatu mogu nabaviti doslovno na stotine tipova vatrenih zidova u vrlo razli itim tehni kim izvedbama. ak atoviae, puno je teorija o tome kako vatrozid treba koristiti da bi mogao pru~iti maksimalnu razinu sigurnosti privatne mre~e i njenih korisnika. U narednim poglavljima zato emo se pozabaviti prikazom generi kih funkcija vatrozida i nekim njegovim moguim tehni kim izvedbama, ne referencirajui pritom previae konkretne tipove i marke vatrozidova raspolo~ivih u ovome asu na tr~iatu. Naime, ono ato se danas nudi, sutra e mo~da ve biti zaboravljeno ili e predstavljati muzejske izloake. 14.3.3.1. Funkcije vatrenog zida Razinu zaatite privatne mre~e, a time i potrebne funkcije i komponente vatrozida, utvruje vlasnik pravilima svoje sigurnosne politike.  Jaki vatrozid mo~e atititi mre~u na svim slojevima OSI referentnog modela (vidi odjeljak 14.3.1.). Vatrozid se postavlja u onim grani nim to kama mre~e putem kojih ona komunicira s ostalim mre~ama, odnosno Internetom. Po svojoj prirodi on, dakle, nu~no predstavlja usko grlo izmeu unutarnje i vanjskih mre~a, jer sav komunikacijski promet izmeu tih mre~a mora prolaziti preko vatrenog zida. No, to je ipak prili no niska cijena koju treba platiti da bi se uspostavila ~eljena razina sigurnosti intraneta. Uz to, budui da su vanjske, iznajmljene komunikacijske linije, u pravilu, razmjerno spore u usporedbi s brzinom rada suvremenih ra unala, usporavanje prometa poruka uzrokovano radom vatrenih zidova u praksi naj eae ne bi trebalo predstavljati neki vei problem. Vatreni zidovi funkcioniraju primjenjujui tri temeljne metode zaatite: Filtriranje paketa podataka (engl. Packet Filtering). Vatrozid odbija propustiti pakete podataka ato dolaze iz vanjskih neovlaatenih izvora, te povezati unutarnje mre~ne resurse s neovlaatenim uslugama. Prevoenje mre~nih adresa (engl. Network Adress Translation, NAT). Vatrozid prevodi IP adrese unutarnjih hardverskih resursa mre~e kako bi ih zaatitio od vanjskog nadzora i praenja njihovih aktivnosti. Prevoenje mre~nih adresa naziva se takoer i maskiranjem (engl. IP Masquerading). Delegiranje usluga (engl. Proxy Service). Vatrozid stvara veze aplikacija visoke razine umjesto (za ra un) ra unala u internoj mre~i kako bi u potpunosti onemoguio izravno povezivanje unutarnjih i vanjskih ra unala na sloju mre~e. Veina vatrenih zidova pru~a i dvije va~ne dodatne sigurnosne usluge: Usluge enkribirane autentikacije (engl. Encrypted Authentication). Vatrozid zahtijeva od korisnika javne mre~e dokazivanje identiteta, kako bi im dopustio pristup privatnoj mre~i s vanjskih lokacija. Usluge enkribiranih tunela (engl. Encrypted Tunnels). Vatrozid uspostavlja sigurnu vezu izmeu dvije privatne mre~e preko nekog javnog medija kao ato je, primjerice, Internet. To omoguuje fizi ki razdvojenim mre~ama komuniciranje uz koriatenje Interneta umjesto iznajmljenih linija. Takvo tuneliranje naziva se takoer i virtualnom privatnom mre~om (engl. Virtual Private Network, VPN). Prakti ki svi vatreni zidovi koriste navedene osnovne metode prilikom pru~anja svojih sigurnosnih usluga. Razlikuju se, meutim, njihove tehni ke izvedbe. Naime, u nekim slu ajevima isti ureaj izvraava sve navedene funkcije, dok u nekim drugim izvedbama postoji viae ureaja, od kojih svaki izvraava samo neku ili neke funkcije, ali svi oni ipak djeluju usklaeno. Tako, primjerice, jedan ureaj mo~e obavljati filtriranje paketa podataka, dok e ostale funkcije biti pridijeljene delegiranom poslu~itelju (engl. Proxy Server). 14.3.3.2. Filtriranje paketa podataka Prvi vatrozidovi bili su samo filteri paketa podataka. Filteri usporeuju mre~ne protokole, kao ato je, primjerice, IP (Internet Protocol), i transportne protokole, kao ato je, primjerice, TCP (Transport Control Protocol), s pravilima sigurnosne politike pohranjenima u odgovarajuoj bazi podataka. Samo oni paketi podataka koji udovoljavaju kriterijima odreenima pravilima u bazi podataka bit e propuateni do odgovarajuih unutarnjih mre~nih resursa. Princip filtriranja paketa podataka shematski je prikazan na slici 14.2. SLIKA 14.2. Unutarnji korisnici, tj. korisnici intraneta, a to su uglavnom zaposlenici tvrtke, u na elu se mogu po volji povezivati s poslu~iteljskim ra unalima iz okoline, primjerice Interneta, dok se vanjskim korisnicima, takoer u na elu, brani pristup unutarnjim resursima intraneta. Ako i kada neki unutarnji korisnik intraneta po~eli uspostaviti vezu s nekim vanjskim poslu~iteljskim ra unalom, njegovo e intranetsko ra unalo poslati odgovarajuu poruku tom vanjskom poslu~itelju. U poruci e biti navedena internetska (IP) adresa vanjskog poslu~itelja, te oznaka dozvole pristupa tom poslu~itelju od strane intranetskog korisnika. Dozvola pristupa naj eae je oznaka kanala (engl. Port), koja je memorirana u bazi podataka poslu~itelja kao oznaka puta kojim mu smije pristupati odreeni korisnik. Primjer: Ako korisnik iz nekog intraneta ~eli pristupiti javnom poslu~itelju tvrtke XYZ putem kanala (porta) broj 64, korisni ko e intranetsko ra unalo poslu~itelju tvrtke XYZ poslati poruku koja e glasiti: www.xyz.com:64 Ako je to doista dopuaten put pristupa intranetskog korisnika vanjskom poslu~iteljskom ra unalu, moi e se uspostaviti izravna veza izmeu intranetskog korisnika i web mjesta tvrtke XYZ, a o tome e odlu iti vatrozid tvrtke XYZ. Vanjski poslu~itelj tada e poslati poruku kojom odobrava uspostavljanje veze i veza e biti zaista i uspostavljena. Postupak filtriranja, na~alost, ne mo~e u potpunosti rijeaiti sve sigurnosne probleme. Naime, IP adrese unutar samog filtera moraju biti  vidljive vanjskoj mre~i  ne mogu se  sakriti . Zato je razmjerno jednostavno utvrditi tip i broj ra unala unutar filtera, te na njih usmjeriti napada neovlaatenih korisnika. Nadalje, filteri ne mogu provjeravati sve fragmente ulaznih poruka formirane u skladu s protokolima viaih razina od mre~ne, jer se sve potrebne kontrolne poruke, iz razloga ubrzanja prometa, nalaze samo u prvim fragmentima poruka. Zato se mo~e dogoditi da se neki vjeato ukomponirani fragment  prokrijum ari i poput Trojanskog konja  useli u neko intranetsko ra unalo, te kasnije poduzme neke neovlaatene aktivnosti. Iz navedenih se razloga tehnika filtriranja obi no mora nadopuniti nekim daljnjim metodama zaatite i osiguranja intraneta. 14.3.3.3. Maskiranje Prevoenje mre~nih adresa (engl. Network Adress Translation, NAT), poznato takoer i pod nazivom maskiranje (engl. Masquerading), tehnika je kojom se rjeaava problem  skrivanja intranetskih ra unala. NAT je u stvari temeljna delegirana usluga  jedno intranetsko ra unalo upuuje zahtjeve prema vanjskoj mre~i u ime svih ostalih ra unala unutarnje mre~e, skrivajui tako njihov identitet. Valja odmah napomenuti kako operacijski sustavi UNIX i Linux podr~avaju tu tehniku, dok je operacijski sustav Windows NT ne podr~ava. No, operacijski sustavi Windows 2000 i XP je podr~avaju. Ovom se tehnikom unutarnje adrese skrivaju konvertiranjem adresa svih intranetskih ra unala u adresu vatrozida. Vatrozid potom aalje sve podatke koji se upuuju s intranetskih ra unala u vanjsku mre~u kao da ih aalje on sam. Promatrano iz perspektive Interneta, to izgleda kao da itav promet poruka proistje e iz jednog jedinog, figurativno re eno, jako zaposlenog ra unala. Prevoenje adresa omoguuje takoer i koriatenje IP adresa intranetskih ra unala koje se mo~da koriste kao IP adrese nekih drugih ra unala, negdje drugdje u Internetu. To zna i da se intranetska ra unala s takvim adresama ne moraju registrirati kod ovlaatenih internetskih institucija za administriranje adresa, ato administratoru intraneta uvelike olakaava rad i smanjuje vjerojatnost da e pogrijeaiti kod pridjeljivanja adresa  svojim intranetskim ra unalima. Kona no, maskiranje omoguuje multipleksiranje jedne IP adrese diljem itave mre~e. To e dobro doi onim tvrtkama, obi no manjima, koje iznajmljuju usluge  udomljavanja , tj. postavljanja informacija na web ili njihova slanja u Internet pomou nekog drugog servisa. Naime, davatelji takvih usluga obi no nisu voljni administrirati puno IP adresa korisni kih ra unala, pa se multipleksiranjem jedne jedine adrese taj problem rjeaava na zadovoljstvo obje zainteresirane strane. 14.3.3.4. Delegiranje usluga Maskiranje, opisano u prethodnom odjeljku, rjeaava mnoge probleme vezane uz izravno priklju ivanje intraneta na Internet, ali joa uvijek ne mo~e striktno ograni iti protok paketa podataka kroz vatrozid. Naime, nekome tko ima odgovarajue alate za nadzor mre~nog prometa bit e mogue pratiti izlazni promet poruka iz intraneta i zaklju iti da vatrozid prevodi (maskira) adrese nekih drugih intranetskih ra unala. To e neovlaatenom korisniku omoguiti otkrivanje i krau TCP veza, i potom praenje povratnih poruka. Delegirani poslu~itelji koji funkcioniraju na sloju aplikacija OSI referentnog modela to e onemoguiti. Oni mogu potpuno odvojiti komunikaciju na mre~nom sloju od komunikacije na viaim razinama, uz pomo protokola kao ato su HTTP (web komunikacija), FTP (daljinski prijenos datoteka) i SMTP (elektroni ka poata). Delegirani poslu~itelji ne moraju biti sastavni dio vatrozida  svako ra unalo, naime, mo~e preuzeti ulogu delegiranog poslu~itelja  ato, teoretski, otvara mogunost da to bude bilo koje ra unalo fizi ki locirano unutar ili izvan privatne mre~e. No, bez vatrozida od sigurnosti intraneta ipak nema niata. Zato se delegirani poslu~itelji moraju koristiti u kombinaciji s vatrenim zidom, u najmanju ruku takvim koji obavlja filtriranje paketa podataka. No, kada se koristi takvo kombinirano (hibridno) rjeaenje, mora se otvoriti neki komunikacijski kanal izmeu delegiranog poslu~itelja i vatrozida, ato onda postaje novim izvorom sigurnosnog rizika. Stoga se, kao najbolje rjeaenje, preporu uje ono u kojemu vatrozid preuzima uza sve druge funkcije i ulogu delegiranog poslu~itelja. 14.3.3.5. Enkribirana autentikacija Enkribirana autentikacija omoguuje vanjskim internetskim korisnicima dokazivanje vatrenom zidu da su ovlaateni korisnici, pa smiju pristupati intranetskim resursima. Pritom se mo~e koristiti proizvoljan broj sigurnih autentikacijskih protokola. Jednom kada je vatrozid uspostavio vezu prema nekom elementu intraneta, poruke koje e se razmjenjivati mogu, ali ne moraju biti enkribirane, ato zavisi o zahtjevima i postavkama konkretnog vatrozida. Koriatenje enkribirane autentikacije prikladno je zbog toga ato se ona obavlja na sloju prijenosa izmeu klijentskog softvera i vatrozida. Kada je veza uspostavljena, ne treba koristiti nikakve posebne programe, specifi ne s obzirom na karakteristike vatrenog zida. No, na~alost, enkribirana autentikacija smanjuje razinu sigurnosti vatrozida. Ona, naime, otvara sljedee probleme: Vatrozid mora odgovoriti na neki kanalski poziv, jer on  osluakuje pokuaaje povezivanja vanjskih korisnika s resursima intraneta. Neovlaateni korisnik e tada moi saznati da vatrozid postoji. Uspostavljena veza ovlaatenog korisnika mo~e se, uporabom odgovarajuih alata, preusmjeriti prema neovlaatenom korisniku, posebice onda kada poruke nisu enkribirane. Neovlaateni korisnik koji nadzire uspostavljanje ovlaatenih veza prema intranetu mo~e utvrditi adresu ovlaatenog klijenta i povezati se na intranet i bez preusmjeravanja bilo koje ve uspostavljene veze. Zaposlenici tvrtke koji rade na daljinu  primjerice, od kue  mogu postati metom neovlaatenih korisnika, tako ato e oni provalom u ra unalo ovlaatenog korisnika (zaposlenika tvrtke) ostvariti pristup intranetu. Prijenosna ra unala s memoriranim aiframa, odnosno dozvolama za pristup intranetu mogu biti ukradena, pa se preko njih mo~e ostvariti neometan pristup intranetu. No, u praksi su ovakvi rizici razmjerno niski, pa se ova tehnika zaatite i osiguranja intraneta ipak esto upotrebljava. Ne treba, naime, zaboraviti da aposlutno sigurnog sustava nema, ato zna i da valja te~iti primjeni onih rjeaenja koja se tom idealu najviae pribli~avaju. Enkribirana autentikacija jedno je od takvih. 14.3.3.6. Enkribirani tuneli ili virtualne privatne mre~e Enkribirani tuneli ili virtualne privatne mre~e omoguuju sigurno povezivanje dvaju fizi ki razdvojenih mre~a putem Interneta, bez izlaganja podataka nadzoru neovlaatenih korisnika. Neovlaateni korisnici mogu, doduae, pokuaavati preusmjeriti itav enkribirani tunel ili pratiti uspostavljanje veza dok se tunel  gradi , ali jednom kada je on implementiran kao dio vatrozida, viae ne mogu u initi prakti ki niata ato bi ugro~avalo sigurnost komunikacije takvim tunelom. Enkribirani tuneli ostaju potpuno sigurnima sve dok je primijenjena metoda enkripcije sigurna. Virtualna se privatna mre~a obi no uspostavlja pomou hardverskih ureaja u svakoj to ci mre~e. Najvei broj novijih rjeaenja za implementaciju virtualne privatne mre~e zasniva se na kombinaciji protokola IPSec+IKE (IP Security with Internet Key Exchange), kojom se uspostavlja tunel. Premda mnogi nuditelji rjeaenja za virtualne privatne mre~e danas podr~avaju navedenu kombinaciju protokola, njihovi proizvodi nisu uvijek kompatibilni. Zato pri uspostavljanju vatrozida koji e obavljati funkciju tuneliranja za potrebe intraneta u kojemu se koristi hardver i softver razli itih proizvoa a, valja uklju iti sve ponua e, kako bi se njihova rjeaenja uskladila. Jednom kada bude mogua potpuno standardizirana implementacija kombinacije protokola IPSec+IKE, nestat e i takvi problemi ato nastaju zbog inkompatibilnosti ina ica koje nude razni proizvoa i sigurnosnih rjeaenja. 14.3.4. Vrste i primjene vatrenih zidova S poslovnog stajaliata, razlozi zbog kojih se vatreni zidovi moraju instalirati razmjerno su lako razumljivi. Svakome je jasno da vrijeme u kojemu intranet ne mo~e funckionirati zbog sigurnosnih problema zna i atetu i smanjen prihod, odnosno izgubljenu dobit. Isto vrijedi i za uniatene, oateene ili zloupotrijebljene podatke. Web mjesto ato se naalo na udaru napada a koji je izmijenio njegov sadr~aj mo~e izazvati nedoumice i pogreake njegovih korisnika, ato za tvrtku mo~e zna iti gubitak ugleda i kredibiliteta. No, odabir vrste sigurnosnog mehanizma ovisi o podru ju primjene intraneta koje se ~eli atititi. Na danaanjem stupnju razvitka tehnologije, u tom se smislu mogu razlikovati etiri vrste vatrenih zidova: visokopouzdani i stalno raspolo~ivi vatrozidovi koji atite mre~ni perimetar, tj. njen djelokrug SOHO vatrozidovi namijenjeni zaatiti malih i dislociranih uredskih sustava centralno upravljani vatrozidovi, namijenjeni zaatiti veih i kompleksnijih korporacijskih intraneta tzv. kolocirani vatrozidovi, namijenjeni tr~iatu davatelja internetskih usluga Svaka od navedenih vrsta vatrenih zidova ima neka svoje posebnosti. 14.3.4.1. Visokopouzdani i stalno raspolo~ivi vatrozidovi koji atite mre~ni perimetar Ako se korisnicima nudi pristup kriti nim poslovnim informacijama i uslugama, mora im se omoguiti da to ine kada god im to zatreba, odnosno kadgod ih volja. Visokopouzdani i stalno raspolo~ivi vatrozidovi u tom smislu predstavljaju nezaobilazni segment redundantne mre~ne arhitekture. Uobi ajeno, takav se vatrozid implementira kao svojevrsni  sendvi  , pri emu postoje dva funkcionalna segmenta  vanjski, koji prihvaa promet poruka ato dolaze iz internetskog okru~enja i koji ih razli itim kanalima upuuje prema unutarnjem segmentu, tj. prema paru  pravih vatrozidova, optimizirajui tako promet poruka prema intranetu. Koristan je popratni u inak taj da, ako jedan od vatrozidova ispadne iz funkcije, vanjski segment mo~e  uo iti problem i preusmjeriti ostatak prometa poruka prema  zdravom vatrozidu. Naravno, poruke koje su ve ranije upuene prema neaktivnom vatrozidu nepovratno e propasti, ali korisnicima e se omoguiti barem to da mogu ponoviti prijenos takvih izgubljenih poruka u kratkom vremenu. Takvo rjeaenje mo~e zadovoljiti neke  manje ozbiljne primjene, poput surfanja webom ili elektroni ke poate, kod kojih je ponavljanje slanja poruka jednostavno i brzo izvedivo. Meutim, u slu aju  ozbiljnijih aplikacija, kao ato su, primjerice, aplikacije prijenosa datoteka meu ra unalima, interaktivne poslovne aplikacije, telekonferencije, itd., koje zahtijevaju dugotrajno odr~avanje izravne veze izmeu dva ili viae ra unala, ispad vatrozida iz funkcije mo~e korisnicima stvoriti velike probleme. Da bi se spomenute poteakoe sprije ile, primjenjuje se dodatni hardverski segment, koji se naziva ureajem za aktivno prevladavanje ispada (engl. Active Failover Device), a koji minimizira gubitak informacija i vrijeme prekida komunikacijskog prometa. No, takva su rjeaenja vrlo skupa i ona mogu dovesti u pitanje ekonomi nost zaatite intraneta, jer se mo~e dogoditi da taj skupi ureaj nikada ni ne mora biti aktiviran. Zato e se ova vrst vatrozidova koristiti samo u slu aju izrazito kriti nih aplikacija, odnosno onih ija bi neraspolo~ivost mogla izazvati katastrofalne, mo~da ak i ~ivotno opasne posljedice po atieni sustav i/ili njegove korisnike. Takvi su sustavi u  normalnom poslovnom svijetu, meutim, vrlo rijetki. 14.3.4.2. SOHO vatrozidovi Budui da se radi o usluzi kojom se nekoj aplikaciji dodaje nova vrijednost, tzv. SOHO (akr. engl. Small Office, Home Office) vatrozidovi tipi an su primjer usluge kakvu mogu kvalitetno pru~ati davatelji aplikacijskih usluga (vidi odjeljak 11.5.). Uzme li se u obzir da su troakovi hardvera u ovom slu aju razmjerno niski, a korisnici izlo~eni prili no visokom riziku od napada, nuenje usluga uspostavljanja, odr~avanja i operiranja vatrozida logi na je stvar. Sa stajaliata manjih uredskih sredina i poslova koji se obavljaju u dislociranim uredima, outsourcing usluga vatrozida pokazuje se potencijalno dobrim rjeaenjem. No, pripreme za implementaciju vatrozida relativno su opse~ne, budui da obuhvaaju uspostavljanje mre~a, definiranje lokacije na kojoj e biti instalirano upravlja ko poslu~iteljsko ra unalo, te definiranje po etne (ishodiane) sigurnosne politike. Izvrae li se te pripreme savjesno i do kraja, troakovi uporabe vatrozida bit e sni~eni. Danas raspolo~ivi proizvodi ove vrste tipi no zahtijevaju od davatelja usluge konfiguriranje svakog hardverskog elementa prije njegove isporuke, ato, dakako, produ~uje proces pripreme implementacije vatrozida. Jednom kada su pripreme izvraene i kada se mo~e pristupiti implementaciji vatrozida, otvaraju je problemi njegova operativnog upravljanja. Administriranje velikog broja vatrenih zidova iziskuje uporabu upravlja kih stanica koje e omoguiti uspostavljanje slo~enih konfiguracija atienih intraneta primjenom jednostavnih procesa. Tako, primjerice, implementacija iste sigurnosne politike u 50 vatrenih zidova nee iziskivati niata viae vremena nego li implementacija te iste politike u jednom jedinom vatrozidu. Nadzor nad statusom uredskog intraneta i izvjeatavanje o zabilje~enim injenicama takoer su vrlo va~ne funkcije pri upravljanju SOHO vatrozidovima. Davatelj usluge obi no ~eli proaktivno upravljati, a to zna i da mora koristiti takve alate za nadzor i izvjeatavanje koji e mu omoguiti dobivanje odgovarajuih sinteti kih (sumarnih, zbirnih) izvjeataja, ali i vrlo detaljnih pregleda i evidencija. Ako vatrozid po ne iskazivati znakove koji upuuju na to da bi se mo~da mogao pokvariti, davatelj usluge bi ga trebao popraviti ili ak zamijeniti prije no ato se stvarni kvar zaista i dogodi. Time e zadobiti povjerenje korisnika, te ga u initi zadovoljnim i lojalnim. 14.3.4.3. Centralno upravljani korporacijski vatrozidovi Neovisno o tome jesu li trenutno kod kue, u hotelskoj sobi ili u zra noj luci, koriste li airokopojasne ili birane telefonske linije za pristup Internetu, udaljeni su korisnici izlo~eni rizicima od napada razli itih vrsta. A budui da su oni na neki na in  produ~ena ruka intraneta tvrtke, odnosno njegovo proairenje, njihova izlo~enost rizicima od napada ujedno zna i i izlo~enost same unutarnje mre~e tvrtke takvim poveanim rizicima. Premda su vatrozidovi nu~no zlo kojega bi morali strpljivo podnositi svi mobilni korisnici, takvi se obrambeni mehanizmi, na~alost, ne mogu primjenjivati u svim situacijama. Korporacijski vatreni zidovi morali bi biti centralno upravljani, kako bi administratori sigurnosti mogli nadzirati i po potrebi modificirati pravila kontrole pristupa intranetu. Naime, korisnici nisu du~ni razumjeti problem mre~ne sigurnosti i voditi puno ra una o njemu prilikom obavljanja poslova za koje su plaeni. Centralizirana kontrola i konfiguriranje oslobaa ih od takvih briga, a odgovornost za sigurnost mre~e postavlja tamo gdje joj je i mjesto   u ruke stru nog i iskusnog administratora sigurnosti. Podraka veeg broja sigurnosnih politika i grupiranje korisnika u skupine na koje e se odnositi neka konkretna sigurnosna politika omoguit e jednostavnije upravljanje sigurnoau intraneta. Treba, meutim, uzeti u obzir i injenicu da ugradnja vatrozidova u kuna osobna ra unala zaposlenika ujedno zna i da tvrtka podr~ava vlasniatvo zaposlenika nad tim ra unalima, pa onda i resursima mre~e dostupnima putem njih. A to opet zna i da i lanovi kuanstva zaposlenika, primjerice djeca, postaju na neki na in vlasnicima dijela intraneta tvrtke. To nikako nije dobro rjeaenje  naime, centralno upravljani korporacijski vatrozidovi moraju biti dijelom hardvera u vlasniatvu i pod ekskluzivnom kontrolom tvrtke koju atite, i ne smije se dopustiti da tvrtka tu kontrolu izgubi. Vatrozidovi iz ove klase koji iskazuju najbolje sigurnosne karakteristike ne samo da blokiraju pristup mre~nim protokolima, ve takoer ograni avaju i pristup aplikacijama. Primjerice, sigurnosna politika implementirana u vatrozid koja definira puni put do Microsoft Internet Explorera i dopuata da odreena aplikacija pristupa samo HTTP i HTTP-S protokolu ograni it e vrstu atete koju mo~e izazvati virus koji je uspio prodrijeti u neko ra unala u intranetu. 14.3.4.4. Kolocirani vatrozidovi Tzv. kolocirani vatrozidovi predstavljaju najnoviju generaciju tehnologije zaatite intraneta. Instaliraju se u hardveru davatelja sigurnosne usluge. Takvo rjeaenje ima za cilj smanjiti koli inu hardvera virtualizacijom vatrozidova  ak i do stotinu njih  na jednoj hardverskoj platformi. U vrijeme pisanja ove knjige (potkraj 2001. godine), samo su dvije tvrtke nudile takva rjeaenja  NetScreen Technologies i Lucent Technologies. Va~no i vrlo privla no obilje~je takvih vatrozidova je njihova sposobnost potpunog separiranja (segregiranja) jednog korisnika od drugih, premda svi koriste isti hardver. Svaki se korisnik tretira zasebno i svaki od njih odr~ava svoju vlastitu konfiguraciju i odgovarajuu sigurnosnu politiku. Svaki aspekt zaatite korisni kih intraneta mo~e se  krojiti posebice za svakog korisnika. Isto tako, sofisticirane mogunosti generiranja i ispostavljanja izvjeataja o sigurnosnim aspektima mre~e kakve podr~avaju ovakva vatrozidna rjeaenja va~ne su zato ato davatelj usluge mo~e istra~ivati i pratiti globalni promet na svim korisni kim vatrozidovima kojima upravlja, ali istovremeno imati uvid i u dogaanja  kako to slikovito ka~e Mike Fratto   u dvoriatu svakog pojedinog korisnika . 14.4. Integracija poslovnih aplikacija pomou intraneta 14.4.1. `to je to integracija poslovnih aplikacija? `to se viae informacija i aplikacija neke tvrtke obuhvati njenim intranetom, to e vea biti vrijednost tog intraneta. Iz tog se razloga u novije vrijeme razvija koncept integracije poslovnih aplikacija (engl. Enterprise Application Integration, EAI), kojim se brojnim aplikacijama u nekoj tvrtki nastoji omoguiti podjela informacija i funkcionalnosti putem intraneta. Najva~nije na elo ovog koncepta je sposobnost integriranja  otoka automatizacije bez potrebe za napuatanjem nekada ranije uspostavljenih i dobro uhodanih sustava koji joa uvijek dobro funkcioniraju. Da bi se taj cilj ostvario, nu~no je u arhitekturu intraneta ugraditi odreene meuaplikacijske adaptere (engl. Application-to-Application Adapter), poslovna pravila, tehnologije za transformaciju podataka i postupke upravljanja poslovnim i radnim tokovima. U zrelom obliku, integracija poslovnih aplikacija omoguuje stru njacima za odreena podru ja poslovanja brzo i djelotvorno mijenjanje poslovnih procesa, bez potrebe za intervencijom profesionalnih programera. Da bi se takav stupanj integracije poslovnih aplikacija ostvario, nu~no je poduzeti itav niz razvojnih korak. Radi se o sljedeim aktivnostima: implementacija koncepta integracije poslovnih aplikacija zadatak je operativnog mened~menta tvrtke analiza informacijske infrastrukture utvrivanje poslovnih ciljeva stvaranje arhitekture integracije poslovnih aplikacija ocjena i izbor alata za integraciju poslovnih aplikacija koncipiranje procesa integracije poslovnih aplikacija izbor odgovarajuih partnera integracijski pilot-projekt zahvaanje podataka u realnom vremenu U odjeljcima ato slijede u nastavku obraujemo neato detaljnije sve navedene korake u procesu integracije poslovnih aplikacija pomou intraneta tvrtke. 14.4.2. Implementacija koncepta integracije poslovnih aplikacija zadatak je operativnog mened~menta tvrtke Jedan od najveih problema u svezi s mnogim ranijim intranetskim primjenama proizlazio je iz injenice da je vrhovni mened~ment tvrtke, na poticaj stru njaka za informacijski tehnologiju, inicirao takve projekte, a operativni je mened~ment tvrtke pritom igrao tek ulogu  statista . Rezultat je esto bilo zanemarivanje, pa ak i nepotrebno i ekonomski neopravdano napuatanje ve ranije razvijenih, dobro uhodanih i joa uvijek zadovoljavajuih aplikacija. }eli li se u pokuaajima integracije poslovnih aplikacija taj problem prevladati, nu~no je ulogu voditelja takvog projekta  spustiti na razinu operativnog mened~menta koji najbolje zna koje od postojeih aplikacija ima smisla zadr~ati, a koje valja napustiti, odnosno zamijeniti novima. Tehnologija potrebna za provedbu koncepta integracije poslovnih aplikacija koja se upravo razvija podr~ava uspostavljanje robustnih struktura kojima e se zaatititi funkcionalnost  starih aplikacija, te omoguiti njihovo povezivanje s najnovijim tehnologijama. Kada operativni mened~ment provodi implementaciju koncepta integracije poslovnih aplikacija, rezultat e vjerojatno biti integracija  otoka automatizacije kakvi su s vremenom nastajali u mnogim veim tvrtkama, a koji su omoguili zna ajno poveanje poslovne djelotvornosti i tjeanju komunikaciju s klijentima, dobavlja ima i poslovnim partnerima tih tvrtki. Kasnije, taj e operativni mened~ment igrati va~nu ulogu u timu iji e zadatak biti praenje i usmjeravanje projekta prema utvrenim poslovnim ciljevima. 14.4.3. Analiza informacijske infrastrukture U ranim danima primjene elektroni kih ra unala u poslovne svrhe, osnovni je cilj bilo sni~enje troakova i skraenje vremena potrebnog za obradu masovnih podataka, ato je omoguavala automatizacija poslova intenzivnih ljudskim radom. Bio je to odraz stati nog i strogo strukturiranog pristupa upravljanju informacijama. Kako je informacijska tehnologija napredovala i prodirala u sve nova i nova podru ja poslovanja, vremenom se razvio airok spektar razli itih aplikacija na razli itim razinama organizacijske strukture  od razine pojedina nih odjela, preko veih organizacijskih jedinica, pa sve do razine cjelokupne tvrtke. Kada su tvrtke po ele shvaati i prihvaati Internet i Novu ekonomiju koju je on promovirao, javile su se potrebe za razvijanjem novih oblika djelotvornosti koji bi se mogli ostvariti povezivanjem ranije stvorenih  otoka automatizacije. Prvi korak pri tome trebalo bi biti stvaranje uvida u cjelokupan portfelj aplikacija ato se u odnosnoj tvrtki koriste, utvrivanje koje funkcije one izvraavaju, s kojim od ostalih aplikacija komuniciraju (ako uope komuniciraju), te kako se uklapaju u dugoro nu strategiju elektroni kog poslovanja. U velikom broju slu ajeva vjerojatno e se otkriti da te  stare aplikacije same za sebe dobro funkcioniraju, ali ne mogu djelotvorno komunicirati s ostalim va~nim dijelovima tvrtke, zbog ega se gubi na vremenu i donose pogreane odluke, jer nema potrebnih informacija na kojima bi se odluke zasnivale. Upravo to je dobar razlog zbog kojega treba pokuaati implementirati koncept i strategiju integracije poslovnih aplikacija. Osnovna je zamisao pritom pokuaaj integriranja logike aplikacija koja odra~ava procese ato se odvijaju u raznim dijelovima tvrtke, a koja je nerijetko podudarna s logikom klijenata i poslovnih partnera tvrtke kada s njom komuniciraju putem weba. 14.4.4. Utvrivanje poslovnih ciljeva Poticaj na implementaciju koncepta integracije poslovnih aplikacija pomou intraneta ne bi trebala biti sama, obi no vrlo mona tehnologija, ve bi to trebali biti prije svega poslovni ciljevi. Valja, dakle, razviti poslovnu makrostrategiju koja e usmjeravati procese prilagoavanja tvrtke principima elektroni kog poslovanja. Baa kao ato je to bio slu aj s razvijanjem poslovne strategije u  staroj , tradicionalnoj ekonomiji, strategija integracije poslovnih aplikacija trebala bi zapo injati razmatranjem aktualne pozicije tvrtke na tr~iatu, uklju ujui pritom i njene dobre i loae strane, zatim analizom proizvoda i kanala distribucije, identificiranjem konkurencije i njenih aktivnosti, prepoznavanjem novih mogunosti ato se otvaraju na elektroni kim tr~iatima, itd. No, istovremeno tvrtka mora razmotriti i aanse i izazove ato se javljaju s mogunostima integracije postojeih aplikacija meusobno, te njih s Internetom. U daljnjem koraku valja utvrditi na in implementacije strategije integracije poslovnih aplikacija, pri emu e osnovni cilj biti pru~anje kvalitetnijih usluga i prenoaenje pozitivnih iskustava klijentima, poslovnim portnerima i ostalim subjektima s kojima tvrtka dolazi u kontakt. Postupajui tako, prije nekoliko godina je, primjerice, velika ameri ka kompanija Federal Express razvila sustav koji je njenim klijentima omoguavao utvrivanje mjesta i stanja u kojem se nalazi bilo koji od 2.6 milijuna paketa koje je ta kompanija dnevno isporu ivala primateljima. Ostvarenje tog cilja iziskivalo je integriranje ve ranije razvijenih sustava i aplikacija s novim ureajima za be~i no komuniciranje koje su slu~benici komapnije koristili kod prijama i isporuke paketa. Rezultat je bilo skraenje vremena potrebnog za izvraenje takvih operacija za, u prosjeku, 5 do 7 puta, te mogunost automatskog slanja tako prikupljenih podataka u najbli~i regionalni centar kompanije. Time je upravo dramati no poveana razina kvalitete usluga pru~anih korisnicima. 14.4.5. Stvaranje arhitekture integracije poslovnih aplikacija U sustave obrade informacija koji prate poslovanje tvrtke u pravilu se investiraju velika sredstva. Zamjena takvih sustava paralelnim sustavima oblikovanima tako da se mogu povezati s ostalim dijelovima tvrtke i sustavima prilagoenima elektroni kom poslovanju zna i zapravo obezvreivanje vremena i novca ulo~enog u razvoj  starih sustava. Zbog toga se namee potreba stvaranje arhitekture koja e komunicirati s takvim  starim ali dobrim sustavima, te koja e poveati funkcionalnost takvih sustava njihovom integracijom s novim suatavima i aplikacijama, ija je namjena opslu~ivanje lanca ponude, mre~e kanala distribucije i poveanog broja klijenata. Arhitektura integracije poslovnih aplikacija trebala bi, kao prvo, rijeaiti problem komuniciranja izoliranih aplikacija ato se koriste u razli itim dijelovima tvrtke. Kao drugo, ona bi morala omoguiti i konverziju struktura podataka u neki odabrani standardni format, te, kao tree, generirati poslovne procese koji e povezivati integrirane aplikacije. Uzmimo za primjer tvrtku koja ima problema u komunikaciji sa svojim klijentima, pa ~eli implementirati suvremeni sustav upravljanja odnosima s klijentima (vidi odjeljak 7.3.). Ako takav sustav ne bi uspjela povezati s ranije razvijenim  pozadinskim sustavima (primjerice, sustavima obra una poreza, fakturiranja, odr~avanja kataloga proizvoda i usluga, itd.), morala bi uvesti brojne daljnje manualne postupke, ato bi opet, mo~da, rezultiralo nepotpunim i nea~urnim informacijama. Razvijanjem odgovarajue arhitekture integracije poslovnih aplikacija tvrtka bi, meutim, omoguila izravno elektroni ko povezivanje  starih sustava s novim sustavom upravljanja odnosima s klijentima i elimirala velik broj ru no izvraavanih postupaka. Kada se CRM-sustav aktivira, on e  pozivati integrirane aplikacije onim redosljedom koji odgovara tijeku poslovnih procesa. To e mu omoguiti automatsko lansiranje narud~be i prosljeivanje informacije o klijentima sustavu planiranja poslovnih resursa tvrtke, odnosno ERP-sustavu (vidi odjeljak 7.2.), koji e potom pokrenuti proizvodni proces ato e se i nadalje obavljati uobi ajenim, otprije poznatim metodama. 14.4.6. Ocjena i izbor alata za integraciju poslovnih aplikacija Rani pristup integraciji poslovnih aplikacija bilo je pisanje tzv. zatvorenog koda koje je povezivao dvije to ke u aplikacijama i omoguavao da poslovna logika jedne aplikacije tim putem komunicira s poslovnom logikom druge. Problem je kod takvog pristupa taj ato on zahtijeva unoaenje odreenih promjena u postojee aplikacije, a to mo~e rezultirati pogreakama. U svakom slu aju, to e iziskivati dosta rada na odr~avanju aplikacija. Nova generacija softvera za integraciju podataka i poslovnih procesa izmeu vrlo razli itih aplikacija u velikoj mjeri rjeaava taj problem. Takvi programski proizvodi snizuju troakove informacijskog sustava i intraneta tvrtke stvaranjem modularnog, skalabilnog i fleksibilnog integracijskog okru~enja, jer omoguuju izvoenje potrebnih transfomacija ra unalnih pomou jezika visoke razine i grafi kih korisni kih su elja. Budui da su ti novi alati razmjerno autonomni i neinvazivni, u samim aplikacijama ne treba niata mijenjati prilikom njihove integracije. Primjenom takvih alata tvrtka mo~e integrirati ERP-sustave s ve uhodanim sustavima starijeg datuma, a ptom im joa, primjerice, pridodati najsuvremenija rjeaenja namijenjena elektroni kom poslovanju. Aplikacije pisane za velika ra unala i ostale  naslijeene aplikacije koje dobro funkcioniraju mogu se i dalje koristiti, te povezati s novim rjeaenjima orijentiranima webu. Takav pristup mo~e eliminirati velik broj aplikacijskih su elja koja je iziskivao raniji pristup integraciji aplikacija. Umjesto da postoji po jedno su elje izmeu svakog para aplikacija koje se integriraju, ato rezultira, primjerice s 90 su elja za 10 aplikacija, sada e morati postojati samo po jedno su elje izmeu svake aplikacije i integratora, dakle, u prethodnom primjeru njih samo deset. Tehnoloaki zahtjevi prilikom integracije poslovnih aplikacija po prirodi su stvari razmjerno striktni. Budui da se transformacija podataka, poslovnih pravila i logike radnih tokova koji povezuju mnoge kriti ne aplikacije obavlja na jednoj jedinoj platformi, rjeaenje za integraciju poslovnih aplikacija mora biti stalno raspolo~ivo, skalabilno i pouzdano. Klju  uspjeha kod primjene takvog rjeaenja jest mogunost odr~anja kriti ne poslovne funkcionalnosti i stvaranje integracijske sheme koja e sa stajaliata korisnika biti potpuno transparentna. 14.4.7. Razvijanje procesa integracije poslovnih aplikacija Prvi korak ato ga treba poduzeti je uspostavljanje komunikacije izmeu svih zasebnih aplikacija kakve su se ranije tipi no pisale bez namjere da meusobno komuniciraju. Veina arhitektura integracije poslovnih aplikacija pritom koristi platformu za integraciju poruka koje se aalju intranetom ili pak nezavisnih aplikacija. Drugi je korak harmonizacija razli itih struktura podataka koje takve aplikacije koriste. Programski proizvodi koji automatski transformiraju podatke u normalizirane strukture mogu taj proces uvelike ubrzati. Trei je korak usklaivanje tokova informacija meu razli itim aplikacijama putem intraneta. U tom procesu od kriti ne su va~nosti poslovna pravila i radni tokovi. Primjer nekog poslovnog pravila mogao bi biti:  Ako klijent putem weba naru i robu u iznosu veem od 10.000 kuna, isporuka je besplatna . Ako to pravilo treba mijenjati, centralni e integrator omoguiti da se promjena izvrai na jednom jedinom mjestu  u tzv. integracijskoj jezgri (engl. Integration Kernel)  a ne u nekoliko nezavisnih aplikacija. 14.4.8. Izbor odgovarajuih partnera Velik broj srednjih i velikih tvrtki unajmljuje (eksternalizira) usluge razvoja i implementacije arhitekture integracije poslovnih aplikacija kako bi izbjegle visoke troakove zapoaljavanja visokostru nih (i skupih!) informati kih kadrova, te obrazovanja postojeih zaposlenika. U veini slu ajeva, integracija poslovnih aplikacija je projekt koji se mo~e dobro obaviti putem outsourcinga  to je, naime, velik projekt koji se mo~e planirati tako da se izbjegnu este interakcije izmeu operativnog i razvojnog osoblja. U praksi su zabilje~eni mnogi slu ajevi u kojima se outsourcingom uspjelo uvelike unaprijediti proces integracije poslovnih aplikacija. Unapreenja ne moraju nu~no proizlaziti iz neobi no visoke stru nosti outsourcing partnera, ve iz prirode samog outsourcinga. Naime, tvrtka kojoj se povjerava eksternalizacija mo~e donijeti nove ideje i iskustva koja je prikupila radei na nekim ranijim projektima. Ona se ne mora baviti razrjeaavanjem eventualnih unutarnjih konflikata koji obi no nastaju kada se u poslovanje uvode neke vee promjene. Nerijetko, outsourcing partner mo~e anga~irati i stru njake iz drugih zemalja, ato e pomoi internacionalizaciji novih rjeaenja. Zato odabiru partnera kojemu e se povjeriti izvraavanje poslova integracije poslovnih aplikacija treba posvetiti punu pozornost. Va~no je da mo~e pru~iti jamstva o tome da razumije aplikacije razvijene prije puno vremena, ali i one usmjerene suvremenom elektroni kom poslovanju. Uz dobre organizacijske pripreme, jasne poslovne ciljeve, kvalitetne alate i pouzdane partnere integracija poslovnih aplikacija mo~e biti projekt koji e polu iti uspjeh, mo~da ak i nadmaaujui o ekivanja mened~menta tvrtke i njenih klijenata. 14.4.9. Integracijski pilot-projekt Integracija poslovnih aplikacija uvijek je velik zahvat i ne valja ga potcijeniti. Nedovoljno ozbiljno shvaanje posljedica do kojih mo~e doi ako se takvom projektu ne pristupi s du~njom pa~njom ilustrirat emo jednim primjerom. inilo se da jedna velika kompanija ima razmjerno jednostavan integracijski problem  trebalo je, naime, podatke iz web aplikacija uvesti u ve otrpije postojei unutarnji informacijski sustav i a~urirati relacijske baze podataka koje je taj sustav odr~avao. Svaki tok podataka s web mjesta predstavljao je odreenu uslugu pru~enu klijentima tvrtke. Komplikacije su, meutim, proizaale iz injenice da je svaka nova usluga ponuena i pru~ena klijentu zahtijevala puno programiranja kako bi se podaci mogli pripremiti, formatirati i pohraniti u relacijsku bazu. Promjene u poslovnim pravilima iziskivale su skupe modifikacije programa i opse~nu koordinaciju kojom bi se osiguralo da svi sustavi budu razumno konzistentni. Kona no, integracijom vanjskih (engl. Front-End) i unutarnjih (engl. Back-End) sustava trebalo je osigurati da se podaci pohranjeni u jednom sustavu (primjerice, adresa kupca) podudaraju s istim tim podacima pohranjenima u drugom sustavu, ato je nametnulo potrebu opse~nih manualnih testiranja, provjera i korekcija. Sve je to umnogome poremetilo normalno poslovanje tvrtke i  poljuljalo njene ranije dobre odnose s nekim od klju nih klijenata. Zato se kao dobar put za integracijske projekte velikih razmjera mo~e preporu iti izvoenje pilot-projekta na manjem uzorku aplikacija i pripadajuih podataka. U tu svrhu treba odabrati manji broj klju nih, reprezentativnih aplikacija i itav postupak testirati na njima. Time e se stei dragocjena iskustva koja e se moi primijeniti u  pravom ,  velikom integracijskom projektu, ato e vjerojatno rezultirati uatedama u vremenu i novcu, te zadovoljavajuom kvalitetom rezultata projekta. 14.4.10. Zahvaanje podataka u realnom vremenu Kada su poslovne aplikacije integrirane, treba ih  hraniti podacima. Budui da one meusobno komuniciraju putem intraneta tvrtke, a s okolicom putem weba, odnosno Interneta, mogue je osigurati zahvaanje potrebnih podataka u realnom vremenu. To je uvijek dobro u initi, a u nekim slu ajevima je i neophodno. Ilustrirat emo jedan takav slu aj primjerom iz ameri ke prakse. Policijska je postaja iskazala zahtjev za zahvaanjem podataka, potrebnih u izvjeatajnom sustavu, u realnom vremenu. Izvjeatajni je sustav bio napisan u Visual Basicu na Windows NT platformi, dok su podaci bili pohranjeni u SQL bazi podataka. Klijenti su punili SQL bazu podataka podacima iz svog jezgrenog sustava napisanog u Natural/Adabasu, koji je pak bio razmjerno davno implementiran u veliko ra unalo pod ve gotovo zaboravljenim operacijskim sustavom OS/390. Proces koji je prethodio integraciji aplikacija uklju ivao je zna ajnu koli inu skupne (engl. Batch) obrade podataka, daljinskog prijenosa datoteka, pa ak i ru ne obrade. Rjeaenje u obliku integracije poslovnih aplikacija inilo se primjerenim. To je iziskivalo automatizaciju procesa prijenosa podataka, pri emu su tablice SQL poslu~itelja u svakom trenutku morale biti sinkronizirane (vremenski usklaene) s Adabas datotekama. Integracija poslovnih aplikacija izvraena je izvan aktivnih klijentskih aplikacija, tako da nijednu od njih nije trebalo modificirati. Primjer, ini se, zorno ilustrira prijeku potrebu prilagoavanja svakog novog rjeaenja utvrenim poslovnim ciljevima, ato je u ovom slu aju iziskivalo zahvaanje podataka u jednom sustavu i njihovo unoaenje u drugi sustav u realnom vremenu. 14.5. Naj eae pogreake pri dizajniranju intraneta Tehnologija intraneta razmjerno je  mlada . Dakako, atribut  mlad je relativan, ali svakako se mo~e ustvrditi kako je intranetska tehnologija zasigurno joa uvijek daleko od toga da bi se mogla smatrati zrelom. Zato i ne za uuje ato se pri izgradnji i dizajniranju intraneta nerijetko ine manje ili vee pogreake koje, dakako, imaju utjecaja na kvalitetu implementacije takve unutarnje mre~e tvrtke. Vincent Flanders, kao iskusan prakti ar, navodi deset naj eaih pogreaaka ove vrste: Postavljanje nultih stranica. Ugradnja nepotrebnih elemenata. Koriatenje istog dizajna korporacijskog web mjesta i korporacijskog intraneta. Zaboravlja se globalizacija. Zaboravlja se da je prvi dojam najva~niji. Loaa navigacija. Koriatenje neprimjerenih alata za dizajniranje intraneta. Zaboravlja se   tekst je tekst , a  hiperpoveznice su hiperpoveznice . Intranetska se web mjesta ne testiraju na mogunosti uporabe razli itih preglednika i sustava. Nastoji se obuhvatiti i ugraditi previae sadr~aja. Slijedi kratak osvrt na takve pogreake, s argumentacijom zbog ega ih teba smatrati pogreakama i naputcima za njihovo izbjegavanje. 14.5.1. Postavljanje nultih stranica Najva~nija je stranica svakog web mjesta, pa tako i onog intranetskog, ona prva, dakle naslovnica (engl. Home Page). Na toj bi se stranici trebale nalaziti sve najva~nije informacije o intranetu, kao i shema navigacije unutarnjom mre~om. Neki web dizajneri, iz samo njima znanih razloga, prije, odnosno  iznad naslovnice na web mjestu postavljaju i tzv. nultu stranicu, koja se esto naziva i  stranicom dobrodoalice , na kojoj se obi no nalazi tek poneka kurtoazna fraza i dugme za ulaz na  pravu naslovnicu web mjesta (hiperpoveznica  Enter ). Takva stranica zapravo zamjenjuje naslovnicu, ali ne nudi nikakve korisne informacije, pa se s pravom mo~e postaviti pitanje ato je njena stvarna funkcija. ak atoviae, ona mo~e ometati korisnike, jer je njihov cilj obi no brzo pristupiti intranetu i pronai sadr~aj koji ih zanima, a na tu e stranicu naii uvijek kada to ~ele ili moraju u initi. Uostalom, dizajn web mjesta trebalo bi odra~avati stanje kakvo je u stvarnom svijetu, a u stvarnosti nema nikakvih uvodnih ili nultih stranica. Nulta stranica izaziva u inak poput ekanja pred zatvorenim vratima, ato zasigurno ne mo~e biti dobro prihvaeno od korisnika. Zato nulte stranice openito valja izbjegavati. 14.5.2. Ugradnja nepotrebnih elemenata Dizajn intraneta treba optimizirati, kako bi on mogao funkcionirati na najdjelotvorniji mogui na in. Zato u njemu trebaju biti ugraeni samo nu~ni, prijeko potrebni elementi. Svi ostali elementi usporavaju, ote~avaju ili na neki na in ometaju rad s intranetom, a mogu ak biti i izvorom sigurnosnih problema. Kod dizajniranja intraneta stoga treba postaviti pitanje poput sljedeega: hoe li ispuatanje ili uklanjanje nekog elementa ote~ati, ugroziti ili onemoguiti korisniku ostvarivanje njegovih te~nji? Ako je odgovor negativan, zna i da se radi o nepotrebnom elementu dizajna intraneta i takav element treba jednostavno zanemariti, odnosno eliminirati. Primjeri takvih nepotrebnih elemenata na koje se u praksi, na~alost, nerijetko nailazi su sljedei: rotirajui ili bljeskajui znakovi, crte~i, fotografije ili animacije koje tobo~e uljepaavaju web stranicu, ali nemaju nikakve izravne veze s njenim stvarnim sadr~ajem i/ili mogunostima njegova zahvaanja akusti ki elementi, naj eae tzv.  pozadinska glazba ili  zvu na kulisa , koja mo~da i mo~e biti uhu ugodna, ali nerijetko umanjuje funkcionalnost intranteskog web mjesta  jeftini , vulgarni i ru~ni simboli koji mogu izazvati odbojnost korisnika ili ga dovesti u nedoumicu glede zna enja i poruke koju nose grafi ki elementi web stranica velikih dimenzija koji usporavaju pristup intranetu, a ne pridonose boljem razumijevanju ponuenog informacijskog sadr~aja ili njegova koriatenja Dakle, pri oblikovanju intranetskih su elja valja, dakako, obratiti du~nu pozornost njihovoj estetici, ali u prvom je planu ipak funkcionalnost samog su elja, pa onda i intraneta, koju treba nastojati maksimalizirati. 14.5.3. Koriatenje istog dizajna korporacijskog web mjesta i korporacijskog intraneta Korisnici web mjesta tvrtke (korporacijskog web mjesta) i korisnici njenog intraneta u na elu su razli iti ljudi. Korporacijsko je web mjesto usmjereno okru~enju, a intranet unutraanjosti tvrtke. Zato se funkcije korporacijskog web mjesta i intraneta umnogome razlikuju. Putem korporacijskog web mjesta se neato obznanjuje, reklamira i nastoji prodati. Putem njega se mogu  skidati razli iti softverski proizvodi, ono slu~i za privla enje nepoznatih klijenata i poslovnih partnera. Dizajnom i funkcijama web mjesta tvrtka gradi svoju tr~ianu sliku i poziciju. Suprotno tome, intranet tvrtke ima samo jednu namjenu  omoguiti brzu i djelotvornu razmjenu informacija meu zaposlenicima tvrtke i, eventualno, tek odabranim i unaprijed poznatim vanjskim subjektima. Iz navedenih razloga intranet ne bi smio biti oblikovan na isti na in na koji je oblikovano korporacijsko web mjesto.  Vanjski web mo~e i treba biti  glamurozniji ,  slikovitiji ,  privla niji , itd., gdjekad ak i donekle na uatrb njegove funkcionalnosti. S druge strane, intranet mora biti maksimalno funkcionalan. On mora omoguiti i razmjenu informacija koje ne smiju ili za koje nije dobro da  izlaze iz okvira tvrtke, pa mora biti dobro zaatien. Intranet, dakle, mora biti prvenstveno informacijska, a ne marketinaka infrastruktura. Argumeti kako se identi nim dizajnom korporacijskog weba i intraneta zapravo posti~e dosljednost (konzistetnost) u prezentaciji tvrtke nisu, ipak, dovoljno vrsti. Naime, tvrtku, bez daljnjega, treba uvijek dosljedno predstavljati prema okru~enju, ali zaposlenicima koji intranetu pristupaju nekoliko ili puno puta tijekom radnog vremena ne treba svaki puta dati do znanja  s kime ima posla i  ato ih ovdje eka  oni to, dakako, dobro znaju. 14.5.4. Zaboravlja se globalizacija Ova se pogreaka dogaa uglavnom kod dizajniranja intraneta za potrebe velikih meunarodnih kompanija, kada se zaboravlja da tvrtka zapoaljava i djelatnike u sredinama koje se po mnogo emu razlikuju od mati ne. Zaposlenici u inozemnim ograncima tvrtke, koji nerijetko govore druga ijim jezikom, ~ive u druga ijim uvjetima, navikli su na druga ije standarde komuniciranja, koriste mo~da ak i druga ije pismo, ipak su zaposlenici te tvrtke koji moraju moi jednostavno i djelotvorno koristiti intranet tvrtke. S druge strane, u suvremenim uvjetima poslovanja, koje karakterizira stvaranje poslovnih partnerstava i virtualnih zajednica (vidi odjeljak 10.2.7.), intranet tvrtke ini polaznu osnovu za stvaranje ekstraneta (vidi odjeljak 1.6.2.2.). U takvim uvjetima, poslovnim partnerima, koji mogu biti  s druge strane svijeta , ponekad e se omoguavati pristup unutarnjoj mre~i, tj. intranetu tvrtke, pa im treba osigurati da to ine na na in koji njima najviae odgovara. Dakle, intranet, premda predstavlja, u na elu, unutarnju i razmjerno zatvorenu komunikacijsku infrastrukturu tvrtke, ipak nije  imun na globalizacijske procese. Zato on mora imati neka obilje~ja koja e mu omoguiti prilagoavanje takvim procesima  primjerice, raspolo~ivost odreenih unutarnjih informacija na nekoliko jezika, dizajn intranetskih web stranica koji nee biti jako osjetljiv na eventualno razli ite brzine prijenosa podataka u razli itim dijelovima Interneta, zakonsku sukladnost u svim sredinama u kojima se koristi, civilizacijsku primjerenost i sli no. 14.5.5. Zaboravlja se da je prvi dojam najva~niji Brojna su istra~ivanja pokazala da je prvi dojam kojega korisnik stje e posjeivanjem web stranice najva~niji za percepciju itavog web mjesta, a i tvrtke, njegova vlasnika. Navedena istra~ivanja odnose se, doduae, na koriatenje korporacijskog web mjesta, ali se mogu povui odreene analogije i prema uporabi intraneta tvrtke. Mnoge su se tvrtke ve uvjerile u vrijednost prvog kontakta, tako da na prvu web stranicu postavljaju najva~niji materijal, odnosno informacije koje e posjetitelja privui ato  dublje u informacijski sadr~aj ponuen na tom web mjestu. Sli nu je logiku dobro primijeniti i u slu aju intraneta. Zaposlenike, istina, ne treba posebno privla iti i motivirati da pregledavaju ponueni informacijski sadr~aj, ali im treba omoguiti da do potrebnih informacija dou ato br~e i jednostavnije. Informacije koje su posebno va~ne, najsvje~ije i one za koje praksa ili iskustvo pokazuju da se naj eae tra~e valja organizirati tako da ih zaposlenici mogu lako zahvaati. Isto vrijedi i za usluge koje mogu koristiti putem intraneta, kao ato su elektroni ka poata, kalendar dnevnih dogaanja, usluge pomoi u radu, itd., koje im moraju biti  na dohvat miaa", a to zna i upravo na onoj web stranici putem koje pristupaju intranetu. 14.5.6. Loaa navigacija Pitanje ato zna i dobra navigacija intranetom izuzetno je slo~eno, pa se u praksi mogu nai brojni negativni primjeri, ato je, vjerojatno, razlogom estih pritu~bi korisnika na neprakti nost i kompliciranost uporabe intraneta. U intranetu s loaim navigacijskim alatima korisnici se obi no susreu sa sljedeim problemima: Ne mogu u svakom trenutku procijeniti gdje se zapravo nalaze  na korporacijskom webu ili u intranetu. Ako ve mogu ocijeniti ili  osjetiti da su u intranetu, obi no ne mogu sasvim precizno utvrditi gdje su. Nije rijedak slu aj da se put povratka na po etnu stranicu (naslovnicu) intraneta teako pronalazi. Ako se iz intraneta treba  sko iti na korporacijski web, to esto nije sasvim jednostavan zadatak. To na je tvrdnja da se vjeatine navigacije intranetom stje u praksom i iskustvom, ali se odmah mo~e postaviti pitanje je li to zaista jedini na in za rjeaavanje problema navigacije. Sasvim sigurno, nije. Pravo rjeaenje su logi ni, jednostavni, dobro organizirani i, ukratko, kvalitetni navigacijski alati. Ne treba ~aliti vremena, tuda i novca ulo~enog u razvitak ili nabavku takvih alata, jer e se takva ulaganja zasigurno ubrzo isplatiti. Poseban problem predstavljaju ona rjeaenja koja se u stru nom ~argonu nazivaju  potragom za skrivenim blagom . Radi se o tehnici koju neki dizajneri intraneta jako vole, jer, tobo~e, predstavlja dobru dosjetku: na web stranicama postavljaju se neimenovani (anonimni) grafi ki elementi koji, kada se proe miaem preko njih, otkrivaju naziv i svrhu poveznice koju skrivaju. To mo~da i mo~e biti zanimljivo rjeaenje kojim e se vanjski posjetitelji korporacijskog web mjesta  namamiti na neke sadr~aje koje ina e mo~da sami ne bi potra~ili ili mogli pronai, ali za zaposlenike tvrtke koji koriste intranet takva  igra skriva a obi no predstavlja nepotrebno optereenje i gubitak vremena. 14.5.7. Koriatenje neprimjerenih alata za dizajniranje intraneta Nekim dizajnerskim alatima ima mjesta na korporacijskim web mjestima, ali ne i u intranetu. Jedan od takvih alata je Macromedia Flash, izuzetno popularan meu web dizajnerima, ato onda nerijetko kao stav prihvaaju i dizajneri intraneta (koji, uostalom, naj eae i dolaze iz redova  ortodoksnih web dizajnera). Taj je alat izuzetno dobar za neobvezna web mjesta, poput web mjesta s glazbom, filmovima ili nekim drugim zabavnim sadr~ajima, kojima se gdjekad i mo~e  progledati kroz prste ako baa i ne ispunjavaju sve zadae koje se od njih o ekuju, ali zato nude vizualne i zvu ne senzacije. No, s intranetom nije takav slu aj. I opet, ne treba smetnuti s uma da je to infrastruktura iji je osnovni cilj omoguiti pristup informacijama i njihovu razmjenu, odnosno dijeljenje meu korisnicima, tj. zaposlenicima tvrtke. Funkcionalnost zato mora uvijek biti osnovno obilje~je intraneta, dok su njegova estetske i percepcijske zna ajke ipak u drugom planu. Zato se  dobri stari HTML (vidi odjeljak 1.6.1.3.), ma koliko viae ne bio  u modi , ipak mo~e smatrati prikladnijim rjeaenjem od nekih novijih dizajnerskih alata. No, zasigurno joa i bolje rjeaenje bit e primjena XML-a, kao nasljednika HTML-a, o kojemu je ve bilo rije i ranije (vidi odjeljak 13.2.4.). 14.5.8. Zaboravlja se   tekst je tekst , a  hiperpoveznice su hiperpoveznice Premda mo~e zazvu ati paradoksalno, ali na notornu injenicu iz naslova u praksi se esto zaboravlja. Zato se ponekad dijelovi teksta potcrtavaju, ato onda korisnika mo~e navesti na pomisao da se radi o hiperpoveznici (vidi odjeljak 1.6.1.3.), jer je potcrtavanje u web aplikacijama konvencija za ozna avanje upravo hiperpoveznica. To, dakako, mo~e djelovati zbunjujue za korisnika i umanjiti njegovu produktivnost pri uporabi intraneta. S druge strane, ako je dijelove testa neophodno prikazati kao grafi ke elemente, onda je preporu ljivo u svakom takvom elementu koristiti isti tip slova (engl. Font). Svakako, meutim, treba izbjegavati nepotrebnu koloristiku, ako ni zbog ega drugoga a ono zbog korisnika koji su daltonisti (slijepi za boje), pa ne mogu percipirati  skrivenu poruku koju bi odreena boja dijelova teksta trebala nositi (primjerice, crvena  va~nost ili opasnost, plava  upozorenje ili naglasak, itd.). Sve navedeno ne bi trebalo shvatiti u smislu argumenta protiv koriatenja slikovnih sadr~aja u intranetu. Upravo suprotno, njihova je ugradnja preporu ljiva, ali se mora to no znati koja im je uloga, odnosno funkcija. Ako, primjerice, neka slika, prema uvrije~enim obi ajima web dizajna, nalikuje hiperpoveznici, neka to i bude hiperpoveznica. Vrijedi i obrat  ako slika treba biti samo slika, neka ne bude niata viae od ilustracije. Nema, naime, nikakva valjana razloga korisnike intraneta  vui za nos , dovoditi u zabludu ili ih zavaravati nepodudarnoau izgleda i sadr~aja ato  iza njega stoji. 14.5.9. Intranetska se web mjesta ne testiraju na mogunosti uporabe razli itih preglednika i sustava Premda se u intranetu nastoji ostvariti ato je mogue viai stupanj standardizacije, u praksi se ipak, iz razli itih razloga, dogaa da pojedini korisnici ili ak dijelovi tvrtke koriste razli ite internetske preglednike (vidi odjeljak 2.3.3.1.) ili ak razli ite hardversko/softverske platforme. To mo~e rezultirati djelomi nom inkompatibilnoau koja obi no ne ugro~ava opstojnost intraneta, ali mo~e smanjiti njegovu funkcionalnost i djelotvornost. Zato je dobro znati koji se sve preglednici i sustavi u intranetu koriste, te izvraiti testiranje njihove primjenjivosti na odreena rjeaenja i prije ugraivanja tih rjeaenja u unutarnju mre~u tvrtke. Time e se uatedjeti na kasnijim eventualno potrebnim doradama i  krpanjima , izbjei e se mogue frustracije korisnika, a sam intranet u initi robustnijim i dugovje nijim. 14.5.10. Nastoji se ugraditi previae sadr~aja Intranetom bi trebalo obuhvatiti sve raspolo~ive informacijske resurse tvrtke. No, to ne zna i da pojedine intranetske stranice treba  zatrpavati ato veim koli inama informacija, jer e one tada postati nepregledne, odbojne i nespretne za uporabu. Pitanje koje treba postaviti pri dizajniranju intranetskih web stranica u svezi sa sadr~ajem sli no je onome kojega treba postavljati u svezi sa samim dizajnom  umjesto pitanja:  Je li odreeni element dizajna neophodan , sada e se pitati:  Je li odreeni element sadr~aja neophodan? . To se prije svega odnosi na one sadr~ajne elemente koji su zastarjeli, pa stoga viae nisu relevantni ili zanimljivi. ak atoviae, takvi sadr~ajni elementi intraneta mogu biti dezinformirajui, a tada je to ve ozbiljan problem. Budui da je poslovanje tvrtke dinami no, i njegov odraz u intranetu mora biti dinami an, pa onda moraju biti dinami ne i intranetske web stranice. To navodi na zaklju ak da sadr~aj intranetskih stranica nije dovoljno jednom postaviti i takvim ga ostaviti, pa makar on bio i vrlo dobro organiziran; sadr~aj treba mijenjati, nadopunjavati i obogaivati, ali uvijek vodei ra una o tome da ga na jednom mjestu ne bude previae, kako se tijekom vremena ne bi upalo u zamku njegova prekomjernog gomilanja i nepreglednosti, a onda i ograni ene korisnosti. 14.6. Povezivanje  pozadinskih i  isturenih aplikacija putem intraneta Kao izvrstan medij za dopisivanje putem elektroni ke poate i razmjenu, odnosno podjelu datoteka, ato su naj eae koriatene aktivnosti meu zaposlenicima tvrtke, intranet se pokazuje va~nim sredstvom za unapreenje komunikacije unutar tvrtke i, u krajnjoj liniji, za poveanje produktivnosti njenih djelatnika. No, nisu svi vorovi unutarnje mre~e namijenjeni isklju ivo komunikaciji meu ljudima; ima i onih putem kojih se ostvaruje komunikacija izmeu strojeva, naj eae distribuiranih ra unala i njihovih programa. U uvjetima u kojima se sve viae afirmira i ja a koncept elektroni kog poslovanja meu tvrtkama (B2B poslovanja), poveava se potreba za automatizacijom i komunikacijom sustava unutar lanca, odnosno mre~e vrijednosti. To pak ima za posljedicu stavljanje sve ja eg naglaska na meuprocesnu komunikaciju, koja se odvija usporedno, a esto i nezavisno od meuljudske komunikacije. Sa stajaliata informacijske tehnologije, dodavanje vrijednosti prilikom primjene takvog modela namee potrebu izlaganja (eksponiranja) podataka, poslovnih pravila i ostalih informacijskih resursa ato postoje u razli itim sustavima, te njihovo brzo i, u troakovnom smislu, djelotvorno povezivanje (konekciju) u cjeline koje iskazuju obilje~ja sinergije  ija vrijednost predstavlja neato viae od sume vrijednosti njihovih dijelova. U praksi, to zna i potrebu za primjenom tehnika kojima e se tzv.  pozadinske (engl. Back-end) aplikacije putem tzv.  sredianjih (engl. Middleware) aplikacija povezati s tzv.  isturenim (engl. Front-end) aplikacijama tvrtke. 14.6.1. Nu~ne pretpostavke Osnovna je pretpostavka spomenute integracije odr~avanje podataka nezavisno od poslovne logike, u repozitorijima (engl. Repository) u kojima do njih mogu pristupati brojne i nezavisne aplikacije. Tako bi, primjerice, baza podataka o zaposlenicima trebala predstavljati sponu izmeu aplikacije za obra un plaa, ali i raznih aplikacija za upravljanje ljudskim resursima, poput motivacijskih, stimulativnih i obrazovnih aplikacija, te aplikacija kojima se prate rad, radni u inci i napredovanje djelatnika u karijeri. Integriranje aplikacija prema takvoj shemi omoguuje postavljanje upita i a~uriranje baze podataka. Zahvaljujui velikoj uspjeanosti i popularnosti relacijskog modela baze podataka i standarda povezanih s njime (primjerice, SQL, normalne forme, relacijske operacije, itd.), integracija podataka postaje na inom za unapreenje suradnje i bolje iskoriatenje informacijskih resursa meu razli itim sustavima. Temelj takve integracije ine  pozadinski podaci. No, upravljanje takvim podacima ne prolazi bez odreenih problema. Naime, pretpostavka je postojanje zajedni kog modela podataka kojega e  razumjeti i podr~avati odreeni broj aplikacija. Razvijanje takvog modela nije sasvim jednostavno i mo~e djelovati kao ograni avajui imbenik fleksibilnosti sustava u kojima se takve aplikacije  vrte . ak i u dobro definiranim podru jima primjene, kao ato je, primjerice, upravljanje ljudskim resursima,  samoposlu~ne aplikacije namijenjene zaposlenicima i alati za odlu ivanje namijenjeni maned~erima mo~da e iziskivati implementaciju razli itih shema podataka. Naime, zaposlenici ne moraju uvijek  vidjeti sve ono ato moraju moi vidjeti mened~eri, dok mened~ere esto ne zanima ono ato zaposlenici trebaju znati. Uz to, integracija na razini podataka bit e od male pomoi pri povezivanju novih aplikacija, usmjerenih elektroni kom poslovanju, s naslijeenim ili pakiranim (monolitnim)  starim aplikacijama. Ponekad su, doduae, podaci kakve koristi  stare aplikacije dobro dokumentirani, pa je problem neato jednostavniji. Na~alost, daleko je eai slu aj onaj u kojemu e u pokuaajima integacije s  novim aplikacijama biti nu~no preispitati modele podataka koriatene u  starim aplikacijama, modificirati ih i dotjerati, ato, dakako, iziskuje utroaak vremena, truda i novca. U meuvremenu je razvijen itav niz rjeaenja kojima se nastoje otkloniti navedeni i neki srodni problemi vezani uz integraciju podataka. Tako, primjerice, repozitoriji metapodataka (engl. Metadata Repository) ili rje nici podataka (engl. Data Dictionary) mogu ubla~iti zahtjeve za zajedni kom shemom (modelom) podataka dodavanjem novog sloja apstrakcije iznad pojedina nih baza podataka. Tzv. ETL (Extract, Tranform, Load) alati bit e od pomoi pri repliciranju (kopiranju) podataka iz jednog sustava u drugi. Standardi za integriranje naslijeenih sustava i dalje se razvijaju, inei veze meu  starim i  novim sustavima produktivnijima i robustnijima, no neko kona no, definitivno rjeaenje te vrste joa uvijek nije na vidiku. 14.6.2. Valja krenuti iz sredine Jedan od izglednijih pristupa integraciji aplikacija usmjerava se na razmjenu izvranog koda, a ne  pozadinskih podataka. On uklju uje i tradicionalne biblioteke funkcija i suvremena aplikacijska programska su elja (engl. Application Programming Interface, API), kojima se stvara premoaujui softver impelementiran na jednoj jedinoj platformi. Ovo rjeaenje ima za cilj izlaganje funkcionalnosti odreene aplikacije, kako bi tu funkcionalnost mogle koristiti i neke druge aplikacije, bez obzira gdje i na kojom platformi one bile locirane. Razna rjeaenja zasnovana na tom pristupu nazivaju se svodnim ili krovnim terminom sredianji softver (engl. Middleware). Imajui na umu da je poslovna logika obi no smjeatena u srednjim slojevima distribuirane arhitekture, taj naziv izvrsno odra~ava procesnu orijentaciju. Zadatak je sredianjeg softvera povezati razli ite proizvode, tehnologije i usluge. Neki od primjera za to su: su elja za pristup podacima su elja za baze podataka mre~na i komunikacijska su elja aplikacijska su elja koja olakaavaju suradnju meu distribuiranim aplikacijama mre~no/aplikacijske usluge (primjerice, sigurnosne usluge, direktoriji, transakcijske usluge) softver za integraciju ra unalne/internetske telefonije sredianja poslovna inteligencija nu~na za povezivanje tradicionalnih softverskih tehnologija i programskih jezika s objektno orijentiranim aplikacijama i suvremenim jezicima usluge izvraavanja aplikacija, poput onih koje podr~avaju velik broj korisnika, toleriraju pogreake, uravnote~uju radno optereenje sustava, istovremeno pristupaju mnogobrojnim resursima, itd. U uvjetima elektroni kog poslovanja, sredianji softver, s podr~avajuim tehnologijama i uslugama, igra vitalnu ulogu, jer se putem njega mogu integrirati razli iti slojevi sustava, nastali u razli ito vrijeme, u razli itim okolnostima, pod razli itim uvjetima i s razli itim ciljevima. Sredianji softver u sustavima elektroni kog poslovanja mo~e pru~ati, primjerice, sljedee usluge: Podr~avati razli ita klijentska okru~enja, kao ato su Java klijenti, ActiveX klijenti i neka druga grafi ka okru~enja (vidi odjeljak 13.2.2.). Razdvajanje poslovne logike od aplikacijskih usluga lociranih u razli itim slojevima, ato je esto zbiva u sustavima elektroni kog poslovanja, iziskuje sredianji softver koji e ih ponovo povezati. Integriranjem aplikacija i podataka distribuiranih diljem Interneta, sredianji softver omoguuje klijentima koriatenje razli itih informacijsko/komunikacijskih usluga, odnosno servisa. Podraka razli itim tipovima mre~nih priklju aka. Integracija razli itih slojeve sustava elektroni kog poslovanja. Upravljanje kompleksnim tokovima transakcija. Stvaranje spone izmeu raznih platformi (naslijeenih i novih) s bazama podataka. Preciznije i bolje otkrivanje pogreaaka u radu sustava i njihovo otklanjanje. Opslu~ivanje velikog broja distribuiranih korisnika s razli itim potrebama i zahtjevima. Sredianji softver iskazuje neke va~ne prednosti u odnosu prema integraciji na razini podataka. On je po svojoj prirodi primjereniji objektno orijentiranom programiranju, izla~ui istovremeno i podatke i k(d na dovoljno visokoj razini apstrakcije da bi mogli biti koriateni u mnogim drugim aplikacijama. Programiranje u programskoj jeziku Java osobito olakaava integraciju na razini procesa. Nedostatak je ovoga pristupa njegova kompleksnost. U stvarnosti su projekti razvitka sredianjeg softvera skupi i dugotrajni, a iziskuju i puno znanja onih koji ih izvode. No, s pojavom XML-a, o kojemu je bilo rije i ranije u knjizi (vidi odjeljak 13.2.4.), otvaraju se mogunosti za otklanjanje veine ovih nedostataka. 14.7. Pro~imanje Interneta, intraneta i ekstraneta 14.7.1. Konvergencija kao katalizator pro~imanja tehnologija Konvergencija, kao opa karakteristika suvremenog tehnoloakog i gospodarskog napretka, vidljiva je i u pojavi koja se mo~e nazvati pro~imanjem Interneta, intraneta i ekstraneta. To, izmeu ostaloga, zna i da razli iti segmenti korisni ke populacije mogu putem iste, jedinstvene platforme pristupati i Internetu, i intranetu, pa i ekstranetu. Ono ato je specifi no za pojedine skupine korisnika su nueni im i dostupni informacijski sadr~aji, koji se mogu prilagoavati razli itim profilima korisnika. U vrijeme pojave prvih intraneta, u sredinom devedesetih godina 20. stoljea, veina je tvrtki koristila razli ite platforme, radne timove, dizajne, aplikacije i sadr~aje za svako od svojih internetskih, intranetskih i ekstranetskih web mjesta. Ipak veina takvih web mjesta  uz asne izuzetke  koristila je istu IP (Internet Protocol) tehnologiju, zahtijevala istu ili sli nu infrastrukturu i softver, te pru~ala iste sadr~aje razli itim skupinama korisnika. Svaki je imalo iskusniji analiti ar mogao doku iti da je u takvom pristupu bilo puno toga neracionalnoga, tj. da bi se odreenim zahvatima mogli ostvariti uvjeti u kojima bi se mogle bolje iskoristiti prednosti tzv. ekonomije razmjera (vidi odjeljak 5.1.). Jedan od pionira meu tvrtkama koje su prihvatile i realizirale takav pristup bila je grupacija Premier, Inc., vodea alijansa zdravstvenih organizacija, koja okuplja viae od 200 najkvalitetnijih bolnica i ostalih medicinskih organizacija u Sjedinjenim Dr~avama. Ta je zajednica razvila sustav zasnovan na webu koji ispreplie veze intraneta, ekstraneta i Interneta, omoguujui pristup jedinstvenom sustavu koji prepoznaje korisnikov identitet i njegova ovlaatenja  dakle, radi li se o zaposleniku samog Premiera, o zaposleniku neke bolnice ili pak o anonimnom korisniku Interneta. Drugim rije ima, Premier je uspio konsolidirati svoje poslovne resurse kako bi snizio troakove, poveao djelotvornost, te razvio alate i informacije primjerene korisnicima i prirodi njihovih potreba. Uspjeh grupacije Premier bio je jasan signal da u eri globalizacije elektroni kog poslovanja putem Interneta izolirani i centralno upravljani intraneti ne mogu zadovoljiti rastue potrebe i zahtjeve tvrtki i organizacija koje ih koriste. Isti oni decentralizirani poslovni modeli koji su omoguili brzo prihvaanje i primjenu intranetske tehnologije moraju se meusobno povezivati iza vatrenog zida (vidi odjeljke 1.6.2. i 14.3.1.), kako bi time omoguili siguran ovlaateni pristup autentificiranim korisnicima. Druga ije re eno, zaatitni mehanizmi, poput vatrenih zidova, omoguuju poboljaanje suradnje izmeu unutarnjih i vanjskih korisnika i njihovih skupina prilikom navigacije izmeu web mjesta koja pripadaju intranetu odreene tvrtke, ekstranetu veeg broja suradni kih tvrtki i Intranetu kao globalno dostupnoj mre~i. 14.7.2. Problemi i otvorena pitanja Nedvojbeno, najvea su prepreka joa br~oj konvergenciji spomenutoga tipa  sigurnosni problemi. Naime, razli ite korisni ke populacije iskazuju razli ite sigurnosne potrebe. Premda je sigurnost intraneta obi no puno vea od sigurnosti ekstraneta i, posebice, Intraneta, pro~imanje intraneta, ekstraneta i Intraneta joa je uvijek problemati no, jer svaka, pa i najmanja  rupa u vatrozidu definitvno dovodi u pitanje sveukupnu sigurnost. Ipak, sigurnosni problemi, koji se, uostalom, sve uspjeanije rjeaavaju, nisu jedini imbenici ato usporavaju eskalaciju procesa pro~imanja intraneta, ekstraneta i Interneta. Naime, suradni ke skupine u virtualnim organizacijama trebaju prostor u kojemu e moi dijeliti informacije, a koji mora  preskakati vatrene zidove. Sa stajaliata oblikovanja, one zapravo trebaju biti dijelom  intraneta svih svojih tvrtki . Zato dizajn njihova radnog prostora mora biti razli it od dizajna korisni kih prostora. A to je razlogom zbog kojega neki stru njaci dovode u pitanje opravdanost potpune, totalne konvergencije. Tako, primjerice, Jakob Nielsen duboko vjeruje u sintagmu  Korisnik je kralj i ne misli da konvergencija nu~no donosi koristi korisnicima. On zato tvrdi da se  ... razli iti tipovi web mjesta moraju dr~ati zasebno (...) iz dva razloga. Prvo, osnovno je pravilo oblikovanja podr~ati korisnike i njihove zadatke. To zna i da e optimalni dizajn biti razli it za razli ite tipove korisnika i za podraku razli itih vrsta njihovih zadataka (...) Drugo, intranetski dizajn mora izgledati druga ije od dizajna javnih web mjesta kako bi se time zaposlenicima nedvojbeno dalo do znanja kada koriste povjerljive, privatne unutarnje informacije, a kada su pred njima javno dostupne informacije koje mogu slobodno dijeliti bilo s kime . Sli no tome, premda prepoznaje potrebu za smanjenjem troakova i maksimiranjem profita, jedan drugi stru njak, Shel Holtz, misli da potpuna integracija internetskih i intranetskih web mjesta nije najbolje rjeaenje. U svojoj knjizi on tako, primjerice, tvrdi:  Svako je javno web mjesto oblikovano za odreenu publiku, poput klijenata kojima se poru uje: kupite naa proizvod, koristite naau uslugu, prepoznajte naau marku i vjerujte nam. Intraneti se, pak, razvijaju zato da bi olakaali poslovanje tvrtke time ato e omoguiti pristup  svojoj publici  zaposlenicima, koji vjeruju u svoju tvrtku, ali niata nee kupiti . Kao ato je vidljivo, dok meu stru njacima postoji ope suglasje da koncept elektroni kog poslovanja treba graditi na sve boljim i sofisticiranijim tehnologijama, mialjenja su ipak podijeljena kada je u pitanju pro~imanje Interneta, ekstraneta i intraneta, odnosno njihova konvergencija. Ekonomski imbenici, poput djelotvornosti, uateda u troakovima i iskoriatenja u inaka ekonomije razmjera, koji su va~ni sa stajaliata uspjeanosti poslovanja tvrtki, govore u prilog integraciji ranije samostalnih platformi. S druge strane, sna~nu prepreku takvoj integraciji ine sigurnosni problemi, koji za sada joa nisu rijeaeni na zadovoljavajui na in, te pitanja stvarnih koristi koje bi od integracije mogli imati klijenti, a koja joa uvijek nisu do kraja razjaanjena. 14.8. Neki razlozi u prilog i protiv uspostavljanja intraneta  rezultati ispitivanja mialjenja stru njaka iz prakse Kao ato je iz prethodnih nekoliko odjeljaka vidljivo, stru njaci zastupaju nepodijeljeno stajaliate da impementacija tehnologije intraneta mo~e biti sna~nim poticajem na ja anje koncepta elektroni kog poslovanja. Mialjenja stru njaka teoreti ara valja uvijek respektirati, dakako, ako su argumentirana i objektivna. No, ne treba zanemarivati ni mialjenje prakti ara, dakle stru njaka koji su se  na terenu bavili ili se joa uvijek bave provedbom nekih rjeaenja koje teorija zastupa. U slu aju intraneta i tehnologije koja ga podr~ava, teoreti ari ukazuju na njihove velike prednosti, ali su na elno svjesni mo~ebitnih poteakoa na koje bi se u njihovoj primjeni moglo naii. Stru njaci iz prakse o takvim su se prednostima izravno osvjedo ili, ali su takoer esto  na vlastitoj ko~i iskusili ato mogu biti problemi kada se nastoji izgraditi djelatan i djelotvoran intranet u odreenoj tvrtki. OKVIR #129 Iz tih su razloga osobito zanimljivi rezultati empirijskog istra~ivanja koje je provela tvrtka Modalis Research Technologies u velja i 2001. godine, a koje je imalo za cilj utvrditi ato stru njaci iz prakse smatraju najzna ajnijim koristima ostvarivima primjenom intranetske tehnologije, a ato najveim preprekama implementaciji te tehnologije u manjim i srednjim tvrtkama. Ti su rezultati prikazani u tablici 14.1. Tablica 14.1. Ostvarive koristi i prepreke primjeni intranetske tehnologije prema mialjenju stru njaka prakti ara Koristi% odgovoraDjelotvorniji i produktivniji rad zaposlenika73Unapreene mogunosti suradnje, podjela znanja72Smanjenje stresa i konfuzije65Poveanje kvalitete radnih uvjeta61Bolje odlu ivanje56Unapreenje komunikacije s dobavlja ima i klijentima52Skraeno vrijeme nastupa na tr~iatu i proizvodnje51Sni~enje troakova48PreprekeTroakovi razvoja/odr~avanja58Koriatenje financijskih sredstava namijenjenih ne emu drugomu 51Nedostatak unutarnjih kadrovskih resursa potrebnih za upravljanje/odr~avanje 48Nedostatak svijesti mened~mentao potrebi intraneta48Nedostatak unutarnjeg tehni kog znanja potrebnog za razvoj 47 Iz rezultata spomenutog istra~ivanja takoer je vidljivo da tehnoloaki  osvjeatenija mala i srednja poduzea u velikoj veini podr~avaju ideju o koriatenju intraneta kao na ina ostvarivanja vee djelotvornosti svojega rada. Naime, najmanje 70 posto takvih tvrtki osjea da je va~no imati intranet. Isto tako, premda 58 posto anketiranih tvrtki ve koristi elektroni ku poatu kao osnovno sredstvo komuniciranja meu zaposlenicima, tek 21 posto ih ~eli samo na tome ostati i u budunosti  one, naime, kane uspostaviti intranet kako bi joa i viae unaprijedile razmjenu informacija meu svojim djelatnicima. Dakako, uspostavljanje intraneta ne mo~e proi idealno, bez ikakvih prepreka, ato je vidljivo iz donjeg dijela tablice 14.1. Za sada, dok su cijene intranetske tehnologije joa uvijek razmjerno visoke, najva~nije su prepreke, prema o ekivanjima, one financijske prirode. 15. KORI`TENJE ELEMENATA GLOBALNE INFRASTRUKTURE Globalna infrastruktura ato stoji na raspolaganju tvrtkama koje se odlu uju na primjenu koncepta elektroni kog poslovanja va~na je i sa strateakog, i s takti kog, i s operativnog stajaliata. Budui da se radi o infrastrukturi, koja je joa uz to i globalna, po prirodi stvari ona mora biti kompleksna. Razmatranje svih njenih aspekata, mogunosti, izvedbi i primjena iziskivalo bi vrlo detaljnu elaboraciju, mo~da u okvirima itave jedne knjige. Zato e u ovome poglavlju biti detaljnije obraeni samo neki elementi etiriju, po mnogo emu, najva~nijih segemenata globalne infrastrukture elektroni kog poslovanja, i to: elementi pristupne infrastrukture elementi prijenosne mre~ne infrastrukture elementi sigurnosne infrastrukture elementi infrastukture za elektroni ko plaanje/naplatu Slijedi neato podrobniji komentar svakog od navedenih segmenata globalne infrastrukture elektroni kog poslovanja. 15.1. Elementi pristupne infrastrukture Pristupna infrastruktura obuhvaa sve mogunosti pristupa prijenosnoj mre~noj infrastrukturi radi koriatenja informacijskih sadr~aja i usluga raspoli~ivih u mre~i. U nekim ranijim vremenima razvitka Interneta takvih je mogunosti bilo razmjerno malo  radilo se uglavnom o pristupu putem klasi nih perifernih (ulazno/izlaznih) ra unalnih ureaja, odnosno terminala. Danas su mogunosti daleko aire, tako da se usporedo koriste ureaji nastali na osnovi ve prili no davno razvijenih, zrelih tehnologija, ali i mnogobrojni razmjerno novi ureaji, koji su proizvodi  mladih tehnologija, odnosno tehnologija u razvoju:  Zrele pristupne tehnologije: stacionarni telefoni osobna ra unala internetski terminali Tehnologije u razvoju: mobilni telefoni jednosmjerni obavjesnici dvosmjerni obavjesnici ru na i prijenosna ra unala osobni digitalni pomonici interaktivna Web televizija ureaji zasnovani na satelitskoj pristupnoj tehnologiji OKVIR #30 Slijedi krai komentar pojedinih skupina ureaja i tehnologija na kojima se zasnivaju. 15.1.1. Ureaji za pristup Internetu zasnovani na  zrelim tehnologijama Ureaji ato za pristup Internetu koriste  zrele tehnologije prvenstveno su osobna ra unala i internetski terminali.  Zrele tehnologije pristupa Internetu uglavnom imaju svoje uporiate u stacionarnoj telefoniji. Uz pristup putem tzv. biranih linija (engl. Dial-up Line), koji je razvijen joa sredinom 1960-tih godina i pri kojem se pristup ostvaruje pomou jednostavnog modema, razvijene su i ISDN (engl. Integrated Services Digital Network) i DSL (engl. Digital Subscriber Line) tehnologije, koje u novije vrijeme pobuuju posebnu pozornost. Upravo zato, u nastavku slijedi neato podrobniji opis dvaju potonjih tehnologija. 15.1.1.1. ISDN tehnologija Digitalna mre~a integriranih usluga  ISDN  sustav je stacionarnih digitalnih telefonskih veza, koji omoguuje istovremeni prijenos podataka izmeu razli itih umre~enih to aka. Mogu je istovremeni prijenos zvuka (govora) i ra unalom generiranih podataka putem veeg broja tzv. B-kanala brzine prijenosa od 64 kbps (kilobita u sekundi), dok se signalne (kontrolne) informacije prenose posebnim, tzv. D-kanalom, brzinom od 16 ili 64 kbps, ovisno o izvedbi mre~e. Primjenom ove tehnologije otklanjaju se nedostaci klasi nih   biranih  telefonski veza u kojima je modem, kao razmjerno spor ureaj (tipi no, 56 kbps), predstavljao usko grlo i usporavao promet podataka. ISDN omoguuje istovremeno koriatenje viae digitalnih kanala putem iste regularne analogne telefonske linije. Do pojave ove tehnologije bilo je nu~no zauzeti po jednu telefonsku liniju za svaki od ureaja koji su se ~eljeli koristiti istovremeno. Tako je, primjerice, po jedna linija bila potrebna za svaki telefon, faks-ureaj, internetski terminal ili osobno ra unalo priklju eno na Internet. Da situacija bude joa i gora, prijenos opse~nijih informacijskih sadr~aja, poput veih datoteka ili video zapisa, iziskivao je koriatenje veeg broja, obi no skupih, telefonskih linija. Uz uporabu ISDN tehnologije mogue je kombinirati signale iz razli itih izvora digitalnih podataka, a da oni pritom ipak budu isporu eni na tra~eno odrediate ispravnim redosljedom i bez gubitaka. Budui da je linija digitalna, lakae ju je i jednostavnije atititi od ne~eljenih utjecaja buke i interferencije signala. U tehni kom smislu, ISDN spada u skupinu specifi nih digitalnih usluga pru~anih putem jednog, standardnog su elja za sve pristupne ureaje, ato se pokazuje velikom dodatnom prednoau ove tehnologije, jer su ranije tehnike zahtijevale koriatenje razli itih su elja za razli ite ureaje. 15.1.1.2. DSL tehnologija Digitalna pretplatni ka linija  DSL  je usluga koja omoguuje br~i pristup Internetu od klasi nog  biranog pristupa i od pristupa putem ISDN-a. Ova tehnologija koristi postojee bakrene telefonske parice, no uz puno vee brzine prijenosa nego li je to bio slu aj kod primjene  starijih tehnologija. DSL koristi, dakle, postojee telefonske linije, uobi ajeno koriatene u domainstvima i poslovnim prostorima. Na taj na in ona omoguuje pristup Internetu u bilo koje doba uz brzine prostupa od 144 kbps do 1.5 Mbps (megabita, odnosno milijuna bita u sekundi), ato je nekoliko puta viae od brzine koju omoguuje ISDN tehnologija, odnosno od 2.5 do 25 puta viae od brzine pristupa uz koriatenje standardnog modema i birane telefonske linije. Iz navedenih razloga ova je usluga prikladna kod onih internetskih primjena koje zahtijevaju odaailjanje ili preuzimanje opse~nijih informacijskih sadr~aja, kao ato su zvu ni i video zapisi, ra unalni programi, online igre, videokonferencije, prijenosi  ~ivih dogaanja, i sli no. OKVIR #172 DSL tehnologija je prva koja omoguuje kunim i manjim poslovnim korisnicima, koji nisu povezani u lokalne mre~e, brzi pristup Internetu. Do danas je ve razvijen itav niz tipova, odnosno podvrsta digitalnih pretplatni kih linija, kao ato su: ADSL (Asymetric DSL) CDSL (Consumer DSL) HDSL (High bit-rate DSL) IDSL (ISDN DSL) RADSL (Rate-Adaptive DSL) SDSL (Single-line DSL) UDSL (Unidirectorial DSL) VDSL (Very high data rate DSL) Kao ato je vidljivo, sve su to ina ice iste tehnologije, ali takve koje nude razli ite kvalitete usluga pru~anih korisnicima, u smislu brzine prijenosa, dometa signala, primjene, itd. No, airem krugu korisnika vjerojatno je najzanimljivija ina ica ADSL. ADSL je oblik digitalne pretplatni ke linije koji se naziva  asimetri nim zato ato brzina prijenosa signala ovisi o smjeru njihova kretanja. Konkretno,  skidanje (engl. Download) sadr~aja s Interneta obavlja se br~e nego li  postavljanje (engl. Upload) sadr~aja na Internet, odnosno njegovo odaailjanje od strane poslu~iteljskog ra unala. Ova je usluga, o ito, izrazito  naklonjena korisnicima koji iz Interneta esto preuzimaju opse~ne sadr~aje, jer se tada  obi na telefonska linija mo~e vrlo djelotvorno koristiti za  skidanje video zapisa, trodimenzionalne grafike ili televizijske slike. Mali dio airine pojasa mo~e se  odvojiti i za prijenos zvuka, tako da se, primjerice, uz koriatenje Interneta mogu neometano obavljati i telefonski razgovori putem iste fizi ke linije. Mo~da jedini vei nedostatak ADSL tehnologije je taj ato e telefonske linije postavljene u nekim davnim vremenima moraju esto biti zamijenjene, primjerice, opti kim kablovima, ato je, meutim, zadatak davatelja usluge, a ne korisnika (premda e to korisnik, na posljetku, ipak morati na neki na in sam platiti). 15.1.2. Ureaji za pristup Internetu zasnovani na  mladim tehnologijama Podru je komunikacijske tehnologije, u koje spadaju i tehnologije pristupanja Internetu, jedno je od onih u kojima se najbr~e dogaaju promjene, odnosno inovacije. Stvaraju se nove,  mlade tehnologije, meu kojima posebno istaknuto mjesto danas zauzimaju tri: be~i ni pristup Internetu interaktivna televizija satelitske tehnologije Upravo zato ato su  mlade , mogunosti ovih tehnologija nisu joa ni iz daleka do kraja iskoriatene. S njima se joa uvijek uglavnom eksperimentira, ato zapravo zna i da e njihova primjena, unato  ve sada vrlo dobrim rezultatima koje daju, u budunosti biti joa aira i kvalitetnija. 15.1.2.1. Be~i ni pristupni ureaji Be~i ni ureaji omoguuju pristup Internetu u bilo koje vrijeme, prakti ki s bilo kojeg mjesta na planeti. Mogu se koristiti za pretra~ivanje i pronala~enje informacijskih sadr~aja, za obavljanje online transakcija i za komunikaciju putem elekroni ke poate. Premda su na tehnoloakoj sceni tek neato viae od jednog desetljea, ureaji za be~i ni pristup Internetu ve su do~ivjeli vrlo buran razvitak. Prva generacija ureaja be~i ne tehnologije bili su mobilni  u ameri koj terminologiji celularni (engl. Cellular)  analogni telefoni, koji su bili prili no voluminozni i skupi. Ali ve i u okvirima te generacije be~i nih ureaja uo ljiv je trend minijaturizacije i pada cijena. Druga je generacija be~i nih ureaja upravo aktualna, a radi se o digitalnim mobilnim telefonima koji koriste tzv. GSM tehnologiju (vidi odjeljak 1.6.3.3.). S ureajima tree generacije  ili 3G ureajima  joa se uvijek eksperimentira, ali o ekuje se njihova razmjerno skora komercijalizacija. To e biti ureaji zasnovani na GPRS tehnologiji (vidi odjeljak 1.6.3.3.), koji e moi slati i primati podatke i do sedam puta br~e od danas standardnog modema brzine 56 Kbps. Prema o ekivanjima stru njaka, 3G tehnologija bit e osnovnim  motorom za ja anje aplikacija mobilnog Interneta tijekom prvog desetljea 21. stoljea. U okvirima druge generacije be~i nih ureaja razvija se airok spektar naprava koje se mogu iskoristiti kao be~i ni priklju ci na Internet. Meu najpoznatije ureaje te vrste spadaju jednosmjerni i dvosmjerni obavjesnici (engl. One-way, Two-way Pager), te osobni digitalni pomonici (engl. Personal Digital Assistant, PDA). Obavjesnici su minijaturni ureaji putem kojih se tekstualne poruke mogu slati u jednom ili u dva smjera. Osobni digitalni pomonici su mala, ru na ra unala u kojima se mogu pohranjivati i organizirati podaci, te izvraavati razne aplikacije, meu kojima i one koje iziskuju pristup Internetu. Be~i ni ureaji oslobodili su korisnike imperativa fiksnog, ~i nog povezivanja s Internetom i pristupa putem stacionarne ili teako pokretljive ra unalne opreme, kao ato su radne stanice, stolna ra unala ili teminali. Pomou osobnih digitalnih pomonika, meu kojima su danas najpoznatije marke Palm i Pocket PC, te pomou digitalnih mobilnih telefona i prenosivih ra unala ve je sada mogue obavljati neke jednostavnije poslove, poput kupovanja ili pregledavanja burzovnih te ajeva, na elektro ki na in. OKVIR #44 No, valja ustvrditi kako danas postojei be~i ni ureaji joa uvijek postavljaju zna ajne prepreke razvitku mobilnog elektroni kog poslovanja. Prije svega, takvi ureaji ipak nisu upotrebljivi u svim fizi kim prostorima i situacijama; primjerice, na brodovima na  debelom moru , u zrakoplovima (jer ometaju zrakoplovne navigacijske ureaje) ili u nenaseljem podru jima. Nadalje, internetske aplikacije koje se putem takvih ureaja mogu obraivati joa su uvijek skromne, i brojem i kvalitetom, zbog karakteristika samih ureaja (primjerice, mali zaslon, razmjerno nespretna tipkovnica, itd.). Uz to, usluge mobilnog pristupa Internetu joa su uvijek razmjerno skupe, jer davatelji takve usluge naplauju mahom po uporabi, a ne pauaalno. Ograni ena airina pojasa limitira koli ine podataka koji se mogu slati ili primati, ato onda, jasno, smanjuje brzinu prijenosa podataka. Na posljetku, mnogo stru njaka naglaaava i problem sigurnosti i zaatite tajnosti u be~i nom prijenosu, a neki upozoravaju i na mo~ebitnu atetnost takvih ureaja po zdravlje korisnika. OKVIR #154 Ipak, unato  svim tim ograni enjima, ureaji za be~i ni pristup Internetu sve su popularniji i kvalitetniji, a komercijalno raspolo~ivi ureaji tree generacije zasigurno e na zadovoljavajui na in rijeaiti mnoge od danas postojeih problema. 15.1.2.2. Interaktivna televizija (WebTV) WebTV( je zaatiena marka tehnologije interaktivne televizije, koja omoguuje priklju ivanje na Internet putem unekoliko modificiranog  obi nog televizora. U ovom slu aju, televizor supstituira internetski ra unalni (neinteligentni) terminal ili osobno ra unalo. Korisnici mogu  nazvati davatelja usluga putem modema i zatra~iti pristup World Wide Web servisu, servisu elektroni ke poate ili pak servisu avrljanja. Prilikom slanja poruka elektroni kom poatom, korisnik mo~e  obi nim tekstualnim porukama priklju iti i digitalne slike, zvu ne zapise i/ili digitalne video snimke na injene digitalnom video kamerom. Ova tehnologija takoer unapreuje i osnovne funkcije programiranja televizora, tako ato omoguuje zaustavljanje, ponavljanje i unatra~no prikazivanje bilo snimljenog ili  ~ivog televizijskog programa. OKVIR #63 Danas komecijalno raspolo~ivi WebTV sustav u osnovnoj konfiguraciji obuhvaa be~i nu tipkovnicu, tzv. tvrdi disk kapaciteta do 8.6 GB (gigabajta) i modem brzine 56 Kbps. Omoguuje takoer i snimanje oko aest sati televizijskog programa. Na tr~iatu se mogu nai i naprednije, ali i puno skuplje konfiguracije WebTV sustava, koje omoguuju snimanje do 12 sati televizijskog programa na tvrdi disk kapaciteta 17 GB. OKVIR #139 15.1.2.3. Satelitski pristup Internetu Uporaba geostacionarnih ali i  putujuih satelita, odnosno, openito, satelitske tehnike prijenosa podataka, u budunosti e vjerojatno postati jedan od popularnijih na ina pristupa Internetu. Sama tehnoloaka rjeaenja ve postoje, doduae uglavnom u eksperimentalnoj fazi, ali je njihova komercijalna uporaba joa uvijek vrlo skupa. No, da se  ipak neato kree svjedo e informacije koje se tek  stidljivo pojavljuju u javnosti. Ima naznaka da vodea svjetska softverska kompanija Microsoft kao jednu od svojih  udarnih razvojnih strategija vidi upravo u satelitski pristup Internetu. Naravno, detalji se uvaju kao poslovna tajna, ali indikativna je vijest da je Microsoft je najavio suradnju s izraelskom tvrtkom Gilet Satellite Networks na podru ju davanja usluga satelitskog pristupa Internetu. Kako najavljuju iz obje kompanije, radi se o dvosmjernoj satelitskoj vezi koja bi trebala korisnicima omoguiti joa veu brzinu koriatenja Interneta. Samo u po etnoj fazi Microsoft planira u cijeli projekt investirati 50 milijuna dolara. Tu je takoer i, poput ptice feniks uskrsla, kompanija Iridium, koja je bila osnovana s ciljem pru~anja usluga satelitske telefonije, ali je, zbog skupoe usluga, propala. Danas, nakon ato ga je kupila kompanija Boeing Co., Iridium se javlja kao pretendent na tr~iatu usluga satelitskog pristupa Internetu. OKVIR #24 Sa stajaliata predvianja razvitka tehnologije satelitskog pristupa Internetu openito joa su indikativniji podaci koje je objavio online asopis PCWorld. U lanku se komentiraju rezultati istra~ivanja kojega je provela tvrtka Dataquest po etkom 2001. godine. Predvia se da e se broj satelitskih terminala u tri najzna ajnije svjetske gospodarske regije poveati s 293.500 terminala, koliko je bilo instalirano 2000. godine, na 7.2 milijuna satelitskih terminalskih jedinica u 2005. godini. Veina e ih biti u uporabi u Sjevernoj Americi (oko 54%), a najvei dio ostatka u Europi (oko 30%) i azijsko-pacifi koj regiji (oko 15%). Danaanje satelitske usluge omoguuju klijentima prijam i slanje podataka brzinama sli nim onima koje omoguuje razmjerno nova DSL tehnologija (vidi odjeljak 15.1.1.2.), a kao najvea prednost pokazuje se dostupnost satelitskih pristupnih usluga u slabo naseljenim podru jima, gdje teako da e ikada biti uspostavljeno dovoljno gusto klasi no telefonsko ili kabelsko umre~enje. Za sada najvei udio u klijentskoj populaciji ine pojedina ni korisnici, odnosno kuanstva, a o ekuje se da e se njihov broj izjedni iti do 2005. godine s brojem poslovnih korisnika. OKVIR #165 15.2. Elementi prijenosne mre~ne infrastrukture 15.2.1. Razvitak mre~a za prijenos podataka Vrijednost komunikacijskih usluga je to vea ato je vei broj lokacija, ureaja i osoba koje ih mogu koristiti. Zbog toga se postavljaju tzv. nosee ili kraljeani ke mre~e (engl. Backbone Network) koje povezuju prostorno jako udaljene lokacije (na kontinentalnoj razini), regionalne mre~e (engl. Regional Network), na razini pojedinih regija, te lokalne pristupne mre~e (engl. Local Access Network) koje povezuju korisnike s uslugama nosee mre~e. Gledajui povijesno, mre~e su se gradile sa svrhom pru~anja neke specifi ne usluge. U vrijeme njihove izgradnje, malo se pozornosti posveivalo pitanjima njihove budue integracije u jedinstveno mre~nu prijenosnu infrastrukturu. Javne telefonske mre~e, uklju ujui i be~i ne, bile su konstruirane tako da mogu prenositi zvu ne, odnosno govorne informacije. Sli no tome, mre~e kabelske televizije bile su optimizirane za jednosmjerni prijenos video signala, a Internet je od samog po etka bio razvijan s ciljem prijenosa paketa podataka prema na elu  spremi-i-otpremi (engl. Store-and-Forward). Takva je  optimizacija prema uslugama bila preovlaujui pristup izgradnji regionalnih i lokalnih pristupnih mre~a. Troakovi uspostavljanja i upravljanja takvom mre~om izravno su se prevaljivali na pojedina ne klijente. Meutim, poveani interes korisnika djelovao je na sve airu uporabu javnih prespojnih telefonskih mre~a (engl. Public Switched Telephone Network, PSTN) za pristupanje javnim internetskim servisima. Digitalno/analogna modemska tehnologija, koja omoguuje da se podaci prikazuju prema priklju enoj opremi poput zvu nih (govornih) signala, bila je uzrokom zbog kojega su telefonijski sustavi postali najrasprostranjenije mre~e za prijenos podataka, uz brzine prijenosa do 56 kbps. Rastua popularnost elektroni kog poslovanja i internetskih interaktivnih multimedijskih aplikacija iznjedrila je zahtjeve za integriranjem zvuka, video zapisa i podataka. Sve iskusniji korisnici stvaraju sve zahtjevniju potra~nju za sve sofisticiranijim mre~nim uslugama. Takva potra~nja nailazi na prepreke u obliku modema, koji ne mogu osigurati dovoljne brzine konverzije digitalnih u analogne signale i obratno, tako da se slo~eni i obimni informacijski sadr~aji prenose vrlo sporo, ato, dakako, izaziva frustraciju korisnika. Sadr~aji se s weba  skidaju nedopustivo sporo, a javlja se i problem loae kvalitete prenoaenog zvuka. OKVIR #169 Davatelji prijenosnih usluga postaju ubrzo svjesnima kako njihova budua uspjeanost ovisi o tome koliko e dobro moi odgovoriti na poveanu i sve kompleksniju potra~nju korisnika za uslugama visoke kvalitete. Oni shvaaju da njihove mre~e namijenjene pru~anju specifi nih usluga ne mogu podr~ati integrirane interaktivne usluge, a kamo li zadovoljiti predvidljivu rastuu potra~nju korisnika. Zato uvode revolucionarne promjene u obliku novih modela usluga i investiraju velika sredstva u razvitak novih tipova mre~nih prijenosnih komponenata, odnosno ureaja, kako bi odgovorili izazovima konkurencije. OKVIR #66 U tu svrhu razvijaju se neke nove tehnologije prijenosa podataka, meu kojima se danas posebno isti u tri: tehnologija asinkronog prijenosnog moda (engl. Asynchronous Transfer Mode) tehnologija prijenosa glasa putem mre~a za paketski prijenos podataka (engl. Voice Over Packet-Switched Network) tehnologija kontinuiranog tijeka podataka (engl. Streaming). Slijedi njihov krai komentar. 15.2.2. Tehnologija asinkronog preijenosnog moda Mnogi davatelji usluga prijenosa podataka danas prihvaaju tehnologiju asinkronog prijenosnog moda (engl. Asynchronous Transfer Mode, ATM) kao mogunost kvalitetne nadogradnje svojih noseih mre~a, jer ta tehnologija obeava istinsku integraciju veeg broja usluga, odnosno servisa. ATM omoguuje u inkovitu uporabu mre~nih resursa pru~ajui airinu pojasa prijenosa (engl. Bandwidth) po zahtjevu i dijelei je meu usporedim (paralelnim) aplikacijama. Ova tehnologija podr~ava razli ite klase kvalitete usluga, uklju ujui i najzahtjevnije multimedijske aplikacije. ATM je integrativna tehnologija koja mo~e povezati asinkroni promet podataka s analognim prijenosom zvu nih ili video signala u realnom vremenu uz konstantnu brzinu prijenosa, stvarajui jedinstvenu i upravljavljivu prijenosnu infrastrukturu. Jedinica podataka koja se prenosi ATM mre~om naziva se elijom (engl. Cell). To su mali paketi podataka du~ine 53 bajta, od kojih 5 zauzima zaglavlje, a prestalih 48 informacijsko tijelo. Ostvarive su velike brzine prijenosa elija  od 1.544 Mbps do 1,2 Gbps (milijardi bajta u sekundi). ATM mre~e su orijentirane vezama, jer upuivanje poziva iziskuje prvo slanje poruke, a tek nakon toga se uspostavlja veza. Sve daljnje elije slijede isti put do odrediata. ATM mre~a podr~ava i prespojne (komutirane) virtualne veze i trajne (permanentne) virtualne veze. esto se kombinira s DSL tehnologijom u nekoj od njenih ina ica (vidi odjeljak 15.1.1.2.) kako bi se omoguilo istovremeno (simultano) povezivanje razli itih usluga, podr~ali razli iti prijenosni protokoli, te pru~ale razli ite klase kvalitete usluga. Davatelji usluga be~i nog prijenosa podataka takoer planiraju primjenu ATM tehnologije, ato e im omoguiti poveanje airine pojasa njihovih mre~a. Tijekom vremena, rastui zahtjevi za airinom pojasa proairit e tehnologiju opti kih kablova iz podru ja noseih (kraljeani kih) mre~a, gdje se ve sada uvelike primjenjuje, i u podru je lokalnih pristupnih mre~a, pa sve do individualnih korisni kih uti nica. Integrirane prijenosne arhitekture omoguit e usporedno koriatenje razli itih mre~nih usluga na na in koji je shematski prikazan na slici 15.1. SLIKA 15.1. 15.2.3. Tehnologija prijenosa glasa putem mre~a za paketski prijenos podataka Premda su stru njaci i korisnici ve odavna prepoznali vrijednost podrake prijenosu svih vrsta informacija putem mre~e s integriranim uslugama (ISDN-a), mre~e za prijenos podataka i mre~e za prijenos zvuka (govora) razvijale su se dugo vremena zasebno, prvenstveno zbog razli itih obilje~ja govora u realnom vremenu i interaktivnih aplikacija obrade podataka. Javne prespojne (komutirane) telefonske mre~e primjenjuju tehnologiju prespoja vodova kojom se omoguuje trajno povezivanje po principu  iz to ke u to ku , kakvo iziskuje prijenos zvuka u realnom vremenu visoke razine kvalitete. S druge strane, suvremene mre~e za prijenos podataka zasnovane su na vezama tipa  spremi-i-otpremi i paketskom prijenosu podataka, te, u najveem broju slu ajeva, primjenjuju Internet Protocol (IP), uz poklanjanje razmjerno malo pozornosti kvaliteti usluge. No, potencijalna ekonomi nost okru~enja u kojemu se mogu pru~ati integrirane usluge stvara rastuu potra~nju za povezivanjem usluga prijenosa podataka s uslugama prijenosa zvuka u realnom vremenu. Zato su pokrenuta (i, dakako, obilato financirana) brojna istra~ivanja kojima se doalo do saznanja da paketske tehnologije mogu u inkovito podr~avati i usluge prijenosa podataka s realnovremenskim zna ajkama, po principu  iz to ke u to ku . Tako su nastale usluge prijenosa glasa (zvuka) putem mre~a za paketski prijenos podataka, uz primjenu Internet Protocola (engl. Voice Over IP). Danas je joa uvijek najvei problem pri prijenosu zvuka uz primjenu IP-a kvaliteta usluge. Ona je u javnim mre~ama u najmanju ruku nepredvidiva, ato prakti ki zna i da je openito niska. U privatnim se mre~ama ta kvaliteta mo~e bolje prognozirati, pa se njome mo~e i bolje upravljati. Naj eaa primjena prijenosa zvuka preko IP-a je koriatenje Interneta za podraku zvu ne konverzacije u realnom vremenu izmeu korisnika, odnosno njihovih osobnih ra unala. Zamisao od koje se polazi jest ta da digitalizirani zvuk predstavlja samo jedan posebni tip podataka. Sve ato je potrebno za implementaciju takve usluge jest multimedijsko osobno ra unalo, opremljeno mikrofonom i zvu nicima, odnosno sluaalicama, zatim odgovarajui softver za digitalizaciju, komprimiranje (sa~imanje) i paketiranje informacija na svakom kraju komunikacijske veze, te poznavanje internetske adrese drugog komunikacijskog partnera (osobnog ra unala priklju enog na Internet). To je, meutim, samo temeljna konfiguracija, razmjerno ograni enih mogunosti. Da bi usluga bila ato korisnija, mora postojati i na in kojim e komunikator koji inicira poziv moi saznati je li partner kojega poziva u datom trenutku raspolo~iv za prijam informacija, tj. je li trenutno online, te utvrditi njegovu internetsku (IP) adresu. Takve usluge pru~aju tzv. poslu~itelji adresa (engl. Adress Server) koji omoguuju komunikatorima da nau jedan drugoga. Korisnici usluge prijenosa zvuka putem mre~e za paketski prijenos podataka trebaju se registrirati kod takvog poslu~itelja, koji e onda posredovati pri povezivanju bilo kojeg para registriranih korisnika. Takav sustav zapravo predstavlja sustav internetske telefonije, ali bez uporabe klasi nih telefona. Daljnja, viaa razina kvalitete posti~e se kada se stvore mogunosti slanja glasovnog poziva s osobnog ra unala prema telefonu na regularnoj telefonskoj prespojnoj mre~i. Takvom se uslugom omoguuje pozivanje nekog osobnog ra unala s telefona priklju enog na bilo koju  obi nu telefonsku mre~u. Standardni se analogni zvu ni signal digitalizira i paketira, te upuuje na odabrano odrediate putem Interneta. Mogu je i obrat  pozivanje telefona s osobnog ra unala, ato zna i da je zapravo ostvariva dvosmjerna komunikacija zvukom izmeu multimedijskih osobnih ra unala i  obi nih telefona. Sustav razmjerno lako upravlja pozivima s osobnih ra unala prema telefonima, oslanjajui se na standardizirani svjetski sustav pridjeljivanja telefonskih brojeva i standardne mehanizme kontrole koriatene u klasi noj telefoniji. No, problem nastaje onda kada s telefona treba nazvati neko osobno ra unalo priklju eno na Internet, jer veina korisnika Interneta nema fiksne IP adrese. Razlog je tome taj ato veina korisnika povremeno bira razli ite davatelje internetskih usluga, koji im onda pridjeljuju privremene IP adrese. Da bi bili stalno raspolo~iva, adrese bi se osobnim ra unalima trebale pridjeljivati na jedisntveni na in, poput onog koriatenog u klasi noj telefoniji. Zato mre~u treba opremiti podr~avajuim infrastrukturom usluga pridjeljivanja adresa i odr~avanja direktorija (imenika). Razvitak takve infrastrukture nu~no je koordinirati na svjetskoj razini, ato je, dakako, te~ak zadatak, ali se na njemu intenzivno radi. Tako je primjerice, nedavno pokrenuta inicijativa za uspostavljanje globalnog sustava adresiranja internetskih telefona, koji se temelji na tzv. ENUM standardu i omoguuje da se sadr~aji dostupni putem Interneta adresiraju uz pomo standardnih telefonskih brojeva. Taj na in ozna avanja omoguit e nazivanje osobnog ra unala sa stacionarnog ili mobilnog telefona i drugih ureaja te komunikaciju kao ato je slanje telefaks poruke s obavjesnika na pisa  spojen na Internet. Meunarodna telekomunikacijska udruga prepustit e administraciji svake zemlje lanice odabir i regulaciju ENUM prefiksa. Prema ENUM standardu svaki telefonski broj dobio bi i svoju domenu te bi ga se moglo klasificirati poput web stranica uz pomo sustava za dodjelu imena domena na Internetu. Zasad se radi samo o prijedlogu koji svi zainteresirani trebaju detaljno raspraviti, a cilj je izbjei situaciju koja se dogodila na Internetu, gdje prakti no jedna tvrtka (ICANN) ima kontrolu nad cjelokupnim svjetskim sustavom komercijalnih internetskih domena prve razine. OKVIR #54 Kao ato je vidljivo, ja em razvitku tehnologije prijenosa glasa (zvuka) putem Interneta ne suprotstavljaju se u tolikoj mjeri tehni ki, koliko organizacijski, pa i politi ki problemi. Iz tih su razloga s vremenom nastali, a i danas postoje viae-manje izlolirani  otoci u ijim se okvirima ovakva tehnologija uspjeano primjenjuje. No, njena puna vrijednost mogla bi doi do izra~aja tek onda kada bi se svi ti otoci uspjeli povezati u globalni sustav, odnosno obuhvatiti sve postojee telefonske mre~e i internetske priklju ke. Tada bi se mogle uvelike koristiti prednosti mre~nih eksternalija (vidi odjeljak 1.1.). Valja, meutim, ipak poateno priznati kako to danas joa uvijek zvu i prili no utopijski. 15.2.4. Tehnologija kontinuiranog tijeka podataka 15.2.4.1. Kako se ostvaruje kontinuirani tijek podataka? Nova tehnologija  tehnologija kontinuiranog tijeka podataka (engl. Streaming)  mijenja iz korijena World Wide Web, transformirajui ga iz stati kog medija, zasnovanoga na tekstu i grafici, u multimedijski prostor u kojemu dominiraju zvuk i pokretne slike. Malo pomalo, multimedija postaje de facto prijenosnim i distribucijskim standardom, obuhvaajui i sve druge medije, poput televizije, radija i filma. Razmjerno niski troakovi, prikladnost, globalni domet i tehni ka jednostavnost koriatenja jednog jedinog globalnog komunikacijskog standarda ini web emitiranje fenomenom prema kojemu se ne mogu ostati indiferentni ni medijske kue, ni tvrtke, ali niti pojedinci. OKVIR #101 Takva privla na tehnologija koja omoguuje posjetiteljima web mjesta da  kliknu na neko dugme na web stranici i sekundu ili dvije kasnije po nu gledati prijenos omiljenog sportskog dogaaja, prisustvovati nekoj konferenciji ili sluaati glazbu kvalitete ravne onoj ato se posti~e pri reprodukciji s CD-a, rezultat je razmjerno jednostavne ali mone tehni ke inovacije  kontinuiranog tijeka podataka. Ova tehnologija funkcionira tako ato se odreena digitalna zvu na ili video datoteka prvo komprimira (sa~ima), a potom  re~e u male pakete koji se aalju, jedan za drugim, putem Interneta. Kada paketi pristignu na odrediate, tj. do korisnika koji je zahtijevao njihov prijenos, dekomprimiraju se i konsolidiraju u oblik koji se mo~e reproducirati na korisni kom sustavu. Kako bi se odr~ao privid (iluzija) neprekinute reprodukcije, paketi se kratkotrajno pohranjuju u brze memorije  tzv. buffere  tako da se vei broj paketa prenosi na korisni ki ureaj prije same reprodukcije. Kada zapo ne reprodukcija inicijalno nakupljene koli ine paketa u privremenoj memoriji, na njihovo se mjesto pohranjuju novi paketi ato pristi~u iz izvora i koji stvaraju  rep ekanja na reprodukciju. Meutim, ako je tijek paketa isuviae spor, primjerice, zbog prekomjernog optereenja prijenosnih linija, klijentski audio ili video ureaj nema ato reproducirati, pa nastaju stanke, odnosno prekidi u emisiji zvuka ili slike. OKVIR #142 15.2.4.2. Protokoli kontinuiranog tijeka podataka Veliki zaokret, koji je omoguio revolucionarna poboljaanja tehnologije kontinuiranog tijeka podataka, predstavljalo je prihvaanje novog internetskog protokola znavanog User Datagram Protocol (UDP) i novih tehnika kodiranja kojima su se zvu ne datoteke mogle sa~imati u ekstremno male pakete podataka. Taj je protokol omoguio puno djelotvorniji prijenos podataka nego ranije koriateni internetski protokoli, te kvalitetniju reprodukciju zvuka na odredianim ureajima. Neato kasnije razvijen je i RealTime Streaming Protocol (RTSP), koji je joa i bolje rjeaavao problem prijenosa malih paketa podataka. UDP i RTSP su gotovo idealni za prijenos audio podataka, budui da oni pridaju visok prioritet osiguranju kontinuiteta tijeka podataka, a manje se brinu o apsolutnoj sigurnost dokumenta (datoteke). Za razliku od prijenosa paketa podataka putem TCP-a ili HTTP-a, ako doe do gubitka UDP audio paketa, poslu~itelj nastavlja sa slanjem informacija, ato izaziva samo kratak prekid, odnosno poremeaj, umjesto du~eg zastoja. TCP, suprotno tome, pokuaava ponoviti prijenos izgubljenog paketa, ato onda izaziva du~e zastoje i prekide u reprodukciji zvuka, koji se manifestiraju kao tiaina. Prijenos zvu nih paketa podataka pomou HTTP-a iz tih se razloga se naziva  pseudokontinuiranim tijekom podataka . Takav se naziv upotrebljava upravo zato ato je reprodukcija zvu nih sadr~aja nerijetko isprekidana, ato je uzrokom smanjenju njene kvalitete. 15.2.4.3. Sa~imanje (kompresija) podataka Neovisno o unapreenjima ato ih donosi stvaranje UDP i RTSP prijenosnih potokola, kontinuirani tijek podataka ne bi bio ostvariv bez inovacija u podru ju algoritama za kodiranje koji slu~e za komprimiranje (sa~imanje) i dekomprimiranje zvu nih i video podataka. Nekomprimirane datoteke su velike. Jedna minuta reprodukcije stereo audio datoteke kvalitete CD-a zahtijeva 10 MB podataka, ato je memorijski prostor na kojemu se mo~e pohraniti nekoliko tisua stranica tiskanog teksta ili nekoliko stotina prosje nih web stranica. Uz standardne brzine modema od 56 Kbps, pa i DSL-priklju aka (maksimalno 1.5 Mbps), prakti ki je nemogue prenositi iste, nekomprimirane datoteke kvalitete CD-a, a kamo li joa kompleksnije i vee multimedijske datoteke. No, kako bi se ipak omoguio kontinuirani tijek podataka putem komunikacijskih linija ograni ene airine pojasa, zvu ne i video datoteke treba komprimirati primjenom odgovarajuih algoritama za kodiranje i optimiziranje, koji se nazivaju kodeksima (engl. Codecs). Openito, kompresijske se sheme mogu klasificirati u svije skupine, tako da postoje: sheme kompresije s ispuatanjem sheme kompresije bez ispuatanja Sheme kompresije s ispuatanjem (engl. Lossy Compression Scheme) smanjuju veli inu datoteke odbacivanjem odreene koli ine podataka tijekom procesa kodiranja, a prije slanja putem Interneta. Na prijamnoj strani, algoritam za dekompresiju nastoji rekonstruirati informacije koje su odba ene ili izgubljene. Prednost je ove vrste kompresije u smanjenim dimenzijama datoteke. Tako primjerice JPEG (akr. engl. Joint Photographic Experts Group) format koristi shemu kompresije s ispuatanjem kako bi izabrao bitne dijelove slike, a odbacio informacije o bojama koje nisu prijeko potrebne. Sli no tome, zvu na kompresija s ispuatenjem odbacuje frekvencije na gornjem i donjem rubu frekvencijskog spektra i pokuaava odbaciti nepotrebne zvu ne podatke. Ova se tehnika esto naziva i perceptualnim kodiranjem (engl. Perceptual Encoding), jer se ra una s time da korisnik nee moi osjetiti (percipirati) da neke informacije nedostaju. Uatede u dimenzijama datoteke ostvarive ovom shemom kompresije iznose, u pravilu, 10:1. Sheme kompresije bez ispuatanja (engl. Lossless Compression Scheme), suprotno prethodnima, sa~imaju podatke bez trajnog odbacivanja bilo kakvih podataka. Umjesto toga, ovom se tehnikom podaci odbacuju samo privremeno, ali se stvara tzv.  mapa pomou koje algoritam za dekompresiju mo~e rekonstruirati cjelokupnu izvornu datoteku. Kompresija bez ispuatanja rezultira viaom kvalitetom audio zapisa, ali manjim stopama kompresije. 15.2.4.4. Formati u kontinuiranom tijeku podataka Danas je u uporabi viae od deset formata za prijenos zvuka uz primjenu tehnike kontinuiranog tijeka podataka. Meu starije spadaju RealAudio tvrtke RealNetworks, MP3, Flash i Director Shockwave tvrtke Macromedia, Microsoftov Windows Media, te QuickTime tvrtke Apple, dok su novijeg datuma formati RealMedia G2 i Rich Music Format (RMF) tvrtke Beatnik. RealMedia je najraaire prihvaen format za kontinuirani tijek podataka na webu. Popularnost mu proizlazi ponajviae iz injenice da je to bio prvi format ponuen na internetskom tr~iatu zvu nih zapisa. No, popularan je i zato se njegov tvorac, tvrtka RealNetworks, koncentrira prvenstveno na jednostavnost uporabe, koriatenje airoke palete razvojnih alata, kontinuiranu podraku najnovijih multimedijskih tehnologija, te podraku i za Windows i za Unix platforme. Koriste ga profesionalci koji te~e strogoj kontroli nad opslu~ivanjem, praenju i upravljanju velikim brojem audio zapisa. U novije vrijeme web dizajneri po inju sve viae koristiti i RealSystem G2 s opcijom SMIL (akr. engl. Synchronized Multi-media Integration Language) za prijenos sinkroniziranih multimedijskih prezentacija putem weba. Najvea novost koju nudi G2 je mogunost istovremenog kontinuiranog tijeka veeg broja razli itih tipova multimedijskih podataka kao zasebnih datoteka. Time se zna ajno olakaava a~uriranje multimedijskog sadr~aja, jer se novi elementi mogu naprosto dodavati postojeoj prezentaciji, umjesto da se, kao ato je to bio slu aj kod primjene prve ina ice RealMedia formata, mora prekodirati itava medijska datoteka. Nedostatak je ovog formata, meutim, njegova prili no ograni ena interaktivnost, ato nije velik problem kada se radi o du~im video ili audio datotekama, ali kod kraih zapisa esti zastoji u reprodukciji ponekad mogu iritirati korisnike. OKVIR #137 Microsoftov Windows Media Technologies uklju uje obuhvatan repertoar autorizacijskih alata i usluga za isporu ivanje zvuka, video zapisa, animacije i ostalih multimedijskih podataka putem Interneta. U usporedbi s RealMedia formatom, ovaj format ipak iskazuje neke nedostatke, poput injenice da se mo~e koristiti samo na najnovijim Windows NT, 2000 i XP platformama, te nedostatka podrake za Macromedia Flash ili Synchronized Multimedia Integration Language (SMIL) standarde, koje tvrtka RealNetworks podr~ava. QuickTime tvrtke Apple omoguuje isporuku i reprodukciju video zapisa, audio zapisa, animacije, 3D grafike i panoramskih snimki na Macintosh i Windows platformama. Vrlo je popularan u video industriji, jama no zahvaljujui i injenici da tvrtka Apple ne naplauju naknade za njegovo licenciranje. Flash tvrtke Macromedia pokazuje se osobito  jakim kod isporuke i reprodukcije kratkih zvu nih efekata i animacije. Podr~ava ugraene zapise u MP3 formatu, a vrsto je integriran i s RealMedia formatom. Web dizajneri esto kombiniraju Flash animaciju i RealAudio zvu ne zapise. Director Shockwave je format prikladan za stvaranje kompleksnih interaktivnih prezentacija i ra unalnih igara koje koriste moan jezik za skriptiranje Lingo kompanije Macromedia. Izvorno je razvijen kako bi poslu~io pri razvoju sadr~aja za interkativne CD-ROM-ove, da bi kasnije bio modificiran i za uporabu prilikom dizajniranja web stranica. Rich Music format (RMF) tvrtke Beatnik je format zasnovan na HTML-u koji koristi jezike za skriptiranje poput Java Scripta (vidi odjeljak 13.2.2.) radi sinkronizacije du~ih zvu nih zapisa s kratkima u okviru nekog web sadr~aja. Kvaliteta zvuka je izvrsna, a brzina  skidanja zapisa prili no velika. MP3 format osvojio je airoku popularnost prvenstveno zbog visoke kvalitete zvuka koju pru~a. Prema nepodijeljenom mialjenju stru njaka, u aplikacijama sli nim radijskom emitiranju to je najbolji audio format. Meu poklonicima glazbe popularan je takoer zbog visoke kvalitete reprodukcije zvuka, ali i zato ato metoda komprimiranja koju koristi omoguuje stvaranje datoteka vrlo malih dimenzija  i do 12 puta kraih od onih u nekim drugim formatima. MP3 je razvila ista ona skupina koja je razvila MPEG (Moving Pictures Experts Group) format. 15.2.4.5. Primjene u elektroni kom poslovanju Svi navedeni formati, a i oni koji nisu spomenuti jer se neato rjee upotrebljavaju, imaju i prednosti i nedostataka, ovisno o potrebama i zahtjevima njihove primjene. Nijedan od njih nije potpuno primjeren svakoj moguoj aplikaciji, a posebno ne u svim oblicima suvremenog elektroni kog poslovanja. `to se ti e troakova, dodavanje podrake za kontinuirani tijek podataka nekom web mjestu iziskuje nabavu: softvera za konverziju  sirovih medijskih datoteka u format prikladan za primjenu na web stranicama posebni poslu~iteljski softver za isporuku kodiranih medijskih datoteka dovoljnu airinu pojasa za slanje podataka od poslu~itelja do korisnika putem Interneta U na elu, navedeni dodaci stvaraju zna ajne troakove, pa e prije odlu ivanja o primjeni tehnologije kontinuiranog tijeka podataka u aplikacijama elektroni kog poslovanja trebati izvraiti pa~ljivu analizu troakova koje bi ona mogla izazvati i koristi koje bi mogla donijeti ponua u takvih prijenosnih usluga. Za sada, najva~nije primjene ove tehnologije u elektroni kom poslovanju odnose se na one slu ajeve u kojima je upravo ponuda multimedijskih sadr~aja osnovni predmet poslovanja. Radi se prvenstveno o ponudi glazbe i ostalih zvu nih zapisa, video spotova, filmova, medijskih priredbi i raznih drugih dogaanja u realnom vremenu, te sve popularnijih videokonferencija. Budui da se radi o razmjerno novoj tehnologiji, joa ni izdaleka nisu istra~ene sve mogunosti njene primjene u okvirima elektroni kog poslovanja. No, u posljednje se vrijeme ubrzano  otkrivaju korisne primjene ove tehnologije, primjerice, u marketingu web mjesta, poput njene ugradnje u web oglase i marketinake poruke ato se aalju elektroni kom poatom. U nedavno objavljenom tekstu Pamela Parker, analizirajui inovacije u web marketingu, navodi nekoliko primjera u kojima je primjenom tehnologije kontinuiranog tijeka podataka u web oglasima bitno poveana stopa klik-prolaza (vidi odjeljak 13.4.3.1.). 15.3. Elementi sigurnosne infrastrukture Sustavi elektroni kog poslovanja, baa kao i poslovni sustavi s ra unalnom podrakom iz nekih ranijih vremena, moraju u sebi uklju ivati odgovarajue kontrole kojima e se provjeravati stanje njihove sigurnosti. Dakako, usporedo s poveanjem tehnoloake slo~enosti i sofisticiranosti sustava rastu i sigurnosni zahtjevi ato se pred njih postavljaju, pa i neophodni kontrolni postupci postaju sve kompleksnijima. Na~alost, o sigurnosti se u praksi obi no razmialja prili no openito. Svi se listom sla~u da je stanje sigurnosti odreenog sustava stateaki va~no sa stajaliata izvraavanja njegovih klju nih funkcija, ali se mnoge pojedinosti ato mogu bitno utjecati na to stanje zanemaruju ili marginaliziraju. Kao ato to pomalo ironi no ka~e Melanie Austria Farmer,  mnogi sigurnosni aspekti se ignoriraju; o njima se razmialja tek kasnije, a tada je obi no ve prekasno . Da bi izbjegle takve komplikacije, tvrtke bi, bavei se elektroni kim poslovanjem, trebale provoditi najmanje pet vrsta kontrolnih postupaka: kontrole povjerljivosti kontrole pristupa kontrole integriteta kontrole raspolo~ivosti kontrole nemogunosti poricanja (pobijanja) Slijedi krai prikaz obilje~ja i na ina provedbe tih postupaka u praksi elektroni kog poslovanja. OKVIR #153 15.3.1. Kontrole povjerljivosti Povjerljivost iziskuje zaatitu informacija od neovlaatenog otkrivanja i uporabe informacijskog sadr~aja koji predstavlja neku vrstu tajne, odnosno iz nekih razloga ne smije biti dostupan svakome. Poduzimanjem sigurnosnih kontrola s ciljem osiguranja povjerljivosti (engl. Confidentiality Cotrol) podaci smjeateni na djeljivim medijima i tijekom njihova prijenosa atite se od neovlaatenog uvida ( prisluakivanja ) i mogue zloporabe. 15.3.1.1. Kriptografske metode Zaatita povjerljivosti informacijskog sadr~aja ostvaruje se kriptografijom. Ideja je odreenim postupcima unijeti promjene u izvorni informacijski sadr~aj  tzv. otvoreni tekst (engl. Pain Text)  kojima e on postati nerezumljivim za onoga tko ne zna primijenjene postupke. Rezultat primjene kriptografskih postupaka je kriptogram (aifrat). Tijekom viae tisuljea, razvijene su dvije velike familije kriptografskih metoda: metode premjeatanja (transpozicije) metode kodne zamjene (supstitucije) Metode premjeatanja (transpozicije)  skrivaju stvarni informacijski sadr~aj remeenjem redosljeda znakova u izvornom sadr~aju. Razlikuju se jednodimenzionalne (linearne) i viaedimenzionalne (matri ne) metode. Jednodimenzionalne (linearne) metode shvaaju izvorni informacijski sadr~aj (otvoreni) tekst) kao niz znakova nad kojim se primjenjuju odreeni postupci kako bi se poremetio njihov izvorni redosljed. Jednostavni primjeri takvih metoda su metoda  par-nepar , unatra~na (retrogradna) metoda, metoda zamjene mjesta u bigramu, itd. Primjeri: Metoda  par-nepar : Otvoreni tekst: ZAGREB Kriptogram: ARBZGE Unatra~na metoda: Otvoreni tekst: ZAGREB Kriptogram: BERGAZ Metoda zamjene mjesta u bigramu: Otvoreni tekst: ZAGREB Kriptogram: AZRGBE Viaedimenzionalne (matri ne) metode organiziraju otvoreni tekst u dvodimenzionalni ili viaedimenzionalni oblik (matricu), a kriptogram se linearizira  ia itavanjem matrice na na in razli it od njegova  punjenja u matricu. Jednostavan primjer viaedimenzionalne kriptografske metode je tzv. metoda pravokutne reaetke. Ovdje se otvoreni tekst organizira u dvodimenzionalnu matricu  punei je, primjerice, po recima, a kriptogram se dobiva njenim  ia itavanjem po stupcima. Mogu je i obratan postupak: Primjer: Ovoreni tekst: ELEKTRONI KO TRGOVANJE Pravokutna reaetka: ELEKTRO NI KOTR GOVANJE Kriptogram: ENGLIOE VKKATONRTJORE Metode premjeatanja pokazale su se u praksi isuviae jednostavnima, odnosno  naivnima , pa su joa u starom Rimu razvijene prve metode kodne zamjene, odnosno supstitucije. Ovdje se koriste dvije abecede: izvorna i kodna. Izvornom se abecedom iskazuje otvoreni tekst, a kodnom aifrat, odnosno kriptogram. Slova (znakovi) otvorenog teksta prema nekom se na elu zamjenjuju slovima (znakovima) kodne abecede. Prva od ovakvih metoda dobiva je naziv Cezarova metoda, jer ju je u svojoj tajnoj korepondenciji koristio rimski car Gaj Julije Cezar (100-44. p.n.e.). Kao izvornu abecedu ova metoda koristi latini ku abecedu u njenom  prirodnom redosljedu, a kao kodnu istu tu abecedu, ali permutiranu za jedno ili viae slovnih mjesta. Broj slovnih mjesta za koji se permutira izvorna da bi se dobila kodna abeceda naziva se pomakom. Slova otvorenog teksta zamjenjuju se (supstituiraju) slovima kodne abecede na istim pozicijama (istog rednog broja) u abecedi, ime se dobiva kriptogram. Primjer: Otvoreni tekst: ZAGREB Pomak: 3 Izvorna abeceda: ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ Kodna abeceda: DEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZABC Kriptogram: CDJUHE Kasnije se Cezarova metoda s pomakom poboljaava uvoenjem tzv. klju a. To je niz znakova izvorne abecede, koji mo~e ali ne mora imati neki smisao, odnosno zna enje, a postavlja se kao prvi prilikom stvaranja kodne abecede. Nakon toga, ni~u se preostali znakovi abecede (oni koji nisu sastavnim dijelovima klju a) u prirodnom redosljedu, s pomakom ili bez njega. Kriptogram se opet dobiva supstitucijom znakova izvorne abecede znakovima kodne abecede na istim pozicijama (istih rednih brojeva). Primjer: Izvorni tekst: ZAGREB Klju : RIJEKA Pomak: 2 Izvorna abeceda: ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ Kodna abeceda: RIJEKADFGHLMNOPQSTUVWXYZBC Kriptogram: CRDTKI Tijekom vremena se, polazei od iste ideje, razvija itav niz sve slo~enijih metoda kodne zamjene, a neke od zna ajnijih, zbog inovativnih rjeaenja koja primjenjuju, su Vigen(reova metoda, Sestrijeva metoda, metoda Playfair, Belassoova metoda, Delastelleova metoda, itd. Vigener(ova i Sestrijeva metoda koriste viae kodnih abeceda ijim se elementima supstituiraju slova izvorne abecede otvorenog teksta. Metoda Playfair kao kodnu jedinicu ne uzima jedan, ve dva susjedna znaka (bigram) otvorenog teksta. Belasso u metodi koju je smislio po prvi puta primjenjuje viae klju eva u razli itim funkcijama, dok je Delastelleova metoda zna ajna po tome ato ona kao elemente kodne abecede koristi brojeve. Time Delastelle zapravo postaje utemeljiteljem enkripcije kao podvrste supstitucijske kriptografije. Enkripcija je, dakle, kriptografski postupak koji kriptogram stvara u broj anom (numeri kom) obliku. Danas se upravo enkripcija (engl. Encryption) naj eae koristi, jer se podaci u elektroni koj obradi i prijenosu izra~avaju u binarnom obliku. OKVIR #189 S vremenom kriptografske metode, na mijenjajui osnovna na ela na kojima se zasnivaju (transpozicija i supstitucija), postaju sve slo~enijima, a s pojavom ra unalnih mre~a one prerastaju u kripografske algoritme. Kako bi se omoguila jednostavnija, a ipak djelotvorna primjena tih algoritama u privatnim i javnim komunikacijskim mre~ama, 1975. godine razvijen je standard za enkripciju podataka (engl. Data Encryption Standard, DES). 15.3.1.2. Standard za enkripciju podataka  Data Encryption Standard (DES) Standard za enkripciju podataka DES je enkripcijski algoritam razvijen iz kriptografskog algoritma Lucifer, kojega je po etkom 1970-tih godina osmislila tvrtka IBM. Od samog po etka taj je algoritam javno dostupan, tako da je to dugo bio naj eae koriaten alat za osiguranje povjerljivosti informacija u poslovnim primjenama. DES spada u kategoriju tzv. blok-aifara (engl. Block Cipher), jer podatke enkribira u 64-bitne blokove uz primjenu 64-bitnog klju a. U stvari, samo se 56 bitova podataka koristi za enribiranje/dekribiranje podataka, dok preostalih osam bitova slu~i za kontolu parnosti. Raspolo~ivih 56 bitova ini velik prostor, omoguujui generiranje 256 raznovrsnih klju eva. To uvelike ote~ava  probijanje kriptograma primjenom metode  brutalne sile . DES se zasniva na uzastopnoj naizmjeni noj primjeni razli itih metoda kodne zamjene i premjeatanja, kao ato je to prikazano na slici 15.2. SLIKA 15.2. Konkretne metode zamjene i premjeatanja znakova u izvornoj poruci radi stvaranja kriptograma, te redosljed njihove primjene odreuje klju  (engl. Key). To je niz znakova, odnosno lozinka koju poznaju ovlaateni sudionici u razmjeni podataka, tj. odaailjatelji i primatelji. Zato se i naziva tajnim klju em (engl. Secret Key), i on, dakako, ne smije biti poznat neovlaatenim korisnicima. DES spada u kategoriju simetri nih enkripcijskih sustava, odnosno simetri nih aifara, i to stoga ato poznavanje tajnoga klju a od strane dvaju komunikatora  A i B  omoguuje tajno komuniciranje u oba smjera: od A prema B i od B prema A. Prema tome, A i B se ni po emu ne razlikuju, pa meu njima postoji kanal za tajno komuniciranje u oba smjera. DES se ipak u prakti noj primjeni pokazao neprikladnim, i to iz dva va~na razloga: Zato ato je kapacitet od 56 bitova, odnosno 256 kombinacija razli itih klju eva postao nedostatnim, odnosno nepouzdanim s razvojem vrlo brzih ra unala, koja su omoguavala razmjerno brzo sistematsko probijanje zaatienog informacijskog sadr~aja. Zato ato je tajnost klju eva i kanala teako, odnosno nemogue odr~ati u uvjetima kada putem mre~e treba komunicirati velik broj sudionika, nerijetko meusobno ak i nepoznatih, a to je upravo slu aj u elektroni kom poslovanju. Iz tih su razloga razvijeni neki daljnji algoritmi, primjereni konceptu tajnog komuniciranja pomou javnog klju a (vidi odjeljak 12.4.2.). 15.3.1.3. Enkripcijski algortimi u infrastrukturi javnog klju a Dva su se konkretna algoritma i jedna skupina agoritama dokazali primjerenima i dovoljno pouzdanima u uvjetima koriatenja infrastrukture javnog klju a, ija je va~nost u uvjetima elektroni kog poslovanja objaanjena ranije u knjizi (vidi odjeljak 12.4.): RSA algoritam PGP algoritam skupina algoritama zasnovanih na sa~ecima RSA je algoritam koji se mo~e koristiti i za enkripciju informacijskog sadr~aja i za autentikaciju (utvrivanje vjerodostojnosti sadr~aja ili identiteta odaailjatelja). Naziv RSA nastao je kao akronim po etnih slova prezimena tvoraca RSA algoritma  Ronalda L. Rivesta, Adija Shamira i Leonarda M. Adlemana. Zasniva se na primjeni dvaju klju eva  tajnog (privatnog) i javnog  ija du~ina mo~e biti izmeu 40 i 1.024 bita. Tehnika je razvijena na sveu iliatu Stanford 1977. godine, premda su njeni tvorci bili znanstvenici s MIT-a (Massachusetts Institute of Technology). Oni su ubrzo osnovali tvrku RSA Data Security Inc., koja licencira tehnologiju, donedavna je prodavala i softver za uporabu ovog algoritma. Od 2000. godine, meutim, kompanija je prestala naplaivati naknade za uporabu RSA klju a. Internetska adresa tvrtke, s koje se sada mo~e besplatno preuzeti RSA softver je  HYPERLINK http://www.rsa.com http://www.rsa.com OKVIR #92 Kada se jedan (bilo koji) klju  koristi za enkribiranje otvorenog teksta, jedini na in za dekripciju je primjena drugog klju a iz para. Svaki sudionik u tajnom komuniciranju ima svoj vlatiti par klju eva. Privatni klju  uva kao tajnu, dok se javni klju  mo~e distribuirati svakome tko to ~eli, odnosno tko ga treba. Kada se primateljev javni klju  upotrijebi za kriptografiranje informacije, ona e biti ne itljiva za svakoga osim za vlasnika tajnog klju a. Time se sadr~aj informacije ini tajnim. Kada odaailjatelj upotrijebi svoj tajni klju  za enkribiranje informacije, tada e je svatko tko ima kopiju odaailjateljeva javnog klju a moi dekribirati, te moi biti siguran da je informaciju prethodno enkribirao samo vlasnik tajnog klju a. Time e moi autentificitati primljenu informaciju. PGP (akr. Pretty Good Privacy) je besplatan algoritam za autentikaciju i enkripciju informacija u infrastrukturi javnog klju a. Danas je izuzetno popularan, ato mo~e zahvaliti svojoj robustnosti i pouzdanosti, ali i injenici da je njegova uporaba u nekomercijalne svrhe od samog po etka bila besplatna, dok se uporaba RSA algoritma sve donedavna, dakle viae od dvadeset godina, naplaivala. Razvio ga je i prvu njegovu ina icu implementirao 1991. godine Philip Zimmerman. PGP softver za privatne i neposlovne korisnike besplatno je raspolo~iv na internetskoj adresi  HYPERLINK http://web.mit.edu/network/pgp.html http://web.mit.edu/network/pgp.html dok ga poslovni korisnici mogu, uz nov anu naknadu, preuzimati s adrese  HYPERLINK http://www.pgp.com http://www.pgp.com OKVIR #21 PGP je prikladan za primjenu u elektroni koj poati, elektroni koj razmjerni podataka i elektroni kim financijskim transakcijama. Ne zahtijeva, ak ni na samom po etku uspostavljanja komunikacije, nikakvu sigurnu razmjenu enkripcijskih klju eva, ali omoguuje uspjeanu enkripciju i autentikaciju informacija. Daljnja zanimljiva i korisna svojstva ovog algoritma su: Omoguuje uspostavljanje potpune kontrole i upravljanja distribucijom klju eva. Omoguuje kompresiju (sa~imanje) podataka u enkribiranom sadr~aju. Tajni klju  mo~e biti duga ak (do 1.024 znaka), pa stoga mo~e biti nepamtljiv, tj. previae dug da bi se mogao zapamtiti, a dovoljno tajan da se ne bi mogao zapisati ili pohraniti u ra unalnoj memoriji. Kod prakti ne primjene, PGP zahtijeva od korisnika unoaenje fraze (nekoliko rije i), a ne lozinke (engl. Password) koja bi se sastojala samo od jedne rije i. Kada je potreban tajni klju , PGP e upotrijebiti tu frazu prvo za dekribiranje tajnog klju a, a potom tajni klju  koristi za dekribiranje primljene informacije (poruke). Puno je br~i u primjeni od RSA algoritma. U uporabi je i skupina algoritama zasnovanih na sa~ecima. Sa~etak informacije, odnosno poruke (engl. Message Digest) je niz znakova stalne (fiksne) du~ine ato se izvodi iz informacije koja mo~e biti promjenjive (varijabilne) du~ine. Jednosmjerni algoritmi zasnovani na sa~ecima koriste se za provjeru integriteta poruka i podrazumijevaju da se izvorna poruka ne mo~e rekonstruirati iz njenog sa~etka. Na in na koji se to ostvaruje ve je opisan ranije u knjizi, prilikom razmatranja na ina na koji funkcionira infrastruktura javnog klju a (vidi odjeljak 12.4.2.). Danas se u poslovne i druge svrhe koristi viae takvih algoritama, kao ato su, primjerice, SHA-1, MD2, MD4 ili MD5, koje, uz naplatu, nudi tvrtka RSA Data Security Inc., spomenuta na po etku ovog odjeljka. Algoritmi ovoga tipa uvelike dobivaju na va~nosti sa airenjem tehnologije digitalnog potpisa, a ato se upravo dogaa (u vrijeme pisanja ove knjige Hrvatski je sabor, primjerice, upravo raspravljao o prijedlogu zakona o digitalnom potpisu). 15.3.2. Kontrole pristupa Kontrolom pristupa (engl. Access Control) autentificira se identitet entiteta ( ovjeka ili ra unala) koji nastoji pristupiti ra unalnim i informacijskim resursima, te nadzire uporaba tih resursa. Takve se kontrole zasnivaju na odreenim shemama ovlaatenosti, odnosno autoriziranosti entiteta za pristupanje ra unalnim i informacijskim resursima nekog sustava. 15.3.2.1. Autentifikacija Autentifikacija (autentikacija) zna i provjeru vjerodostojnosti identiteta subjekta koji tra~i pristup nekom sustavu ili mre~i. Subjekt mo~e biti osoba, mre~na aplikacija ili ureaj koji tra~i povezivanje s nekim drugim ureajem kako bi koristio njegove usluge. U distribuiranom okru~enju autentifikacija igra izuzetno va~nu ulogu, budui da u takvim sustavima ima puno subjekata koji iz razli itih, ponekad ak unaprijed i nepoznatih razloga ~ele pristupiti odreenim ra unalnim i/ili informacijskim resursima. Zato e odreeni vorovi distribuiranog sustava prije odobravanja pristupa nastojati provjeriti i sigurno utvrditi identitet subjekta koji tra~i pristup resursima. Do sada je razvijen airoka lepeza razli itih mehanizama autentifikacije korisnika, a vjerojatno najpopularniji meu njima su: autentifikacija zasnovana na stati kim lozinkama autentifikacija pomou hardverskih ureaja autentifikacija zasnovana na dinami kim lozinkama biometrijska autentifikacija autentifikacija zasnovana na javnim i privatnim klju evima Autentifikacija zasnovana na stati kim lozinkama (engl. Password) je osnovni i najpopularniji oblik autentifikacije koriaten u suvremenim informacijskim sustavima. Klijent koristi odreenu identifikaciju i lozinku kako bi se predstavio sustavu, a sustav odr~ava lozinke u zaatienom (enkribiranom) formatu. Lozinka koju unosi korisnik se enkribira i usporeuje s ranije memoriranom lozinkom. Ako se usporedbom utvrdi podudarnost dvaju lozinki, klijenti se dopuata pristup tra~enim resursima. Princip autentifikacije zasnovane na stati kim lozinkama shematski je prikazan na slici 15.3. SLIKA 15.3. Snaga ovakvog na ina autentifikacije ovisi o kvaliteti algoritma koriatenog za enkripciju lozinki. Prejednostavni ili  prenaivni algoritmi stvaraju rizik od krae lozinki pohranjenih u tako slabo zaatienom obliku u ra unalnoj memoriji. Sigurnost prijenosnog medija, odnosno mre~e takoer je neobi no va~na. Ako lozinka  putuje do odrediata kao otvoreni tekst, neovlaateni e je korisnik moi  uhvatiti i zloupotrijebiti,  maskirajui se, odnosno predstavljajui kao ovlaateni korisnik. Kao ato piae Brent Huston,  unato  tome ato se lozinke koriste kao sredstvo autentifikacije ve dugo vremena, procesi i procedure ato se pri tome primjenjuju gotovo su identi ne onima sa samog po etka. Tijekom vremena razvijeni su, doduae, neki novi oblici autentifikacije, ali oni ne uspijevaju istisnuti lozinke s njihove vodee pozicije . Zato izboru lozinke, odnosno znakova koji e je initi, valja obratiti du~nu pozornost. OKVIR #136 Slijedi nekoliko savjeta koji mogu biti od pomoi pri izboru lozinki. Primjenjujui te naputke nee se u potpunosti otkloniti mogunosti slu ajnog ili heuristi kog  probijanja lozinke, ali e se zasigurno stvoriti neato viae problema potencijalnom neovlaatenom korisniku. Pri utvrivanju, odnosno izboru lozniki nije dobro: upotrebljavati vlastita imena u funkciji lozinke koristiti lako dostupne osobne informacije (datum roenja, JMBG, telefonski broj, registarske oznake, adresa i sl.) prakticirati sistemati no ponavljanje elemenata ili dijelova lozinke koristiti vrlo kratke lozinke (krae od pet znakova) S druge strane, dobro je: kombinirati vELikA i MaLa sloVA koristiti alfabetske, broj ane i posebne znakove odabrati lozinke koje se mogu lako pamtiti a da se ne zapisuju koristiti lozinke koje se mogu pisati  naslijepo kombinirati viae kraih, lako pamtljivih rije i u kontinuiranom nizu Autentifikacija pomou hardverskih ureaja je metoda autentifikacije pri kojoj odreeni ureaj (engl. Token) ima u sebi memorirane potrebne identifikacijske oznake korisnika (primjerice, na bankomatskoj kartici) koje mogu po potrebi odaslati na provjeru, radi autentifikacije, sustavu kojemu se ~eli pristupiti. Korisnik pak treba znati lozinku. Ovaj oblik autentifikacije bolji je od sheme stati nih lozinki, jer korisnik mora posjedovati ureaj i znati lozinku. Autentifikacija zasnovana na dinami kim lozinkama ima za cilj smanjiti rizik od krae lozinki iz mre~e. Ova autentifikacijska shema iziskuje od korisnika prilikom svake nove autentifikacije unos nove lozinke, razli ite od one koriatene kod prethodne autentifikacije. Generiraju ih takoer hardverski ureaji  tokeni  koji su pretprogramirani za svakog korisnika. Korisnici mogu deblokirati ( otklju ati ) ureaj za generiranje lozinki unosom lozinke ili osobnog identifikacijskog broja (engl. Personal Identification Number, PIN), te dobiti jednokratnu lozinku koja e vrijediti samo tijekom upravo zapo ete komunikacijske sesije, odnosno neprekinutog niza transakcija. Autentifikacijski poslu~itelj identificira korisnika i generira lozinku, koristei algoritam sli an onome kojega koristi i token. Nakon prijama dinami ke lozinke od klijenta, poslu~itelj usporeuje  svoju lozinku s korisnikovom, te dopuata ili odbija pristup sustavu. Ako netko neovlaateno doe do te lozinke, nee je moi koristiti, jer e u sljedeoj i svakoj daljnjoj komunikacijskoj sesiji biti upotrijebljena uvijek nova lozinka. Biometrijska autentifikacija po iva na uporabi fizi kih, odnosno fizioloakih svojstava korisnika kao sredstva za njegovu identifikaciju. Neka od fizi kih obilje~lja ovjeka pogodna u tu svrhu su otisci pristiju, o na pozadina i DNK obilje~ja. Digitalna slika otiska prsta, ro~nice oka ili DNK-e pojedinca unaprijed se memorira u sustavu i kada netko zatra~i pristup sustavu usporeuju se njegova stvarna obilje~ja s onima unaprijed memoriranima. I opet, ako podudarnost postoji, pristup sustavu se dopuata, a ako ne, odbija se. Autentifikacija zasnovana na javnim i privatnim klju evima. Kao ato je ranije u knjizi objaanjeno (vidi odjeljak 12.4.), infrastruktura javnog klju a predstavlja sna~an autentifikacijski mehanizam. Segment podataka enribiranih korisni kim privatnim (tajnim) klju em mo~e se dekribirati njegovim javnim klju em. Ta vrsta autentifikacije uvelike se koristi u aplikacijama poput elektroni ke poate, pri emu korisnici aalju autentificirane poruke enkribirajui informacije primjenom vlastitog tajnog klju a. To primatelju pru~a jamstvo o autenti nosti poailjatelja. U praksi, mimimalnom koli inom informacija koja se mo~e sigurno koristiti uz primjenu infrastrukture javnog klju a smatra se 768 bita, a naj eae se koriste klju evi du~ine 1.024 bita. 15.3.2.2. Autorizacija Autorizacijom se utvruju prava pristupa subjekta koji je ve pristupio sustavu. Zato autorizacija uvijek slijedi nakon autentifikacije. Pritom klju nu ulogu igraju popis ovlaatenih subjekata ili lista kontrole pristupa (engl. Access Control List, ACL) i pravila ovlaatenja (engl. Authorization Rules). Pomou njih se utvruju razine ovlaatenosti svakog pojedinog subjekta kojega je sustav autentificirao. Budui da svaki korisnik koji ima dozvolu pristupa sustavu ne mora nu~no imati pravo pristupa baa svim resursima sustava, u listi kontrole pristupa za svaki subjekt se definira kojim je sistemskim resursima ovlaaen pristupati i pod kojim uvjetima. Pojedincima se mogu pridjeljivati ovlaatenja za pristup odreenim resursima sustava takoer i ovisno o ovlaatenjima interesne skupine kojoj pripadaju. Tako e, primjerice, kupci neke tvrtke imati jednu vrstu ovlaatenja, zaposlenici drugu, a poslovni partneri treu. Pojedincima se, dakle, delegiraju prava skupine kojoj pripadaju. Pri obavljanju funkcije autorizacije presudnu ulogu igraju usluge direktorija ili imenika. U njima se pohranjuju informacije o razli itim entitetima u sustavu (primjerice, o programima i/ili datoteka podataka kojima odreeni korisnici smiju pristupati). U direktorijima se memoriraju i informacije o entitetima u mre~i, poput baza podataka ili pisa a za ije koriatenje odreeni klijenti imaju dozvolu. 15.3.3. Kontrole integriteta, raspolo~ivosti i nemogunosti poricanja (pobijanja) Kontrole integriteta (engl. Integrity Control) atite podatke i/ili ra unalne resurse od bilo kakvih namjernih ili nenamjernih nedopuatenih promjena. Integritet osigurava to nost i potpunost informacija. Naruaavanjem integriteta smatra se svako mijenjanje informacijskog sadr~aja prije no ato on stigne do odabranog primatelja, uniatavanje informacija ili softvera, nekontrolirano mijenjanje postavki ra unalnog sustava, neovlaateno mijenjanje resursa tijekom rada sustava, stvaranje uvjeta u kojima sustav ne mo~e raditi na uobi ajen ili ~eljeni na in, itd. Mehanizmi zaatite integriteta uklju uju sigurnosne kontrole poput antivirusne zaatite, enkripcije i tehnologije zasnovane na sa~ecima u kombinaciji s odgovarajuim kontrolama pristupa. OKVIR #110 Kontrolama raspolo~ivosti (engl. Availability Control) osigurava se kontinuitet obrade podataka i raspolo~ivosti informacija. Smanjenjem ili potpunim dokidanjem raspolo~ivosti informacijskih i ra unalnih resursa utje e se na rad i poslovanje tvrtke, ato mo~e rezultirati financijskim atetama i smanjenjem kvalitete usluga pru~anih klijentima. Tipi an primjer djelovanja koje ima za cilj smanjenje raspolo~ivosti sustava i njegovih resursa su napadi na poslu~itelje koji ih onemoguuju u pru~anju usluga (engl. Denial of Service, DoS, Distributed Denial of Service, DDoS), kakvi su razmjerno esti u novije vrijeme. Poslu~iteljsko se ra unalo  zasipa masom zahtjeva, obi no besmislenih, kojima ne mo~e udovoljiti zbog svojih ograni enih obradbenih kapaciteta, pa u toj masi ne mo~e udovoljiti ni regularnim zahtjevima, tj. zahtjevima kojima bi ina e mogao i morao udovoljiti. Takvim se napadima uzrokuju zastoji u radu poslu~itelja, koji se ponekad poput plimnog vala proaire mre~om, dovodei do blokade njenih dijelova ili ak itave mre~e. Jedan od najte~ih incidenata te vrste dogodio se po etkom o~ujka 2000. godine, kada su na nekoliko dana bila blokirana neka od najposjeenijih web mjesta na Internetu, kao ato su Yahoo.com, Amazon.com, eBay.com, CNN.com, i mnoga druga. Kontrolama nemogunosti poricanja ili pobijanja (engl. Nonrepudiation Control) osigurava se da korisnici ne mogu poricati ili pobijati aktivnosti koje su poduzeli. Primjer takve situacije je onaj o kojemu klijent u elektroni kom trgovanju naru i neku robu, a kasnije je ne ~eli primiti, tvrdei da je nije naru io. Takvi se incidenti spre avaju, primjerice, uporabom digitalnog potpisa, koji je objaanjen ve ranije u knjizi (vidi odjeljak 12.4.2.), zahtijevanjem od korisnika da potvrde suglasnost sa sigurnosnom politikom tvrtke (vidi odjeljak 12.1.), pridjeljivanjem jedinstvenih lozinki i ostalih identifikacijskih obilje~ja korisnicima (vidi odjeljak 15.3.2.1.), te, prije svega, odgovarajuom zakonskom regulativom. OKVIR #13 15.4. Elementi infrastukture za elektroni ko plaanje/naplatu Financijske transakcije su zavrani in svakog posla. Plaanje kupljene robe ili usluge, te naplaivanje prodane robe i pru~enih usluga nisu, dakako, samo tehni ka pitanja, ali tehnologija mo~e zna ajno unaprijediti obavljanje financijskih transakcija, omoguujui da se one obave br~e, to nije, komfornije i pouzdanije. U elektroni kom poslovanju upravo se plaanje i naplaivanje pokazuje najkriti nijim segementom svakoga posla. Radi se, naime, o vrlo delikatnim i ozbiljnim internetskim aplikacijama i transakcijama, u kojima su eventualne pogreake teako ispravljive, pa im se u praksi posveuje puno pozornosti i intenzivno se radi na njihovu promicanju. Ranije u knjizi problemi elektroni kih plaanja i naplate samo su okvirno nazna eni i openito objaaneni (vidi odjeljak 2.3.4.3.). U nastavku emo ta pitanja razmotriti detaljnije, i to s tri aspekta  sa stajaliata naplatitelja (vjerovnika), sa stajaliata platca (du~nika), te sa stajaliata posrednika u obavljanju elektroni kih transakcija plaanja i naplate. U uvjetima elektroni kog poslovanja tradicionalni na ini naplate sve viae  gube trku sa suvremenim oblicima plaanja. Kao ato je ve ranije navedeno (vidi odjeljak 2.3.4.3.), naj eae koriatena sredstva plaanja/naplate sada postaju: kreditne/debitne kartice tzv. pametne kartice i elektroni ki nov anici elektroni ki (digitalni) novac sustavi mikroplaanja Slijedi neato detaljnija analiza i prikaz obilje~ja navedenih tipi nih na ina plaanja u elektroni kom poslovanju. OKVIR #59 15.4.1. Elektroni ko plaanje/naplata pomou kreditnih/debitnih kartica Omoguujui kupcima, odnosno klijentima da svoje obveze plaaju karticom, prodava  ili davatelj usluge ubrzava obrtaj vlastitih financijskih sredstava (tok gotovine, engl. Cash Flow) i smanjuje troakove naplate. U uvjetima naplate potra~ivanja na neki od tradicionalnih na ina nije, primjerice, nikakvo udo potraje li taj proces 30, 45, 60, 90 pa mo~da i viae dana, ato se, naravno, negativno odra~ava na likvidnost prodavatelja ili davatelja usluge. Plaanjem/naplatom putem kreditne/debitne kartice taj proces skrauje na jedan ili najviae nekoliko dana. Ujedno, otpada i potreba za klasi nim fakturiranjem (pripremom, obradom, tiskanjem i slanjem faktura), ato ima za posljedicu potencijalno zna ajno sni~enje tehni kih i administrativnih troakova same naplate. Uza sve to, raste i sigurnost naplate, jer su banke i karti ne tvrtke (davatelji karti nih usluga,  karti ari ), u na elu, pouzdani poslovni partneri, ato kupci i klijenti, na~alost, uvijek nisu. OKVIR #104 Gledano sa stajaliata kupca, odnosno platca, plaanje karticom XE "plaanje karticom"  zna i odgodu plaanja, kratkoro no zadu~ivanje ili plaanje u obliku kredita, ato je, dakako, za mnoge vrlo privla na pogodnost. Openito, internetsko plaanje karticom platcu nudi sve uobi ajene prednosti takvog na ina plaanja, uveane za poveani komfor karateristi an za elektroni ko, odnosno online kupovanje XE "online kupovanje" . Posrednici u karti nom plaanju/naplati zarauju na lanarinama koje naplauju od svojih komitenata, na provizijama kojima naplauju svoje usluge, ali isto tako  o emu se manje govori, a ato ipak treba rei  i naplatom nerijetko lihvarskih zateznih kamata nemarnim i neurednim komitentima. Osim toga, oni nerijetko pru~aju i neke dodatne usluge, poput ponude povoljnih turisti kih aran~mana ili ekskluzivnih aukcija samo za svoje partnere, ato mo~e biti takoer zanimljivim izvorom dodatne zarade. Financijske transakcije putem kreditnih/debitnih kartica u ovom su trenutku apsolutno preovlaujui na in u elektroni kom poslovanju. Prema istra~ivanju koje se odnosilo na 2000. godinu, oko 87% svih plaanja u B2C trgovanju obavljeno je putem kreditnih/debitnih kartica. Pritom su gotovo tri etvrtine svih takvih transakcija otpadale na Visa i MasterCard kartice. OKVIR #121 Premda je bezgotovinsko karti no plaanje uvrije~eno i u tradicionalno voenom poslovanju, ato je omoguilo stjecanje puno iskustva u njegovoj provedbi, primjena u elektroni kom poslovanju u mnogim je aspektima specifi na, pa se iskustva ste ena ranije ne mogu izravno, doslovno i bezrezervno primijeniti i na elektroni ku ina icu plaanja/naplate putem kreditnih/debitnih kartica. Kao ato piae Alexis Gutzman,  u digitalnom svijetu, u kojemu trgovac ne mo~e skenirati karticu, provjeriti potpis na poleini niti pogledati kupca u lice, kreditne su kartice ipak daleko od optimalnog rjeaenja . Zato nakon odluke o implementaciji karti nog plaanja/naplate u elektroni kom trgovanju ili bilo kojem drugom obliku elektroni kog poslovanja, a prije njegove implementacije, valja izvraiti vrlo temeljite pripreme. 15.4.1.1. Pripreme za uvoenje sustava elektroni kog karti nog plaanja/naplate Tvrtka koja je odlu ila uvesti sustav elektroni kog karti nog plaanja/naplate mora, u prvome koraku, dogovoriti s bankom koja e je  financijski pratiti otvaranje ra una za potrebe elektroni ke trgovine, odnosno tzv. internetskog trgova kog ra una (engl. Internet Merchant Account). Tvrtka VeriSign, jedan od najpopularnijih i najiskusnijih davatelja sigurnosnih usluga na Internetu, sugerira da bi se otvaranje internetskog trgova kog ra una trebalo obavljati u aest koraka: Identificirati banku kod koje e se otvoriti ra un. Mnoge banke, naime, aki u razvijenim gospodarskim sredinama, joa uvijek ne podr~avaju takve ra une. Ocijeniti dosadaanje odnose s odabranom bankom. ak i onda kada je tvrtka poslovala s tom bankom i ima kod nje otvoren ra un za klasi no   neelektroni ko  karti no poslovanje, mora otvoriti poseban internetski trgova ki ra un. Banka e obi no tra~iti da se na taj ra un polo~i odreeni nov ani depozit. Podnijeti zahtjev za otvaranje internetskog trgova kog ra una. Nije rijetkost da obavljanje ovog zadatka bude dugotrajno, jer banke obi no zahtijevaju mnoge informacije i jamstva o financijskom stanju i sposobnostima podnositelja zahtjeva. Zahtijevati jamstva da e banka koristiti sigurnosne usluge u kasnijem procesiranju karti nih transakcija. Danas postoji vei broj davatelja takvih usluga. Dakako, tvrtka VeriSign sugerira da to bude baa ona. Verificirati informacije dobivene od banke. Kao ato banka ima puno pravo tra~iti od potencijalnog komitenta sve relevantne informacije i jamstva, tako i komitent ima puno pravo tra~iti od banke jamstva da e svoj dio posla obavljati korektno, posebice kad su u pitanju njegovi sigurnosni aspekti. Registrirati se kod davatelja internetskih sigurnosnih usluga. Nakon otvaranja internetskog trgova kog ra una tvrtka e dobiti svoj identifikacijski broj. Informacija o njemu mora se dostaviti davatelju sigurnosnih usluga, kako bi ih ovaj mogao unijeti u svoju zaatienu bazu podataka i konfigurirati novi ra un na svojim poslu~iteljskim ra unalima. U praksi, postupak otvaranja internetskog trgova kog ra una obi no traje (u SAD-u) od dva do etiri tjedna, a drugdje i du~e, s ime tvrtka treba ra unati i ukalkulirati i to vrijeme u svoje planove elektroni kog poslovanja. 15.4.1.2. Operativa elektroni kog karti nog plaanja/naplate Nakon otvaranja internetskog trgova kog ra una, tvrtka mora integrirati sve nu~ne usluge vezane uz elektroni ko karti no plaanja/naplatu. Premda e se u praksi obi no nailaziti na brojne probleme i poteakoe, dijelom objektivne, a dijelom esto i subjektivne prirode, u nastavku emo nastojati pojednostavnjeno, mo~da ak i idealizirano, ali, nadamo se, pregledno i instruktivno, prikazati osnovne zna ajke operative elektroni kog plaanja/naplate uz uporabu kreditnih/debitnih kartica. Cjelovit sustav elektroni kog karti nog plaanja/naplate prikazan je shematski na slici 15.4. SLIKA 15.4. Sustav prikazan na slici 15.4., u glavnim crtama funkcionira na sljedei na in: Klijent ispostavlja narud~bu. On aalje ispunjeni online obrazac narud~be trgovcu, izabirui na in plaanja (u ovom slu aju karti nog). Transakcija se obrauje. Davatelj sigurnosnih usluga uspostavlja sigurnu, realnovremensku vezu izmeu klijenta i trgovca. Zaatienu transakciju na siguran na in prosljeuje putem financijske ra unalne mre~e odgovarajuim bankama, provjeravajui ovlaatenost klijenta za kupovanje. Transakcija se odobrava ili odbija. Kada se dobije odgovor na zahtjev za autorizaciju iz financijske ra unalne mre~e, on biva vraen u istoj komunikacijskoj sesiji (dakle, bez prekida sigurne veze) klijentu. Klijent zavraava transakcijsku sesiju eksplicitnim slanjem odobrenja transakcije prije prekidanja sesije. itava se transakcija obavlja vrlo brzo, obi no u roku od nekoliko sekundi, ato uklju uje slanje odgovora na zahtjev za autorizaciju istovremeno i klijentu i trgovcu. Ako je transakcija odobrena, sredstva se u slu aju koriatenja debitne kartice prenose s klijentovog ~iro-ra una na internetski trgova ki ra un, a u slu aju kreditne kartice bilje~i se dugovanje klijenta po iznosu na internetskom trgova kom ra unu. Potvruje se izvraenje transakcije. Davatelj sigurnosnih usluga potvruje da je transakcija sigurno usmjerena i izvraena. Kao dokaz o sigurno izvraenoj transakciji i klijent i trgovac primaju broj potvrde transakcije i odgovarajuu eksplicitnu izjavu davatelja sigurnosnih usluga. Kao ato je iz prethodnog opisa vidljivo, elektroni ko karti no plaanje/naplata iziskuje usklaen rad mnogih sudionika. Ipak, u svemu je presudna uloga davatelja sigurnosnih usluga, koji ne samo da mora maksimalno atititi transakcije odgovarajuim sigurnosnim mehanizmima, nego mora brzo i sigurno uspostavljati veze izmeu klijenta, trgovca, uklju enih banaka i davatelja karti nih usluga u razmjerno kratkotrajnoj transakcijskoj sesiji. Jasno je da trajna raspolo~ivost njegovih ra unalnih i informacijskih resursa (poslu~itelja, baza podataka, identifikacijskog, autentikacijskog i autorizacijskog softvera, itd.) predstavlja osnovni uvjet uspjeanosti njegova rada i kvalitete usluga koje pru~a. Sigurnost transakcija u elektroni kom karti nom plaanju/naplati ipak i nadalje ostaje osnovnim imbenikom koji brine korisnike i predstavlja prepreku joa br~em razvitku ovakvih sustava. Razmjerno esto dogaaju se sigurnosni incidenti koji obeshrabruju postojee i potencijalne online kupce za koriatenje kartice kao sredstva plaanja. O tome zorno svjedo i i sljedea vijest objavljena u dnevnom tisku:  Strah od prijevara je najva~niji razlog kojega potroaa i navode kao prepreku okretanju prema online kupovanju, pokazuju rezultati studije koju je nedavno objavila internetska istra~iva ka tvrtka Jupiter Media Metrix. Oko 56 posto anketiranih korisnika Interneta nikada nije upotrijebilo karticu za plaanje putem Mre~e. Karti na kua Visa, ije se kartice koriste u viae od polovine online transakcija kupovanja u SAD-u tvrdi da je online plaanje karticama ipak u laganom porastu, ali se sla~e da treba u initi joa puno na poveanju sigurnosti takve vrste financijskih poslova, emu se i sama trudi aktivno doprinijeti . Kako bi poboljaale imid~ elektroni kog karti nog plaanja, vodee svjetske karti ne kue poti u, provode, organiziraju i sponzoriraju istra~ivanja i inovacije u podru ju sigurnosti online transakcija. OKVIR #75 Tako je, primjerice, karti na kua Visa International postavila web mjesto Global Data Security, na kojemu se mogu nai savjeti trgovcima o preporu ljivoj sigurnosnoj politici, zaatiti i memoriranju povjerljivih podataka, te besplatno preuzeti softverski alate za implementaciju tih preporuka. Adresa tog web mjesta je  HYPERLINK http://www.visa.com/secured http://www.visa.com/secured American Express je 2000. godine predstavio koncept nazvan  privatna plaanja (Private Payments). U njegovim okvirima promovirao je tehnologiju osobnih identifikacijskih brojeva za jednokratnu uporabu, ato predstavlja zapravo primjenu dinami kih lozinki (vidi odjeljak 15.3.2.1.) u elektroni kom karti nom poslovanju. 15.4.2. Elektroni ko plaanje/naplata pomou pametnih kartica Tehnologija tzv. pametnih kartica (engl. Smart Card) ve je razmjerno dugo poznata. Ve su odavna u uporabi telefonske kartice s memorijskim ipom u kojemu su pohranjene neke elementarne informacije (primjerice, oznaka vrste telefonske mre~e iz koje se mogu upuivati pozivi, oznaka kompanije s ijih se priklju aka mo~e telefonirati, broj impulsa koji se mo~e  potroaiti , itd.). S razvitkom mobilne tefonije tzv. unaprijed plaene (engl. Prepaid) usluge postaju sve popularnijima, a osnova za njihovo koriatenje takoer su pametne kartice. Ideje o koriatenju pametnih kartica pri obavljanju financijskih transakcija, odnosno transakcija plaanja/naplate takoer se rodila prili no davno, ali njena realizacija joa uvijek nije uzela onoliko maha koliko bi objektivno mogla. Najva~niji razlog tome je, vjerojatno, taj ato pametne kartice teako prodiru na tr~iate Sjeverne Amerike, koje je, kao ato je dobro poznato, svojevrsni  promotor ad hoc standarda i  postavlja  trendova (engl. Trend-setter).  Klasi ne su se kreditne i debitne kartice na tom tr~iatu toliko  udomaile da  obi ni graani joa nisu uvjereni da im pametne kartice mogu donijeti neke zna ajnije koristi, osobito u klasi nom trgovanju. Podaci o podru jima primjene pametnih kartica i njihovu razvitku prikazani su u tablici 15.1. Tablica 15.1. Podru ja i rast primjene pametnih kartica Podru je primjene1996. (u mil.)2000. (u mil.)Prosje ni godianji rast (%)Stacionarna telefonija6051.500 29Mobilna telfonija20 45 25Zdravstveno osiguranje70 120 14Bankarstvo40 250105Identifikacija/pristup20 300280Transport15 200247Plaene TV usluge15 75 80Igre 5 200780Mjerna tehnika/instrumentacija10 80140Trgovina na malo 5 75280 Ovu tezu vrsto potkrepljuju podaci Udru~enja industrije pametnih kartica (Smart Card Industry Association, SCIA), prema kojima je 2000. godine u svijetu je bilo u uporabi oko 2.85 milijardi pametnih kartica svih vrsta (pri emu su dominirale telefonske), ato je za 23% viae nego godinu dana ranije. S obzirom na injenicu da se radi o naprednoj tehnologiji, a Sjeverna je Amerika poznata po sklonosti i brzini primjene takvih tehnologija, distribucija uporebe pametnih kartica u svijetu pomalo je za uujua  kao ato je vidljivo iz tablice 15.2., 2000. godine Sjeverna je Amerika bila tek trea u svijetu prema koriatenju pametnih kartica. Tablica 15.2. Uporaba pametnih kartica u svijetu Regija1996.2000.Sjeverna Amerika 3%12%Ju~na Amerika11%10%Zapadna Europa70%40%Azija i Australija10%30%Ostatak svijeta 6% 8% Ipak, sve intenzivnija primjena informacijske i internetske tehnologije, te koncepta elektroni kog poslovanja, ide u prilog koriatenju pametnih kartica kao sredstva za obavljanje financijskih transakcija, jer njihove prednosti upravo u takvim uvjetima dolaze do punog izra~aja. 15.4.2.1. Glavna obilje~ja tehnologije pametnih kartica Pametna kartica je plasti na kartica dimenzija uobi ajenih za kreditne i debitne kartice, s to razlikom ato je na njoj ugraen integrirani elektroni ki sklop  popularno nazvan ip (engl. Chip)  koji je upravo ono ato joj omoguuje da bude  pametna . ip je zapravo minijaturni procesor (mikroprocesor) s razmjerno velikim memorijskim sposobnostima, u kojemu se mogu pohranjivati zna ajne koli ine informacija kojima se mo~e pristupati i koje se mo~e obraivati i online i offline. U takvom se ipu mo~e memorirati nekoliko stotina ili tisua puta viae informacija nego li na magnetskoj vrpci (engl. Stripe)  obi ne kreditne/debitne kartice. Uz mogunosti memoriranja informacija, ip na pametnoj kartici mo~e takoer i obraivati informacije, ato zna i da su u njemu ugraeni odreeni programi. Odgovarajui elektroni ki ureaj omoguuje  itanje takvih kartica i prenoaenje informacija koje su na njima memorirane ili obraene na neko udaljeno odrediate putem komunikacijske mre~e. Postoje ve i  beskontaktne pametne kartice, koje su opremljene minijaturnom antenom kojom se informacije mogu be~i no slati i primati u be~i noj komunikacijskoj mre~i. Ovisno o vrsti ugraenog ipa, pametne kartice mogu biti memorijske, procesorske ili kombinirane. Da bi se pametne kartice mogle prakti no koristiti, nu~na je integracija nekoliko komponenata. Zato tehnologija pametnih kartica uklju uje etiri glavna segmenta: pametnu karticu karti ne terminale i itala su elja izmeu kartice i terminala aplikacije Pametne kartice. Mikrokontroleri koji plasti nu karticu ine  pametnom su poluvodi ki elektroni ki sklopovi. Glavni proizvoa i takvih sklopova danas su kompanije Siemens, Motorola i Thomson. Takav se ip ugrauje u elektroni ki modul, koji se lijepi na plasti nu karticu. Vodei poizvoa  pametnih kartica je tvrtka Schlumberger, koja ostvaruje viae od polovine proizvodnje svih takvih kartica u svijetu. Za njom slijede kompanije Gemplus, Bull i De La Rue. Karti ni terminali i itala. Pametne se kartice mogu itati pomou konvencionalnih itala ili be~i nih terminala. Nove izvedbe kartica omoguuju njihovo itanje putem disketnih jedinica osobnih ra unala. Postoje i izvedbe sli nih ureaja ugraenih ili priklju enih na bankomate, kompjuterizirane blagajne, internetske kioske i parkirne automate. Vodei proizvoa  takvih ureaja u svijetu danas je kompanija Grupo Ingenico. Su elje izmeu kartice i terminala. Elektroni ki moduli nalijepljeni na plasti ne kartice imaju kontakte putem kojih se razmjenjuju poruke izmeu karti nog ipa i itala kartica. Meunarodni standardi, poput standarda ISO 7816, utvruju koji kontakt slu~i za prijenos koje vrste podataka, ali potrebno je programirati i aplikacije koje e upravljati razmjenom poruka izmeu kartice i odgovarajuih procesora u mre~i. U tu je svrhu nu~no koristiti su elje za programiranje aplikacija (engl. Application Programming Interface, API), koje e omoguiti koriatenje kartica u razli itim primjenama. Jedno od danas naj eae upotrebljavanih su elja te vrste je Java smart card API, koje pru~a mogunosti povezivanja itala pametnih kartica s razli itim platformama  umre~enim ra unalima, interaktivnom televizijom, odnosno WebTV-om (vidi odjeljak 15.1.2.2.), pametnim telefonima, i sl. Vodei proizvoa  ovakvih su elja je takoer ve ranije spomenuta kompanija Schlumberger. Aplikacije. Pravu vrijednost pametnih kartica ine funkcije ato se pomou njih mogu obavljati. Neke od njih su, primjerice, plaanje/naplata, identifikacija, autentikacija i autorizacija, primjene u zdravstvenom i mirovinskom osiguranju, itd. Aplikacijski programi obrauju podatke pro itane s kartice i prosljeuju ih ra unalima lociranima na drugom kraju infrastrukture pametnih kartica, kao ato su poslu~itelji financijskih transakcija u bankama, ra unala u centrima za kontrolu prometa na cestama, mobilne telefonske centrale, poslu~itelji davatelja karti nih usluga, ra unala u institucijama dr~avne uprave, itd. Shematski prikaz hipoteti nog sustava u kojemu se koriste pametne kartice nalazi se na slici 15.5. SLIKA 15.5. 15.4.2.2. Prednosti pametnih kartica U usporedbi s konvencionalnim kreditnim/debitnim karticama, pametne kartice iskazuju neke zna ajne prednosti, kao ato su poveani stupanj sigurnosti, prikladnost i komfor u koriatenju, te neke ekonomske koristi. Uz to, sustavi zasnovani na primjeni pametnih kartica mogu se fleksibilno konfigurirati, kako bi udovoljili posebnim potrebama razli itih korisnika. Kona no, njihova multifunkcionalnost, budui da mogu slu~iti kao sredstvo plaanja/naplate, kao alat u mnogim drugim aplikacijama, te kao mre~nih ureaji, ini ih neobi no pogodnim medijem u suvremenom umre~enom i mobilnom gospodarstvu. Dakle, prednosti pametnih pred  obi nim karticama mogu se uo iti u nekoliko podru ja, kao ato su: sigurnost primjerenost i komfor pri koriatenju ekonomski u inci prilagodljivost posebnim potrebama multifunkcionalnost Sigurnost. Pametne kartice imaju u sebi ugraene tehnologije za enkripciju i autentifikaciju koje se mogu primijeniti prema zahtjevima izdava a i korisnika da bi se osigurao najviai mogui stupanj sigurnosti podataka i transakcija. Primjena enkripcije osigurava pouzdan prijenos podataka i ostalih sadr~aja putem ~i nih i be~i nih mre~a. Povezane s odgovarajuim biometrijskim metodama autentifikacije (vidi odjeljak 15.3.2.1.), pametne se kartice mogu koristiti kao djelotvorno sredstvo zaatite od prijevara i zloporaba u financijskom poslovanju. Primjerenost i komfor pri koriatenju. Ne tako davno, a u mnogim sredinama (poput naae) joa i danas, svaki je ovjek bio prisiljen uza se nositi, povremeno ili stalno, vei broj razli itih identifikacijskih kartica i/ili dokumenata (osobnu iskaznicu, zdravstvenu iskaznicu, voza ku dozvolu, putovnicu, studentski indeks, karticu ~iro-ra una, potroaa ke kartice, razne lanske iskaznice, itd.). Jedna jedina pametna kartica mo~e biti uspjeanom zamjenom za sve njih, te koriatena na bankomatima, pri plaanju cestarine ili naknade za parkiranje, na studomatima, na blagajnama bez blagajnika, u telefonskim govornicama, na internetskim kioscima i u brojnim daljnjim situacijama. Broj identifikacijskih informacija i primjena koje se mogu povezati putem jedne  jako pametne kartice prakti ki je neograni en. To, dakako, uvelike poveava jednostavnost primjene takve kartice i komfor pri njezinu koriatenju. Ekonomski u inci. Primjenom pametnih kartica mogu se smanjiti troakovi transakcija eliminacijom papira i  papirologije u trgovini, zdravstvu, obrazovanju, dr~avnoj i lokalnoj upravi, sudstvu, osiguranju, itd. Kontaktne i beskontaktne pametne kartice mogu unaprijediti plaanje i naplatu raznih naknada u cestovnom i drugim vrstama prometa, te utjecati na veu proto nost i smanjenje broja manualno izvraavanih operacija u regulaciji prometa. Mogu takoer djelovati i na sni~enje troakova odr~avanja prodajnih automata za cigarete, novine, pia, gotovu hranu, poatanske marke, ~eljezni ke, tramvajske, autobusne i zrakoplovne karte, automatiziranih benzinskih crpki, javnih telefona, automata za parkiranje, naplatnih mjesta u javnim gara~ama, itd. Jedno istra~ivanje pokazuje da se primjenom pametnih kartica troakovi "malih" poslovnih transakcija mogu snizizi i do 30%. Prilagodljivost posebnim potrebama. Pametna kartica ima dovoljno memorijskog i procesnog kapaciteta da se mo~e bez veih napora i troakova prilagoditi posebnim potrebama korisnika, ali i potrebama okru~enja u kojemu se koriste. One su podjednako dobro povezive s javnim mre~ama, poput Interneta, i s privatnim mre~nim sustavima, kao ato su, primjerice, SWIFT (banke i ostale financijske institucije) ili SITA (zrakoplovna industrija). Koriatenjem pametne kartice mo~e se uspostaviti personalizirani pristup mre~ama posvuda u svijetu, putem stacionarne i mobilne telefonije, Interneta ili neke druge (npr., satelitske) tehnologije. Tako e, primjerice, web poslu~itelji utvrditi identitet korisnika i ponuditi mu web sadr~aje u obliku, na jeziku i sa svojstvima koje on preferira. Sli no vrijedi i za usluge elektroni ke poate, kada e se korisniku s neke udaljene lokacije moi omoguiti pristup njegovom osobnom adresaru ili unaprijed pripremljenim porukama. Na pametnoj se kartici mo~e pohraniti privatni telefonski imenik vlasnika kartice, itd. Openito, mnoatvo informacija o korisniku nee viae trebati odr~avati u ra unalom podr~avanim bazama podataka ve u memoriji pametne kartice. Multifunkcionalnost. Obradbena (procesna) mo pametne kartice ini je sposobnom za povezivanje veeg broja funkcija. Posjedujui pametnu karticu osoba e moi u raznim situacijama igrati razne druatvene uloge, bez vee potrebe za prilagoavanjem, snala~enjem ili mo~da simuliranjem i prijevarama. U nekoj situaciji osoba e tako moi  igrati ulogu pacijenta koji pametnom karticom plaa zdravstvene usluge, u drugoj studenta koji prijavljuje ispit, u treoj voza a koji plaa cestarinu, u etvrtoj itatelja koji posuuje knjigu u knji~nici, itd. Drugim rije ima, multifukcionalnost pametnih kartica olakaava korisniku, ali i organizacijama s kojima on uspostavlja odreene odnose, obavljanje brojnih rutinskih, povremenih i sasvim prigodnih operacija na sli an ili gotovo identi an na in. 15.4.2.3. Pametne kartice u sustavu elektroni kog plaanja/naplate Funkcija plaanja/naplate ne samo da je integralni, ve obi no najva~niji dio svih primjena pametnih kartica, jednostavno zato ato se najvei broj usluga dostupnih putem takvih kartica mora na neki na in platiti. Mora se, meutim, ustvrditi kako koriatenje pametnih kartica u funkciji sredstva plaanja i naplate joa uvijek nije uzelo toliko maha da bi se moglo smatrati sasvim uobi ajenim. Jedan od va~nih uzroka tome svakako je nedostatak odgovarajue zakonske regulative u podru ju elektroni kog poslovanja openito, a posebice u njegovu financijskom segmentu. Neki temeljni zakoni i ostali pravni akti te vrste tek su nedavno donijeti ili su u postupku donoaenja ak i u najrazvijenijim zemljama svijeta, dok se u manje razvijenim sredinama o takvoj zakonskoj regulativi gotovo da i ne razmialja. Budui da je elektroni ko poslovanje globalno, ono iziskuje usklaenu i uravnote~enu zakonsku regulativu posvuda u svijetu, kako bi moglo biti zadovoljavajue djelotvorno. Zato sustave plaanja/naplate zasnovane na primjeni pametnih kartica treba ipak smatrati tek ne im ato e u budunosti poprimiti masovnije razmjere. Za sada, samo jedan sustav plaanja/naplate putem pametnih kartica daje pa~nje vrijedne rezultate. To je sustav Mondex International. Osniva , nositelj, organizator i operator tog sustava je istoimena kompanija, koja daje franaize, odnosno licence lokalnim Mondex organizatorima u raznim zemljama. Ovi pak organiziraju lokalne ( esto nacionalne) sustave elektroni kih plaanja putem pametnih kartica u lokalnoj valuti. Oni izdaju, distribuiraju i preprodaju Mondex kartice klijentima. Podaci s kartica se prenose putem Interneta, sigurnim vezama, u Mondex centralu, gdje se autoriziraju transakcije koje klijent ~eli obaviti. Uz to, Mondex kartica mo~e poslu~iti i kao elektroni ki nov anik, ato je primjena o kojoj e biti rije i u sljedeem odjeljku knjige (vidi odjeljak 15.4.3.). Izravni konkurent kompaniji Modex International je tvrtka DigiCash, koja nudi usluge digitalnog ili elektroni kog novca, kao alternativnu naprednu tehnologiju elektroni kog plaanja/naplate, o kojoj e takoer biti viae rije i u sljedeem odjeljku knjige. No, neke ozbiljne analize i predvianja doale su do zaklju ka kako e te dvije tehnologije u budunosti konvergirati, odnosno evoluirati u jedinstveni sustav koji e nuditi razne modalitete elektroni kog plaanja/naplate. 15.4.3. Ostale napredne tehnologije elektroni kog plaanja/naplate Openito, mnoge se tehnologije u raznim dijelovima svijeta i raznim kompanijama razvijaju istovremeno i usporedno, ato nije uvijek racionalno, jer takvi projekti obi no iziskuju velika ulaganja, a rezultati su nerijetko vrlo sli ni. No, s druge strane, istra~ivanje razli itih tehnoloakih mogunosti je openito korisno, jer stvara konkurenciju koja poti e na trajno unapreenje kvalitete postojeih i novih rjeaenja, od ega, dakako,  profitiraju korisnici. Paralelizam istra~ivanja u tehnologijama elektroni kog plaanja i naplate doveo je do najmanje tri rjeaenja koja, svako za sebe, imaju i nekih prednosti i nekih nedostataka u odnosu prema ostalima. Radi se o sljedeim tehnologijama: tehnologiji digitalnog novca tehnologiji mikrotransakcija i mikroplaanja tehnologiji elektroni kog nov anika Tehnologija digitalnog (elektroni kog) nov XE "digitalni novac" ca (engl. Electronic Money XE "Electronic Money" , Digital Money XE "Digital Money" , Digital Cash XE "Digital Cash" ) omoguuje korisnicima slanje digitalnih poruka koje djeluju kao nalozi za isplatu ili polaganje novca na bankovni ra un. Nuditelji takvih usluga prikupljaju poruke i kontaktiraju (dakako, elektroni ki) s bankama, koje potom obavljaju stvarne financijske transakcije. Za razliku od plaanja kreditnim karticama, korisnicima se ne daje ili odobrava bilo kakav kredit, ve im se naprosto omoguuje jednostavnije obavljanje nov anih transakcija u realnom vremenu, oslobaajui ih od nekih, ponekad ipak dugotrajnih i dosadnih procedura, uobi ajenih kod bezgotovinskog plaanja. Softverska rjeaenja za plaanje digitalnim novcem nude tvrtke eCash Technologies Inc. i DigiCash, ija se web mjesta mogu nai na adresama  HYPERLINK http://www.ecash.net http://www.ecash.net i  HYPERLINK http://www.digicash.com http://www.digicash.com OKVIR #37 U elektroni kom poslovanju, a posebice B2C trgovanju, nisu rijetke transakcije malih vrijednosti, odnosno tzv. mikrotransakcije (engl. Microtransaction). U stru nim i poslovnim se krugovima takvim transakcijama  pragmati ki  smatraju one ija vrijednost ne nadilazi 10 ameri kih dolara (primjerice, kupnja novina, jeftinih ~ive~nih namirnica, pojedinih kunih i higijenskih potrepoatina, plaanje cestarine ili javnog prijevoza, naknada za koriatenje mnogih internetskih usluga i sadr~aja, itd.). Dr~i se da je vrijednost takvih transakcija manja od troakova ato bi ih izazvalo plaanje kreditnom/debitnom karticom, pa se takav na in naplate ne bi isplatio. Da bi se i taj problem rijeaio, u elektroni kom je poslovanju uveden sustav tzv. mikroplaanja (engl. Micropayment). Razvila ga je ve ranije spominjana tvrtka MilliCent (vidi odjeljak 2.3.4.3.). Razne tvrtke koriste usluge ove kompanije kako bi svojim klijentima omoguile mikroplaanja putem klasi nih kreditnih ili debitnih kartica, te pametnih kartica. MilliCent obavlja sve potrebne obrade transakcija malih plaanja/naplate, a potroaeni iznosi dodaju se korisnicima na njihove mjese ne telefonske ili internetske ra une. Zanimljivo je spomenuti kako su usluge ove kompanije prihvaene prvo u Japanu, a tek potom u Sjevernoj Americi i Europi. Web mjesto kompanije MilliCent mo~e se nai na web adresi  HYPERLINK http://www.millicent.com http://www.millicent.com Razmjerno nova tehnologija elektroni kog nov anika (engl. Electronic Wallet) omoguuje klijentu odr~avanje informacija o raznim karticama, elektroni kom novcu i elektroni kim ekovima, te praenje izvraenih financijskih transakcija na jednom mjestu, odnosno na web mjestu tvrtke kojoj je poklonio povjerenje da evidentira i brine se o njegovim elektroni kim plaanjima. Tako, primjerice, jedna od vodeih svjetskih karti nih kompanija, tvrtka Visa, nudi svojim klijentima razli ite ina ice elektroni kih nov anika, koji se mogu koristiti na internetskoj adresi  HYPERLINK http://www.visa.com/pd/ewallet/main.html http://www.visa.com/pd/ewallet/main.html Svoje autohtone ina ice tehnologije elektroni kog nov anika nude i neke druge tvrtke, kao ato su, primjerice, Brodia, Entrypoint.com ili MBNA. Njihova se ponuda mo~e pregledati na adresama  HYPERLINK http://www.brodia.com http://www.brodia.com  HYPERLINK http://www.entrypoint.com http://www.entrypoint.com  HYPERLINK http://www.MBNAwallet.com http://www.MBNAwallet.com OKVIR #91 S obzirom na aarenilo ponude ove tehnologije, tvrtke Visa, MasterCard i joa neke druge predlo~ile su joa 1999. godine da se ona pokuaa standardizirati pomou jezika za modeliranje elektroni kog trgovanja ECML (Electronic Commerce Modeling Language). Tu su preporuku ubrzo prihvatile mnoge kompanije u svijetu. Situaciju glede suvremenih tehnologija primjenjivih u podru ju elektroni kog plaanja/naplate joa i viae kompliciraju sve popularnije i rasprostranjenije usluge mobilnog elektroni kog poslovanja i, posebice, trgovanja. U tijeku su brojna istra~ivanja izglednih tehnoloakih opcija i za takve aplikacije, ali joa uvijek nije izvjesno koja bi se od njih mogla s vremenom nametnuti kao mo~ebitni opi standard. OKVIR #119 15.4.4. Plaanje/naplata u elektroni kom poslovanju meu tvrtkama Budui da je sektor elektroni kog poslovanja s najveom stopom porasta poslovanje meu tvrtkama (B2B poslovanje), ne za uuje da je i razvitak tehnologija i primjena sustava elektroni kog plaanja/naplate ovdje najdinami niji. Transakcije u B2B poslovanju su, kao ato je poznato, u pravilu financijski puno  te~e od transakcija u trgovanju s krajnjim kupcima (B2C trgovanje) i iziskuju puno opse~nije ra unovodstvene i ostale financijske evidencije. No, za razliku od B2C trgovanja, gdje su  pravila igre uglavnom jednostavna i sudionicima u poslu dobro poznata, u B2B poslovanju mnoge su operacije zamraenije, podlo~ne pregovaranju, dogovaranju i kompromisima, ponekad i ne sasvim u sladu s teoretskim ekonomskim zakonima i logikom. Baa kao ato to sugerira jedno od po ela informacijske ekonomije  po elo kompleksnosti (vidi odjeljke 1.5.1. i 1.5.2.)  sistemski se zakoni ovdje razvijaju paralelno sa samim razvitkom, pa se tako razvija i poslovna praksa. To se odnosi prakti ki na sve aspekte trgovanja meu tvrtkama, pa i na financijske transakcije. Zato joa uvijek nema  a pitanje hoe li ikada i biti  jedinstvenog i opeprihvaenog sustava elektroni kog plaanja i naplate u B2B poslovanju. Umjesto toga, na sceni je  mjeaavina raznih metoda koja ponekad djeluje ak i pomalo kaoti no . Usluge elektroni kog plaanja/naplate u B2B poslovanju nudi vei broj kompanija i asocijacija kao svoja izvorna, autohtona rjeaenja, pa emo u nastavku prikazati klju na obilje~ja ponude nekolicine njih. Jedan od najveih nuditelja rjeaenja za plaanja/naplatu u B2B poslovanju je tvrtka Paymentech. Njene sustave koriste podjednako i tradicionalne ( Brick-and-Mortar ) i internetske tvrtke, jer se nude mnoge opcije, poput kreditnih, debitnih, bankovnih, trgova kih i pametnih kartica, te ameri ki sustav Electronic Benefit Transfer (EBT), kao sustav financijskih poticaja koje vlada SAD dozna uje trgovcima na malo iz federalnog prora una. Usluge Paymentecha obuhvaaju izvjeatavanje, pomo pri otvaranju internetskog trgova kog ra una (vidi odjeljak 15.4.1.1.), te obradu elektroni kih ekova. Autorizacijski sustav ove kompanije na raspolaganju je komitentima po na elu 24/7, a mo~e se koristiti telefonom ili putem Interneta. Mre~a TradeCard nudi potpunu i globalnu B2B infrastrukturu plaanja/naplate, proairujui je na meunarodnu scenu. Posebna se pozornost pridaje kompleksnosti meunarodnih plaanja i odgovarajuih tokova podataka. Grupacija TradeCard nastoji pru~iti svojim komitentima razmjerno jeftina, ali obuhvatna i pouzdana rjeaenja koja mogu ubrzati sve faze elektroni kog trgovanja meu tvrtkama. Prije koriatenja sustava TradeCard budui se kupci i prodava i moraju u laniti. Provjeru njihova financijskog kredibiliteta obavljaju ovlaatene lanice grupacije, grupacija Coface i kompanija Thomas Cook. Prilikom koriatenja sustava, kupac ispunjava unaprijed pripremljenu narud~bu i predo ava prodava u odgovarajuu dokumentaciju potrebnu za ugovaranje posla. Podaci iz narud~be pohranjuju u bazu podataka sustava TradeCard, kako bi mogli poslu~iti za ispostavljanje faktura i otpremnica. Svi su ti dokumenti dostupni online svim strankama uklju enima u posao. TradeCard koristi patentirani vlastitu softver za provjeru podudarnosti podataka u izlaznim dokumentima s podacima iz narud~be. Utvrde li se bilo kakve razlike, o tome se obavjeatavaju sve zainteresirane stranke, kako bi ispravile pogreaku ili razrijeaile eventualni nesporazum, odnosno konflikt. Sustav TradeCard nakon toga eka na potvrdu nezavisnog davatelja logisti kih usluga (engl. Third-party Logistics Services Provider, 3PL), ato je u ovom sustavu koriaten naziv za otpremnika. Kada je potvrda primljena, TradeCard obavlja sve potrebne financijske transakcije i aalje zahtjev za plaanje financijskoj instituciji koja  prati kupca. Stvarni prijenos sredstava na prodava ev ra un obavlja kompanija Thomas Cook. Na taj na in sustav TradeCard omoguuje plaanje/naplatu bez uporabe kreditnih ili bilo kakvih drugih kartica, u izravnoj interakciji s bankama i drugim financijskim institucijama. Daljnji dobar primjer sustava plaanja/naplate u B2B poslovanju je sustav Clareon. On obavlja financijske transakcije uz uporabu digitalnog potpisa (vidi odjeljak 12.4.2.), sigurnih veza i vlastitog servisa autentikacije digitalnog plaanja (Digital Payment Authentication, DPA). Podaci se konvertiraju u XML format (vidi odjeljak 13.2.4.) i kao takvi aalju prodavatelju i banci. Kupac i prodavatelj imaju mogunost stalnog uvida u stanje plaanja i izvraenih transakcija. Uz navedene, u funkciji je i vei broj daljnjih sustava i servisa za elektroni ko plaanje/naplatu u B2B poslovanju, kao ato su, primjerice, eCredit, eTime Capital, SubmitOrder.com ili ViaPay. Podrobnije informacije o na inu njihova rada i uslugama koje pru~aju mogu se nai na njihovim web mjestima  HYPERLINK http://www.ecredit.com http://www.ecredit.com  HYPERLINK http://www.etimecapital.com http://www.etimecapital.com  HYPERLINK http://submitorder.com http://submitorder.com  HYPERLINK http://www.viapay.com http://www.viapay.com U prili no opse~noj ponudi sustava elektroni kog plaanja/naplate namijenjenih primjeni u poslovanju meu tvrkama nije uope lako i jednostavno donijeti odluku za koji se od njih opredijeliti. No, od pomoi e biti popis zahtjeva kojima bi takav sustav trebao udovoljavati, prema kojemu bi trebalo provjeriti karaktristike i performanse svakog od konkurirajuih sustava i, ovisno o rezultatima takve evaluacije, izvraiti izbor. Najva~niji meu zahtjevima su sljedei: Sustav treba prodava u omoguiti pouzdano utvrivanje financijske sposobnosti i kredibiliteta kupca. Kupcu sustav treba omoguiti dobivanje vrstog jamstva glede kvalitete nuene robe i njene isporuke. Sustav treba omoguiti prodava ima poslovanje s nepoznatim klijentima, bez straha od prijevare ili naknadnog poricanja (pobijanja) nekih aktivnosti ili injenica. Sustav treba pogodovati br~em obavljanju financijskih transakcija i kolanju novca. Sustav mora minimalizirati rizike od nepotrebnih troakova, problema i nedoumica, posebice u svezi sa sigurnoau podataka i transakcija. Sustav treba omoguiti pravovremeno izvjeatavanje o isporukama robe, potvrivanje izvraenih aktivnosti, te fakturiranje, plaanje i naplatu u najkraem moguem roku. Sustav koji zadovoljava najviae od navedenih zahtjeva na najbolji mogui na in predstavljat e optimalan izbor. 16. STVARANJE VIRTUALNIH ZAJEDNICA Fenomen virtualizacije posredovane primjenom suvremene informacijske i, posebice, internetske tehnologije ve je spominjan na viae mjesta u knjizi (vidi odjeljke 1.4., 2.4.2., 4.3.3., 5.5.1. i 10.2.7.). Meu brojnim u incima tog fenomena, najva~nijima i najdalekose~nijima pokazuju se dva: usvajanje novih obrazaca komuniciranja meu pojedincima, interesnim skupinama i suradni kim tvrtkama, te stvaranje virtualnih skupina i zajednica Slijedi njihovo neato podrobnije razamtranje. 16.1. Usvajanje novih obrazaca komuniciranja meu pojedincima, skupinama i suradni kim tvrtkama U virtualnim organizacijama mogu se razlu iti dvije osnovne skupine obrazaca komuniciranja: unutarnji (interni) obrasci vanjski (eksterni) obrasci U svojoj ukupnosti oni ine komunikacijsku strukturu (ustroj) virtualne organizacije. 16.1.1. Unutarnji (interni) obrasci komuniciranja U posljednjem desetljeu 20. stoljea na interpersonalnu ( licem u lice ) kao i na intrapersonalnu komunikaciju (komunikaciju u skupini) sna~no je utjecala uporaba novih i monih komunikacijskih sredstava i medija, mijenjajui na in razmjene informacija meu pojedincima, unutar skupne i radne sredine. Intenzivna uporaba osobnih ra unala i lokalnih i/ili rasprostranjenih ra unalnih mre~a dovela je do razvitka koncepta rada na daljinu (engl. Teleworking), u okvirima kojega nestaje ili se, ako se ~eli, mo~e izbjei velik broj izravnih, pojedina nih i osobnih kontakata meu ljudima. Istovremeno, koncept rada na daljinu zna i i defintivni kraj konvencionalne, hijerarhijske, nalogodavne i zemljopisno ograni ene komunikacijske strukture. Umjesto nje javlja se novi tip strukture  klijentsko/poslu~iteljski tip strukture. Ovdje nema nikakvog autoriteta koji daje informacije, naj eae u obliku naredbi ili instrukcija, kome i kada ~eli. Svaki pojedinac u organizaciji sada je u poziciji da mo~e tra~iti, odnosno zahtijevati informacije kadgod ih zatreba i ne treba brinuti odakle e ih dobiti  jednostavno, on mora biti uslu~en, a njegovim informacijskim potrebama mora biti udovoljeno, ako je ikako mogue. U takvim okolnostima struktura mened~menta postaje sve manje hijerarhijskom, jer mnoge razine srednjeg mened~menta vremenom nestaju. Ona biva sve ploanijom, te~ei svoenju na ato manji broj slojeva. Tendencijski, stvara se struktura mened~menta koje e u kona nici biti raa lanjenja u samo dvije razine: razinu vrhovnog vodstva i razinu izvranog osoblja. Budui da svaki pojedinac ima izravan pristup do svih potrebnih informacija o sebi i svom poslu, srednja informacijska razina te~i migraciji u dva smjera: s jedne strane, prema razini izvranog osoblja i, s druge strane, prema razini vrhovnog mened~menta, te penetraciji i  asimiliaciji na tim dvjema razinama. Tri su osnovna razloga zbog kojih dolazi do razvitka takve izmijenjene informacijske strukture tvrtke: Potrebe i ~elje korisnika stavljaju se u samo srediate poslovne filozofije. Organizacija postaje u sve veoj mjeri virtualiziranom. Ra unalne mre~e omoguuju svakom lanu, odnosno pripadniku organizacije izravnu komunikaciju s bilo kime unutar organizacije, ako za tim postoji stvarna potreba. Sve te pojave dovode do viaeg stupnja kvalitativne diferencijacije poslova i radnih zadataka. Odnosi meu ljudima prestaju biti prete~ito odnosima nadreenosti i podreenosti; oni postaju dominantno odnosima suradnje, tj. kooperacije i kolaboracije. Ti su odnosi depersonalizirani, ali bliski. Razvija se duh pripadnosti skupini i zajedni ke odgovornosti za uspjeanost djelovanja, odnosno poslovanja, a konflikti ingerencija uglavnom nestaju. Rezultat je toga osjeaj pojedinca da pripada  svojoj organizaciji i  dobar osjeaj osobnog doprinosa ostvarivanju zajedni kih ciljeva . No, razina vrhovnog mened~menta je i nadalje neizbje~na. Vrhovni mened~ment vodi tvrtku i odgovoran je za prepoznavanje poslovnih mogunosti, te razvoj poslovne filozofije i strategije. Najviai mened~eri izabiru i anga~iraju odgovarajue radnike i stru njake, brinu o unapreenju njihovih znanja i vjeatina i plaaju ih za izvraene poslove i ostvarene radne u inke. Vrhovni mened~ment utvruje poslovne ciljeve i strategije njihova dosizanja, analizira izlazne rezultate, prati sve virtualne i paralelne poslovne procese, te vrednuje individualne sposobnosti i doprinose izvraitelja poslova. Ukratko, naajviai mened~ment nadzire radni i poslovni sustav u cjelini. Odnosi meu lanovima (pripadnicima) virtualne organizacije i komunikacijska struktura takve organizacije prikazani su na slici 16.1. SLIKA 16.1. Budui da nema prakti ki nikakvih prostornih (geografskih) ograni enja, tipologija i koli ina informacija distribuiranih i razmjenjivanih u virtualnoj organizaciji postaju zna ajno obilnijima nego li u tradicionalnoj organizaciji. Nestaje, doduae,  papirologija , ali je zamjenjuje joa vea koli ina elektroni kih poruka, dokumenata i datoteka. Svaka osoba u virtualnoj organizaciji mo~e slati informacije bilo kojoj drugoj osobi, bilo gdje, te primati od drugih osoba informacije ma gdje one bile, fizi ki ili logi ki, locirane. Drugim rije ima, zaposlenici i mened~eri sada komuniciraju u integriranoj komunikacijskoj mre~i. U takvim se uvjetima, meutim, javlja rizik od tzv. informacijske poplave (engl. Information Overflow) kojoj mogu biti izlo~eni pojedinci. Problem je kako osigurati da nitko, a posebice mened~ment, ne bude  bombardiran onim informacijama koje u odreenom trenutku ne treba ili ih ne treba uope. Zato se kao klju no pitanje u uvjetima takve integracije postavlja pitanje djelotvornosti informacijskog sustava. Duga vremena pristupa informacijama nisu prihvatljiva, baa kao ni prekomjerna koli ina primljenih informacija. Ako toga nema, radni proces postaje produktivnijim i transparentnijim. No, da bi se taj cilj ostvario, informacije pohranjene ili postojee bilo gdje u organizaciji trebaju biti pomno katalogizirane, evidentirane i dokumentirane. Shema katalogizacije treba biti logi na, funkcionalno primjerena i fleksibilna, kako bi mogla zadovoljavati dinami ne, vremenski promjenjive potrebe korisnika. Sudionici u virtualnoj organizaciji o ekuju od njenog informacijskog sustava da im omogui: rad koji e moi obavljati nezavisno o drugima i sistemati no meusobnu komunikaciju na asinkroni na in filtriranje infromacija U nastavku emo razmotriti i komentirati ta tri zahtjeva neato detaljnije. 16.1.1.1. Nezavisan i sistemati an rad U tradicionalnim sustavima, kao i u automatiziranom uredskom okru~enju, informacije se pohranjuju u ra unalnim memorijama prema odreenim klasifikacijskim shemama, kakve se naj eae preuzimaju iz bibliotekarstva, koje predmijevaju da podaci nastaju i unose se u sustav sekvencijalno. Ako je to to no, podaci se mogu organizirati u neki oblik baze podataka, hijerarhijske, mre~ne ili relacijske strukture. Meutim, u virtualnim organizacijama, u kojima se dogaaju brojne usporedne i istovremene interakcije i povezivanja, tradicionalne sheme klasifikacije i memoriranja podataka ne moraju viae nu~no biti, a naj eae i nisu, optimalno rjeaenje. Primjerice, tajnice pa ak i mened~eri, primaju vei broj poruka koje pristi~u elektroni kom poatom na slu ajan na in iz raznih dijelova organizacije. Neke od njih predstavljaju upite i zahtjeve za informacijama, dok su neke pak naprosto obavijesti koje odaailjatelj aalje primatelju. One su esto specifi ne s obzirom na primatelja, poailjatelja, predmet ili temu na koju se odnose, funkcije, vrijeme, itd., pa bi bilo prili no komplicirano i neprakti no pohranjivati ih u zajedni ku bazu podataka koja pretpostavlja primjenu i odr~avanje nekih opih klasifikacijskih standarda. Isto vrijedi i za tra~enje odgovora na neka ad hoc, slabo definirana ili strukturirana ili pak  maglovita pitanja. Zbog moguih komplikacija i openite neprimjerenosti, u okru~enju virtualne organizacije tradicionalni koncept baze podataka valja zamijeniti konceptom skladiata podataka (engl. Data Warehouse). Skladiate podataka je svojevrsna predmetno orijentirana baza podataka, tj. integrirana i umre~ena kolekcija samostalnih baza podataka koje razvijaju i odr~avaju pojedini lanovi virtualne organizacije. Struktura odreene baze podataka mo~e biti specifi na s ozirom na potrebe njenog  vlasnika , ali sve baze u skladiatu podataka moraju biti kompatibilne, povezive i meudjelatne. To se mo~e ostvariti implementacijom rje nika podataka (engl. Data Dictionary) ili metabaze podataka (engl. Data Metabase). Rje nik ili metabaza podataka se mo~e shvatiti kao skup podataka o podacima, pomou kojega bilo koji korisnik mo~e utvrditi gdje su stvarno pohranjeni podaci ili informacije koje treba, te kako im i kojim putem mo~e pristupiti. Ovakvo rjeaenje omoguuje pojedinim lanovima virtualne organizacije nezavisan rad kada ~ele raditi neovisno o drugima u organizaciji: no, istovremeno mogu i suraivati s drugima, ako za to ima potrebe. U takvim uvjetima, pojedinac mo~e postii visok stupanj slobode u izvraavanju zadataka, ato, openito, poti e njegovu kreativnost i produktivnost u radu. No, on ni na koji na in nije  samostalni strijelac , jer mu na raspolaganju stoji inteligentni i sofisticirani softverski alati koji mu omoguuju razmjenu informacija, podjelu zajedni kog posla i radnih zadataka, te sistemati nu kolaboraciju s drugim lanovima virtualne organizacije. 16.1.1.2. Asinkrono komuniciranje Komunikacija  licem u lice , telefonski razgovori, rasprave, pa ak i telekonferencije su opcije koje lanovi neke organizacije mogu koristiti za sinkronu razmjenu informacija, tj. za razmjenu informacija u realnom vremenu. Ovakvi tipovi komunikacije su, dakako, nu~ni i u tradicionalnoj i u virtualnoj organizaciji, ali u virtualnoj se organizaciji javlja posebno naglaaena potreba za asinkronim komuniciranjem. Puno je razloga zbog kojih ljudi gdjekad tebaju komunicirati asinkrono, ali zasigurno najva~niji meu njima su mobilnost lanova virtualne organizacije, fleksibilnost takve organizacije i vremenske zone, jer virtualne organizacije, baa kao i koncept elektroni kog poslovanja, predmijevaju globalizaciju. Ljudi se u danaanje vrijeme puno kreu i putuju, tako da ne mogu biti uvijek u poziciji u kojoj bi mogli sinkrono komunicirati. Virtualne organizacije su fleksibilne i dinami ne, one mijenjaju oblik, opseg i strukturu, priklju uju im se novi lanovi, a neki ih napuataju. U takvim okolnostima ima radozblja u kojima nije sasvim jasno tko treba komunicirati, a tko ne. Nisu, primjerice, rijetki slu ajevi da se neki dijelovi virtualne organizacije izdvoje i postanu konkurenti svojoj bivaoj  matici . Tada nije uputno da lanovi koji su se izdvojili dijele informacije, koje mo~da predstavljaju poslovnu ili neku drugu vrstu tajne, s preostalim lanovima virtualne organizacije, koji, opet, moraju imati slobodan pristup i takvim informacijama. U takvim bi i sli nim situacijama i vremenima bilo neprimjereno, a katkad ak i opasno, insistirati na sinkronoj komunikaciji. Kona no, virtualne organizacije ne podlije~u geografskim ograni enjima, pa neke od njih mogu poprimiti i planetarne razmjere. U takvim organizacijama, budui da ipak funkcioniraju u stvarnom svijetu, valja voditi ra una i o vremenskim zonama. Bilo bi nerazumno propisati sinkroni mod komuniciranja, ako se on suprotstavlja prirodnom bioritmu sudionika, obi ajima razli itih sredina ili pak dinamici poslovanja u raznim dijelovima svijeta. Najva~niji modaliteti asinkronog komuniciranja primjenjivi u virtualnim organizacijama su elektroni ka poata i rad u diskusijskim skupinama. U prvom slu aju, lanovi virtualne organizacije mogu slati i primati poruke kada im to odgovara, jer vrijeme i prostor u elektroni koj poati ne igraju prakti ki nikakvu ulogu. S druge strane, rad u diskusijskim skupinama je oblik slobodne, dragovoljne i neobvezne komunikacije, u koju se pojedini sudionici uklju uju kada ~ele ili moraju. Diskusijske su skupine, naime, trajno aktivne i svatko im se mo~e pridru~iti kada za tim osjeti potrebu i ima za to odgovarajue mogunosti. Oba tipa asinkronog komuniciranja mogu se uz primjenu suvremene internetske, intranetske i ekstranetske tehnologije izvraavati daleko u inkovitije nego li i konvencionalnim komunikacijskim sustavima, pa mogu zna ajno unaprijediti funkcioniranje virtualne organizacije kao cjeline. 16.1.1.3. Filtriranje informacija Implementacijom nekog oblika filtriranja informacija (engl. Information Filtering) lanovi virtualne organizacije mogu se zaatititi od ne~eljenog, nepotrebnog, zlonamjernog ili, jednostavno, prekomjernog dotoka informacija. U tom slu aju, odgovarajui softverski proizvodi koriste se kao filter koji omoguuje nekim informacija da se  provuku ili da  prodru u atieni sustav, a neke ne. OKVIR #47 Kriteriji i pravila filtriranja mogu varirati od jednostavne sheme privilegiranja ili diskriminiranja odreenih poailjatelja informacija ili odreenih informacijskih sadr~aja, pa sve kompleksnih autorizacijskih sustava (vidi odjeljak 15.3.2.2.), kao ato je, primjerice, sustav Kerberos. Ponekad svrha filtriranja i ne mora biti diskvalifikacija nekih informacija, ve pridjeljivanje odgovarajuih prioriteta odreenim tipovima informacija. U takvim uvjetima, implementirat e se odreene procedure ili algoritmi zasnovani na teoriji repova, koji e osigurati dotok informacija do korisnika ispravnim ili logi nim slijedom. OKVIR #94 Kod primjene odreenog postupka ili sustava filtriranja informacija valja zadovoljiti dva prividno kontradiktorna uvjeta: pravo pojedinca na privatnost podraku slobodnom protoku informacija Taj se prividni konflikt mo~e razrijeaiti na zadovoljavajui na in usvajanjem i pridr~avanjem nekih standardnih organizacijskih pravila i obi aja, te donoaenjem i primjenom dobro koncipirane i formulirane sigurnosne politike (vidi odjeljke 9.3. i 12.2.). Valja se podsjetiti injenice da u virtualnim organizacijama nema tradicionalno shvaene hijerarhije, ato podrazumijeva da se na prioritete informacija i njihovu relevantnost za pojedince treba gledati  druga ijim o ima . Principi nezavisnosti u radu i individualne odgovornosti, spomenuti ranije (vidi odjeljak 16.1.1.1.) trebaju stoga nai na prvom mjestu. Pri komuniciranju u virtualnom okru~enju, primjerice u intranetu, gdje granice izmeu  unutraanjeg i  vanjskog nisu uvijek sasvim jasne i vidljive (vidi odjeljak 14.3.8.), valja uzeti u obzir razmjerno visok stupanj rizika od spama (vidi odjeljak 8.4.5.). To je problem koji mora biti razrijeaen na viaoj razini autoriteta, tj. na razini nacionalne i, posebice, meunarodne prevne regulative. OKVIR #131 Do sada, meutim, u tom smislu na~alost nije u injeno mnogo, ali nekih pozitivnih inicijativa ipak ima. Takav je primjer austrijske Udruge korisnika Interneta Vibe, upuen austrijskom parlamentu, za koji se o ekuje da e biti jasna poruka vladama ostalih zemalja Europske unije koja upozorava kako je ja a pravna regulativa u itavom kompleksu sigurnosti i privatnosti u elektroni kom poslovanju nu~nost preko koje se ne mo~e olako prijei. OKVIR #162 16.1.2. Vanjski (eksterni) obrasci komuniciranja Virtualizacija mijenja i vanjske (eksterne) obrasce komuniciranja. Promjene se mogu uo iti u svim klju nim poslovnim funkcijama, kao ato su, primjerice, marketing i logistika, prezentacija organizacije, te odnosi s klijentima, poslovnim partnerima i javnoau. U samom srediatu promjena kakve donosi virtualizacija je izmijenjena priroda stvorenog izlaza koji se predstavlja na tr~iatu. Umjesto da bude konkretan, zadan i unaprijed definiran, on postaje virtualan, promjeniv i prilagodljiv. Komunikacijska struktura koja prati i podr~ava stvaranje i prezentaciju virtualnog izlaza (ponude) mora, posljedi no, takoer biti zna ajno izmijenjena. Razlike izmeu virtualne i tradicionalne organizacije u njenom aspektu odnosa s kupcima prikazane su na slici 16.2. SLIKA 16.2. Vanjski obrasci komuniciranja virtualne organizacije moraju odraziti novu poslovnu filozofiju i marketiaku strategiju, te novi oblik odnosa s poslovnim partnerima. Dva su klju na elementa te filozofije, strategije i odnosa: vrijednost ponude povjerenje meu partnerima 16.1.2.1. Marketing zasnovan na vrijednosti Ranija marketinaka strategija, koja je insistirala na razvijanju potroaa kih potreba nakon ato je proizvod bio razvijen (prema obrascu:  Imamo za Vas iznenaujuu novost  iskuaajte je! ), a u stru noj se terminologiji nazivala marketinakom strategijom razvijanja potreba (engl. Needs Development Marketing Strategy, NDMS), napuata se. Njezino mjesto zauzima marketinaka strategija koja nastoji pronai proizvode i/ili usluge koji za klijenta imaju stanovitu vrijednost. Obrazac se komunikacije mijenja u neato poput:  Recite ato Vam treba, mi emo to stvoriti! . Takva se strategija naziva marketingom zasnovanim na vrijednosti (engl. Value-based Marketing, VbM). Implementacija strategije marketinga zasnovanog na vrijednosti ima za cilj razviti lojalnost klijenata, koja ina e u elektroni kom trgovanju nije esta odlika online kupaca (vidi odjeljak 6.2.). Sa stajaliata vanjske komunikacijske strukture, marketing zasnovan na vrijednosti iziskuje usmjeravanje marketinakih napora na svije stvari: na prikupljanje znanja o tome ato klijent o ekuje od  perfektne usluge na razvijanje poslovne taktike koja e pomoi marketingu baa takvih usluga U procesu prikupljanja znanja o o ekivanjima klijenata i osmialjavanja odgovarajue marketinake taktike tvrtka mora izgraditi mre~u vanjskih kanala putem koje e pojedina no (osobno) komunicirati sa svakim od svojih klijenata. Danas je to najjednostavnije u initi koriatenjem servisa elektroni ke poate. No, stvari treba postaviti tako da to budu aktivni komunikacijski kanali u kojima e tvrtka  voditi igru i  provocirati klijente da otkriju svoje ~elje, potrebe i o ekivanja. Istovremeno, tvrtka treba paziti da ne podlegne  neodoljivom aarmu spama kojim e ugroziti privatnost svojih klijenata. To je upravo ono ato se naziva  umjetnoau dobre marketinake komunikacije . Upiti i prijedlozi ato se klijentima aalju elektroni kom poatom moraju biti proaktivni i korisni, ato zna i da moraju osigurati povratne informacije, ali komunikacija sama po sebi ne smije biti previae agresivna ili zamorna sa stajaliata klijenta. U kombinaciji s nekim daljnjim oblicima promid~benih i informativnih aktivnosti, ovakva se vrsta marketinga naziva izravnim marketingom (engl. Direct Marketing). 16.1.2.2. Povjerenje meu partnerima U segementu odnosa s poslovnim partnerima naglasak je na fair-playu, dakle, korektnom ponaaanju kojim se stvara meusobno povjerenje. Ne treba zaboraviti staru istinu da bez povjerenja nema suradnje, a bez suradnje nema zajedni ke koristi i ope dobrobiti. Tvrtka SiteScape u svom elaboratu navodi tri klju na tipa procesa u virtualnim (poslovnim) organizacijama koji kao conditio sine qua non (uvjet bez kojega se ne mo~e) pretpostavljaju upravo povjerenje meu partnerima: Administrativne procese, kao ope procese raspolo~ive za uporabu svakome u virtualnoj organizaciji, poput odobravanja narud~bi, kadrovske evidencije, praenja i pronala~enja odgovarajuih pravnih i organizacijskih propisa, itd. Produkcijske ili transakcijske procese, koji se odnose na automatizaciju kompleksnih aplikacija kriti nih sa stajaliata funkcioniranja organizacije, te ponavljajue ili masovne transakcije. Suradni ke procese, koji se odnose na automatizaciju onih poslovnih procesa koji nisu orijentirani transakcijama, a omoguuju partnerima podjelu, odnosno razmjenu dokumenata, podataka, obavijesti u napredovanju poslova, itd. U distribuiranom okru~enju, kakvo predstavljaju virtualne organizacije, informacije moraju uvijek biti eksplicitne. Ovdje se ne mo~e ra unati s implikacijama koje su razmjerno lako doku ive, odnosno shvatljive u stvarnim organizacijama u kojima organizacijska kultura definira implicitne komunikacijske obrasce. U virtualnoj se organizaciji ne mo~e, primjerice, pretpostaviti da e svaki lan, ma gdje se nalazio i kojem okru~enju pripadao, znati kada smije a kada ne popustiti u pregovorima s potencijalnim kupcem, do koje se razine mo~e sni~avati mar~a, kada se mo~e  otezati s isplatom nekih dugovanja, itd. injenica da su informacije eksplicitne zna i da su one dostupne svakom ovlaatenom korisniku. Zaatitu od neovlaatenih korisnika odreenim je postupcima i tehnologijama razmjerno lako ostvariti, ali, barem za sada, nisu poznate nikakve metode i tehnologije zaatite informacija od neiskrenih i nelojalnih partnera. Ako se partneru ne mo~e vjerovati da e uvati informacije kojima mo~e neometano pristupati kao tajnu koju dijeli s ostalim lanovima virtualne organizacije, takva organizacija naprosto ne mo~e funkcionirati. Dakle, povjerenje, lojalnost, poatenje i savjesnost su osnovne odrednice odnosa i komunikacijskih obrazaca meu lanovima virtualne organizacije. 16.2. Tehnologije za podraku novih obrazaca komuniciranja U virtualnim organizacijama sa stajaliata komunikacije pri obavljanju zajedni kih poslova nije va~no gdje su osobe koje trebaju razmjenjivati informacije i suraivati na izvraavanju istih zadataka stvarno fizi ki locirane. U tehnoloakom smislu nije va~no jesu li oni  unutarnji ili  vanjski lanovi, sjede li u istoj prostoriji ili su udaljeni tisuama kilometara. Suvremena im tehnologija omoguuje da razmjenjuju informacije u sinkronom ili asinkronom modu, odnosno na na in koji diktiraju obilje~ja i dinamika, odnosno tijek posla na kojemu surauju. Najva~nija tehnoloaka dostignua koja im to omoguuju su alati za rad u skupini (engl. Groupware) i ekstraneti (engl. Extranet), o kojima se raspravlja u nastavku. 16.2.1. Alati za rad u skupini (Groupware) 16.2.1.1. Pojam i razvitak alata za rad u skupini Engleski termin  Groupware obuhvaa mnogo toga. Pod tim se pojmom mo~e podrazumijevati skupina tehnologija koja omoguuje elementima ( lanovima, subjektima) lanca ili virtualne mre~e vrijednosti (vidi odjeljak 5.) da: komuniciraju dijele informacije obavljaju svoje zadatke u skladu s definiranim poslovnim tokovima Komunikacija u tom kontekstu mo~e poprimati raznovrsne oblike, po am od elektroni ke poate, preko interaktivnog konferiranja, pa sve do koriatenja raznih hardverskih komunikacijskih priklju aka. Dijeljenje informacija odnosi se na mogunosti pristupanja arhivama ranije voenih rasprava i korepondencije putem elektroni ke poate, informacija o poslovnoj politici i izvraenim poslovnim aktivnostima, itd., kao i na dijeljenje informacija postavljenih na elektroni kim oglasnim plo ama (engl. Electronic Whiteboard) i dostupnih putem ostalih suradni kih sredstava (bilteni, okru~nice, priru nici, upute, itd.). Poslovni tok podrazumijeva niz koraka koje treba poduzeti pri implementaciji razli itih poslovnih pravila, kao ato su pravila za stvaranje ili ispunjavanje poslovnih dokumenata, za njihovo podnoaenje na odobrenje ovlaatenim osobama, na njihovo prosljeivanje daljnjim subjektima u lancu, itd. U nekim ranijim vremenima, alati za rad u skupini (groupware) smatrali su se isklju ivo dijelom komunikacijske tehnologije. No, danas oni imaju neato aire zna enje, kojim se obuhvaaju sve tri ranije spomenute kategorije  komunikacija, dijeljenje informacija i poslovni tokovi. Alati za rad u skupini do danas su proali kroz tri razvojne, odnosno evolucijske faze. U prvoj fazi joa nije ni postojao termin  groupware , ali su funkcije koje on danas podrazumijeva ipak bile implementirane u razli itim aplikacijama. Tako su, primjerice, elektroni ka poata, voenje kalendara i terminskih planova, kolaboracijski softver i druga sli na rjeaenja postojala svaka u  svojoj aplikaciji. U drugoj je fazi skovan termin  groupware , a odnosio se na sve aplikacije koje su omoguavale pojedinim djelatnicima tvrtke da komuniciraju, dijele informacije i rade u skupinama. Paketi alata za rad u skupini omoguili su reorganizaciju poslovnih aktivnosti prema na elima timskog rada. Tako je, primjerice, elektroni ka poata postala jednim od danas naj eae koriatenih komunikacijskih alata, koji omoguuje djelatnicima i formalnu i neformalnu komunikaciju, dakle, i onu koja se odnosi na obavljanje poslova i onu koja je sasvim privatnog karaktera. Alati za rad u skupini omoguuju strukturiranje tih aktivnosti, pru~ajui mogunosti agregiranja poate koja se odnosi na odreenu skupinu ili organizacijsku jedinicu u jednom, zajedni kom repozitoriju, ato opet omoguuje ovlaatenim korisnicima pristupanje svoj korespondenciji, svim prikupljenim informacijama i svim raspravama koje su se do tada vodile u svezi s odreenim poslom, predmetom ili temom. Na taj na in, alati za rad u skupini predstavljaju mono sredstvo za upravljanje znanjem, jer omoguuju pristup intelektaualnom kapitalu i repozitorijima znanja u poduzeu. U treoj fazi, koja je nedavno zapo ela, alati za rad u skupini povezuju se i ispreplu s web aplikacijama, tako da moguuju kolaboraciju zaposlenika odreene tvrtke, klijenata i poslovnih partnera. Na taj na in oni postaju osnovom za izgradnju virtualnih zajednica, osna~ujui unutarnje i vanjske veze tvrtke internetskim i ostalim elektroni kim kanalima. Ukratko, na ovoj razvojnoj razini alati za rad u skupini: Omoguuju uspostavljanje elektroni kih kanala izmeu zaposlenika tvrtke, klijenata i poslovnih partnera. Uspostavljaju tehnoloaku infrastrukturu koja optimizira dijeljenje informacija meu zaposlenicima tvrtke, ali i sa subjektima izvan nje. Omoguuju unapreenje poslovnih tokova kakvo nije mogue ili ostvarivo pomou nekih drugih aplikacija ili sustava (primjerice, naslijeenih sustava ili ERP sustava). Tvore infrastrukturu za upravljanje i dijeljenje nestrukturiranih informacija, kao ato su poruke razmjenjivanje elektroni kom poatom, online rasprave, itd. Tvore infrastrukturu za upravljanje i dijeljenje strukturiranih informacija, kao ato su datoteke ili dokumenti. Predstavljaju osnovu infrastrukture za upravljanje znanjem kumuliranim u virtualnoj organizaciji. Iz navedenoga postaje jasnim da alati za rad u skupini izvraavaju tri osnovne funkcije: funkciju komuniciranja u skupini, omoguujui komunikaciju izmeu pojedinaca i radnih timova funkciju dijeljenja informacija, omoguujui skupinama elektroni ko dijeljenje informacija funkciju upravljanja poslovnim tokovima, omoguujui definiranje poslovnih tokova na optimalan na in. U sljedea tri odjeljka ove emo funkcije alata za rad u skupini elaborirati neato detaljnije. 16.2.1.2. Komunikacija unutar skupine U virtualnoj se organizaciji mogu primjenjivati razli ite metode komunikacije izmeu subjekata koji je sa injavaju. U najairoj su uporabi tri metode: zvu na (glasovna, govorna) komunikacija elektroni ka poata razmjena jednoobraznih (unificiranih) poruka Komuniciranje glasom, odnosno govorom ili, openito, zvukom, elemenarni je prirodni je na in meuljudske komunikacije. To ostaje temeljnim na inom komuniciranja i u informacijskoj eri, pa odatle proizlazi i sve vei interes za internetsku telefoniju i tehnologiju prijenosa glasa putem IP-a, o emu je ve bilo rije i ranije u knjizi (vidi odjeljak 15.2.3.). Elektroni ka je poata jedan od najpopularnijih standardnih internetskih servisa, na viae mjesta spominjan i obraivan u ovoj knjizi u razli itim kontekstima (primjerice, vidi odjeljke 1.6.1.3., 2.3.4.2., 6.3.4., 8.4.5., 12.2.1., 12.2.3., 13.4.2.4., 14.3.7., itd.). Stoga emo na ovome mjestu spomenuti samo joa dva novija unapreenja ovog servisa, odnosno dva protokola koji mu dodaju neke nove kvalitete i ine ga joa va~nijim sa stajaliata komunikacije unutar skupine. To su sljedei protokoli: MIME (akr. Multipurpose Internet Mail Extensions) IMAP (Interactive Mail Access Protocol) MIME protokol je razmjerno novi internetski standard koji omoguuje slanje i primanje poruka iskazanih u razli itim formatima, uz uobi ajeni ASCII tekst. U poruke se ugrauju posebna zaglavlja (engl. Header) koja ukazuju na format sadr~aja poruke. Time zapravo servis elektroni ke poate evoluira u servis asinkrone multimedijske komunikacije, ato je vrlo zanimljiva opcija pri komuniciranju unutar skupine. IMAP je takoer jedan od novijih protokola koji omoguuje da se poruke pristigle elektroni kom poatom ostave na poslu~iteljskom ra unalu i ne preuzimaju na klijentsko ra unalo ako korisnik to ne ~eli. No, ovaj protokol ostavlja mogunost pristupa porukama koje se uvaju u memoriji poslu~iteljskog ra unala svakome tko je za to ovlaaten, u bilo koje vrijeme. Kao takav, pokazuje se vrlo korisnim sa stajaliata funkcije upravljanja znanjem u virtualnoj organizaciji. Razmjena jednoobraznih (unificiranih) poruka je implementacija ideje o jedinstevnoj plaformi pomou koje se mogu razmjenjivati poruke odaslane na bilo koji na in, putem bilo kojeg servisa i u bilo kakvom formatu. Ta je tehnologija joa u razvoju, a kada bude finalizirana omoguit e pohranjivanje poruka svih vrsta (zvu ne, slikovne, video, tekstualne, formatirane, numeri ke, itd.) u jednom zajedni kom repozitoriju, te njihovo zahvaanje putem viaenamjenskog klijentskog programa. Najdalje u eksperimentima s implementacijom te ideje otiale su tvrtke Phonesoft i Lucent Technologies, iji proizvodi joa ne predstavljaju kona na, zaokru~ena rjeaenja, ali nagovjeauju da je razmjena jednoobraznih poruka mogua. 16.2.1.3. Dijeljenje informacija i kolaboracija u skupini Pojam  internetska kolaboracija ozna uje  ~ivu interakciju izmeu dva ili viae korisnika putem njihovih mre~nih priklju aka. Omoguuje im dijeljenje informacija u tekstualnom obliku primjenom standardnog servisa avrljanja (vidi odjeljak 1.6.1.3.), dijeljenje dokumenata, dijeljenje informacija na elektroni kim oglasnim plo ama, itd. Kolaboracija takoer omoguuje zajedni ku izradu kalendara dogaaja i terminskih planova. Konkretno, alati za rad u skupini omoguuju sljedee oblike dijeljenja informacija i kolaboracije: Suradnja u planiranju poslova. Pristupom do informacija pohranjenih u zajedni kom repozitoriju korisnicima se omoguuje da zajedni ki planiraju koje e poslove obavljati, kojim redosljedom, kada, tko e biti zadu~en za obavljanje pojedinih poslova, kako e se meusobno obavjeatavati i konzultirati, itd. Na razini klijentskog softvera izvraavanje ovakvih funkcija danas omoguuje Microsoft Outlook, a na razini poslu~iteljskog Microsoft Exchange Server i Lotus Notes. Dijeljenje informacija. Koriatenjem klijentskih alata za rad u skupini korisnici mogu stvarati tzv. javne mape (engl. Public Folders) i u njima publicirati informacije koje onda mogu dijeliti sa svim drugim ovlaatenim korisnicima. Po potrebi, ovlaatenja se mogu razli ito profilirati. Diskusijske skupine. Baa kao ato to omoguuje standardni internetski servis rada u korisni kim diskusijskim skupinama (vidi odjeljak 1.6.1.3.), alati za rad u skupinama omoguuju stvaranje  privatnih ili, uvjetno re eno,  zatvorenih diskusijskih skupina unutar virtualne organizacije. Odr~avanje zajedni ke baze podataka o kontaktima. Alati za rad u skupini omoguuju korisnicima stvaranje zjedni kih popisa kontakata (imena, odnosno naziva klijenata, telefonskih brojeva, adresa elektroni ke poate, fizi kih adresa, itd.), koje e onda moi koristiti (dijeliti) svi lanovi skupine, odnosno virtualne organizacije. Kolaboracija putem weba. Radi se o tome da dva ili viae individualna ili skupna korisnika dijele informacije putem weba, razmjenjujui web stranice ili hiperpoveznice. Ovakva su rjeaenja vrlo zanimljiva u sustavima za upravljanje odnosima s klijentima, odnosno u pozivnim centrima (vidi odjeljak 6.3.4.). Elektroni ke oglasne plo e. Kao ato se to nekad inilo (a joa se nerijetko i danas ini), informacije se postavljaju na neko vidno mjesto  oglasnu plo u  koja je dostupna svima. U elektroni koj izvedbi oglasna plo a je prozor na zaslonu korisni kog ra unala na kojemu se pojavljuje svaka informacija koju netko iz skupine ~eli obznaniti. Elektroni ke su oglasne plo e sli ne javnim mapama, s time ato je sadr~aj na plo i uvijek izravno dostupan, a javnu mapu korisnik otvara prema vlastitom nahoenju i potrebi. Dijeljenje aplikacija. Viae razli itih lanova skupine mo~e sudjelovati u izvraavanju istog ra unalnog programa. Primjerice, program e za viae njih kalkulirati cijene, s time ato e svaki korisnik zadavati vlastite parametre. U takvom scenariju svaki korisnik ima potpunu kontrolu nad izvoenjem programa  mo~e, primjerice, prekinuti njegovo izvoenje  premda ga svi lanovi skupine dijele. 16.2.1.4. Upravljanje poslovnim tokovima Upravljanje poslovnim i radnim tokovima zna i inteligentno utvrivanje redosljeda aktivnostima koje nisu implementirane u aplikacijskim sustavima. Meu takve aktivnosti spadaju netransakcijske ra unalne aktivnosti ili funkcije koje iziskuju isklju ivo ljudsku intervenciju i nije ih lako kompjuterizirati (primjerice, pregledavanje sadr~aja dokumenata, odobravanje dokumenata, verifikacija potpisa, itd.). Stvarajui i takvu strukturu, alati za upravljanje poslovnim tokovima dodaju vrijednost elektroni koj poati i ostalim alatima za komuniciranje i dijeljenje informacija. Tako, primjerice, koristei odgovarajui alat za skupni rad, neki organizacijska jedinica mo~e definirati specifi ne poslovne tokove koji e kupcima omoguiti dostavljanje narud~be putem elektroni ke poate i njihovo upuivanje nadzorniku. Nadzornik e narud~bu primljenu elektroni kom poatom odobriti ili odbiti, ili e pak zatra~iti neke dodatne informacije od njenog podnositelja. Sljedei korak u poslovnom toku (ovisno o unaprijed definiranim pravilima) mo~da e biti zahtjev za dodatnim informacijama koji nadzornik aalje kupcu putem jednosmjernog obavjesnika (tj. pagera, vidi odjeljak 15.1.2.1.). Alat za upravljanje poslovnim tokovima na taj na in predstavlja strukturu kojom se i razne ad hoc aktivnosti mogu pratiti i evidentirati u sustavu. Alati za upravljanje poslovnim tokovima povezuju ljude s aktivnostima i informacijama. Koraci u poslovnom toku prenose informacije od jednog korisnika drugome, sve do kraja, odnosno dovraenja procesa. Za njihovo precizno oblikovanje obi no e biti potrebni odgovarajui grafi ki alati koji e ilustrirati itav poslovni tok, te olakaati dodavanje, mijenjanje ili uklanjanje pojedinih koraka. Takvi razvojni alati omoguuju dizajnerima oblikovanje obrazaca i definiranje podataka koji ine sadr~aj svakog od njih. Razvojni alati omoguuju takoer dizajnerima i administratorima i definiranje razli itih korisnika poslovnih procesa. Kona no, dizajneri mogu definirati i pravila prema kojima e se odvijati poslovni tokovi. Noviji alati za rad u skupini nude i funkcionalnost za web aplikacije, omoguujui tako tvrtkama da i vanjske subjekte (klijente i poslovne partnere) uklju e u svoje poslovne tokove. Glavni administrator e tako moi kontrolirati odvijanje aplikacije putem Interneta i uklju ivati, sustavno ili po potrebi, vanjske subjekte u poslovne tokove tvrtke. Primjeri takvih alata su Netscape Application Server i Lotus Domino Workflow. Za sada joa nema komercijalno raspolo~ivog alata za skupni rad koji bi nudio sve spomenute funkcionalnosti. Neki proizvodi su  jaki u podraci komunikaciji i kolaboraciji (primjerice, Microsoft Outlook i Exchange Server), a neki drugi u podraci poslovnim tokovima (primjerice, Netscape Application Server i Lotus Domino Workflow). Joa uvijek su, dakle, tvrtke koje te~e virtualnoj organizaciji primorane koristiti razne proizvode razli itih proizvoa a i dobavlja a, ako ~ele implementirati kompletna rjeaenja za podraku svim svojim poslovnim procesima. No, u budunosti se mogu o ekivati rjeaenja joa viaeg stupnja integracije i djelotvornosti. 16.2.2. Ekstraneti 16.2.2.1. Glavna obilje~ja i definicija ekstraneta Ekstranet (engl. Extranet) je oblik povezivanja ra unalnih mre~a dvaju ili viae zasebnih poslovnih sustava koji nastoje uspostaviti poslovnu suradnju, odnosno stvoriti ekstrapoduzee (vidi odjeljak 5.5.1.) ili virtualnu organizaciju, odnosno zajednicu. Drugim rije ima, ekstranet proairuje organizacijski intranet (vidi odjeljak 14.), kako bi njime bili obuhvaeni i poslovni partneri tvrtke, ime se olakaava kolaboracija i dijeljenje informacija meu njima. Esktraneti omoguuju rein~enjering poslovnih procesa (vidi odjeljke 3.4. i 11.4.3.) povezivanjem relevantnih entiteta kako bi mogli kolaborirati i inteligentnije se anga~irati u obavljanju potrebnih transakcija. Ekstranet omoguuje povezivanje jednog web mjesta s drugima putem hiperpoveznica, ime se klijentima osiguravaju dodatne informacije. Prvi ekstraneti javljaju se 1997. godine, nagovjeaujui time pojavu tzv. treeg mre~nog vala (vidi odjeljak 1.4.2.). Koriste sve standardne internetske servise (vidi odjeljak 1.6.1.3.), a od  ostatka Interneta odvajaju se vatrozidom (vidi odjeljak 14.3.). Iz prethodno navedenoga proizlazi sljedea definicija ekstraneta: Ekstranet (ili proaireni intranet, engl. Extended Intranet) je privatna poslovna mre~a nastala povezivanjem intraneta nekoliko suradni kih ili partnerskih organizacija. Od ostatka Interneta zaatien je zajedni kim vatrozidom. Shematski prikaz hipoteti ne implementacije koncepta ekstraneta nalazi se na slici 16.3. SLIKA 16.3. 16.2.2.2. Usporedba ekstraneta i intraneta Budui da je koncept ekstraneta  izrastao iz koncepta intraneta, meu tim dvama konceptima postoje brojne sli nosti. Tako i intranet i ekstranet insistiraju na slobodnom pristupu unutarnjih korisnika svim resursima unutarnje mre~e, dok istovremeno nastoje uspostaviti ato je mogue viai stupanj kontrole nad pristupom tim resursima izvana, dakle, od strane vanjskim korisnika. Radi uspostave takve kontrole ekstranet se od ne~eljenih pristupa iz okolice brani vatrozidom, baa kao ato je to slu aj i s intranetom. Budui da se i intranet i ekstranet koriste zato da bi se odreenoj skupini korisnika omoguilo ato jednostavnije komuniciranje, dijeljenje informacija i upravljajnje poslovnim tokovima, u obje vrste mre~a koristit e se odgovarajui alati za rad u skupini. Razlika je samo u slo~enosti tih alata; oni namijenjeni primjeni u ekstranetu moraju biti puno suptilnije isprofilirani, jer su odnosi meu lanovima skupine umre~ene putem ekstraneta openito puno slo~eniji i delikatniji nego li u skupini koja se slu~i intranetom. Obje su mre~e, u na elu i stvarno, sastavnim dijelovima Interneta, ato zna i da podr~avaju osnovne premise na kojima funkcionira Internet: Temeljna arhitektura obaju vrsta mre~a je klijentsko/poslu~iteljskog tipa. Pri razmjeni informacija oslanjaju se na srandardne internetske protokole. Komunikacija i dijeljenje informacija meu korisnicima obavlja se primjenom prvenstveno standardnih internetskih servisa. Dakako, meu tim dvama tipovima mre~a postoje i odreene razlike, meu kojima su najva~nije sljedee: Intranet je, principijelno, dostupan svim zaposlenicima tvrtke. Bez obzira pokuaavali koristiti intranetske resurse  iznutra ili s nekih udaljenih lokacija, to e moi u initi bez ikavih ograni enja. S druge strane, korisnici ekstraneta mogu dijeliti zajedni ke resurse do odreene granice, ato zna i da je njihov pristup ekstranetskim resursima ipak, barem djelomi no, ograni en. Zbog toga svaki intranet u sastavu ekstraneta ima neki svoj vlastiti oblik zaatite od pristupa izvana, pa makar to bilo i iz ostatka ekstraneta. Intranetska se zaatita, kao ato je ve ranije objaanjeno (vidi odjeljak 14.), naj eae implementira kao vatrozid, dok ekstranet ima svoju zaatitu od  ostatka Interneta u obliku vlastitog vatrozida. Zato je u stvarnosti dizajn ekstraneta neato slo~eniji nego ato je to prikazano na slici 16.3., pa onda, neato detaljnije prikazan, ustroj ekstraneta izgleda, u principu, onakako kako je prikazano na slici 16.4. SLIKA 16.4. Intranet i ekstranet koriste, kao ato je ve spomenuto, iste osnovne internetske tehnologije, protokole i servise. No, u ekstranetu e se koristiti i neke dodatne tehnologije, koje nemaju racionalnog razloga za primjenu u intranetu. Primjeri takvih tehnologija su virtualne privatne mre~e i protokoli tuneliranja (vidi odjeljak 14.3.3.1.). Funkcije ekstraneta su puno slo~enije od intranetskih. Tako se, primjerice, funkcije autentifikacije (vidi odjeljak 15.3.2.1.) i autorizacije (vidi odjeljak 15.3.2.2.) u ekstranetu moraju obvezno implementirati, dok to nije slu aj u intranetu. Prilikom uspostavljanja intraneta naglasak je prvenstveno na odabiru i implementaciji odgovarajuih tehnoloakih rjeaenja, dok su sa stajaliata ekstraneta u prvome planu inovacije u organizaciji rada i poslovanja suradni kih tvrtki, a za tehnologiju uglavnom podrazumijeva da je to ve ranije  rijeaena stvar , joa kod uspostave korporacijskih intraneta. Ekstranetski sadr~aji su naj eae strukturirani vertikalno, a intranetski horizontalno, tako da su razlike sli ne onima koje postoje izmeu vertikalnih i horizontalnih internetskih portala (vidi odjeljke 6.1.3.2. i 10. 2.1.3.). Ekstraneti se obi no uspostavljaju zato da bi se putem njih obavljale, s poslovnog stajaliata, kriti ne aplikacije u kojima sudjeluje vei broj poslovnih subjekata povezanih u lanac ili virtualnu mre~u vrijednosti (vidi odjeljak 5.). Intraneti su, pak, uglavnom infrastruktura za obavljanje poslovnih transakcija, dakle, jednostavnijih poslovnih aktivnosti. Upravljanje ekstranetima puno je slo~enije nego li upravljanje intranetima, tako da zahtijeva izvraavanje unaprijed definiranih i konsenzusom dogovorenih procesa, te primjenu poslovnih pravila s kojima su se prethodno suglasili svi subjekti obuhvaeni ekstranetom. Sli nosti i razlike ekstraneta i intraneta sa~eto su prikazane u tablici 16.1. 16.2.2.3. Uspostavljanje ekstraneta Ekstranet obuhvaa razli ite poslovne subjekte, od kojih svaki ima neke svoje specifi nosti, posebne interese, zahtjeve i potrebe. Kapital kojim raspola~u takoer varira, kao ato je slu aj i s kvalitetom tehnologije i ljudi. No, unato  tome, ekstranet treba funkcionirati kao skladna cjelina, ato pretpostavlja stvaranje vrstog i preciznog dogovora svih obuhvaenih strana o njegovim svojstvima, arhitekturi, funkcijama, raspodjeli prava i odgovornosti pri njegovu buduem koriatenju, sigurnosnim mjerama koje e biti implementirane, itd. Uspostavljanje ekstraneta je zato slo~en, pa i razmjerno dugotrajan postupak, kojega treba pomno planirati. Osnovna obilje~ja takvoga plana trebala bi biti sljedea: Trebao bi predstavlja viziju budueg ekstraneta, njegovih svojstava i funkcija. Tablica 16.1. Usporedni prikaz glavnih obilje~ja intraneta i ekstraneta SvojstvoIntranetEkstranetKorisniciunutarnjiiz partnerskih tvrtkiTehnologijeinternetskeinternetske, uz joa neke dodatneSadr~ajinterni, openamjenskiod interesa za unutarnje i vanjske korisnike, esto vertikalno strukturiran, od strateake i kriti ne va~nosti za partnereOkru~enje u kojemu se publicira sadr~aj esto nekontrolirano, visok stupanj slobode korisnika pri publiciranju sadr~ajastrogo kontrolirano, u skladu s unaprijed dogovorenim i usvojenim pravilimaSigurnostumjerenastroge sigurnosne kontroleAdministracijau skladu s interno definiranim proceduramazahtijeva se suglasnost i odobrenje svih uklju enih partnera Osoblje obuhvaenih tvrtki trebalo bi biti upoznato s ciljevima projekta uspostavljanja ekstraneta. Trebao bi odra~avati o ekivanja korisnika glede poboljaanja organizacije i rezultata poslovanja. Trebao bi utvrivati tko e sve biti obuhvaen ekstranetom, na lokalnoj razini i na udaljenim lokacijama, tj. na razini svake korisni ke tvrtke i pojedina nih korisnika. Planom uspostavljanja ekstraneta treba obuhvatiti itav niz elemenata, meu kojima moraju obvezno biti sljedei: infrastruktura mre~a sigurnosne mjere vrsta i tip poslu~itelja sistemski softver e-poata vrsta i tip baze podataka razvojni alati za aplikacije razvojni alati za poslu~itelje osoblje obrazovanje i uvje~bavanje (trena~a) aplikacije raspolo~ivi bud~et i terminski plan Nacrt plana mora biti prethodno iscrpno raspravljen, nakon ega treba biti donijet konsenzusom svih zainteresiranih strana, formaliziran, dokumentiran i publiciran, tj. u injen dostupnim svim djelatnicima svih obuhvaenih subjekata, tvrtki i institucija. Plan predstavlja osnovu za izgradnju, odnosno uspostavljanje ekstraneta. 16.2.2.4. Primjene ekstraneta Koncept ekstraneta razvija se kada koncept elektroni kog poslovanja po inje sna~nije penetrirati u podru je poslovanja meu tvrtkama (B2B poslovanja). Tvrtke koje su uspjeano suraivale, trgujui meusobno i obavljajui razli ite druge poslove, odr~avajui stalne kontakte i dijelei neke zajedni ke informacije i znanja, nastoje pronai bolje na ine online povezivanja. U tome su prednja ile one tvrtke koje su sudjelovale u veem broju zajedni kih, usporedno obavljanih poslovnih transakcija, pri emu su gdjekad svaka od njih istorevemeno igrala razli ite poslovne uloge. Primjerice, nije rijedak slu aj da tvrtka X u nekom poslu neato prodaje ili pru~a neke usluge tvrtki Y, da bi istovremeno, u nekoj drugoj transakciji, tvrtka X bila kupcem proizvoda ili korisnikom usluga tvrtke Y. Zbog mogunosti racionalizacije i razli itih kompenzacija (prebijanja), automatizacija razmjene i dijeljenja informacija, tokova elektroni ke dokumentacije, koriatenja zajedni ki stvorenog digitaliziranog znanja i usmjeravanja poslovnih tokova meu tim tvrtkama predstavlja za njih veliki izazov. Odgovor na taj izazov bilo je uspostavljanje ekstraneta. Koristi ato ih kocept ekstraneta mo~e donijeti suradni kim i poslovno vrsto povezanim tvrtkama u okvirima B2B poslovanja ogledaju se u sljedeem: Ubrzavanje operacija i, posljedi no, skraenje poslovnih ciklusa. Procesi uzdu~ lanca i unutar mre~e vrijednosti se usklauju, a time i ubrzavaju. Primjerice, dobavlja ima se dopuata pristup bazi podataka, tako da oni mogu sami anticipirati vjerojatne narud~be i izvraiti sve potrebne pripreme. U kona nici, time se skrauje vrijeme proizvodnih i poslovnih ciklusa. Sni~enje troakova. Uspostavljanjem ekstraneta svim se njegovim korisnicima stvaraju pretpostavke za sni~enje troakova poslovanja. Tako, primjerice, neki ponua i robe ili usluga troae velike sume novca na izdavanje i distribuciju kataloga, ato se mo~e izbjei publiciranjem tih kataloga putem ekstraneta. Nadalje, ponuda je nerijetko promjenjljiva, ato onda kada ekstranet nije u uporabi iziskuje dodatne troakove izdavanja dodataka osnovnim katalozima ili ak tiskanja novih kataloga. Uz primjenu ekstraneta, promjene u ponudi mogu se brzo, lako i prakti ki bez veih dodatnih troakova obznaniti i dojaviti svakome koga to zanima. Proaire li se ekstranetske usluge i na mogunosti online naru ivanja, smanjenje troakova bit e joa drasti nije. Elektroni ka razmjena i dijeljenje poslovne dokumentacije. Klasi na papirnata dokumentacija sama je po sebi skupa, a njeno slanje klasi nom poatom, izravnom dostavom ili na neki trei na in izaziva daljnje troakove. Osim toga, fizi ka dostava materijalnih dokumenata razmjerno je spora, ponekad se dogaaju pogreake u njenoj isporuci, a gdjekad i zloporabe. Sve se to izbjegava elektroni kom razmjenom i dijeljenjem zajedni ke dokumentacije, ato ekstranet, dakako, omoguuje. Sigurno obavljanje trnskcija. Primjenom odgovarajuih sigurnosnih protokola, poput onih koriatenih u Internetu (vidi odjeljak 8.4.3.), te sigurnosnih standarda utvrenih sigurnosnom politikom (vidi odjeljak 9.3.3.), razina sigurnosti transakcija obavljanih u ekstranetu mo~e se poveati ak i iznad razine ostvarive u konvencionalnom poslovanju, jer se minimaliziraju potrebne intervencije ljudi, ime se mogu umanjiti sigurnosni rizici. Uspostavljanje globalnog tr~iata. Kao ato je ve ranije naglaaeno (vidi odjeljke 1.3. i 8.4.5.), sama pojava tvrtke na Internetu zna i potencijalnu globalizaciju njena poslovanja. Uspostavljanjem ekstraneta olakaava se pristup takvim tr~iatima, ali se poveavaju i mogunosti aktivnog utjecaja na takva tr~iata. Tako je, primjerice, velika i poznata kompanija General Electric uspjela svoj ekstranet pretvoriti u gotovo globalno elektroni ko tr~iate, obavljajui putem njega poslove s tvrtkama iz itavog svijeta. OKVIR #18 Dijeljenje informacija. Neke suradni ke tvrtke mogu putem ekstraneta publicirati vrijedne informacije, poput priru nika, receptura, istra~iva kih izvjeataja ili patenata, koje mogu biti od koristi ostalim partnerskim tvrtkama, ali ne bi smjele biti dostupne konkurenciji ili bilo kome izvan kruga partnera. Takve se informacije putem ekstraneta mogu zaatititi, tako da se, s jedne strane, omogui njihovo dijeljenje meu ovlaatenim korisnicima, a onemogui pristup neovlaatenim korisnicima. Privatne obavijesne skupine. Sli no navedenome u prethodnoj to ci, partnerske tvrtke povezane ekstranetom mogu organizirati privatne obavjesne skupine (engl. NewsGroup), koje e im slu~iti za razmjenu novosti, saznanja, vrijednih iskustava i ideja, bez bojazni da neke od njih, koje predstavljaju neku vrstu tajne,  padnu u ruke nekome kome ne bi trebale. Alati za rad u skupini. O va~nosti ovih suvremeni alata bilo je dosta rije i neato ranije (vidi odjeljak 16.2.1.), pa na ovom mjestu valja samo joa istaknuti kako upravo ekstranet predstavlja optimalnu infrastrukturu za implementaciju najnovijih alata ovoga tipa. Upravljanje zajedni kim projektima. U raspravama o ekstranetu obi no se isti u samo njegove kvalitete kojima doprinosi izvraavanju tekuih, operativnih poslova meu suradni kim tvrtkama, odnosno ovlaatenim korisnicima. No, ne treba smetnuti s uma ni razvojne i istra~iva ke projekte, posebice one slo~enije, koje u danaanje vrijeme malo koja tvrtka mo~e provoditi samostalno. Ekstranet omoguuje kolaboraciju suradni kih tvrtki i na takvim projektima. Kontrola nad partnerima. esto se izbjegava spomenuti kako su mnoga partnerstva propala zbog nelojalnosti nekog ili nekih od partnera ostalima. Suradniatvo, nesumnjivo, po iva na povjerenju i upravo je povjerenje pretpostavka njegove uspjeanosti. No, povjerenje nije apsolutna kategorija  ono mo~e se vremenom biti, iz raznih razloga, kompromitirano. Zato svaki partner treba imati uvid u rad i djelovanje ostalih suradnika, a onda u nekoj mjeri i kontrolirati njihovo ponaaanje. Ekstranet im omoguuje i to. Razvoj i provedba zajedni kih obrazovnih, informativnih i trena~nih programa. Obrazovanje kadrova jedna je od va~nih funkcija upravljanja ljudskim resursima. Suradni ke tvrtke mogu organizirati zajedni ke obrazovne, informativne i trena~ne te ajeve, seminare i programe prema na elima u enja na daljinu (engl. Distant Learning, Tele-education) putem ekstaneta. Time e moi iskoristiti sve prednosti u enja na daljinu i racionalizirati troakove razvoja, organizacije i provedbe obrazovnih, informativnih i trena~nih programa. Navedene su samo najzna ajnije primjene ekstraneta kao preduvjeta za unapreenje kvalitete elektroni kog poslovanja meu tvrtkama i stvaranje  pravih virtualnih zajednica. O nekim daljnjim mogunostima bit e viae rije i u sljedeem odjeljku knjige. 15.2.2.5. Neki problemi pri izgradnji ekstraneta Iluzorno bi bilo o ekivati da tako velik zahvat kao ato je izgradnja ekstraneta u praksi mo~e proi bez odreenih poteakoa. O kakvim je komplikacijama rije , mo~da najbolje svjedo i istra~ivanje ato ga je koncem 2000. godine provela internetska istra~iva ka i savjetodavna tvrtka Delphi Consulting Group. Rezultati pokazuju da su naj eai problemi sljedei: brzina prijenosa informacija (airina pojasa) integracija s postojeim sustavima poteakoe pri upravljanju datotekama sigurnost konkurentnost informacija `irina pojasa. Danas to joa uvijek jest objektivno velik problem, ali je njegovo rjeaenje na pomolu, u vidu satelitske (vidi odjeljak 15.1.2.3.) i streaming (vidi odjeljak 15.2.4.) tehnologije prijenosa podataka. Tvrtke koje grade ekstranet ne mogu izravno utjecati na njegovo rjeaavanje, ali mogu vraiti pritisak na davatelje usluga prijenosa podataka da ubrzaju uvoenje tih tehnologija. Integracija s postojeim sustavima. Ovaj problem posebno je va~an onda kada se ekstranetom ~ele obuhvatiti i neke  neumre~ene organizacije. Mo~e ga se u potpunosti rijeaiti izborom odgovarajuih aplikacijskih standarda i alata, meu kojima se isti e XML (vidi odjeljak 13.2.4.). Poteakoe pri upravljanju datotekama. U ovom slu aju problem se takoer mo~e rijeaiti izborom odgovarajuih aplikacijskih standarda i alata za rad u skupini (vidi odjeljak 16.2.1.), te XML-a. Sigurnost. Rjeaava se implementacijom primjerenih sigurnosnih protokola (vidi odjeljak 8.4.3.), ali uvelike ovisi i o dogovorenoj i usvojenoj sigurnosnoj politici (vidi odjeljak 12.2.), o raspodjeli ovlaatenja korisnika za pristup resursima ekstraneta (shemi autorizacije), te o aktivnostima administratora mre~e. Konkurentnost informacija. Javlja se onda kada informacije ato se odnose na isti poslovnih dogaaj ili proces istovremeno pristi~u u ekstranet iz razli itih izvora. Problem je prete~ito organizacijske prirode. Iziskuje utvrivanje i provoenje primjerene politike upravljanja tokovima informacija i dokumentacije, te koriatenje sredstava (alata) za realizaciju te politike, primjerice alata za rad u skupini. I u ovom se slu aju se naglaaava va~nost XML-a. 16.3. Na putu prema sveobuhvatnim virtualnim poslovnim zajednicama Openito, virtualna (ili online) zajednica (engl. Vritual Community, Online Community) je skupina korisnika Interneta koji dijele neki zajedni ki interes. lanovi interesne zajednice slobodno razmjenjuju ideje, isksutva i ostale informacije ato se odnose na predmet njihova zajedni kog interesa. Uobi ajeni na ini komuniciranja meu njima su diskusijske skupine (vidi odjeljak 1.6.1.3.), elektroni ke oglasne plo e (vidi odjeljke 14.2. i 16.2.1.3.) i avrljanje (vidi odjeljak 1.6.1.3.). OKVIR #36 Hagel i Armstrong naglaaavaju kako virtualne zajednice omoguuju bolje iskoriatenje potencijala mre~e meusobnim povezivanjem mo~da ranije meusobno nepoznatih pojedinaca i skupina, te zadovoljenje njihovih specifi nih potreba za komunikacijom, informacijama i, eventualno, zabavom. Gledano s psihosocioloakog stajaliata, ini se da je vrlo  neosobna priroda ra unala glavni razlog zbog kojega ljudi tra~e ~ive partnere u virtualnom prostoru Interneta, dok istovremeno koriste velike sposobnosti prikupljanja informacija koje im pru~aju ra unala. 16.3.1. Obilje~ja virtualnih zajednica Virtualna je zajednica prije svega forum unutar kojega lanovi slobodno razmjenjuju informacije, ali ona mo~e stvarati i neke poslovne koristi za njene lanove i sponzore. Ona je za sponzore, tj. organizacije koje ih uspostavljaju i odr~avaju, va~na zato ato im omoguuje razumijevanje obilje~ja zajednice i ponaaanje njenih lanova, kako bi onda takva saznanja mogli iskoristiti za ostvarivanje nekih svojih poslovnih ciljeva, primjerice marketinakih. S tog stajaliata, valja spomenuti dva va~na obilje~ja virtualnih zajednica: kolektivno znanje (engl. Collective Knowledge) i ekonomiku rastuih povrata (engl. Economics of Increasing Returns). 16.3.1.1. Kolektivno znanje U virtualnoj se zajednici kumuliraju kolektivno znanje i informacije kojima raspola~u lanovi zajednice. Zajednica educira lanove, omoguujui im razmjenu stavova i ideja. S vremenom, virtualne zajednice postaju najautoritativniji i najutjecajniji izvor znanja o onome za ato se njeni lanovi zanimaju. Danas ve ima primjera koji to dokazuju. Tako, primjerice, SeniorNet predstavlja virtualnu zajednicu ljudi tzv. tree ~ivotne dobi koji ~ele poboljaati kvalitetu svojega ~ivota, te podijeliti s drugima svoja znanja, iskustva, nadu i radost ~ivota. Ta je zajednica ve sada mo~da najbolji izvor informacija o opcijama umirovljenja u razli itim zemljama svijeta, o zdravlju i zdravstvenim problemima starijih osoba, o mogunostima aktivnog ~ivota u starijoj ~ivotnoj dobi, itd. OKVIR #144 U poslovnim krugovima kao ozbiljan autoritet nametnula se pak virtualna zajednica Citibank Channel, koju sponzorira jedna od najveih svjetskih banaka Citibak, a putem koje se mo~e doi do dragocjenih informacija o razli itim financijskim proizvodima i uslugama. Virtualne zajednice, dakle, predstavljaju vrlo djelotvoran, a istovremeno i vrlo jeftin na in prikupljanja, strukturiranja i stvaranja znanja va~nih u odreenim podru jima ljudskog ~ivota, rada i poslovanja. 16.3.1.2. Ekonomika rastuih povrata Virtualne zajednice iskazuju obilje~ja ekonomike rastuih povrata, koju karakterizira niska stopa povrata ulo~enih sredstava u po etnim fazama djelovanja zajednice, da bi se ta stopa poveavala s porastom broja lanova. Fenomen ekonomike rastueg povrata komplementaran je s fenomenom mre~nih eksternalija objaanjenom na samom po etku knjige (vidi odjeljak 1.1.). Po etna se ulaganja u stvaranje virtualne zajednice suo avaju s razmjerno visokim stupnjem neizvjesnosti i rizika, da bi on postajao sve manjim usporedo s poveanjem broja lanova zajednice i njenog kredibiliteta. S ekonomskog stajaliata, to predstavlja vrlo zanimljivu opciju. Do porasta povrata dolazi iz tri razloga: zbog efekta marginalnih troakova zbog efekta krivulje u enja zbog efekta mre~nih eksternalija Efekt marginalnih troakova. Da bi se pokrenulo stvaranje virtualne zajednice, potrebna su neka po etna ulaganja. Ona se obi no odnose na uspostavljanje i upravljanje web mjestom. Sa svakim novim lanom troakovi prihvaanja i opslu~ivanja tog lana padaju. Zato opadaju i troakovi uspostavljanja dodatnih zajednica, jer se resursi dijele meu njima. Time se zapravo poveava povrat ulaganja sa svakim novim lanom zajednice. Nakon kumuliranja (okupljanja) nekog grani nog broja lanova, sni~enje troakova i poveanje povrata postaju poslovno zna ajnima. Efekt krivulje u enja. Koristi od krivulje u enja postaju sve o evidnijima s pridru~ivanjem novih lanova. Sponzor stje e vrijedna nova iskustva o na inima upravljanja zajednicom. U enjem se takoer smanjuju troakovi dodavanja novih zajednica, dok koristi rastu. Efekt mre~nih eksternalija. Objaanjen je ve ranije (vidi odjeljak 1.1.). Mo~da treba napomenuti joa samo to da s pridru~ivanjem svakog novog lana virtualnoj zajednici raste broj kontakata unutar zajednice, ime se potencijalno poveava broj informacija koje kolaju unutar zajednice, ato onda pridonosi kumuliranju kolektivnog znanja zajednice. 16.3.2. Izgradnja virtualnih zajednica Zajednice se grade oko onoga ato ljude (tvrtke) zanima. Sam postupak izgradnje odvija se u etiri koraka: privla enje lanova promid~ba sudjelovanja u radu zajednice razvijanje lojalnosti skupini poveanje vrijednosti zajednice Taj je postupak shematski prikazan na slici 16. 5. SLIKA 16.5. Slijedi komentar svakog od navedenih koraka. 16.3.2.1. Privla enje lanova Posjetitelje treba privui na web mjesto budue virtualne zajednice i potaknuti ih da joj se pridru~e. Tvrtke koje nastoje izgraditi (sponzorirati) neku virtualnu zajednicu u kojoj e one biti sto~ernim elementom i od koje e imati koristi naj eae e ponuditi svoju web naslovnicu kao mjesto okupljanja. No, nisu rijetki slu ajevi da se nova zajednica  udomljuje na potpuno novoj adresi i web stranici. Prvi je pristup, primjerice, iskoristila Citibank pokre ui Citibank Channel, dok je SeniorNet nastala prema drugom spomenutom obrascu. Poznati su i primjeri u kojima se virtualne zajednice razvijaju putem afilijacijskih programa (vidi odjeljak 10.2.6.), meu kojima je i ve pomalo legendarni Klub prijatelja knjige tvrtke Amazon.com., potpomognut servisom tra~enja raritetnih i antikvarnih primjeraka Bibliofind, te savjetima poznate TV voditeljice i glumice Oprah Winfrey. OKVIR #9 Kada netko posjeti takvo web mjesto, mora mu se ponuditi neka vrst poticaja koji e ga privui na pridru~ivanje virtualnoj zajednici. Naj eae, to e biti neke besplatne ponude, poput mogunosti praenja predavanja uglednih stru njaka ili medijskih dogaanja, sitnih poklona i usluga. No, osnovni poticaj ipak bi trebalo biti nuenje mogunosti prikupljanja novih znanja i iskustava registriranjem, odnosno pridru~ivanjem lanstvu zajednice. 16.3.2.2. Promid~ba sudjelovanja u radu zajednice Kada su se novi lanovi registrirali, sljedei je korak poduzimanje mjera koje e ih potaknuti na aktivno sudjelovanje u radu zajednice. S veim brojem sudionika zajednica bi trebala postajati sve privla nijom, podr~avati sve vei broj usporednih aktivnosti i dogaanja, te po eti djelovati prema obrascu virusnog marketinga (vidi odjeljak 8.4.5.). Sponzor, odnosno organizator virtualne zajednice mora se u po etku sam brinuti o tome da aktivnosti zajednice ne budu monotone, a sudjelovanje dosadno ili zamorno. Kasnije e se vjerojato javiti spontane i kreativne inicijative lanova, o kakvima se mo~da na samome po etku nije ni razmialjalo. Tako je, primjerice, virtualna zajednica eSchwab startala kao web mjesto na kojemu su se mogle u realnom vremenu pratiti promjene burzovnih te ajeva, da bi danas okupljala preko 400.000 lanova koji, uz uobi ajeno trgovanje vrijednosnim papirima, sudjeluju u radu etrdesetak sekcija u kojima raspravljaju o najrazli itijim aspektima financijskog poslovanja, trgovanja kapitalom i online investiranja. Najvei broj sekcija nastao je upravo na inicijativu korisnika ( lanova), bilo da se radilo o onima koji su tra~ili odgovore na neka pitanja od drugih lanova ili pak o onima koji su dr~ali kako ima smisla svoja znanja i iskustva podijeliti s drugima. 16.3.2.3. Razvijanje lojalnosti skupini Budui da lanovi virtualne zajednice razmjenjuju ideje i informacije putem diskusijskih foruma, s vremenom e se, barem neki od njih,  zbli~avati , ato zapravo zna i da e postajati sve lojalniji skupini. Za takve lanove zajednica kojoj  pripadaju postaje najva~nijim izvorom novih saznanja, ali i mjestom na kojemu mogu iznositi svoje stavove i izlagati ih kriti koj ocjeni ostalih lanova, testirati ideje i nuditi nova rjeaenja. To se, dakako, mo~e iskoristiti i u poslovnom smislu, na korist sponzora zajednice, ali i samih lanova. No, postoji i mogunost da lanovi postanu lojalni zajednici, ali ne i sponzoru. Drugim rije ima, zajednica se mo~e s vremenom  osamostaliti i  napustiti sponzora. Organizatori poslovnih virtualnih zajednica moraju voditi ra una i o takvim mogunostima, te initi sve da se to ne dogodi, jer e u protivnom njihova ulaganja u stvaranje zajednice biti promaaena. Klju  uspjeha, odnosno izbjegavanja rizika od  udaljavanja zajednice od njena pokreta a i sponzora je u iskrenosti i dobrim namjerama sponzora. Ako ve i ima ekonomskih interesa zbog kojih je pokrenuo virtualnu zajednicu, sponzor to mora lanovima jasno dati na znanje. U suprotnom, oni bi se mogli osjetiti izigranima, prevarenima i izmanipuliranima, pa e ili napustiti zajednicu ili pak poduzeti neato da je  odvoje od sponzora. Presudnim imbenikom lojalnosti lanova zajednici i zajednice sponzoru pokazuje se, dakle, obostrano povjerenje. U povjerenju je tajna svake, pa i poslovne uspjeanosti virtualnih zajednica i poveanja njihove vrijednosti. No, svima je dobro poznato koliko je povjerenje krhko, ato zna i da ga treba trajno njegovati. Gubitak je povjerenja uglavnom ireverzibilan  jednom iznevjereno povjerenje naj eae zna i zauvijek izgubljeno povjerenje lanova zajednica i njihove lojalnosti onome tko je tome bio uzrokom. 16.3.2.3. Poveanje vrijednosti zajednice Kada se u virtualnoj zajednici okupi kriti na masa lanova, stvorit e se i kriti na masa informacijskog sadr~aja u toj zajednici. Nakon te to ke, njeno se kolektivno znanje po inje eksponencijalno poveavati, stvarajui odreene sinergijske efekte. Vrijednost web mjesta oko kojega se okuplja virtualna zajednica zbog toga raste i ono postaje zanimljivim oglaaiva ima i drugim poslovnim ljudima i tvrkama kao kanal putem kojega e pokuaati promovirati neke svoje proizvode i usluge. Poznat je primjer virtualne zajednice koju je organizirao japanski proizvoa automobila Toyota, kao diskusijski forum o skijanju u vrijeme odr~avanja Zimske olimpijade u Naganu (Japan) 1998. godine. Budui da se na njemu okupila velika masa poklonika skijanja, on je postao zanimljivim i proizvoa ima sportske opreme, turisti kim agencijama i zrakoplovnim kompanijama, pa su na njemu po eli oglaaavati svoje ponude. Danas je to web mjesto na kojemu se mogu nai sve najaktualnije i najvrednije informacije vezane uz skijaaki sport. Umijee je znati iskoristiti stvorenu i dodanu vrijednost virtualne skupine u poslovne svrhe. U tom smislu, virtualne zajednice iziskuju neke inovativne i suptilnije metode poslovnog upravljanja kakve se u novije vrijeme i po inju razvijati i primjenjivati (primjerice, virusni marketing, pretvaranje korisnika u konzultante, meuorganizacijski mened~ment, i sli no). 16.3.3. Korisnost virtualnih zajednica Premda izvoriate zamisli o uspostavljanju virtualnih zajednica le~i u nastojanju da se stvori mjesto putem kojega e korisnici Interneta moi jednostavno i neometano komunicirati, iz same njihove prirode proizlazi i njihova potencijalna poslovna korisnost. Ta se korisnost mo~e razmatrati s tri stajaliata: sa stajaliata lanova virualne zajednice kao potroaa a sa stajaliata sponzora virtualne zajednice kao ponua a sa stajaliata ostalih organizacija kao suradnika (partnera) sponzora koji upotpunjuju njegovu ponudu Neke od va~nijih koristi koje mogu ostvariti lanovi virtualne zajednice kao potroaa i su sljedee: Mogunosti prepoznavanja i interakcije s ostalim lanovima sli nih interesa, bez vremenskih i prostornih ograni enja, te uz minimalne troakove. Pristup airokom spektru informacija o odreenim proizvodima ili uslugama, ato im omoguuje usporedbu razli itih ponuda i donoaenje boljih odluka prilikom kupovanja. Uatede koje mogu ostvariti koriatenjem posebnih i specifi no njima prilagoenih ponuda, popusta, kvalitenijih usluga, itd. Pripadnost skupini smanjuje rizik od izlo~enosti nekorektnim poslovnim potezima prodava a i nuditelja usluga, te poveava individualnu sigurnost i zaatitu prava potroaa a. Meu najva~nije koristi koje mogu ostvariti sponzori poticanjem i organiziranjem virtualnih zajednica spadaju: Okupljanje potencijalnih i stvarnih klijenata, ato dovodi do sni~enja troakova njihova pronala~enja i mogunosti stvaranja ciljane ponude proizvoda i usluga. Stvaranje pozitivnih stavova lanova zajednice prema sponzoru, ato mo~e doprinijeti njegovu ugledu, te ja anju njegove tr~iane slike i pozicije. Poveanje osjeaja pripadnosti i lojalnosti lanova zajednice, ime se olakaava prodaja sponzorovih proizvoda i usluga. Mogunosti zaobila~enja posrednika, jer se s potroaa ima mo~e stupiti u izravan kontakt. Globalizacija ponude proizvoda i usluga uz zna ajno manje troakove od onih koje bi iziskivala primjena nekih drugih metoda globalne promid~be i marketinga. Razvijene i dobro uhodane virtualne zajednice okupljat e oko sponzora i razli ite poslovne partnere koji e nastojati ostvariti vlastite ekonomske koristi nadopunjavajui i oplemenjujui osnovnu sponzorovu ponudu. S njihova aspekta, najva~nije koristi od anga~iranja u nekoj virtualnoj zajednici mogu biti: Prepoznavanje ciljnih skupina potroaa a, njihovih demografskih obilje~ja, ponaaanja, navika i obi aja. Poveanje odziva na razli ite aktivnosti poduzimane prilikom istra~ivanja tr~iata (primjerice, poveana stopa odgovaranja na online ankete i ad hoc upite). Sni~enje troakova tra~enja potencijalnih kupaca nuenih proizvoda i usluga. Sli no koristima koje ostvaruju sponzori, globalizacija ponude uz minimalne troakove. Navedene potencijalne koristi virtualnih zajednica openito, razlog su sve sna~nijim suvremenim tendencijama uspostavljanja poslovnih virtualnih zajednica u obliku elektroni kih burza. 16.3.4. Uspostavljanje virtualnih poslovnih zajednica Izgleda da je vrijeme lineranosti u poslovnim odnosima za nama. Koncept lanca vrijednosti biva zamijenjen konceptom virtualne mre~e vrijednosti (vidi odjeljak 5.), ija su infrastruktura virtualne ili online zajednice. Radi se, zapravo, o novom, naprednom obliku privatnih ili javnih elektroni kih burza, ije su prednosti nedvojbene: ni~e razine zaliha, kraa vremena isporuke, krai ciklusi naplate potra~ivanja i kvalitetnije usluge klijentima. Slo~enost posla ato prethodi pokretanju neke takve burze mo~e, bez daljnjega, predstavljati problem. Naime, nu~na je integracija razli itih sustava, platformi i komunikacijskih formata koje koriste partneri ato e se susretati na takvim burzama, a ona nije izvediva bez odgovarajue tehnologije. Samo robustna i o karakteru stvarnog posla nezavisna rjeaenja, popraena odgovarajuom razvojnom metodikom, omoguit e takvo povezivanje. Dobar pristup sugerira poduzimanje deset razvojnih koraka: orijentacija u problemu stvaranje vizije istra~ivanje tko su mogui partneri pri razvijanju rjeaenja izbor partnera koji mogu pomoi pri ostvarivanju vizije strateako i takti ko planiranje evaluacija moguih rjeaenja pokretanje virtualne poslovne zajenice uspostavljanje odgovarajue metrike, mehanizama povratne veze i nadzora nad radom virtualne poslovne zajednice mjerenje i analiza rezultata takti ko i operativno prilagoavanja promjenama Orijentacija u problemu. Dobro je posegnuti za svim izvorima informacija o na inu funkcioniranja elektroni kih burza. Treba pronai primjere tvrtki iz iste ili srodnih djelatnosti koje su ve poduzele neke korake u stvaranju elektroni ke burze, te po eti tra~iti partnere koji mogu pomoi pri uspostavljanju elekktroni ke infrastrukture za integraciju s poslovnim partnerima, bez obzira na to kakve oni platforme koristili. Stvaranje vizije. Poput svakog drugog opse~nijeg zahvata, uspostavljanje poslovne virtualne zajednice ima dugoro nih utjecaja na uspjeanost poslovanja tvrtke koja se prihvatila tog zadatka, pa zato valja osigurati da se takvo rjeaenje uklapa u dugoro nu poslovnu strategiju tvrtke. Budui da implementacija virtualne poslovne zajednice nije zadatak koji se mo~e obaviti preko noi, razvojni tim mora imati jasnu viziju koja e ga voditi na putu prema krajnjem cilju. Komunikacija s poslovnim partnerima nu~na je kako bi se utvrdilo ato sve treba poduzeti da bi se ostvarila potrebna integracija s njima i njihovim sustavima. Istra~ivanje tko su mogui partneri pri razvijanju rjeaenja. Valja na initi ne pretjerano dug popis potencijalnih partnera koji raspola~u odgovarajuom tehnologijom, iskustvom i rjeaenjima koja se mogu primijeniti na konkretni problem. Bez obzira hoe li planirana burza biti javna ili privatna, treba pronai tvrtku koja je dokazani stru njak za integriranje razli itih poslovnih partnera i njihovih aarolikih sustava, komunikacijskih formata i aplikacija. Nije uputno instalirati neko rjeaenje i tra~iti od poslovnih partnera da mu se prilagode. Takav je pristup u suprotnosti sa samom biti partnerstva, odnosno zajedniatva u iznala~enju rjeaenja. Valja zato potra~iti takva rjeaenja koja mogu opslu~ivati razli ite sustave i platforme, a u praksi takva se mogu nai u obliku najnovijih alata za rad u skupini (vidi odjeljak 16.2.1.) i tehnologije ekstraneta (vidi odjeljak 16.2.2.). Izbor partnera koji mogu pomoi pri ostvarivanju vizije. Dobar e partner razumjeti specifi ne potrebe tvrtke koja namjerava uspostaviti virtualnu poslovnu zajednicu. On e pomoi u materijalizaciji vizije koristei svoja znanja i iskustva. Partner kojemu tvrtka treba pokloniti povjerenje ne bi smio zazirati od  tvrdog oraha integracije  on bi trebao nastojati rijeaiti sve probleme i prevladati sve prepreke. Strateako i takti ko planiranje. Dok tra~i najbolje partnere koji e joj pomoi pri pronala~enju najboljeg rjeaenja, tvrtka koja ~eli uspostaviti virtualnu poslovnu zajednicu mora formirati svoj vlastiti unutarnji tim, koji e raditi na razvoju stateakih i takti kih planova uspostavljanja takve zajednice. Taj bi tim trebao biti uklju en u projekt od samog po etka. lanovi tima e s vremenom nau iti kako pokrenuti virtualnu poslovnu zajednicu, kako njome upravljati, kako voditi svakodnevno poslovanje, kako osigurati njen rast i razvoj, te kako odr~avati elektroni ku burzu. Evaluacija moguih rjeaenja. Evaluacija moguih rjeaenja pretpostavka je za izbor onoga koje e osigurati brzo i djelotvorno uspostavljanje infrastrukture budue virtualne poslovne zajednice. Takva e evaluacija pomoi pri utvrivanju koraka ato ih je potrebno poduzeti prilikom pokretanja elektroni ke burze. Provede li se evaluacijski postupak na kvalitetan na in, implementacija e potrajati nekoliko dana ili tjedana, a ne nekoliko mjeseci ili godina. Pokretanje virtualne poslovne zajenice. Nakon ato je evaluacija izvraena, mo~e se prijei na pokretanje virtualne zajednice. Pritom bi valjalo poduzeti sljedee korake: Provesti intervjue s djelatnicima tvrtke pokreta a burze i s vanjskim poslovnim partnerima. Na temelju tako prikupljenih informacija valja utvrditi prioritete ovisno o rizicima, moguim koristima, viziji i strategiji. Definirati najva~nije informacijske tokove. Utvrditi kratkoro ne i dugoro ne zahtjeve glede sustava, softvera i mre~e, odnosno ekstraneta. Uspostavljanje odgovarajue metrike, mehanizama povratne veze i nadzora nad radom virtualne poslovne zajednice. Metrika bi trebala odraziti motive i kriterije zbog kojih se krenulo u uspostavljanje virtualne poslovne zajednice. Neki od pokazatelja njene uspjeanosti mogu biti: broj obuhvaenih partnera, volumen i vrijednost obavljenih transakcija, brzina obavljanja transakcija, broj pogreano obavljenih transakcija, broj novih klijenata poslovnih partnera, stopa porasta broja obavljenih partnera u odabranom vremenskom intervalu, geografska obilje~ja obavljenih transakcija, itd. Nakon ato su odabrani odgovarajui pokazatelji, valja uspostaviti i aktivirati odgovarajue mehanizme povratne veze koji e pomoi u nadzoru nad radom i djelotvornoau poslovnih partnera i cjelokupne virtualne poslovne zajednice. Mjerenje i analiza rezultata. Svrha je mjerenja i analize rezultata omoguiti uvid u djelotvornost virtualne poslovne zajednice, te utvrditi ato, kako i kada valja mijenjati kako bi se djelotvornost unaprijedila. Rezultati mjerenja mo~da e sugerirati redefiniciju prioriteta kako bi se u zajednicu mogli uklju iti novi partneri. Isto tako, analizom rezultata mjerenja moi e se utvrditi ato je eventualno ispuateno iz vida prilikom planiranja poslovne virtualne zajednice, kako bi se takvi nedostaci mogli ispraviti, odnosno kako bi se mogle izvraiti potrebne promjene u infrastrukturi, aplikacijskom softveru, organizaciji i operativi zajednice. Takti ko i operativno prilagoavanja promjenama. Virtualnu poslovnu zajednicu treba prilagoavati promjenama do kojih dolazi objektivno, bez mogunosti izravnog utjecaja uklju enih partnera (promjene u tehnologiji, gospodarskom sustavu, meunarodnim odnosima, itd.), ali i iz subjektivnih razloga, dakle onih kojima su uzrokom sami partneri u zajednici (reorganizacija, promjena poslovne politike, fuzija, promjena proizvodnog programa, itd.). Da bi se na vrijeme uo ile objektivne, egzogene promjene, dobro je formirati tim koji e sustavno pratiti kretanja u okolini virtualne poslovne zajednice, te o uo enome promptno obavjeatavati mened~ment svih lanova zajednice. `to se pak ti e unutarnjih promjena, valjalo bi osigurati njihovo pravovremeno dojavljivanje svim partnerskim organizacijama, kako bi im se one mogle na vrijeme prilagoditi. OKVIR #183 16.3.5. Neki dobri primjeri ve uspostavljenih virtualnih poslovnih zajednica Slijedi nekoliko primjera ve uspostavljenih virtualnih poslovnih zajednica koje funkcioniraju u razli itim djelatnostima i podr~avaju razli ite modele. Svima im je, meutim, zajedni ko to da primjenjuju suvremene alate za rad u skupini, da im kao infrastruktura slu~e razvedeni ekstraneti, te da sve kao poslovni credo navode povjerenje, lojalnost i partnerstvo. National Semiconductor Ekstranet slu~i izravnoj i neizravnoj prodaji viae od 9.000 kombinacija ipova. Dnevno se izravno proda 400, a neizravno oko 9.000 takvih kombinacija. Poslovni partneri i najvei klijenti imaju uvid u tijek proizvodnje i stanje zaliha kompanije. Carson Wagonlit Travel Ekstranetom se ova ~eljezni ka kompanija povezuje s putni kim agencijama. Primjenom XML-a i sustava tzv. BackWeba omoguuje se Prilagoavanje (personalizacija) usluga pru~anih krajnjim potroaa ima. Kompanija je u 2000. godini poveala promet za 62% u odnosu na 1999. godinu. PaperExchange Web mjesto je postavljeno 1999. godine kao elektroni ka burza papira, na kojoj se  susreu prodavatelji (proizvoa i) i kupci papira, ime se zna ajno snizuju njihovi troakovi tra~enja dobavlja a, odnosno kupaca, odr~avanja uvida u stanje (razinu) cijena, te usuglaaavanja potreba i o ekivanja. Arbinet Global Clearing Network Ameri ki biznismen Alex Mashinsky 1998. godine osnovao je kompaniju Arbinet Communications s ciljem da okupi  male ponua e usluga prijenosa podataka, kao ato su, primjerice, kompanije Qwest, Enron i IXC, i tako  parira ponudi velikih ameri kih ponua a AT&T, MCI i MCI World Com. Tako je razvijena Arbinet Global Clearing Network, kao svojevrsni katalog ponude telekomunikacijskih usluga koji ve danas predstavlja zna ajnu konkurenciju  velikoj trojki . VIPAR Electronic Clearing System (VECS) Unato  razmjerno velikom broju vrstih poslovnih veza izmeu proizvoa a teretnih vozila i servisera, te transportnih kompanija, osniva i kompanije VIPAR joa su 1989. godine zaklju ili kako i za njih ima mjesta na tr~iatu dijelova za takva vozila. Budui da je posao dobro krenuo i joa bolje se razvijao, desetak godina kasnije odlu ili su razviti virtualnu poslovnu zajednicu kao sredstvo pomoi distributerima, dobavlja ima i kupcima, s mogunostima automatizirane identifikacije i analize ponude zamjenskih i rezervnih dijelova za teretna vozila, i to u realnom vremenu. Chemical Exchange Industrijski proizvodi, poput kemijskih ili onih od plastike, predmetom su vrlo opse~nih kupoprodajnih transakcija diljem svijeta. Proizvoa a je puno, a kupaca joa i viae, ato je, naravno, izuzetno dobra prigoda za uspostavljanje specijaliziranih burza za takve vrste robe. Dvije ameri ke tvrtke to su vrlo brzo shvatile i postavile na web svoju zajedni ku, danas vrlo uspjeanu burzu Chemical Exchange, s elementima elektroni ke aukcije. Farms.com Prehranjivanje gotovo milijarde stanovnika za Indiju je problem br. 1 nacionalnog gospodarstva. Zato ne treba previae uditi injenica ato je upravo tamo pokrenuta prva vea internetska aukcija poljoprivrednih proizvoda, ali ipak u suradnji s Amerikancima i prema modelu kojega je ponudila jedna njihova kompanija. Aukcija funkcionira po modelu lanstva, kao jednom od moguih modela virtualnih poslovnih zajednica. Covisint Ve je spominjana ranije u knjizi (vidi odjeljak 10.2.1.3.). To je virtualna poslovna zajednica koju su s jednakim udjelom 2000. godine osnovala tri najvea ameri ka proizvoa a automobila (General Motors, Ford i Daimler/Chrysler). Ekstranet predstavlja elektroni ko tr~iate, odnosno burzu koja povezuje oko 13.000 kooperanata triju sponzorskih kompanija, koji meusobno trguju po principima B2B poslovanja, nastojei parirati japanskim i europskim proizvoa ima automobila.  Cortada, J. W.; Hargraves, T. S. Into the Networked Age. Oxford University Press, New York (NY), 1999.  Gates, Bill. Poslovanje brzinom misli. Izvori, Zagreb, 2000  Forman, P.; Saint John, W.  Creating Convergence . Scientific American. November, 2000, pp. 33-48  Lane, N..  Advancing the Digital Economy into 21st Century . Information Systems Frontiers. 1:3, (1999), p 317  Freeman, Ch. The Economic of Hope. Printer Publishers, London & New York, 1992.  ur i, R.  Povratak u kapitalizam u uvjetima procesa globalizacije . Ekonomija/Economics, god. 5, br. 3, o~ujak 1999., str. 263-296.  Ibid., str. 264.  Prema: Panian, }.  Internet  novi globalni gospodarski prostor . Ekonomist, br. 2/2000, str. 83-85.  Prema: Panian, }. Internet i malo poduzetniatvo. Informator, Zagreb, 2000.  Panian, }. Internet  novi globalni gospodarski prostor. Ekonomist, Zagreb, br. 2/2000, str. 83-85  Panian, }.  Elektroni ko poslovanje  aansa hrvatskoga gospodarstva u 21. stoljeu , Ekonomski pregled, god. 51, br. 3-4/2000, str. 268-280  Meadows, D. et al. Limits to Growth. Universe Books, New York, 1972  Churchman, C.W. The Systems Approach. New York: Dell Publishers, 1968  Tako, primjerice, B. Klai u svojem Rje niku stranih rije i, Nakladni zavod MH, Zagreb, 1986., kaos objaanjava kao  zbrku, mete~, darmar, nered, stanje bez ikakva poretka, rastrojenost . Feigenbaum, M.  The Fixed Point of Classical Dynamical Evolution and Chaos , in: Guth, A. H.; Huang, K. & Jaffe, R. L. (Eds.). Asymptotic Realms of Physics: Essays in Honor of Francis E. Low. MIT Press, Cambridge (MA), 1983, pp. 70-85  Zeleny, M.; Pierre, N. A.  Simulation Models of Autopoietic Systems . Summer Computer Simulation Conference Proc., San Francisco, 1975, pp 14-28 Forrester, J. W. Principles of Systems. Wright-Allen Press, New York (NY), 1973  Forrester, J. W. World Dynamics. Wright-Allen Press, New York (NY), 1974 Llanes, V. A.; Everett, A. M.  Motivations for International Countertrade  A Micro-Macro Framework , in: Proccedings of the Tenth World Business Congres  Challenges and Opportunities for International Business in the Shifting Global Economic Environment, Zagreb, July 2001, pp 166-171  Drucker, P. Nova zbilja. Novi liber, Zagreb, 1992.  ***. 429 milijuna ljudi u svijetu na Internetu. Online, Jutarnji list. Zagreb. 27. 06. 2001.  Parizo, E. B.  ASPIC survey: Low-risk apps still reign .  HYPERLINK http://searchasp.techtarget.com/aearchASP_Original_Content_Item/ http://searchasp.techtarget.com/searchASP_Original_Content_Item/, 07. 02. 2001.  Najjednostavnije re eno, komunikacijski protokol je skup pravila i formata u skladu s kojima se obavlja prijenos neke odreene vrste podataka na daljinu.  O standardnim oznakama domena na svjetskoj razini brine se, za sada, organizacija ICANN (International Corporation for Assigned Names and Numbers), na iju ulogu danas, meutim, pretendiraju i neke druge organizacije. U okvirima pojedinih dr~ava poslove administriranja domena obavljaju ovlaatene nacionalne institucije, kao ato je, primjerice, u Hrvatskoj CARNET.  Shnier, M. Computer Dictionary  Data Communications, PC Hardware, and Internet technology. Que Corporation, Indianapolis (IN), 1998  Bertels, A.  The Difference Between E-Business and e-Commerce . Computer World. Oct 30, 2000. p. 41  Guglielmo, C.  E-Commerce to Serve Disabled .  HYPERLINK http://www.mediametrix.com http://www.mediametrix.com   HYPERLINK http://www.w3.org/WAI http://www.w3.org/WAI  Lake, D.  The Road to Convergence . The Standard, br. 9/2000., p 151  Nielsen/NetRatings.  The Most Frequently Visited Sites : January/June 2001 .  HYPERLINK http://www.pcworld.com/resources http://www.pcworld.com/resources, 22. 07. 2001.  Palfini, J.  AOL Time Warner: How Big is The Big? .  HYPERLINK http://www.thestandard.com/article/ www.thestandard.com/article/, 15.01.2001.  Townley, J. Survey: Internet Radio Doubles.  HYPERLINK http://www.internetnews.com http://www.internetnews.com, 20. 03. 2001.  ***.  Las Vegas odahnuo  Nevada ozakonila online kockanje . Online, Jutarnji list, 13. 06. 2001.  Kirckpatrick, K.  Banking on the Net . Computer Shopper, May 2000, p. 190  Berlin, L.  Small Change .  HYPERLINK http://www.thestandard.com http://www.thestandard.com, 08. 05. 2000.  A. D.  Multimedijalna razglednica osvaja Europu . Jutarnji list, 02. 08. 2001., str. 39.  Detaljnija obrazlo~enja potra~iti, primjerice, u: Panian, }. Internet i malo poduzetniatvo. Informator, Zagreb, 2000.  Cohen, E. E. Accountant s Guide to the Internet, Second Edition, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2000, str. 278.  Panian, }. Internet za ra unovoe. Potecon, Zagreb, 2001.  Amor, D. The E-business (R)Evolution. Hewlett-Packard Professional Books/Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, 2000  Stata, R.  Organizational Learning  The Key to Management Innovation . Sloan Management Review, Spring 1989  Craig, I.  Internet, eBusiness to Fuel Trillion Dollar Economic Growth .  HYPERLINK http://www.nortelnetworks.com/corporate/news/newsreleases/2000a/ http://www.nortelnetworks.com/corporate/news/newsreleases/2000a/, 30. 01. 2000.  Stolpman, M. Online-Marketingmix, 2. Nachdruck, Galileo Press GmbH, Bonn, 2000.   HYPERLINK http://www.sec.gov/edgarhp.htm www.sec.gov/edgarhp.htm, 20. 02. 2001.  Kalakota, R.; Robinson, M. e-Business 2.0. Boston: Addison-Wessley, 2000., p. 358  Sria, V.; Spremi, M. Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha. Sinergija, Zagreb, 2000.  Porter, M. E.. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York (NY), 1985  Sria, V.; M(ller, J. Put k elektroni kom poslovanju. Sinergija, Zagreb, 2001.  Trepper, Ch. E-Comerce Strategies. Microsoft Press. Redmond, 2000  Pascale, R. T.; Anthony, A. The Art of Japanese Management. Simon & Schuster. New York. 1980.  Waterman, R. H.; Peters, T. J.; Phillips, J. R. Structure Is Not Organization. The McKinsey Quaterly, Summer 1980., p.7   HYPERLINK http://www.drugstore.com http://www.drugstore.com   HYPERLINK http://www.priceline.com http://www.priceline.com   HYPERLINK http://www.usrealtors.com http://www.usrealtors.com  Gupta, V. R.  An Introduction to Data Warehousing .  HYPERLINK http://www.system-services.com/ http://www.system-services.com/, 1997  Hackathon, R. D. Web Farming for the Data Warehouse. Morgan Kaufmann, San Francisco, 1999  Mougaayar, W. Opening Digital Markets. McGraw-Hill, New York, 1997  Crumlish, C. The Intenet for Busy People. Osborne/McGraw-Hill, Berkeley (CA), 1999  Roberts-Witt, S. L.  Making Sense of Portal Pandemonium . Knowledge Management, July 1999, pp 3-48  ITAA Research Report.  IT Worker Avalilability, Skill Sets & Technologies .  HYPERLINK http://www.itaa.org http://www.itaa.org, 15. 07. 2001.  Linkage Inc. Staff.  High-Tech Retention Survey .  HYPERLINK http://www.linkageinc.com/retention http://www.linkageinc.com/retention, 15. 07. 2001.  Feeny, D.; Earl, M.  Is Your CIO Adding Value? . Sloan Management Review, 35(3), p. 14-21  Tiffany & Company Staff.  Tiffany & Co. to Relaunch Its Web Site . Press Release, New York, 16. 11.1999.  Rosen, Ch.  Amazon s Alliances .  HYPERLINK http://www.informationweek.com/shared/ http://www.informationweek.com/shared/, 04. 06. 2001.  Egghead Staff.  HYPERLINK http://www.egghead.com/about_us.htm http://www.egghead.com/about_us.htm   HYPERLINK http://www.autobytel.com http://www.autobytel.com  Fenton, N. Software Metrics: A Rigorous Approach. Chapman & Hall, London, 1991  ***.  Internet je dug 19 klikova , Online, Jutarnji list, 23.08.2000.  ***. The Future of Travel Distribution, Amadeus Global Travel Distribution, Madrid, 2000   HYPERLINK http://www.etrade.com http://www.etrade.com  Rosen, Ch.  Amazon s Alliances .  HYPERLINK http://www.informationweek.com/shared/ http://www.informationweek.com/shared/, 04. 06. 2001.  Minaham, T.  Enterprise Resource Planning . Purchasing, 16. 07. 1998., pp. 112-124  Prema Chandor, A. The Penguin Dictionary of Computers, Fourth Edition. Penguin Books Ltd, Harmondsworth, 1998,  Redundancija je odr~avanje viae od jedne kopije podataka, odnosno informacija .  Prema iskustvima tvrtke Ericsson, o kojima se izvjeatava na web stranicama tvrtke Glovia Internationa kao isporu itelja Ericssonovog CRP-sustava,  HYPERLINK http://www.glovia.com/about/direction.html http://www.glovia.com/about/direction.html  Jacobs, A.  Business Process Software Pays Off . Computerworld, 31. 08. 1998.  ***.  Customer Satisfaction Appraisal Made Right . TWA Bulletin, March 2001.  Reichheld, F. F. (ed.). The Loyalty Effect. Harvard Business School Press, Cambridge, 1997. Middlebrooks, A.; Craig, T. Market Leadership Strategies for Service Companies: Creating Growth, Profits, and Customer Loyalty. NTC Publishing Group, New York, 1999  Nolan, R. F.; Gibson, C.  The Four Stages of EDP Growth . Harvard Business Review, March-April 1974, pp 303-324  HYPERLINK http://www3.gartner.com/  ***.  A Model for Developing High-Impact CRM Services .  HYPERLINK http://www3.gartner.com/ http://www3.gartner.com/  Nelson, S.; Kirkby, J.  7 key reasons for CRM failures .  HYPERLINK http://www.zdnet.com http://www.zdnet.com. 19. 10. 2001. Mello, A.  Knock-out CRM deployments .  HYPERLINK http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/ http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/, 15. 09. 2001.  Panian, }. Kontrola i revizija informacijskih sustava. Sinergija, Zagreb, 2001.  Panian, }. Kontrola i revizija informacijskih sustava. Sinergija, Zagreb, 2001., str. 29-36.  Ibidem, str. 201.  Sria, V.; Spremi, M. Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha. Sinergija, Zagreb, 2000.  Reynolds, J. The Complete E.Commerce Book. CMP Books, New York (NY), 2000  Kalakota, R.; Robinson, M. e-Business 2.0. Addison-Wessley, Boston, 2000.  Chatah, M. Erfolgreicher E-Commerce. Metropolitan Verlag, D(sseldorf, 1999.  Rappa, M.  Business Models on the Web .  HYPERLINK http://www.ecommerce.com/resources/ http://www.ecommerce.com/resources/, 06. 03. 2000.  Koulopoulos, T.M. Smart Company, Smart Tools: Transforming Business Processes into Business Assets. John Wiley & Sons, Inc., New York (NY), 1997  Yee, A.; Apte, A. Integrating Your e-Business Enterprise. SAMS, Indianapolis (IN), 2001  Lientz, B.P.; Rea, K.P. Dynamic E-Business Implementation Management. Academic Press, San Diego (CA), 2001  Cataudela, J.; Sawyer, B.; Greely, D. Creating Stores on the Web. Peachpit Press, Berkeley (CA), 2000  Kienan, B. Small Business Solutions: E-Commerce. Microsoft Press, Redmond, Washington, 2000  Plant, R. eCommerce: Formulation of Strategy. Prentice Hall PTR, Upper Saddle River (NJ), 2000  Amor, D. The E-business (R)Evolution. Hewlett-Packard Professional Books/Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, 2000  Standing, C. Internet Commerce Development. Boston, London: Artech House, 2000., str. 144.  Deitel, H.M.; Deitel, P.J.; Steinbuhler, K. e-Business & e-Commerce for Managers. Prentice Hall, Upper Saddle River (NJ), 2001  Stolpman, M. Online-Marketingmix, 2. Nachdruck. Galileo Press GmbH, Bonn, 2000. Rosen, Ch.  Amazon s Alliances .  HYPERLINK http://www.informationweek.com/shared/ http://www.informationweek.com/shared/, 04. 06. 2001.  Jupiter Media Metrix.  Willingness to Pay .  HYPERLINK http://www.mediametrix.com/white_papers http://www.mediametrix.com/white_papers, 15. 10. 1999.  Amor, D. The E-business (R)Evolution. Hewlett-Packard Professional Books/Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, 2000  Deming, W. E. The New Economics. MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge (Ma), 1993  Cooper, R.; Edgett, S.; Kleinschmidt, E. Portfolio Management for New Products. Addison-Wesley, Reading (MA), 1998  Sria, V.; M(ller, J. Put k elektroni kom poslovanju. Sinergija, Zagreb, 2001.  Ibidem  Packard, T.  TQM And Organizational Change And Development , in: Gummer, B.; McCallion, P., Eds. Total Quality Management in the Social Services: Theory and Practice, Rockefeller College Press, Albany, NY, 1995, pp. 117-125  Tichey, N. Managing Strategic Change. John Wiley & Sons, New York, 1983  ***.  Technological Companies Affraid od the Dark .  HYPERLINK http://news.cnet.com/news/ http://news.cnet.com/news/, 05. 01. 2001.  Lemos, R.  Internet attacks seen doubling in 2001 .  HYPERLINK http://news.cnet.com/news/ http://news.cnet.com/news/, 15. 10. 2001.  HYPERLINK http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999  Burkett, D.  Developing a Partnership .  HYPERLINK http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999 http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999  ASP Consortium Staff.  HYPERLINK http://www.aspconsortium.org/FAQ/ http://www.aspconsortium.org/FAQ/, 02. 05. 2001.  International Data Corporation.  CEOs Opinions on ASPs .  HYPERLINK http://www.idc.com/reports/ http://www.idc.com/reports/. January 2001  Jude, M.; Meachim.  A decision model for ASP . Network World ASP Newsletter.  HYPERLINK http://www.nwfusion.com/newsletters/asp/ http://www.nwfusion.com/newsletters/asp/. June 14th, 2000  Seideman, T.  Solution Series: Choosing An ASP  Different Needs, Different Approaches .  HYPERLINK http://www.informationsweek.com/779/sschoose.htm http://www.informationsweek.com/779/sschoose.htm. October 22nd, 2000  Rama, B. J.  The four rules for ASP profitability .  HYPERLINK http://www.searchasp.com/ASPTips/ http://www.searchasp.com/ASPTips/, Oct. 9th, 2000  International Data Corporation.  The Financial Impact of Application Service Providers .  HYPERLINK http://www.idc.com/reports/ http://www.idc.com/reports/, April 2001  Argall, A.  ASPs and Latin America: An Introductory Overview . Alentis Trade Journal.  HYPERLINK http://www.alentis.com http://www.alentis.com, October 16th, 2000  ASP Consortium Staff.  How large is the ASP market? .  HYPERLINK http://www.aspconsortium.org/FAQ/ http://www.aspconsortium.org/FAQ/, 02. 05. 2001.  Pastore, M.  E-Commerce Should Hold Its Own This Holiday Season .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/news/insights/trends/ http://ecommerce.internet.com/news/insights/trends/. 15. 10. 2001.  Wagner, M.  B2B to Reach $ 4.3 Trillion in 2005 .  HYPERLINK http://www.internetwk.com/story/ http://www.internetwk.com/story/. 11. 10. 2001.  ***.  The Growth in the e-Payments Market .  HYPERLINK http://www.killen.com http://www.killen.com, 31. 03. 2001.  ***.  Households and the Internet Banking in US .  HYPERLINK http://www.dataquest.com http://www.dataquest.com, 23. 06. 2000.  ***.  Privacy and security concerns inhibit online banking ,  HYPERLINK http://www.goldmansachs.com http://www.goldmansachs.com. 15. 06. 2000.  ***.  Information, Information and  Information .  HYPERLINK http://www.insurancetech.com/news http://www.insurancetech.com/news, 26. 03. 2001.  ***.  Personal Lines Premiums and the Internet .  HYPERLINK http://www.swissre.com http://www.swissre.com, 11. 11. 2000.  ***.  Internet-based Insurance: Benefits ,  HYPERLINK http://cylex.com http://www.cylex.com, 03/2001.   HYPERLINK http://www.yankeegroup.com http://www.yankeegroup.com  ***.  HYPERLINK http://www.resortdata/com/statistics http://www.resortdata/com/statistics. srpanj 2001.  McCormick, D.  Web-based catering services to serve hospitality industry .  HYPERLINK http://www.informationweek.com/shared/ http://www.informationweek.com/shared/, 29. 06. 2001.  Barrymore, J.  Online vs. Traditional Education .  HYPERLINK http://www.eduventures.com http://www.eduventures.com, 01. 02. 2001.  ***.  Das Virtuelle Rathaus , Online Today, 11/2000.  ***.  White papers: e-government .  HYPERLINK http://www.gartner.com/white_papers http://www.gartner.com/white_papers  ***.  Wireles Data Networking 2000 .  HYPERLINK http://www.businessintelligence.com http://www.businessintelligence.com 03/2001.  Cohen, F.:  Information Systems Attacks: A Preliminary Classification Scheme , Computers & Security, br. 16, 1/1997., str. 29-46.  Icove, D.; Seger, K.; VonStorch, W. Computer Crime. O Reilly & Associates, Inc., Sebastopol (CA), 1995  CERT.  The Nature of IS Attacks .  HYPERLINK http://www.cert.gov/Reports/ http://www.cert.gov/Reports/, listopad 2000.  CERT (Computer Emergency Response Team) je agencija Ministrastva obrane SAD, osnovana 1998. godine. Zadaci su joj otkrivanje, praenje i analiza zlouporaba i kriminalnih aktivnosti u Internetu.  Dragi evi, D. Kompjutorski kriminalitet i informacijski sustavi. Informator, Zagreb, 1999.  `ari, J. Upravljanje sigurnoau informacija. Magistarski rad. Ekonomski fakultet, Zagreb, 2001.  Treasury Board of Canada Secretariat.  What is a PKI? .  HYPERLINK http://www.cio-dpi.gc.ca/pki-icp/ http://www.cio-dpi.gc.ca/pki-icp/, 17. 10. 2001.  searchSecurity.com.  Word of the Week: PKI .  HYPERLINK http://searchsecurity.techtarget.com/tip/ http://searchsecurity.techtarget.com/tip/, 12. 01. 2001.  Yasin, R.  Online Signatures May Drive E-Business .  HYPERLINK http://www.informationweek.com/infrastructure01/ http://www.informationweek.com/infrastructure01/, 27. 08. 2001.  Chen, A.  Prescription for PKI Success .  HYPERLINK http://www.zdnet.com/filters/ http://www.zdnet.com/filters/, 01. 11. 2001.  Fratto, M.  In PKI We Trust? .  HYPERLINK http://www.networkcomputing.com/1218/1218f3.html http://www.networkcomputing.com/1218/1218f3.html, 03. 09. 2001.  HYPERLINK http://www.verisign.com/repository/CPS  VeriSign.  VeriSign Certification Practices Statement (CPS) .  HYPERLINK http://www.verisign.com/repository/CPS http://www.verisign.com/repository/CPS, October, 2001  Bennett, M.  Secure your costomer s online payments .  HYPERLINK http://enterprise.cnet.com/enterprise/ http://enterprise.cnet.com/enterprise/, 11. 10. 2001.  Nielsen, R.; Molich, R.  Heuristic Evaluation of User Interfaces . Proc. CHI  90, New York, ACM, 1990, pp. 249-256  Greenspan, R.  Design 101 in 7 Steps .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/solutions/ectips/ http://ecommerce.internet.com/solutions/ectips/, 26. 04. 2001.  McKenzie, S.  Six Lessons on Site Design .  HYPERLINK http://www.digitrends.net/scripts/ http://www.digitrends.net/scripts/, 07. 09. 2000.  Gosling, J.  The Feel of Java . Computer, vol. 30, No. 6, 1997, pp. 53-58  Abreu, E.  XML Is Now the Standard Language for the Internet .  HYPERLINK http://www.thestandard.com/article/ http://www.thestandard.com/article/, 02. 05. 2001.  Bosak, J.; Bray, T.  XML and the Second-Generation Web . Scientific American, May 1999, pp. 79-83   HYPERLINK http://www.oasis.org/ http://www.oasis.org/  Reynolds, T.  XML: The Dash for Businesses Interoperability .  HYPERLINK http://www.zonareserach.com/info/press/ http://www.zonareserach.com/info/press/, 14. 01. 2001.   HYPERLINK http://www.rosettanet.org http://www.rosettanet.org  Gutzman, A. D.  Where Are You Storing Your XML? .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusiness/ http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusiness/, 09. 03. 2001.  Mello, A.  Knock-out CRM deployments .  HYPERLINK http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/ http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/, 15. 09. 2001.  Bangs, D. H. Plan marketinga, za vaae poduzee, proizvode i usluge. Jakubin i sin, Zagreb 1998.  Doubleclik Staff.  Click-through ROI Assessment .  HYPERLINK http://www.doubleclick.com/research/ http://www.doubleclick.com/research/, o~ujak 2001.  Lorek, L.  Examples of Improper e-Marketing .  HYPERLINK http://www.zdnet.com/ecommerce/stories/ http://www.zdnet.com/ecommerce/stories/, 19. 06. 2001.  Parker, J.  Evaluate Affiliate Programs Before Implementing .  HYPERLINK http://www.digitrends.net/martketing/ http://www.digitrends.net/martketing/, 24. 01. 2001.  Wilson, R. F.  The Six Principles of Viral Marketing . Web Marketing Today, Issue 70, February 1, 2000  McKeown, P.; Watson, R. Metamorphosis  A Guide to the World Wide Web and Electronic Commerce. Joh Wiley and Sons, New York, 1996.  Allen, K.  European Banks Strongly Contribute to Online Banking Development .  HYPERLINK http://www.digitrends.net/scripts/ http://www.digitrends.net/scripts/, 18. 07. 2001.  Gutzman, G. A.  What Drives Metrics? .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/ http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/, 17. 08. 2001.  Gutzman, G. A.  The Biggest Problem in Online Marketing .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/ http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/, 16. 07. 2001.  Baca, E.  A Check List of Must Have Features For Your Intranet .  HYPERLINK http://www.intranetjournal/com/articles/ http://www.intranetjournal/com/articles/, 28. 11. 2001.  Ward, T.  Five Winning Intranet Characteristics .  HYPERLINK http://www.intranetjournal.com/articles/ http://www.intranetjournal.com/articles/, 08. 11. 2001.  Delmonico, D.  CrossNodes Product Briefing: Firewalls .  HYPERLINK http://networking.earthweb.com/netsecur/fire/ http://networking.earthweb.com/netsecur/fire/, 18. 06. 2001.  Fratto, M.  Defense Mechanisms .  HYPERLINK http://www.networkcomputing.com/shared/ http://www.networkcomputing.com/shared/, 12. 11. 2001.  Yablonsky, W.  The Way Fed Ex Improved Its Deliveries . Transportation Monthly, No. 9, September 1999  Blanchard, P.  Out-of-Control EAI May Be Dangerous .  HYPERLINK http://www.it-news.com/story/ http://www.it-news.com/story/, 11. 11. 2001.  Eckardt, B.  The Need for Data Flow Synchronization .  HYPERLINK http://www.intranetjournal.com/articles/ http://www.intranetjournal.com/articles/, 21. 05. 2001.  Flanders, V.  Top 10 intranet design mistakes .  HYPERLINK http://www.intranetjournal.com/articles/200103/pintranet.html http://www.intranetjournal.com/articles/200103/pintranet.html, 05. 11. 2001.  Tholen, T.  Examining Web site  Look and  Feel  . HYPERLINK http://www.digitrends.net/biz/ www.digitrends.net/ebiz/, 26.01.2001.   HYPERLINK http://www.premier.org http://www.premier.org  Ward, T. Measuring The Dollar Value of Intranets.  HYPERLINK http://www.intrantejournal.com/articles/ http://www.intrantejournal.com/articles/, 31. 10. 2001.  Nielsen, J.  What Are the Real Benefits of Convergence? .  HYPERLINK http://www.nielsen-norman.com/white_papers/ http://www.nielsen-norman.com/white_papers/, January 2000 Holz, Sh. Public Relations on the Net. Peachpit Press, Berkeley (CA), 2000  Haney, K.  The Pros and Cons of Intranets .  HYPERLINK http://www.digitrends.net/ebna/index_14434.html http://www.digitrends.net/ebna/index_14434.html, 12. 02. 2001.  Issberner, B.  How  Context Switch Radios Will Streamline with Personal Area Networks .  HYPERLINK http://wi.pennwellnet.com/home/articles/ http://wi.pennwellnet.com/home/articles/, o~ujak 2000   HYPERLINK http://www.webtv.com http://www.webtv.com  ***.  Microsoft s novim satelitskim projektom . Ve ernji list, 21. 02. 2000.  Chidi, G. A. Jr.  Satellite Broadband Will Surge by 2005, Says Study .  HYPERLINK http://www.pcworld.com/resource/ http://www.pcworld.com/resource/, 09. 02. 2001.  Gralla, P.: Cool Ways to Communicate Online, Que, Indianapolis (IN), 2000  Pavi, Z.  Adresar globalne internet telefonije . Online, Jutarnji list, 31. 10. 2001.  Parker, P.  Creative Possibilities: Streaming Media 101 .  HYPERLINK http://www.turboads.com/richmedia_news/rmn2001/ http://www.turboads.com/richmedia_news/rmn2001/, 18. 07. 2001.  Farmer, M. A.  Microsoft, Verisign team on e-commerce security .  HYPERLINK http://news.cnet.com/news/ http://news.cnet.com/news/, 29. 11. 2000.  Koliko je do sada poznato, prva primijenjena kriptografska metoda bila je aifra SKITALE, koja datira iz razdoblja feni ke dominacije na Sredozemlju, tj.iz 9. ili 8. st. p. n. e.  Schneier, B.  Crypto-Gram .  HYPERLINK http://www.counterpane.com/crypto-gram-0011.html http://www.counterpane.com/crypto-gram-0011.html, 15. 11. 2000.  Davies, D. W.; Price, W. L. Security for Computer Networks. John Wiley & Sons, Chichester, 1984  Huston, B.  Passwords: Your Basic Line of Defense .  HYPERLINK http://itw.itworld.com/newsletter/ http://itw.itworld.com/newsletter/, 11. 09. 2001.  ***.  Secure Virtual Network Architecture .  HYPERLINK http://www.itworld.com/White_Papers/ http://www.itworld.com/White_Papers/, November 2000.  Gutzman, A.  Annual Review of Alternative Payment Systems .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/news/insights/etech/ http://ecommerce.internet.com/news/insights/etech/, 14. 05. 2001.  VeriSign.  Guide to Enabling Secure Payment Processing on Your Site .  HYPERLINK http://www.verisign.com/rsc/gd/pmt/secure-pay/paymnet.html http://www.verisign.com/rsc/gd/pmt/secure-pay/paymnet.html, June 2001.  Reuters.  Strah od prijevare joa uvijek mu i online kupce . Jutarnji list, 13. 06. 2001.  Yasin, R.  Is Security In The Cards .  HYPERLINK http://www.internetweek.com/lead/ http://www.internetweek.com/lead/, 13. 10. 2000.  McElroy, D.; Turban, E.  Smart Cards , in: Shaw, M. et al. (eds.). Handbook on Electronic Commerce. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2000, pp. 289-311  ***.  Worldwide Smart Cards Usage ,  HYPERLINK http://www.smia.org/statistics/ http://www.scia.org/statistics/, 03/2001.  McElroy, D.; Turban, E., ibidem   HYPERLINK http://www.schlumberger.com http://www.schlumberger.com  ***.  Worldwide Smart Cards Usage ,  HYPERLINK http://www.smia.org/statistics/ http://www.scia.org/statistics/, 03/2001.  Reuters.  Kupci polako postaju pametnijima kada su u pitanju pametne kartice . Jutarnji list, 23. 08. 2001.  Crockett, B.  No Plastic? No Problem! . Business Week, 23. 10. 2000.  Barnett, M.  Credit Card Heavies Univeil E-Wallet Standard .  HYPERLINK http://www.thestandard.com/article/ http://www.thestandard.com/article/, 14. 06. 1999.  Gutzman, A. D.  Streamlining B2B payments .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusinese/ http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusinese/, 23. 03. 2001.   HYPERLINK http://www.paymentech.com http://www.paymentech.com   HYPERLINK http://www.tradecard.com http://www.tradecard.com   HYPERLINK http://www.clareon.com http://www.clareon.com  Gutzman, A. D.  An Overview of B2B Payment Systems .  HYPERLINK http://ecommerce.internet.com/insights/ebiz/ http://ecommerce.internet.com/insights/ebiz/, 25. 06. 2001.  Panian, }.  The Communication Structure In Virtual Organizations , 11th Annual BIT Conference Proceedings on CD, Manchester, 2001  Davidow, W. H.; Malone, M. S. Das virtuelle Unternehmen: der Kunde als Co-Produzent, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 1997  ***.  Austrijska inicijativa . Jutarnji list, 04. 08. 2001.  Chatah, M. Erfolgreicher E-Commerce. Metropolitan Verlag, D(sseldorf, 1999  SiteScape Staff.  Collaboration + Workflow = e-Process .  HYPERLINK http://intranetjournal.com/articles/ http://intranetjournal.com/articles/, 09/2001.   HYPERLINK http://www.tpn.geis.com/ http://www.tpn.geis.com/  Delphi Consulting Group.  Extranets: State-of-the-Art .  HYPERLINK http://www.delphi.com/ http://www.delphi.com/, prosinac 2000.  Hagel, J. III; Armstrong, A. G. Netgain. Harvard Business School Press, 1997   HYPERLINK http://www.seniornet.org http://www.seniornet.org   HYPERLINK http://www.citibank.com/ http://www.citibank.com/  Hagel; Armstrong, ibidem   HYPERLINK http://www.amazon.com http://www.amazon.com   HYPERLINK http://www.bibliofind.com http://www.bibliofind.com   HYPERLINK http://www.eschwab.com http://www.eschwab.com   HYPERLINK http://www.toyota.skiing_club http://www.toyota.skiing_club PAGE  PAGE 297 ,.68:bd~ .0FHr r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r  r r r $a$$`a$$a$H J t v \^r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$^`8:VX,.@B~*","""""4&6&8&x&z&&&D+r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$D+F+@0B03355@8B8::@<B<==,?.?EEEEEIIJJr  r r r r r r r r r r r ȍ r r m r r ȍ r r |"r r r r r r r r ^ & F h88^8gd8$a$JZK\KtLMMNNZO\OPPSSWW\\]]]]*^,^ddr #or r ȍ r ȍ r r ȍ r r #or r ȍ r r r r r  r r r r r r r r  r r $a$$a$^ & F h88^8gd8dggThVhjjBkDk:m@D*RTVXV`xz|֐лڱڤлڱڌлбjxsh8CJUh86CJOJQJjrh8CJUh8CJOJQJh80JCJjqh8CJUjh8CJU h8CJh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJ3xzԐ֐>@:<РҠz|~RT r r r q r r r r r RFr RFr r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$^a$^ & F֐@`ȓ̓ .<zH~TjޯTмH^`bbTb (\~(d4` rDfƶƫh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJ h8CJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrCTlnHJگܯޯRT&(ܴ$&~prr r r r r r r r r r r r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$a$r־R:TVHJFH`bdprr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r r r P$ & F h^a$gd8$a$$a$ ^` & F h8^8gd8$ & F h88^8a$gd88RT  |~*,68  \^`r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r Zr r m r r r r ^ & F h88^8gd8$a$$ & F h^a$gd8`prRT@BD  r r r r r r r r r r r Er r Hdr r r r r r r r r r r r $^a$$ & F h88^8a$gd8$a$f,NPx L4.dt##0000 11z2|29999T<|< @ @EEZZZRZ,]2]B]J]bbbc cfffggh8CJOJQJh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJB z | <"r &r r "r r %r r Er r +r r r r r r r r r r r r r  r r  r $ a$$a$^ & F h88^8gd8""$ $%%%%p&r&,'.'''(())** , ,,,--..r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r ^ & F$a$.11 1111z2|26 6$:&:==@@@@\A^AAA>B@BCCr r r r r r r r r r r r r r r r r #or r Pr r Pr r #or r #or ^ & F h88^8gd8$a$CNCPC~DD4E6EEE(F*FFF H HtIvIJJ K"KKKMMr Pr r ȍ r r #or r r r Pr r #or r ȍ r r m r r #or r ȍ r r #or r r $a$ & F h88^8gd8^ & F h88^8gd8MMNNDPFPSSZZ__ccgggghh4k6kToVor r r r r r r  r r  r r r r  r r r r r r r r r Er    ^ & F h88^8gd8$a$$ a$$a$gg*ggggghh6ktkToVou vdww6y8y  "@TVLNH4Hxԡ<\b`rtt^B\`  .Djh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJEVo&r(rs sssLtNtPuRuvvy  "$΄Є>@r r r r r Pr r #or r ȍ r r ˲ r r r  r r r r  r r r r $a$   ^ & F h88^8gd8 $ a$$ a$@VX"$&rtvx|~LNfhr r r r r r r r r r r r jr r r r r  r r  r r r r  r r r r  r $ a$$a$bdҹԹ\^`>@rtr r r r r r r r  r r r r r  r r  r r r r r r  r r  r r r r r $ a$t\^46jlh r r  r r r r r r ,r  r r r  r r r r r r r r r  r r r r r r r $a$$ a$D,0^6l$8$,.@BFPR` * . : $$,,,,,-^99:;.=0=<=j==???B(BIIrMMVOXOQQDSfS\\,`&h85CJOJQJehrh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJFh j fh  z|  *","$$|(~(((r  r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$()()@)Z)\) -"-..1 1|4~4X9Z9\9^999<<<.=0=?r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r $ a$$a$$ & F h88^8a$gd8??EEGG2I4IvIxIIIZJ\JJJtKvKKKNLPLr r |"r r r r r r Pr r Pr r #or r Pr r #or r Pr r Pr  & F h88^8gd8  ^ $ ^a$$ & F h88^8a$gd8$ a$PLLLZO\OOOHPPQQQQQXXXYY]]r Pr r r r Pr Pr Pr Pr Pr #or r r  r r r r r  r r $a$ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$ a$  & F h88^8gd8,`.`mmss~vv"|>|ƈȈ̈ވ*>rЉFHΌ֌، "08Jԑؑڑ֒ܒޒZj  "  60(`Dhh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJUR]bbcceeggjjkkzl|lllmmpp$s&s r r r r r m r r r r r r r r #or r Pr r Pr r r r r  & F h88^8gd8   ^ & F h88^8gd8$ a$&s|v~v |"|8:TVք ʈ̈*rЉFHr r  r r  r r r r r r r Pr Pr Pr r r r r Pr Pr Pr Pr $ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8 $ ^a$$ a$H68xzΏЏؑڑBD "~r r r r r r r r r r  r r  r r r r r r r r r r r r #or ^ & F h88^8gd8$a$$ a$ģƣVXRTXZNP24r Pr r Pr r Pr r ȍ r r #or r #or r Pr r Pr r Pr r #or r #or r #or r Pr r ȍ ^ & F h88^8gd8,.,XZ²IJJL:<r r Pr r m r r Pr r #or #or r #or r #or r Pr r Pr r Pr r #or r #or r ȍ r r P & F h88^8gd8^.0~*,Pvμr r Pr r #or r #or r Pr r r r r r r r Pr Pr Pr Pr r r $ & F h88^8a$gd8$a$ & F h88^8gd8^:<\^r "r r Er r Zr r nRr r Er r r r +r r r r Er $ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8&FHPRl&>Zr Er r r r r Ϥ/r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr $ & F h88^8a$gd8$^a$$a$$ & F h88^8a$gd8 ` b r r r r r r r r r  r r m r r #or r #or r ȍ r r #or r  r r r r r ^ & F h88^8gd8$a$   J d  :<@RVXn  "TVXZſŠſŠſŠſjuh8CJUjuh8CJUh80JCJjCth8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJU/@ bll4r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr $ & F h88^8a$gd8 & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$ *.0prt "$&\^b 268NŸŮšŮŔ֮ŮŇj,zh8CJUjIyh8CJUjbxh8CJUh8CJOJQJjwh8CJU h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjvh8CJU5,lnpr(*,.fhl|0dfhj"$&(fhlƻƻƻƻj~h8CJUj}h8CJUj|h8CJUj |h8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJj{h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJU5l.04VXZpF %$&000r113j366N66z:|:<<AACDDڮꏄttjh80JCJOJQJUh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJjh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ-D F F$H$*&,&&&R'T'''(())l,n,/00r r r r r r  r r Pr r #or r #or r #or r ȍ r r r r r r $a$^ & F h88^8gd8$^a$$ & F h88^8a$gd8$a$00^0`0 6 6~::==CCDDH HLL0M2MMVNN~OTPQQr r r  r r  r r r r  r r r r r r r jr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr P$ & F h88^8a$gd8$a$$a$DDpLLLL2MJMNMPMfMMMMMMMMMMMM$N&N(N*NPNRNTNdNfNhN~NNNNNNNNNNNO@OBODOFOxOzO|OŻŮ˦Żř˦ŻŌ˦Ż˦jh8CJUj4h8CJUjmh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJ2|OOOOOPPPPDPFPRPpPrPtPPPPPPQQQQQ Q6Q^Q`QbQdQQQQQQQQRRRRR@RBRS2S4S6SLSxSzS|SڮڡڔڇjZh8CJUjsh8CJUjh8CJUjh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ5QBRDRSSSXT*UUVDWFWHWWWYYZZ\[[[2\r Pr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r Pr Pr Pr P$ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$$ & F h88^8a$gd8|S~SSSSSSSSTTTTRTTTVT~TTTTTTTTU U(ULUPURUhUUUUUUUUV V V"VbVdVfVhVVVVVVVV WWһҮҡҔjh8CJUj h8CJUjh8CJUj-h8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJU6WWW>W@WBWDWHWW]]&_(_n__aa"f4f6fFfHfXfbfrftffllXoZo6tfthtjttttttttttuuuBuDuFuHurutuxuuuuuֻֻֻ赫赫jh8CJUjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjh8CJU92\p\r\aadd.h0hNiPijjjj"k$kkkbqdqs4tr Pr  r r r r r r r r r #or r #or r Pr r Pr  r r r r r ^ & F h88^8gd8$a$$ & F h88^8a$gd84t6ttxuvvBwwpx*yzzf{{|&}}}~~4r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr #or Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr P & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$uuuuuuuvvvv.v^v`vbvdvvvvvvvvwwwwwBwTwVwXwnwwwwwwwwwwwx4x6x8x:xjxlxpxxxǼǼǼǼǼjh8CJUjh8CJUjh8CJUj?h8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjph8CJU h8CJh8CJOJQJ5xxxxxxx$y&y*y~yyyyyyyyyzz4z6z8zNzxzzz|z~zzzzzzz {2{4{6{8{`{b{f{r{t{v{{{{{{{{{ƻƻƻƻjh8CJUj,h8CJUj]h8CJUjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJU5{|||*|^|`|b|d|||||||||||| }"}&}H}J}L}b}}}}}}}}}~~~~~~~~~"$4TVXnڮڡڔڇjFh8CJUjgh8CJUjth8CJUjh8CJUh80JCJj—h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ5  "RTVXހ*,.0bdhƁȁʁ́ &PRTV؂~һҮҡҔjh8CJUjh8CJUjh8CJUj)h8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJU6hւ؂ԅօ|~ @Bܘޘr #or Pr Pr r r r r r r #or r #or r #or r #or r r r  r r r r ^ & F h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8  ؒLd<>2jlnpžĞƞܞ 248RTVlޟʳЫʞЫʑЫj;h8CJUjph8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJU98d,.0r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r Pr Pr Pr r r r  r r r r $ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$,\^`b ĠƠܠ ^`dΡСҡԡ  (*,Bvxz|ڣܣޣ ڮڡڔڇjh8CJUjˤh8CJUjh8CJUjh8CJUh80JCJj"h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ5  $&(>nprtΤ "0ʦBV̳ ʾNlRTڮh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUjXh8CJUh80JCJj}h8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJjh8CJU2DFܰް   "jlXZ~r Pr r #or r Pr r Pr r #or r #or  r r r r r r r r  r r r $a$$a$ & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8~`PR|R<lr r Pr Pr Pr #or r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr P$ & F h88^8a$gd8$a$ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$FHJLvx| $&(>nprtLNRbfh~ۯۢەۈjwh8CJUjh8CJUjh8CJUjh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJ5$&(>prtv  68<NRTj8:<>fhlnBDF\ӼӯӢӕjh8CJUjh8CJUj-h8CJUjNh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJjh8CJUh80JCJ7lnZ024~jlr r r r Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr r r r r r r r r r r $a$$ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$,fhjl TVXnprNPRTŻŮŻšŻŔŻŇj2h8CJUj[h8CJUjxh8CJUjh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjh8CJU5&(.04lN248HJLbTVXZƻƻƧƻƻƻƻjڶh8CJUjh8CJUjh8CJU&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJU2XZ^`Pjrr r Pr r ȍ r r #or ȍ r r #or r ȍ r r r r Pr Pr Pr Pr r $ & F h88^8a$gd8^ & F h88^8gd8$^a$$ & F h88^8a$gd8$a$rt LN8 Z:^Lr r r  r r r r r #or Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr #or Pr Pr Pr r r  & F h88^8gd8$a$ `bdz @BDFz|  "$:hjlnڮڡڔڇjh8CJUj>h8CJUj[h8CJUjh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ5 TVZlnp024Jrtvx46:ڮڡڔڇj@h8CJUjih8CJUjh8CJUj˼h8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJjh8CJU5@BDZ$&(*XZ^rtvL<TTVZhjlһҮҡ҄jh8CJUjh80JCJOJQJUjh8CJUjh8CJUjh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJU4LNJLnpXZ  XZr r r r r r Pr r #or r Pr ȍ r r r r r  r r r r r r  & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8$a$HJLN:<@fhjPRTVһҮҡҔjh8CJUj-h8CJUjJh8CJUjgh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJU6Z@V@BD!!""%%((**r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r  r r r r r r r r r r $a$$ & F  h88^8a$gd8 468N~@BDFPRVvxz &ŻŮŻšŻŔŻŇjsh8CJUjh8CJUj}h8CJUjh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjh8CJU5&RTVX&(D"""((..//11B3p3.7J7V7<<<ǼǼǼǡ~~~od~h8>*CJOJQJh8>*CJOJQJmH sH h86CJOJQJmH sH 'jh80JCJOJQJUmH sH h8CJOJQJmH sH j!h8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjNh8CJU h8CJh8CJOJQJ&*$+&+++`,b,F-H-11\7^72;4;<<<R==>r Pr r #or r #or r r r r r |"r r r r r r r Pr Pr P & F  h88^8gd8$a$ & F  h88^8gd8^$ & F  h88^8a$gd8<<<====L=N=R=^=`=b=x========>>>>X>Z>\>^>>>>>>>>>>>>??"?6?H?񲣲񲣲񲣲p񲣲!jh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH ,>"?@@jAAzB|BCCPDDEEEEEHHVMXMr Pr #or Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr Pr r r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$ & F  h88^8gd8$ & F  h88^8a$gd8H?????????@@@V@X@Z@p@@@@@@@@@@@@*A,A.A0AbAdAjAxAzA|AAAAAAAAAʼʫԣʼʒԣʼʁԣʼpԣ!jh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH !jGh8CJUmH sH h80JCJ!jhh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h86CJOJQJmH sH ,ABBBBDBFBHBJBtBvBzB|BCCCCCD D"D$DJDLDPDdDfDhD~DDDDDDDDDDDEDEFEHEJEzEʼʫԣʼʒԣʼʁԣʼpԣ!j)h8CJUmH sH !jRh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h86CJOJQJmH sH ,zE|EEEEIIIIIKK|LLXMOO6RFRHR`RRRh`p```hfzf|f~ffffffff㺯ɥyh`h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH 'jh80JCJOJQJUmH sH h8CJOJQJh8>*CJOJQJh8>*CJOJQJmH sH h86CJOJQJh86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH jh8CJUmH sH %XMNNOO2P4PVV[["`$`vdxdffhffghhi8jjr #or r m r r Pr  r r  r r  r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr P$ & F  h88^8a$gd8$a$^ & F  h88^8gd8ffggg2gVgXgZg\gggggggggggghhh,h.h0hFhthvhxhzhhhhhhhh4i6i8i:iii˽ˬդ˽˓դ˽˂դ˽qդ!jLh8CJUmH sH !juh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH ,iiiiiijjjj2j4j6jJjLjNjdjjjjjjjjjjjjk k"k$kNkPkRk`kbkdkzkkkkkkk˽ˬդ˽˓դ˽˂դ˽qդ!jh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH !jBh8CJUmH sH h80JCJ!jsh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH ,jTkkdlmmBnnzo|opp qqrr rrrvvyyyyr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$ & F  h88^8a$gd8kkkkkl,l.l0l2l^l`lbl~llllllll m mm.m0m2mHmnmpmrmtmmmmmmmmnnnnn˽ˬդ˽˓դ˽˂դ˽qդ!j4h8CJUmH sH !jmh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH ,>n@ndnfnhn~nnnnnnnnooooDoFoHoJotovoppppppppppqqqqqq,qPqRqTqVqzq|q˽ˬդ˽˓դ˽˂դ˽qդ!j|h8CJUmH sH !jh8CJUmH sH !jh8CJUmH sH h80JCJ!jh8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH ,|qqqqqqqqqqrrrr r,rrTsnsss8w:wyyyyz2z4z˽ˬդ򕊀uuhu^XNXh8CJOJQJ h8CJjh8CJU jh8CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJh85CJOJQJmH sH h80JCJ!j?h8CJUmH sH h8CJOJQJmH sH h8CJmH sH jh8CJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH 4z6z8z`zbz{{,{0{2{H{x{z{|{~{{{V|Z|f|j|l||||||||}}}}}~>~@~B~D~r~t~~~~4fhȽ跭Ƚ跭Ƚ跭ֽ跭jh8CJUjh8CJUjh8CJUh8CJOJQJ h8CJh86CJOJQJh8CJOJQJmH sH h8CJOJQJh80JCJjh8CJUjh8CJU1y{{X|Z|}}~~ "$&(*,.0246r #or r ȍ r r ȍ r r #or r #or r r r r r r r r r r r r r r r r $a$^ & F h88^8gd8hjl&@xΔ^tؘ@T<Dگ4T$Hֲֲֲֲֲֲֲֲֲֽ֧֧֜~woh8mH sH  h8CJhh8CJhmH nH sH tH  h8CJh8 h86h8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJh85CJ OJQJh8CJOJQJmH sH h8CJOJQJh80JCJjh8CJUjfh8CJU*68:<>@BDFH*, vxėƗr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $^a$$ & F h88^8a$gd8$a$ƗZ\֤ؤ02دگ$&r m r r "r r }r r r r r  r r r r r r r r r r r r r $^a$$a$$a$$ & F h88^8a$gd8pDHRTz|z|  ʿr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r #or r #or r ȍ r r #or r #or r ȍ $^a$$ & F h88^8a$gd8 & F h88^8gd8v0Fr02:B2HXZdf  üۗÜÜztzt h8CJ h85CJ*jh80JCJUhmH nH sH tH  h86h8CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH  h86CJ h8CJh86B*phh8B*phh8h8>*CJOJQJmH sH h8mH sH h86mH sH +ʿ̿Z\02xz0224r r #or r #or r Pr r #or r |"r r r r r r r r r r r #o & F h88^8gd8$a$$a$$a$$ & F h88^8a$gd8$a$vxXZ,.dhjlnprr r #or r #or r r r Pr Pr r r r r r r r r r r $If$ & F h88^8a$gd8$a$ & F h88^8gd8^$&BDXln\^`pbdfh68:<hjHJLNpr,.&(hjlnFHFh8h8CJhmHnH sHtH  h8CJ h8CJh8CJhmH sH h85CJhmH sH M&BDXn 2vpj j2$If $IfkdE$$IflF f  0    4 la $$Ifa$F1yy y2y2$Ifkd$$IflF f  0    4 la^ʰyy y2$Ifkd$$IflF f  0    4 la^`pdʰys s s2$If $Ifkd=$$IflF f  0    4 ladfh8ʰyy y2y2$Ifkd$$IflF f  0    4 la8:<jJʰyy y2y2y2y2$Ifkd$$IflF f  0    4 laJLNrc yy y2y2$Ifkd5$$IflF f  0    4 la.ʰyy y2$Ifkd$$IflF f  0    4 la1yy y2$Ifkd$$IflF f  0    4 la(jyy y2$Ifkd-$$IflF f  0    4 lajlnyy y2$Ifkd$$IflF f  0    4 laH1yy y2$Ifkd}$$IflF f  0    4 la1yy y2$Ifkd%$$IflF f  0    4 la@Bz|ʰzr z r xr xr xr xr sr sr nr sr sr $a$$a$$a$kd$$IflF f  0    4 la FHNdfv|(:~R0L"(Z(&8:LT\  맜Ђh8CJOJQJjh80JCJUmHsHh86CJmHsHh8CJmHsH&h8B* CJhmH nH phsH tH h85CJOJQJ&h85CJOJQJehr h86CJ h8CJh8jh80JU-H2x~~>@&(jl$&r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr  r r r r r r r r r r r r r r $a$ & F h88^8gd8$^a$&:<t v   .0$&$$$$r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r  r r r r  T$a$$a$ &  N^$''((*(,((*0***** -n-0\04N4 ;; ;v;4<\=BJ̻vh8hnH tH h8CJhmH nH sH tH h8mH sH &h85CJOJQJehr h86CJh8CJOJQJ h8CJh86CJmHsHh8CJmHsH&h8B* CJhmH nH phsH tH )h86B* CJhmH nH phsH tH %$&&6''''++- -J/L/446; ; ;";$;t;v;r r r Pr Pr Pr r r r r r r  r r r r r r r r r r $a$$a$$ & F  h8T8^8a$gd8 & F  h8T8^8gd8$ Ta$v;2<4<B<j<<=Z=\=BBTFVF"I$IpKrKLLLLfMhM>N@Nr r r Pr Pr Pr Pr Pr  r r r r r r r r r #or r #or r #or r #or ^ & F h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8JJPP,W@WBW Y6YYYYZ8ZNZZZ\:\_____ `b bHbbkkllll"mDmn,oۥۥۥۥۥۥۥۥۥۑۇ~sns~s~c~sh86hnH tH  h85h85hnH tH h8hnH tH h8CJOJQJ&h8B*CJhmH nH phsH tH  h86CJhmH nH sH tH h85CJOJQJ&h85CJOJQJehr h8CJh8CJhmH nH sH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH &@NNNPPPPPR R`RRR(ShSSS*W,WBWDWY Yr #or r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r $a$ & F! h88^8gd8$^a$$a$ & F h88^8gd8 YYY8ZZ [@[B[\\J]L]]]]]J^L^^^r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r #or r Pr r Pr r Pr r Pr ^ & F# h88^8gd8$^a$$a$ ^` & F" h8^8gd8 & F" h88^8gd8^4_|`~`````vaxab bDbFbHbbbZf\fiir Pr r r Pr r Pr r Pr r #or r Pr r r r r r r r  T & F h88^8gd8^ & F$ h88^8gd8$^a$$a$ & F h88^8gd8ikkkkkkllnnnnnno o"o,o.oppppqr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r #o$ & F% h88^8a$gd8$a$ &dP,oooPssuuwdwx"x&xPxyyzz{{4}:}}}€&,j02ҎԎZb "̕ҕѳѢўъѢѳ&h8B*CJhmH nH phsH tH h8 h86CJhmH nH sH tH h8hmH nH sH tH  h85CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH h86hnH tH h85hnH tH h8hnH tH 6qq"r$rssLsNsPssswwwbwdw&x(x*xNxPxxxxr r Pr r #or r Pr r r r r r r r r r r r r r r r r P & F& h88^8gd8$a$$ & F% h88^8a$gd8$^a$x y,ybyyyyyyyzzzzH{J{B|D|}}}}2~4~r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$^a$$ & F' h88^8a$gd8 & F& h88^8gd84~€jlˆĈnr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r #or r #o^ & F) h88^8gd8$a$$^a$$ & F( wGG^Ga$gd8np02XZҎԎ r r #or r r r r r #or r #or r #or r #or r r r r r r r r  & F* h88^8gd8$a$ & F) h88^8gd8^ RT r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$^ & F+ҕ28>t¡HJ jp6j:<`j±± ±±Ϡh8mH sH  h85CJhmH nH sH tH  h85CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH h8hmH nH sH tH h8hnH tH &h8B*CJhmH nH phsH tH h8h8CJhmH nH sH tH 1¡ġHJz|xzr r v:r v:r r r r r #or r m r r r r r r r r r r r r r r  & F. & F-^ & F, h88^8gd8$a$ħƧ46jlXZ:<`b8:r r r r r r r r r ^r v:r r r r r r r r r r r r r r r r  & F/$a$  & F.^:ƲȲ.0xz|~hj "r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$^ & F/ 2H.V\ 06br0@HN\bd<fL28@V>ݿݮݿh8mH sH  h86CJh8h8hmH sH  h85CJ h8CJ h86CJhmH nH sH tH h8hmH nH sH tH  h85CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH &h8B*CJhmH nH phsH tH 4ʼ̼ ".0 "`brtr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  ^ & F0$a$DF$&^r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r P & F3 h88^8gd8 & F2^ & F1$a$^`bd<>lnr r #or r Pr r r r r r Pr Pr r r r r r r r r  &dP $&dPa$$ & F4 h88^8a$gd8$a$ & F3 h88^8gd8^JL<>@TV<>~r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $ & F6a$$^a$$ & F5a$$a$$a$Z`~@FhnfR>b,n F,246:~DP$*,Vh4f̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̦h8CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJh8hmH sH  h85CJ h8CJ h85h8=~hjdfPRr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r $a$$a$ &dP & F6^vx8:  * ,   v x r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r #or r #or   ^ & F h8^8gd8$a$$ & ( & ( ))))))))++----//|0099999999Z:\:^:::B;D;F;`;b;< <"<L<ϮϮ~~~h85CJehr#h8CJOJQJehrh8CJehr&h85CJOJQJehr h85CJ h8CJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJ1x   tvx.0 ''$)&)B)D))))))r Pr  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r &*   $$Ifa$$a$$a$ & F h8^8gd8)))*+|s&m* m $If $$Ifa$kdu$$Ifl    FX     t0        4 la+++,-|7s&m* m $If $$Ifa$kd1$$Ifl    FX   t0        4 la-- -^--|[ s&m* m $If $$Ifa$kd$$Ifl    FX   t0        4 la---./|[ s&m* m $If $$Ifa$kd$$Ifl    FX   t0        4 la///z0|00003 3779|7wr wr wr rr rr pr wr wr w r wr wr $a$$a$kdI$$Ifl    FX   t0        4 la 99"9$9999999\:r r r r r ^<}^<okd$$Ifl    0 6   t0    4 la$If$a$$a$ \:^::D;I=^<$Ifokd$$Ifl    0 6  t0    4 laD;F;b; <I=^<$IfokdC$$Ifl    0 6  t0    4 la <"<N<<I=^<$Ifokd$$Ifl    0 6  t0    4 laL<N<<<<<PAADDGfGJKNN&Q(QlTTbZZ cccceeee0gZg\mpmrmmm"n$nnn`q㎽ysih8CJOJQJ h8CJh85CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh85CJOJQJh86CJOJQJh85CJehrh8CJOJQJ#h8CJOJQJehr)<<<<==D@F@NAPADD GI=r r r r r r r r kr r kr Z$ & F7 h88^8a$gd8$^a$$a$okds$$Ifl    0 6  t0    4 la GGJJNN&Q(QQRRpRrRjTlT`ZbZ]]bbee`gr r &r r &r r r r r r r r r r r 6(r r r  r r r r r ] $ & F8 h88^8a$gd8$a$$ & F7 h88^8a$gd8$^a$`gbgdgg4h6hkkZm\mrmtmvmxmzm|m~mmmmmmm"n$n`nnnr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r ^r r ^P  $If$a$$a$nnno`q|YvPv v $Ifkd $$Ifl    Fd (  x  t0        4 la`qbqqrs|۷vPv v $Ifkd$$Ifl    Fd ( x t0        4 la`qbqssRvTv~xxzz}(}R`bvxJ\^rt~rԏ24Jxz|~ڐ Jrv>N^ޚ˴Ѭ&h85CJOJQJehrh80JCJj;h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh8CJOJQJ h8CJTҝjV&0R ЬJĴ0|8ʻλ $ʼRx.Dp(*,8Tdjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJRV  HJln´Ĵ.0r Hdr r ȍ r r r r &r r ȍ r r r r r r r r r r r r r r r ^ & F: h88^8gd8$a$ & F9 h88^8gd8Ƽȼʼ,.,.r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r Lr r r r r r r $a$.0xz>@TV<>r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r ^ & F;$a$*@bvV&T>2JNx      ,02j~$(84V^p&h85CJOJQJehrh85CJOJQJh8>*CJOJQJh85CJ OJQJ h8CJh8jh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJ= "$&(*,.02468:<>@Br r r r r r r r RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RF$a$BDFHJLNPRT$&&( BDr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr RFr r r r r r m r r r r #or r #or r #or r #or ^ & F< h88^8gd8$a$D 8:02~  02r r r r r r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r  r r $ & FQ h88^8a$gd8$a$2&(\^rt4%6%8%^%`%++++@,B,r r r r r m r r #or r r r r r r r )r r r r r %r r r r r $a$^ & F= h88^8gd8$a$pN!!!"""Z#x#H%&&f''''2(D(z((++B,X,Z,F-R-\-|-000`1|1:3P3R3~;;<<<C&D֭Øyynynynnynh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJ(h86CJOJQJhmH nH sH tH +h86>*CJOJQJhmH nH sH tH %h8CJOJQJhmH nH sH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8>*CJOJQJh8CJOJQJ+B,Z,0000000002283:3R3T333h4j444<5>55r r r r r r r r r r r r r r r r r r r Pr r Pr r Pr r #o^ & FP h88^8gd8$a$$a$5566@7B7f8h89999T:V:::~;;<<<<d>f>h>>r r #or r #or r ȍ r r #or r #or r #or r #or r #or r r r r r r r r $a$$a$ & FP h88^8gd8^>>*C,CCCCCCFFFFGG I I JJ&K(KTLVL"Mr  r r r r r Pr Pr r r r #or r #or r ȍ r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r #o^ & FS h88^8gd8$ & FR h88^8a$gd8$a$&DEEF`FF4GG.H I(IJ:J(K`KVL~L$M@M(NhNQQSSSSXXddlzlooz,zz{({0{4{`{j{|{{{*}8}p~~6\fdr€ĀЀ4^h8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh85CJOJQJh86CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJF"M$M&N(N4O6OQQWW WWWWXXZZ\\]]^^ ar r ȍ r r ȍ r r r  r r r r r r r r r m r r ȍ r r m r r ȍ r r ^ & FT h88^8gd8$a$ & FS h88^8gd8 a"abb$d&ddd&f(fTgVgi ijjlllxlzlnoor r m r r m r r r r ȍ r r ȍ r r m r r m r r m r r r r r r r $a$$^a$ & FU h88^8gd8$a$ & FT h88^8gd8oorrNtPtRtttfvhvPwRw x"xxyyyy zzh{j{r r r r r r r r r r r #or r #or r #or r r r r r r ] r $ & FW 8^a$gd8^ & FV h88^8gd8$a$j{~{{n~p~~~&(prڍ܍r r r r r r r r r r r r r r jr r r  r r r  r r r r r r r r $a$$a$^ބln&8֍Xbz0@FT<p| xޤ.Hإڨܨԩ  $(26TXbflX$rҮh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJFxz| jl\^r r r r r r r r r  r r r r r  r r  r r r r r Lr r r r r r $a$Үڮl>DPfhrfv\rXD2$:<L<ջջ՜h8h8CJhnH tH  h86h86hnH tH h8hnH tH  h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH  h8CJh8CJOJQJh86CJOJQJ3^z|46npdfbdRT "VXr ȍ r r m r r r r r r r r r r r r #or r ȍ r r #or r #or  & Fm h88^8gd8^$a$$a$^ & Fl h88^8gd8X02:<TVr r r r r r r r r r r v:r #or r #or r r r r r r r r r r $a$^ & Fn h88^8gd8$a$<RT:4: *F,RƵƟƵƋkƵƟƵƵƵk\RƋRh8CJmHsHh8>*CJOJQJmHsH(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h85CJOJQJ&h85CJOJQJehr*jh80JCJUhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH  h85CJhmH nH sH tH 1h85CJehhmH nH rsH tH  VXr r r r r r r r r r r r r %r r r r Zr r r r r r r r ^ & Fo h88^8gd8$a$$a$RXXjbvxz&<8<FJXZ^djl˾˦ː˦˦˦˦˦˦˦˦˦˦˦˦wf˦ h85CJhmH nH sH tH 1h85CJehhmH nH rsH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH  h86CJh86CJhnH tH h8CJhmH nH sH tH jh80JCJUmHsHh8CJmHsHh86CJmHsH( Fx8:  >@r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r $a$$ & Fp h88^8a$gd8$a$ ~$^xNdZl~ *@    8 F       @VX 4Bbv Ƶ h86CJh86CJhnH tH  h85CJhmH nH sH tH 1h85CJehhmH nH rsH tH  h86CJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH ;@XZ^`b,.|~*.r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r  $$Ifa$$If$If$a$$a$ *\    !#.$..557888FFbK^L*YRYg"hnnNttzz8۽۽۽۳uujh80JCJOJQJU jh8CJOJQJh8>*CJOJQJh86CJOJQJh85CJOJQJh8CJOJQJ h86CJhmH nH sH tH h8hnH tH h8h8CJhmH nH sH tH *jh80JCJUhmH nH sH tH *.0BHNypp $$Ifa$$Ifkd$$IflFl hpp0    4 laNPypp $$Ifa$$Ifkd$$IflFl hpp0    4 la@BHJPypppp $$Ifa$$Ifkdb$$IflFl hpp0    4 laPRI=yypppp $$Ifa$$Ifkd $$IflFl hpp0    4 laI=ypp $$Ifa$$Ifkd$$IflFl hpp0    4 laHPXvmm $$Ifa$ $$Ifa$kdZ$$IflFl hpp0    4 laXZ\ }r {r vr er #o\r er ȍ vr er ȍ vr $^a$ & Fq h88^8gd8$a$kd$$IflFl hpp0    4 la    !!2$4$6$$$))*0+2+F,H,F-H-v0x04499r r r r r r r r r r  r r r r #or r ȍ r r ȍ r r r r r  r r ^ & FZ h88^8gd8$a$$a$9$<&<<<=4===>>>>>BBEGGdLfLhLLL@RBRr r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r  r r r r r  r r $ & F[ h88^8a$gd8$a$BRUUXX]]]]]aabbbbvcxcccbdddddJer r r r  r r r r r r r r r r Pr r #or r Pr r Pr r Pr r #o & F\ h88^8gd8^$ & F\ h88^8a$gd8$a$JeLeffi4l6lxpzpJtLtNtttwww>x@xzz||PRvxr r #or r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r $a$ & F\ h88^8gd8^8JLzԙ֙$Nb <R"HLlpʯZ^pʹ&:,ίΞ·Τ·ίΞΞh8jh80JCJOJQJU h86CJ h8CJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJ%h8CJOJQJhmH nH sH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH 2x "bd24։؉~r r r Pr r m r r Pr r r r #or r #or r #or r #or r Pr  & F^ h88^8gd8^ & F] h88^8gd8$^a$$ & F] h88^8a$gd8$a$΍ЍDF&(* *,ԙ֙npr #or r ȍ r r Pr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$ & F^ h88^8gd8&J "$NP:<r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r r r r P$ & F` h88^8a$gd8 & F_ h88^8gd8 & F_ h88^8gd8$a$XZ.0ίЯ`br r Pr r #or r Pr r #or  r r r r r ȍ r r m r r m r r ȍ  & Fa h88^8gd8$a$ & F` h88^8gd8^$ & F` h88^8a$gd8$^a$޸<>~,.r r #or r ȍ r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r $ & Fa$$a$$a$ & Fa h88^8gd8fdXd,Jn:f\Bǽ浬ۨǎh85CJOJQJjh80JU h86h8h86mH sH h8mH sH h8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJ h86CJ h8CJjh80JCJU8>@(*bdtv8:r r r r r r r r r r r r r r r r r r |"r r r r r r r r r r $a$$ & Fa$TV$&\r  r r r r r r r r r r #or r #or r #or r r &r r r r 8_ & Fc h88^8gd8$a$^ & Fb h88^8gd8$a$$ & Fa$ & F\&.    " l6RdJ^`&##((--004455h6~666RDEEEIILL.L0LzLOPPPPɮɮɣɾɣɣɣɮɮɘɘɣɣh85CJ OJQJh86CJOJQJjh80JCJOJQJUh85CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr h86CJ h8CJh8>*CJOJQJ<,.   " HJ`b "&  f"r r r r m r r nRr r Er r r r r r r r r r r r r  r r r $a$$a$$^a$$ & Fd h88^8a$gd8$a$f"h"$$L$$$P%%%%((,,406055::@@EEIIr r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r Kr  r r  r r  r r r r  r r $ & Fe h88^8a$gd8$a$ILL0L2L4L6L8L:LL@LBLDLFLHLJLzL|LP S"SXWZWWWW&Xr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$P P&P8PWWW(XY~_`zdd g gjDkkko pp"phuu&y:y~T0rjbċ :v4J HTh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJU h85CJ h86CJ h8CJh8mH sH h85CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJ:&X(XYY8ZvZZ[[]]|_~_xdzdjjoofuhur r r r Pr Pr Pr Pr r r r r r "r r +r r "r r %r $ & F^`a$$ & F>^a$gd8$ & F>^a$gd8$ & F>x^`a$gd8$a$$a$hu$y&y~~RT tvHr &r r 6(r r r r r r &r r Er r r r )r %r r $2r r %r r +$a$$^a$$ & F? h88^8a$gd8$a$$a$$ & F>^a$gd8HJ RT6\^z|r r Hdr r Er r >r r +r r r r r r r  r r r r r r r $a$$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8$ & F? h88^8a$gd8$a$NPTv:Z^ ",@T|L$68FH,tvtüʨüüʼüʘh85CJehr&h85CJOJQJehr h85CJ h86CJ h8CJh85CJOJQJh86CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJ<.0TVJdrt:<jr r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r P & FF h^gd8$^a$$a$$ & FI 8^a$gd8$a$  "$<hbnp *,<hHLbvDFӳӳӳӳӳӳӳӳӳ.h8B*CJ@OJQJhmH nH phsH tH  h86CJhmHnH sHtH h8CJhmH nH sH tH h8CJhmHnH sHtH h856CJ h86CJ h8CJ h85CJ=j,Drt "`r Pr Pr Pr Pr r r r Pr Pr r r  r r r r r r Pr Pr Pr P & FH h^gd8$^a$ & FG h^gd8$a$ & FF h^gd8JLFH$TTV.|r Pr r r r Pr #or Pr Pr r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr P & FK h^gd8 & FJ h^gd8 ^`$a$^ & FH h^gd8FHpV&VX    8 D  2 ݯݯݯכ׏{qf^h8mH sH h8>*CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJU&h8B* CJhmH nH phsH tH  h86CJhmHnH sHtH  h85CJh856CJ h86CJ h8CJh8CJhmHnH sHtH &h8B*CJhmH nH phsH tH ", .     * , \ ^ t v @ B D   r r r r r r r r  r r r r r r  r r r r r r r r r  r r r r r $a$$a$2 \ 8 p ! " " # 4# n% % ' 4' ) ) * - - - - 0. ~. 2 2 2 2 7 87 7 7 9 9 9 9 J: P: "< (< v< |< ZB zB D ~D E E *S fS nW ` T` ` c c e 6n p p Xq `q q 6w Lw  > F B »ҷ h86h8 h85CJh85CJehr h86CJ h8CJh86mH sH h8mH sH h8>*CJOJQJmH sH F b d   6 8 # # $ $ l% n% & ' * * ,. .. 0. |. r  r  r r r r r m r r r r m r r r r m r r Zr r r r r $a$$ & FM h88^8a$gd8$a$$^a$$ & FL h88^8a$gd8|. ~. 2 2 2 2 2 2 8 8 9 9 : : : : j= l= &C (C D HD JD H H K K jO lO r r r r r r r  r r r r r r r r r r  r r r r r  r r r r r r $a$$a$lO &S (S *S dS fS nW pW Y Y ` ` ` R` T` c c e e f f Xh Zh i i @k r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r m r r ȍ r r m ^ & FN h88^8gd8$a$@k Bk l l 4n 6n p p p 0q 2q u u || ~| | | | x z < > ԃ r r m r r ȍ r r r r r r  r r  r r r r r r r r r r #or r #o & F@ h88^8gd8$a$ & FN h88^8gd8ԃ փ @ B ʅ X < > @ B x z   r r #or r #or r r r r  r r  r r r r  r r r r r r r r  r r r $a$ & F@ h88^8gd8^B ʅ ʉ Ί L B ^ ` x  & > d ^ . 8 L 6 b h . .  ^ ` V X v !!b!d! ! !N!r!f!!&!&!&!&!&!'!0)!J)!*!*!jh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJh85CJOJQJh8>*CJOJQJ h8CJ h86CJh8mH sH E \ ^ ( * H J , . . 0 r  r r r r r  r r  r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$ , x 8 : j l n ^ ` r r  r r r r r #or Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r $ & FA h88^8a$gd8 & FA h88^8gd8$a$ 2 4 B D H J N   V X d f !!!!!b!d!r r r r r r r r r  r r r r  r r r r r  r r r r  r r r r r r r $a$d!!!P !R !!!X!Z!\!!!F!H!!!!!!!!!&! &! &!&!&!)!)!*!*!.! r r r r r r r Lr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$*!^,!-!.!2.! /! /!*CJOJQJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJN.!.!.! /! /!3!3!\8!^8!:!:!|!>!G!G!K!K!K!`N!bN!N!N!R!R!W!r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$W!W!X!X!X!NY!PY!t\! ]!"]!^]!`]!]!]!@^!B^!|^!~^!^!^!^!^!n_!p_!`!`!r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r  & FD^$^a$$ & FDa$$a$`!`!`!(a!*a!2b!4b!8b!b!b!f!f!k!k! l!l!l!^l!`l!n!n!q!q!Vr!Xr!s!r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r m  & FB h88^8gd8$a$^ & FDs!s!Nu!Pu!`v!bv!w!w!zy!|y!~y!y!Dz!Fz!d|!f|!@!B!~!!!!!F!H!B!D!r r ȍ r r ȍ r r ȍ r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$ & FB h88^8gd8^D!!!b!d!f!ʔ!̔!8!:!!!!Ğ!ƞ!J!L!!!!!!!!!!!r Xr r r r r r r r  r r r r r r r r #or r #or r #or r #or r r ^ & FC h88^8gd8$a$!Z!\!^!!!!!·!ķ!Ʒ!F!~!!!!¿!Ŀ!t!v!x!!^!`!!!!!! r r r r r  r r r Lr r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r $a$!4!6!l!n!!!!!,!.!:!"@"J"R"""8"<""&""X""~""""""l#"#"$"$"&"&"`'"n'"("("(")"+".,"/"/"00"V0"B8"h8"9"::"P;";"x="z="TB"VB"TH"RI"\P"jh80JCJOJQJUh85CJOJQJ jh8CJOJQJh8>*CJOJQJh8CJOJQJh86CJOJQJA0"""^"`"""@"B"~ " "D "F "d "f " " "f"""L"N"""r #or r Pr r ȍ r r m r r r r r r r r m r r m r Pr r Pr r Pr $^a$ & FY h88^8gd8$a$^ & FX h88^8gd8"P"R"""""""8":"<"""" " " """""("("F/"H/"J/"L/"N/"r #or r #or r #or r r r r r r r r r r r r ]r  r r r %r r r r $a$ & FY h88^8gd8N/"P/"/"/"3"3"7"7"|="~="ZB"PH"RH"TH"H"RI"TI" M""M"ZP"\P"rP"tP"bS"dS"S"S"S"S"r r r r r  r r  r r  r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$\P"pP"2Q"lQ"T"T"T"T"T"2U"4U"U"U"U"U"&V"(V"RV"TV"V"V"0W"2W"\W"^W"nW"pW"rW"W"W"6X"8X"X"X"HY"JY"Y"Y"`"a"b"b" c"c"^c"rc"0h"h"Hk"Zk"Xm"fo"ho"o"⼶ⶼ✈&h8B*CJhmH nH phsH tH h8CJhmH nH sH tH h85CJ OJQJ h8CJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJ&h85CJOJQJehr5S"S"XT"T"T"T"T"T",U"2U"r r r r >\w>\lkd$$Ifl0 404 la $$Ifa$$If$a$$a$ 2U"4U"U"U">\ $$Ifa$$Iflkd<$$Ifl0 404 laU"U"U"U">\ $$Ifa$$Iflkd$$Ifl0 404 laU"U" V"&V">\ $$Ifa$$Iflkd`$$Ifl0 404 la&V"(V"LV"RV">\ $$Ifa$$Iflkd$$Ifl0 404 laRV"TV"V"V">\ $$Ifa$$Iflkd$$Ifl0 404 laV"V"*W"0W">\ $$Ifa$$Iflkd$$Ifl0 404 la0W"2W"VW"\W">\ $$Ifa$$Iflkd$$Ifl0 404 la\W"^W"pW"rW"W"r />\kd$$Ifl4 J!04 laf4$Iflkd:$$Ifl0 404 laW"W"W".X"0X"6X"\>\\$IflkdN $$Ifl0 404 la $$Ifa$6X"8X"X"X"X"I=>\\ $$Ifa$$Iflkd $$Ifl0 404 laX"X"BY"HY"I=>\ $$Ifa$$Iflkdr $$Ifl0 404 laHY"JY"Y"Y"Y">\\ $$Ifa$$Iflkd $$Ifl0 404 laY"Y"Y"^"^"`"`"`"`"a"a"d"d"e"e"I=r  r r r r r r r r r r r r $a$lkd $$Ifl0 404 lae":f"f"f"Fg"Hg",h".h"0h"h"h"^k"`k"Vm"Xm"m"m"m" n":n"\n"r Pr Pr Pr Pr r r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr P & Fg h88^8gd8 & Ff h^gd8 & Ff h88^8gd8$a$$ & FE h88^8a$gd8\n"n"n"n"0o"ho"o"o"o"o"p"p"p"4q"6q"v"v"v"Tv"Vv"y"y"r|"t|"$"&"܄"r Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r r  r r r r r r r r r r r  r $a$$a$ & Ff h^gd8o"o"o"o" s"(s"Jt"Rt"t"t"v"v"x"x"xy"y""R""0"2"$","N"V"v"~"""ȏ"ҏ"""*"2"^"f"""""""Τ"""""*"Ҧ""4":"V""ܨ""",","."""θjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJ&h8B*CJhmH nH phsH tH >܄"ބ""""t"v""""2"4"J"L"""$"N"v""ȏ""*"^"""""r r r r r r r r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r $ & Fh h88^8a$gd8$a$$a$""˜"8":"<">"Л"қ"ޝ"""D"r"t""""""""0""""" r r r r r r r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r r M/, r r r r $ & Fi h88^8a$gd8$a$"""."b"N"X"\"n"""L"`"b"P""""" ""&"f"z""""""l""h"|"""b"p"""""\"n"p"""""<"N"}}'jh80JCJOJQJUmH sH h86CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH jh80JCJOJQJU jh8CJH*OJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJ1" " "J"L"b"d"L"N"P"""""("*"d"f"|"~""""j"l"""Z"\"r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r  r r r r $a$$a$\"p"r"""""""F"H"""$"&"""D"F"<"R"T"""&"("""r r r r r {/r r r r r r r r r  r r r r  r r r  r r r r r r $a$$a$N"""""""""H"""""""""V"""V"<"P"R""$""P""&"""6"l"T"p""h"v""#:#κίΤΤΤΤΤΤκκΤΤΤΤΤΞt&h8B* CJhmH nH phsH tH h8CJhmH nH sH tH  h86CJ h8CJh86CJOJQJh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh8>*CJOJQJh8>*CJOJQJmH sH h8CJOJQJmH sH *"""""""@"B"D""""#### # # # # #X # # #r #or r #or r Pr r r r r r  r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8:#<#### # # ####N# #* #/#0#B0#J0#3#3#3#3#~6#6#H7#J7#N7#`7#;#<# <#0<#<#ָuaVh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJh85hnH tH %h85ehhnH rtH h8hnH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH 3jh80JB* CJUhmH nH phsH tH  #X #Z #,#.#######(#*#&##(##'#'# .#.#2#2#L7#N7#b7#d7#8<#:<#<#<#r r r r r r r r r r  r r  r r  r r  r r  r r  r r r r r 8?r r r $a$$a$<#<#T=#V=#=#=#C#C#&C#(C#G#G#.N#0N#FN#HN#JN#N#N#hS#jS#W#W#Y#Z#Z#VZ#XZ#d\#r r r r r  r r r r  r r  r r r r r r r  r r  r r r r r r r r $a$$a$<#<#V=#=#=#B>#@# @#C#$C# F#FF#J#,J#0N#DN#JN#N#P#*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJFP#R###ԅ#օ#####"#$#&###ܑ#ޑ###|#~#####,#.#r r r r r r r r r r r r r r r r r r r #or r #or r #or r r ^ & Fk h88^8gd8$a$.# # #Ξ#О#Ҟ#$#&#X#Z#####B#f#########r r r Lr r r r r r r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r r $a$$ & Fz h88^8a$gd8$ & Fr h88^8a$gd8$a$##<#>########<#>##ΰ#а#v#x## # ##"#$#L#r r r r r r r r r r r r r Pr Pr r r r r r r r r r P$ & Ft h88^8a$gd8$ & Fs h88^8a$gd8$a$h#|#į#Ư#а####*#L###P####ּ###,#6#D##(#H#|#&#2##R#p##,#.######4#F##########2#ĺꌁh85CJOJQJ&h85CJOJQJehr jh8CJOJQJ jh8CJOJQJh8CJOJQJh85CJOJQJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh86CJOJQJ2L#~###ֵ##.#0#r##ʶ#̶#####Һ#Ժ#$#&#(#`#x##r r r r Pr r r r Pr r r r r r r r r r r r r gr Jr J$ & Fv h88^8a$gd8$ & Fu h88^8a$gd8$a$$8^8a$##ڻ#ܻ##|#~#####*#~##########R######N#P#r r r r  r r r r r r r gr gr r r r r r r r r r gr gr r r r r r $a$P#########<#>###@#B#X#Z#r#v#6#8######r r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r ^ & Fw$a$$a$$a$$a$$a$2##>###~######r#v#B#Z#p#r#t#v#############$#&#4#6#B#D#R#T#p#r#v#x#|##2#:#ȵȦuuu h85CJhmHnH sHtH  h86CJhmHnH sHtH h8CJhmHnH sHtH h8h85hnH tH %h85ehhnH rtH h8mHsHh8CJH*OJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJ.:#>#V#l#|####0####(#####,#h###"#r##########,#.#0#ຯຯskW&h85CJOJQJehrh80JCJj( h8CJU h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJh8 h8CJh8>*CJOJQJ(h8>*CJOJQJhmHnH sHtH  h86CJhmHnH sHtH h8CJhmHnH sHtH  h8CJH*hmHnH sHtH "#####0#2#.#0#L#h#########.#0###j#l#r r ˲ r r r r r  r r Pr Pr Pr v:r r r r r q r q r r q r r r r $a$$a$$ & Fx h88^8a$gd8$a$0# ###:#l#r###>#@#B#### #"#8#\#^#`#b######2$F$$$$$J$$ $V $f $ $J $T $X $^ $b $h $r $x $ $ $$$J$n$ۼۯh8CJOJQJh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrj h8CJUh8CJOJQJh80JCJj h8CJU h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJ4l#|#~###### ##### $$$$"$$$$$@$B$$$*$r r r r r q r r r r q r r r r r r r r #or r #or r m r r r r P^ & Fy h88^8gd8$a$$a$*$,$N $P $$$$H$J$$$$R$T$$$$$$T$$$h$j$B$D$ $r r r r jr r r r r r r r r  r r r r r Pr Pr Pr Pr Pr r r r $ & F{ h88^8a$gd8$a$n$$$$$4$L$`$~$$$j$$ $ $ $&$&$V'$j'$)$^*$`*$F+$J+$+$+$>,$@,$x,$.$.$.$.$.2$2$4$4$d8$n8$:$;$>$n?$?$q&h8B*CJhmH nH phsH tH (h85CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH &h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh85hnH tH %h85ehhnH rtH h86CJOJQJh8CJOJQJ, $ $ $ $#$#$T'$V'$l'$n'$)$)$)$)$^*$`*$H+$J+$+$+$r r r r r r r r r r r r r r Pr RFr #or RFr #or RF & F} h88^8gd8 & F h88^8gd8^ & F~ h88^8gd8$a$$a$$a$+$@,$B,$v,$x,$,$-$-$-$.$.$,2$.2$:$:$>$>$bC$dC$D$D$D$E$ E$(J$*J$r Pr r r r Pr Pr Pr Pr #or r r r r r r r r r r r r r  r r  & F| h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8?$?$D$ E$E$E$TF$F$F$F$G$.G$J$TK$lL$L$FM$\M$fM$tM$P$P$|V$V$V$V$ Z$Z$&`$8`$<`$P`$T`$d`$h`$v`$`$`$c$d$d$d$e$e$@f$Rf$Xf$f$l$l$p$0p$r$r$z$z$z$z$X{$Z{${${$~$~$0~$2~$갥갥h8CJOJQJjh8CJOJQJUh85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8CJOJQJh8>*CJOJQJA*J$L$L$O$O$O$zP$P$P$zV$|V$V$V$DY$FY$r]$t]$`$`$>f$@f$Tf$Vf$Xf$f$f$k$k$n$r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r "r r r r r r  r r r K$a$$a$n$n$p$p$p$>q$|q$q$q$r$r$r$r$r$:s$$@$$$$$$$Ȥ$ʤ$$$$$$$\$^$$$j$l$$$r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r  r r r r  r r r r ^ & F$a$$a$$$$$$&$($$$$*$,$h$j$$$d$f$$$$$ $$($:$N$r r r r r q r r r r r r r r  r r r r r r r f $$Ifa$$If$a$$a$$$$"$$$&$($8$:$H$J$$($V$$$N$^$`$n$j$$$$$$$$$$r$t$$$$$J$L$|$~$$$$$8$:$`$b$$$$$F$$T$V$n$p$t$̶̛̦̦̦̦̕̕̕̕̕̕̕̕̕̕̕ h8CJh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjh8CJU:N$r$t$$$$$c[ ]f$Ifkd$$Ifl\r >04 la $$Ifa$$$$$$$lff]]] $$Ifa$$IfkdH$$Ifl\r >04 la$$0$6$B$J$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 laJ$L$b$h$t$|$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 la|$~$$$$$lff]]] $$Ifa$$IfkdX$$Ifl\r >04 la$$$$$$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 la$$$"$0$8$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 la8$:$D$L$X$`$lff]]] $$Ifa$$Ifkdh$$Ifl\r >04 la`$b$$$$$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 la$$$$$$lff]]] $$Ifa$$Ifkd$$Ifl\r >04 la$$$$$$ $ $$*$r$t$lgr g r gr gr gr gr gr gr br br $a$$a$kdx$$Ifl\r >04 la t$$$$$$$$.$0$f$h$$$$B$$$$$$$$$$$$0$Z$h$l$|$$$$$$$v$$$$$$$$$$$$$$$$$F$$$$B$v$$x$$$$6$L$%h85ehhnH rtH h8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJ h8CJh8CJOJQJh85CJOJQJCt$$$$$$$$ p kd($$IflF,l 0    4 la  $$Ifa$$If$$$$$y pp $$Ifa$$Ifkd$$IflF,l 0    4 la $$$&$.$y pp $$Ifa$$Ifkd$$IflF,l 0    4 la .$0$V$^$f$y pp $$Ifa$$Ifkd/$$IflF,l 0    4 la f$h$$$$y pp $$Ifa$$Ifkd$$IflF,l 0    4 la $$$$$$@$B$J$L$$$Z$\$zr zr zr zr zr zr z r zr z r zr zr zr $a$kd$$IflF,l 0    4 la  \$|$$$$$$$$$$$l$n$4$6$N$R$T$$$L%N%%%r Pr Pr Pr Pr r r r r r .r  r r r r r r r r r  r r r r $a$$a$$ & F h88^8a$gd8L$N$T$$%%.%\%T%%d % %2%4%<%%%%d%l%%%#%D$%'%'%-%.%.%.%.%.%/%/%X1%d1%2% 2%H2%r2%2%(3%f3%3%3%3%3%3%3%4%6%6%6%6%=%>%>%H>%J>%N>%~>%ധh86CJOJQJ!jh86CJOJQJUjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJh85hnH tH <%*%t%%%%%R%T%b %d %:%<%%%#%#%#%B$%D$%T'%V'% -%-%.3%03%6%r Pr Pr Pr Pr Pr r jr  r r  r r r r  r r r r r r r  r r r |"r r $a$$ & F h88^8a$gd86%6%6%x7%z7%;%;%<%<%"=%|=%=%=%C%C%D%D%NE%RE%E%E%E%E%K%K%(P%P%r r r r r r r r r Pr Pr Pr r r r r q r r q r r r  r r r ]r $a$$ & F h88^8a$gd8$a$~>%>%>%>%>%>%>%>%?%?%>?%@?%@D%nD%tD%D%D%D%D%E%E% E%"E%JE%LE%NE%RE%TE%jE%E%E%E%E%E%E%E%E%E%F%F%K%K%VL%hL%lL%L%M%ơƶơƶۀuh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrjh8CJUh80JCJj6h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh86CJOJQJh8CJOJQJh8CJOJQJjh8CJOJQJU.M%M%RP%dP%P%P%P%P%P%P%P%Q% Q%"Q%ZQ%Q%T%T%U%U%U%U%U%U%U%JV%LV%PV%,W%8W%:W%XW%bW%jW%W%W%W%X%X%X%X%>X%@X%BX%DX%ZX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%Y%Y%ڮڡڔjh8CJUjh8CJUjh8CJUh80JCJjh8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8CJOJQJh86CJOJQJ8P%P%"Q%$Q% T% T%U%U%NV%PV%W%W%BX%X%NY%PY%dY%fY%[%[%_%_%_%_% _%_%_%.c%0c%r r q r r r r r r q r q r r r q r q r q r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$Y%Y%Y%JY%LY%PY%bY%Y%Y%Y%Y%Z%[%X[%Z[%_%_%e%f%f%Tf%\f%*g%i%i%l%.l%0l%2l%m%n%n%o%o%o%0q%Bq%Dq%r%r%^t%pt%u%u%u%u%u%u%Xw%Zw%jw%|w%x%x%z%{%<{%{%|%|%~%.~%ַַַַַַַַַַַַַַַַַַַַַ֧֧֧֜֜h8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh80JCJjh8CJUjz h8CJU=0c%.g%0g%pk%rk%"q%$q%*t%,t%z%z%%%R%T%%%(%%2%%%%V%X%"%r Lr r r r "r r r  r r  r r r ^-r r r r q r q r q r q r r r r r #o & F h88^8gd8$a$$a$.~%X~%l~%2%@%B%D%ʀ%%>%%%D%n%|%%%%%%%Ƅ%҄%%%ƅ%%%%%$%&%(%*%@%v%x%z%|%%%%%Ά%%%%%,%.%2%4%J%t%ơƶơƶơƶj#h8CJUj,"h8CJUh80JCJjY!h8CJUh8CJOJQJ h8CJjh8CJUh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJ5t%v%x%z%%%R%T%(%%%ԓ%<%%T%%%%%<%Z%%%%%L%T%%¢%x%%%ڥ%%%%*%%%B%X%Z%%>%%ֻ%%%%%%ѶѠѫѕѕѕѕѕѕѕѕѕѕсѕѕѕѕ&h85CJOJQJehrh86CJOJQJh8>*CJOJQJh85CJOJQJh85CJ OJQJjh80JCJOJQJUh8CJOJQJh80JCJjh8CJUj#h8CJU h8CJ2"%$%%%6%8%ގ%%%%B%D%$%&%(%*%,%.%0%2%4%6%8%:%<%>%@%r r #or r ȍ r r #or r ȍ r r ȍ r r r r r r r r r r r r r r r r $a$ & F h88^8gd8^@%B%D%F%H%J%L%N%P%R%T%V%X%Z%\%^%`%b%d%%%%%ƕ%ʕ%r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r #or $^a$ & F h88^8gd8$a$ʕ%% %|%~%%%T%V%%%H%~%%,%.%0%%%*%,%%%%%r Pr r r r r r r r r r Pr Pr r r r r r  r r  r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$$ & F h88^8a$gd8%L%N%% %%%*%,%p%r%%%2%4%@%B%Z%\%B%D%%%r r r r r #or r Pr r ȍ r  r r  r r r r r r  r r r r $a$$^a$$ & F h88^8a$gd8^ & F h88^8gd8$a$%f%h% %"%%%$%&%%%%%%:%<%%%%%%%%%%"%$% r r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r  r r  r r r r  r r r r r $ & F h88^8a$gd8$a$%%%%%%r%%Z%j%l%|%%%n%%%$%H%X%Z%j%l%%%%(%Z%<%P%%%%%%^%%%j%|%8%f%%%`%r%%%J&x&&&&&&&&&6&>&h&j&n&&&&&&&p&ְְh85CJOJQJjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJh86CJOJQJE$%^%`%%%%%%%%%%%%\%^%h%j%~%%^%`%t%v%j%l%%r r r r  r r r r  r r r r r r r r r r r r 8?r r r r r r P$ & F h88^8a$gd8$a$$a$%%%%%&&&&&&l&n&&&&&& & & & &&&&&&r Pr r  r r Kr r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$ & F h88^8a$gd8&&&&&p&r&.&0&J&L&&&t&v&*&,&"&"&"&F#&H#&L%&N%&'&r r Pr Pr r r r :(r r r r #or r #or  r r r r r r r r r r ^ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd8$a$p&:&&&&&Z&&&L&^&&&&&&"&"&"&"&"&H#&#&#&<$&P$&\%&n%&2&&`&&'&'&'&4'&(&)&N*&r*&,&,&6&6&^;&;&;&;&<&<&>&>&~?&?&A&A&A&4A& C&HC&HD&bD&D& E& E&E&"I&:I&NI&dI&fI&nI&zI&I&I&I&K&L&L&L&N&4N&h85CJOJQJh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJN'&'&(&(&L*&N*&,&,&0&0&6&6&6&6&6&:&:&4<&6<&8<&<&<&<&<&>&>&r r m r r m r r m r  r r  r r r r r r r r r r r r r r r p r ^ & F h88^8gd8$a$>&>&>&|?&~?&A&A&FD&HD&F&F&H&H&tI&vI&K&K&LP&NP&T&T&X&X&r Pr Pr #or r r r r r r r r r r r r r r  r r r r $a$ & F h88^8gd8$ & F h88^8a$gd84N&T&T&T&T&^&_&_&_&N`&`&a&*b&,d&Fd&Hd&Td&f&f&f&g&g&&g&Ph&h&k&k&m&m&n&n&nr&r&v&v&v&w&x&|x&x&x&@z&lz&|&|&&&&&&&&&&,&6&8&B&H&t&&$&&&r&&Ƅ&&&^&&&&‰&&ƍ&&ܐ&2&&&2&6&d& &,&"&Z&^&&&"&h8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJXX&X&X&Y&Y&D[&F[&~\&\&`]&b]&&^&(^&^&^&_&_&L`&N`&a&a&a&a&a&*b&r #or r ȍ r r ȍ r r ȍ r r #or r #or r r r #or r #or r #or r r r r  & F h88^8gd8$a$^ & F h88^8gd8*b&,b&Xc&Zc&c&c&*d&,d&f&f&i&i&j&j&Hk&k&k&n&n&nr&pr&x&x&x&zx&r r r r Pr Pr Pr r r r r r r r Pr Pr r r r r  r r r r $ & F h88^8a$gd8$ & F h88^8a$gd8$a$zx&|x&{&{&|&|&F&H&&&Ą&Ƅ&\&^&&‰&ƍ&ڐ&ܐ&ސ&0&2&&&&&r r r r r r &r r r r r r r r @r r Er Zr r r r  r r r |"r $^a$$ & F h88^8a$gd8$a$&6&&&&&&Ʃ&ȩ&.&0&ȭ&ʭ&&&& &&Ҵ&Դ&&&&&&&&&& r r r  r r r r r r r r ^-r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$"&(&F&&&& &ȩ&.&0&B&D&&ȫ&&Ȭ&6&n&@&h&Ʊ&&Z&& & &Ҵ&&&&&&&&&&&>&&B&f&&t&&p&&F&X&Z&&&&L&&&&&N&P& h8CJh8CJhmH nH sH tH  h86CJ&h85CJOJQJehr h86CJhmH nH sH tH h8>*CJOJQJh85CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJ:&&&4&6&̿&ο&d&X&Z&&&(&&&~&&&&F&r r r r r #or r #or #or r r r %r r r r r r %$ & F h88^8a$gd8$a$$8^8a$$ & F h88^8a$gd8^ & F h88^8gd8$a$F&H&0&2&&&&&&&&&B&D&F&&&&&&&&&&r r !r r r r r r %r r r r r r r r r r r r r #or r  & F h88^8gd8$a$$ & F h88^8a$gd8$^a$&J&L&^&p&&&&&&r r  T r T kd$$$IflF$    , 0    4 la$If$a$ &&& &N&yy yT $Ifkd]%$$IflF$    , 0    4 laN&P&`&&&I=yy yT $Ifkd&$$IflF$    , 0    4 laP&&& &&j&l&Z&\&^&D&&&\&&0&&&|&~&&&X&Z&P&&.&P&'t'''''>'f'*'j''' ' ' '2 'D 'H 't ' 'V'''''''.'Ͳ h86CJhmH nH sH tH &h85CJOJQJehrjh80JCJOJQJUh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8hnH tH h8CJhmH nH sH tH  h8CJh8CJOJQJ6&&&t& &7yy yT $Ifkd&$$IflF$    , 0    4 la &&"&4&j&z yy yT $IfkdU'$$IflF$    , 0    4 laj&l&&&Z&yy yT $Ifkd'$$IflF$    , 0    4 laZ&\&^&`&(&*&&&B&D&&&[ }r {r jr #o{r jr #o{r jr ȍ {r hr  & F h88^8gd8kd($$IflF$    , 0    4 la &&(&F&R&t&&&&&H&&&&&\&^&&&&.&0&&r r Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr r r r r r r $a$$ & F h88^8a$gd8 & F h88^8gd8 & F h8P8^8gd8$^a$&&`&b&&&(&N&P&,&.&''''('*'0 '2 'F 'H '' ''r r r r r r r r Zr r 6(r r &r r Kr r qr r r r &r r $ & F h88^8a$gd8$a$$^a$$ & F h88^8a$gd8$a$''''''''''!'!'!'"'"'$'$'.%'t%'%'%'r r r r &r r Er r Er r r r r r r r r Pr Pr Pr P & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8$a$$ & F h88^8a$gd8^.'B''''' ''''''!'!'"'4$'b$'d$'f$'$'&'&'"&'&&'&'''&''(''.''@''D''`''n''p''r'')')')'\)'+'4+'B+'J+'+',',',','\-'^-'-'-'ʳҞҞ҂ҞҞ h85CJhmH nH sH tH h8>*CJOJQJ(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH jh80JUmH sH h86mH sH h8mH sH h8CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH  h8CJ h86CJ3%'&'&')')'H+'J+',','@/'B/'2'2'2'H3'r3't3'F7'H7'\7'^7'9'9';';';'r Pr r r r r r ] r r r r r r r r r r qwr r r r r r r r $a$$a$$a$ & F h88^8gd8-'.':.'B/'t/'2'2'2't3'3'3'3'3'J6'v6'6'6'7'>7'H7'Z7'\7'9'9'9'l='|='$@'8@':@'F@'@'@'A'JA'$D'6D'𲬥|p|e|e|e|e|e|eh86CJOJQJjh80JCJUh8CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJ h86CJ h8CJ h85CJ h85CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH (h8>*CJOJQJhmH nH sH tH h8CJhmH nH sH tH $;';'<'?'?'A'A'A'JA'LA'D'jG'lG'G'G'I'I'6K'8K':K'K'K'P'P'P'P'&Q'r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r ]r r r r P$ & F h88^8a$gd8$a$$a$6D'8D'lG'G'(H'8H':H'HH'H'H'H'H'6K'K'K'L'6N'ZN'Q'Q'U' V'X':X'pX'X'['['D]'Z]'\]']']'za'a'a'a'a'a'b' c'tc'c'c'c'c'c'Pd'dd'fd'hd'd'd'd'd'd'd'nh'h'dk'k'6n'Dn'Пh85CJOJQJh8>*CJOJQJjh80JCJOJQJUh86CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8CJOJQJ"jh80J6CJOJQJU>&Q'^Q'Q'Q'U'U'X'X'Z'Z'Z' ['['['['\'^\'\'\'\'B]'D]'\]'^]']']'r Pr Pr  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$ & Fa$$a$$ & F h88^8a$gd8]']']']']']'d'd'd'd'nh'ph'rh'h'h'k'k's's's'Vs'Xs'w'w'}'}'ҁ'ԁ'ց'r r r r r r ˹(r r r r r r r r r r r r r r r r r  r r r r r $a$$a$Dn'Fn's'Ts'''ց'('''l'p'r'x'ڥ'''¯'''ʷ'@'$'N''''&''4'~'''\'4''''''D'X'Z''''$'''B''廰囌囌h8CJhmH nH sH tH (h86CJOJQJhmH nH sH tH h85CJOJQJ&h85CJOJQJehrh8>*CJOJQJh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJU2ց'*','''"'$''''V'X'''.'''j'l'4'6'V'r r r r r r r r r r r r r r Pr Pr r #or r r r ȍ  & F h88^8gd8 & F h88^8gd8^$ & F h88^8a$gd8$a$V'X'''''''ԗ'֗'''6'8'('*'ܛ'ޛ'''''P'r r ȍ r r #or r ȍ r r r r ȍ r r ȍ r r #or r #or r ȍ r r r r #o & F h88^8gd8 & F h88^8gd8$a$ & F h88^8gd8^P'R'''$'&'Ң'Ԣ'F'H'J'''8':'''''J'l''T''̭''r r ȍ r r #or r #or r r r r r r r r r r r r r r r r r r $ & Fa$$a$ & F h88^8gd8^''2'''''ȷ'ʷ'''''|'~'''d'f'''t'v'4''r r r r r r  r r r :(r r r r r r r r r r m r r Pr r #o r ^ & F h88^8gd8$a$$ & Fa$ & F''''''B'D'Z'\'^'`'''''''"'$''''B'D'j'l'n'r r r  r r  r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$$a$'&'j'n''''''' '"''''''''''"'*'.'4':'@'B'L'N'T'|''' '4'>'@''''''''֚֩xxr h8CJ h85CJhmHnH sHtH  h86CJhmHnH sHtH h8CJhmHnH sHtH h8hmHnH sHtH h86CJOJQJ(h86CJOJQJhmHnH sHtH h8CJOJQJh8CJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH ,n'''''' '"'''' ' '''''' '"'$'8':'z'|'~''''r r r r r r r r r r r r  r r r r r r r r r r r r r r r r $a$$a$'' '$'8':'z'''''' 'N'P'R'T'Z'\''','.'J'z'''(8(p(r((ᛌqg]YTY]YTY]YTY]Y h86h8jh80JUh8CJOJQJ h85CJhmH nH sH tH h8CJmHsHh8>*CJOJQJmHsH(h8>*CJOJQJhmH nH sH tH  h86CJhmH nH sH tH h8hmHnH sHtH h8hmH nH sH tH  h8CJh8CJhmH nH sH tH h8CJhmHnH sHtH ''''P'T'V'X'Z',''p(R(((,(((^(z(((\( ( ( ( (L (r r r r r r r r r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:x$a$$a$(((((R(T(p((((((((,(.((((( (^(((( (^(`( (.(x(z(|(((((*(V(((((((((\(d(f(( ( ( ( ( ( ( ( (x (| ( ( (8 (d ( ( ( ( ( ( ( (J((((((((V(((*( h856 h85jh80JU h86h8 h8H*SL ((((j((((\(H((R((((((B(& ( (!("(0#($($(&(v'($((((r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:$a$*(,((((H(J(j(l((((((:((((0(\(^((( ( ((B(D(H(J(L(N(((((((((*(R(T(((J(L(N((((((((|(󦠙jh8CJU h86CJ h8CJjh80JCJUjv,h8Uj+h8Uj*h8U h86jh80JU h80JjM)h8Uh8jh8U7|(~(((((((((0(4(6((((((((^(j(n(~(((((( ( ((B(D(|(~(((( ( (& (( ( ( ( ( ( ( (X!(!(!(!(!(R"("("("("(0#(2#(F#(jM/h8U h80Jjf.h8Ujh8Uh8jh80JU h86 h85CJ h8CJh80JCJjh8CJUjo-h8CJU=F#(|#($( $($($($($(%(%(,&(.&(0&(&(&(&(&(&('(v'(x'(z'(|'('('('((((($((&((^((z((((((((((((^)()()()()()(<*(*(*(*(*(*(*(*(*("+($+(@+(h+(+(+(+(",(j,(l,(,(-(^-(`-(b-(d-(-(-(-(j2h8U jh8 h85j1h8U h80Jj00h8Ujh8Ujh80JUh8 h86F(()(*("+(+(j,(^-(-(n.(.(0(0(0(T1(1(2(3(&5(5(6(7(8((9(9(b:(;(;(<(r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:$ .a$ l-(-(-(-(-(-(-(4.(6.(8.(h.(j.(n.(p.(r.(t.(.(.(.(.(.(.(.(f/(h/(/(/(/(0(0(0(0(80(|0(0(0(0(1(T1(V1(r1(1(1(2(v2(2(2(2(f3(h3(3(3(3(3(3(3(3(Z4(\4(4(4(4(5(5(&5((5(5(j6h8Uj6h8U h86j!5h8UjB4h8Ujg3h8Ujh80JUh8jh8U h80JB5(5(5(5(h6(6(6(6(6(6(6(`7(b7(d7(7(7(7(7(7(7(7(T8(V8(X8(8(8(8(8(8(8(8(8(8($9(&9((9(*9(B9(9(9(9(:((:(,:(<:(ҳħrj9h8>*U h8>*jh8>*U h80Jj8h8Ujh8Uh80JCJOJQJ!j7h8CJOJQJUjh8CJOJQJUh8CJOJQJjh80JCJOJQJUjh80JUh8 h86,<:(>:(F:(b:(d:(p:(:(;(;(;(;(`;(b;(d;(;(;(;(;(;(;(@<(B<(D<(<(<(<(<(=("=(\=(^=(=(=(>(>(?($?(?(?(?(?( @( @(x@(z@(|@(@(@(@(@((@(vA(B(B(D(D(FF(LG(H(TI(J(:J(K(K(2L(L(M(O(O(O(P(vQ(2R(R(S(T(r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:xJE(LE(NE(E(E( F( F(F(>F(BF(FF(HF(F(F(F(G(G(*G(,G(LG(NG(G(G(H( H("H(H(H(H(H(H(I(TI(VI(lI(I(J(J(:J(h8Uh8jh8Uj=h8U>M(M(M(M(M(M(M(N(N(O(O(>O(O(O(O(P(XP(P(P(P(*Q(vQ(xQ(Q(Q(2R(4R(JR(R(R(R( S(@S(S(S(T(:T(T(T(T(T(T(BU(DU(FU(U(U(U(V(DV(FV(V(V(V(V(V(>W(@W(^W(`W(bW(W(W($X(&X((X(jCh8U h8CJjBh8Ujh80JCJU h8CJ h86jh80JUh8 h80Jjh8UjAh8UAT(T(U(DV(`W(X(Y(NZ(8[([([(](D^(X_(l`(*b( c("c(Dd(Fd(e(g(g(h(j(jk(l(2n(r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v: $a$(X(vX(xX(X(X(X(X(Y(Y(Y(Y(NZ(PZ(Z(Z(8[(:[(T[(V[(h[([([([([([(\(:](](](](](D^(F^(^(^(^(_(_(6_(8_(X_(Z_(_(_(_(_(`(`(`(J`(}h80JCJOJQJ!jEh8CJOJQJUjh8CJOJQJUh86CJOJQJh8CJOJQJjh80JCJOJQJUjDh8U jh8 h86jh80JUh8jh8U h80J1J`(L`(l`(n`(p`(`(`(`(@a(Ba(a(a(a("b(&b(*b(,b(Zb(\b(b(b(b(b(b(c( c("c($c(c(c(c(c(c("d($d(Fd(Hd(d(d(d(d(Ne(Pe(Re(e(e(e(e(e(e(~f(f(f(ѻյѪյѤљյєщյф h8H*jJh8U h86jIh8U h8CJjIh8U h80JjGh8UjFh8Uh8jh8Ujh80JUh8CJOJQJjh8CJOJQJU4f(f(f(\g(^g(vg(zg(g(g(g(g(Rh(Th(Vh(h(h(h(h(h(h(ri(ti(i(i(i(i(i(j(j(j(j(j(j(k(k(k(>k(@k(Xk(\k(jk(lk(k(k(6l(8l(:l(|l(~l(l(l($m(⒈h8CJOJQJjh80JCJOJQJUjOh8UjOh8U h86j2Nh8Uj5Mh8Ujh80JU h8H*h8 h80Jjh8UjKh8U3$m(&m((m(m(m(m(n(n(2n(4n(n(n(n(n(n(8o(:o(Zo(\o(^o(o(o(o(o(p(*p(,p(Lp(Np(p(p(p(q(q(2q(4q(Tq(Vq(q(q("r(ܯܞܚ}wlwjSh8U h80Jj%Sh8Ujh8Ujh80JUh8!j,Rh8CJOJQJUjh80JCJOJQJUh80JCJOJQJ!jPh8CJOJQJUh8CJOJQJjh8CJOJQJUh86CJOJQJ(2n(Zo(\o(Lp(Tq(~r(s(t(u(v(v(bx(ry(y(z(z({(|(|(}(~(N( (Ё( (N((Ć((r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:$a$"r($r(&r(\r(^r(~r(r(r(r(Ds(Fs(Hs(s(s(s(s(t(t(Xt(Zt(\t(t(t(t(t(u(u(>u(@u(Bu(ju(lu(u(u(u(u(u(u(u(v(v(v(v("v($v(v(v(v(v(v(v(v(w(w(w(w(w(@x(Bx(bx(j-Zh8Uj$Yh8UjAXh8UjWh8UjVh8UjUh8Ujh80JUh8 h80Jjh8UjTh8U;bx(dx(x(x(y(y(y(Py(Ry(ry(ty(y(y(y(y(y(y(,z(.z(z(z(z(z(z(z(z(*{(,{({({({({({({({(|(|(|(|(F}(b}(}(}(~(~(f~(h~(j~(~(~(~(~(~(~(N(P(n(Ҁ( ( ("(f(j((Ё(ҁ(F(H( h856j-^h8Uj&]h8Uj!\h8U h86 h80Jj>[h8Ujh8Uh8jh80JUCH(((((( ( (h(j(ԃ(փ(؃(*(,(N(P(((4(6(8(((((((d(f(h(((Ć(Ɔ(((((((((( (n(p(r(((V(X(Z(((Ɖ(ȉ(̉(Ή(<(jeh8Ujdh8UjVch8Ujibh8Uj0ah8Uj`h8Ujh80JU h80Jjh8Uj_h8Uh8;(̉(((L(n((T((((((((X((R(((((&(|((^(((0(r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v: <(>((((((((((((P(R(Ȍ(ʌ(̌(*(,(L(N((((((L(N(n(p((Ž((((((((2(4(T(V(ʐ(((( ("(d(f(h((((((((((jkh8Ujjh8Ujih8Ujhh8Ujgh8U h86jh80JU h80Jjfh8Uh8jh8U=(Ғ(Ԓ(((((F(H(J(|(~(((((l(n(p(Ԕ(֔(((H(J(ʕ(̕(Ε(6(8(X(Z(v(((((((((2(4(R(T(((((z!jQqh8CJOJQJUjh8CJOJQJUh8CJOJQJjh80JCJOJQJUjHph8U h86jnh8Ujmh8Ujlh8Ujh80JUh8jh8U h80J0((l(n(((((r(t(v((š(((T(z((((r(((^(`((((((&(((x(z((((Z(\(|(~(((p(r(t(֠(ؠ(ͺŴͯͯ͟ێ̓ŴxŴjuh8Ujtth8U!jssh8CJOJQJUjh80JCJOJQJU h86 h80Jjfrh8Ujh8Uh8jh80JUh8CJOJQJh80JCJOJQJjh8CJOJQJU/ؠ(((~(((((<(>(^(`(Ƣ(Ȣ(0(2(4((((((((((((((((T(V((((((0(2((Ц(((n(p(§(ħ(Ƨ((("($(((((ɿɲٿjO|h8Ujb{h8UjMzh8Uj yh86Ujh86U h86jxh8U h80Jjvh8Ujh8Ujh80JUh890(("(r( ((((D(ܯ(:(̲(D((<(Ե((((((̻((ƽ((x(*(((r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v: $ a$((P(R(r(t(֩(ة(j(l(n((( ( (r(t(ȫ(ʫ(̫(((((( (d(f(h(((((((((l(n(p((­(((Z(\(ʮ(̮(ή($(&(ƼƯjh8Ujh8U h86jh8Uh80JCJj~h8CJUjh8CJU h8CJjh80JCJUjh}h8Ujh80JUh8 h80Jjh8U2&(D(F(Z((ܯ(ޯ(8(:((((((:(<(((Z(\(^(((̲(β(в(Ҳ((((>(@(D(F(T(f(((|(~(ִ(ش(ڴ(((<(>(X((Ե(ֵ(<(H(((((v(x(z(ط(ڷ(((((θ(jۆh8Ujh8Ujh8Ujh8U h80Jjɂh8Ujh8U h86jh80JUh8Bθ(и(Ҹ(((((*(((̺(κ(F(H(J(((̻(λ((D(((((Z(\(^(((ƽ(Ƚ("($((((о(Ҿ(((p(r((((V(X(x(z(( ((((((*(,(((((juh8Uj4h8Uj+h8Uj*h8U h86jh8Ujh80JUh8 h80Jjh8Ujh8U=(0(2((((((((~((F(H((((((,(.(D(F(z(((((((((((((h(j((((((((((((((J(d(((((b(d(f(((((*(,((jh8Ujh8UjȐh8Ujӏh8U h86jh80JU h80Jj֎h8Ujh8Uh8B(F(D(((((((4((H((&(.(,((B(~((((:(((t((((r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:r v:$a$(((((4(6(8(:(((((((((((((B(D(H(J(L(N((((((((6(8((((((&(((((.(0(n((,(.(n(~((((((("($(B( jh8 h86 h8H*jwh8Ujh8Ujɕh8Ujh8Ujh80JUh8 h80Jjh8Ujh8U=B(D((((((f(h(~(((((((((((z(|((((((((X(f((((((((4(6(:(<(>(@((((((((((((@(B(D(n(p(t(v(jh8Uj.h8UjSh8U h86jh8Ujh8U h80Jjh8Ujh8Uh8jh80JU=v(x(z((((((((((J(L(N(z(|((((((((((( (,(.(0(4(6(B(D(J(L(N(T(V(h8CJOJQJh80JmHnHu h80Jjh80JUjh8Ujh8Ujh80JU h80Jj֝h8Ujh8Uh8'((0(2(4(N(P(R(T(V(r v:r $a$h]h&`#$ /R . A!"#$%$$Ifo!vh55#v#v:V l55/ /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/  /  / 4ao$$Ifo!vh55#v#v:V l55/ /  / 4ao$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X/  4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X/ 4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4$$If!vh55X#v#vX:V l t0    55X4DyK http://www.mtv.comyK (http://www.mtv.com/DyK http://www.espn.comyK *http://www.espn.com/DyK www.adobe.com/yK ,http://www.adobe.com/$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R/  4$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R/ 4$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R4$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R4$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R4$$If!vh5R5R5R5R#vR:V l t0    5R4DyK http://www.klik.hryK (http://www.klik.hr/$$If!vh55#v#v:V l t0    55/  4$$If!vh55#v#v:V l t0    55/ 4$$If!vh55#v#v:V l t0    554$$If!vh55#v#v:V l t0    554$$If!vh55#v#v:V l t0    554$$If!vh55#v#v:V l t0    554$$If!vh55#v#v:V l t0    554$$If!vh55#v#v:V l t0    554DyK http://www.roboshopper.comyK 8http://www.roboshopper.com/DyK http://www.travelocity.comyK 8http://www.travelocity.com/DyK "http://jango.excite.com/index.dcgyK Dhttp://jango.excite.com/index.dcgDyK http://www.firefly.comyK 0http://www.firefly.com/DyK http://www.kmart.comyK ,http://www.kmart.com/DyK http://www.tesco.co.ukyK 0http://www.tesco.co.uk/$$If!vh55#v:V l t0    5/  4$$If!vh55#v:V l t0    5/ 4$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54$$If!vh55#v:V l t0    54DyK http://www.travelocity.comyK 8http://www.travelocity.com/DyK http://www.expedia.comyK 0http://www.expedia.com/DyK http://www.itn.comyK (http://www.itn.com/DyK http://www.travel.comyK .http://www.travel.com/DyK http://www.pcmall.comyK .http://www.pcmall.com/DyK http://www.carsdirect.comyK 6http://www.carsdirect.com/DyK http://www.paperexchange.comyK <http://www.paperexchange.com/DyK http://www.vipar.comyK ,http://www.vipar.com/DyK http://www.chemconnect.comyK 8http://www.chemconnect.com/DyK http://www.plasticsnet.comyK 8http://www.plasticsnet.com/DyK http://www.i2i.comyK (http://www.i2i.com/DyK http://www.verticalnet.comyK 8http://www.verticalnet.com/DyK http://www.covisint.comyK 2http://www.covisint.com/DyK http://www.accompany.comyK 4http://www.accompany.com/DyK http://www.volumebuy.comyK 4http://www.volumebuy.com/DyK http://www.mobshop.comyK 0http://www.mobshop.com/DyK http://www.etrana.comyK .http://www.etrana.com/DyK http://www.necx.comyK *http://www.necx.com/DyK http://www.tradehub.comyK 2http://www.tradehub.com/DyK http://www.netmall.com/yK 0http://www.netmall.com/DyK http://www.imall.com/yK ,http://www.imall.com/DyK http://www.cybermall.comyK 4http://www.cybermall.com/DyK http://www.women.com/yK ,http://www.women.com/DyK http://www.malls.com/yK ,http://www.malls.com/DyK http://www,galaxymall.comyK 6http://www,galaxymall.com/DyK http://www.ashoppingmall.com/yK <http://www.ashoppingmall.com/DyK http://www.hotdispatch.comyK 8http://www.hotdispatch.com/DyK http://www.zshops.comyK .http://www.zshops.com/DyK http://www.ebay.comyK *http://www.ebay.com/DyK http://www.firstauction.com/yK :http://www.firstauction.com/DyK http://www.auctionnet.comyK 6http://www.auctionnet.com/DyK http://www.onsale.com/yK .http://www.onsale.com/DyK http://www.ricardo.deyK .http://www.ricardo.de/DyK http://www.auction-it.netyK 6http://www.auction-it.net/DyK  http://www.auctionuniverse.com/yK @http://www.auctionuniverse.com/DyK http://www.itrack.comyK .http://www.itrack.com/DyK http://www.priceline.com/yK 4http://www.priceline.com/DyK http://www.ewanted.comyK 0http://www.ewanted.com/DyK http://www.mygeek.comyK .http://www.mygeek.com/DyK http://www.respond.comyK 0http://www.respond.com/%DyK ,http://www.rmsnetworks.com/networks/cnx.htmyK Xhttp://www.rmsnetworks.com/networks/cnx.htmDyK http://my.yahoo.comyK *http://my.yahoo.com/DyK http://my.netscape.comyK 0http://my.netscape.com/DyK http://www.myfamily.comyK 2http://www.myfamily.com/DyK http://www.myhelpdesk.com/yK 6http://www.myhelpdesk.com/DyK http://www.free.comyK *http://www.free.com/DyK http://www.freemerchant.comyK :http://www.freemerchant.com/DyK http://www.freemania.netyK 4http://www.freemania.net/DyK http://www.all-4-free.com/yK 6http://www.all-4-free.com/DyK http://www.free-n-cool.comyK 8http://www.free-n-cool.com/DyK http://www.netzero.comyK 0http://www.netzero.com/DyK http://www.emachines.comyK 4http://www.emachines.com/DyK http://www.gomez.comyK ,http://www.gomez.com/DyK http://www.deja.comyK *http://www.deja.com/DyK http://www.epinions.comyK 2http://www.epinions.com/DyK http://www.clickthebutton.comyK >http://www.clickthebutton.com/DyK http://www.wharton.upenn.edu/yK <http://www.wharton.upenn.edu/DyK http://www.nytimes.comyK 0http://www.nytimes.com/DyK http://www.cnet.com/yK *http://www.cnet.com/DyK http://asp.thelist.com/yK 0http://asp.thelist.com/DyK http://www.levenger.comyK 2http://www.levenger.com/DyK http://www.barnesandnoble.comyK >http://www.barnesandnoble.com/DyK http://www.gap.comyK (http://www.gap.com/DyK http://www.landsend.comyK 2http://www.landsend.com/DyK http://www.flowerbud.comyK 4http://www.flowerbud.com/DyK http://www.webvan.comyK .http://www.webvan.com/DyK http://www.1-800-florist.com/yK <http://www.1-800-florist.com/DyK http://www.interflorist.com/yK :http://www.interflorist.com/DyK http://www.charitynet.org/yK 6http://www.charitynet.org/DyK http://www.charitybanner.com/yK <http://www.charitybanner.com/DyK http://www.webcharity.com/yK 6http://www.webcharity.com/DyK http://www.charityvillage.com/yK >http://www.charityvillage.com/DyK http://www.charitywave.comyK 8http://www.charitywave.com/DyK http://www.npr.com/yK (http://www.npr.com/DyK http://www.expertcentral.comyK <http://www.expertcentral.com/DyK http://www.xpertise.com/yK 2http://www.xpertise.com/DyK http://www.knowpost.com/yK 2http://www.knowpost.com/DyK http://www.mentalhelp.org/yK 6http://www.mentalhelp.org/DyK http://www.pc911.comyK ,http://www.pc911.com/DyK http://www.abuzz.comyK ,http://www.abuzz.com/DyK http://www.investorama.com/yK 8http://www.investorama.com/DyK http://www.guru.comyK *http://www.guru.com/DyK http://www.quicken.com/yK 0http://www.quicken.com/DyK http://www.virtualdoctor.com/yK <http://www.virtualdoctor.com/DyK http://www.healthpluscare.comyK >http://www.healthpluscare.com/DyK HTTP://WWW.CONSUMERREPORTS.ORGyK @http://www.consumerreports.org/DyK http://www.idc.comyK (http://www.idc.com/DyK http://www.gartner.comyK 0http://www.gartner.com/DyK http://www.wsj.comyK (http://www.wsj.com/DyK http://www.softlock.comyK 2http://www.softlock.com/DyK http://www.authentica.comyK 6http://www.authentica.com/DyK http://www.fatbrain.comyK 2http://www.fatbrain.com/DyK http://www.dell.comyK *http://www.dell.com/DyK http://www,cisco.comyK ,http://www,cisco.com/DyK http://www.intel.comyK ,http://www.intel.com/DyK http://www.netasi.comyK .http://www.netasi.com/DyK http://www.applicats.comyK 4http://www.applicats.com/DyK http://www.aristasoft.comyK 6http://www.aristasoft.com/DyK http://www.corio.comyK ,http://www.corio.com/DyK http://www.e-vis.comyK ,http://www.e-vis.com/DyK http://www.factorylogic.comyK :http://www.factorylogic.com/DyK http://www.midasco-mgc.comyK 8http://www.midasco-mgc.com/DyK http://www.salescentrix.comyK :http://www.salescentrix.com/DyK !http://www.bettermanagement.com/yK Bhttp://www.bettermanagement.com/DyK http://www.manufacturing.netyK <http://www.manufacturing.net/DyK http://www.myplant.comyK 0http://www.myplant.com/DyK http://www.supplychain.comyK 8http://www.supplychain.com/DyK  http://www.supplychainbrain.comyK Bhttp://www.supplychainbrain.com/DyK  http://www.supplychainsites.comyK Bhttp://www.supplychainsites.com/DyK http://www.thesupplychain.comyK >http://www.thesupplychain.com/DyK http://www,biscomputer.comyK 8http://www,biscomputer.com/DyK http://www.eprs.comyK *http://www.eprs.com/DyK http://www.ezsize.comyK .http://www.ezsize.com/DyK http://www.interliant.comyK 6http://www.interliant.com/DyK http://www.retailpro.comyK 4http://www.retailpro.com/DyK http://www.reatilobjects.comyK <http://www.reatilobjects.com/DyK http://www.retek.comyK ,http://www.retek.com/DyK http://www.therightsize.comyK :http://www.therightsize.com/DyK http://www.bigvine.comyK 0http://www.bigvine.com/DyK http://www.closeuotnow.comyK 8http://www.closeuotnow.com/DyK !http://www.fairmarketnetwork.comyK Dhttp://www.fairmarketnetwork.com/DyK http://www.hotoffthewire.comyK <http://www.hotoffthewire.com/DyK !http://www.marketmax.com/market/yK Bhttp://www.marketmax.com/market/DyK http://www.rebound.comyK 0http://www.rebound.com/DyK http://www.bottomline.comyK 6http://www.bottomline.com/DyK http://www.cavion.comyK .http://www.cavion.com/DyK http://www.cecorp.comyK .http://www.cecorp.com/DyK http://www.corillian.comyK 4http://www.corillian.com/DyK http://www.corio.comyK ,http://www.corio.com/DyK http://www.derivion.comyK 2http://www.derivion.com/DyK http://www.finetrics.comyK 4http://www.finetrics.com/DyK http://integration-group.comyK <http://integration-group.com/DyK http://www.jdedwards.comyK 4http://www.jdedwards.com/DyK http://www.lawson.comyK .http://www.lawson.com/DyK http://www.locpa.comyK ,http://www.locpa.com/DyK http://www.mycfo.comyK ,http://www.mycfo.com/DyK http://www.outlooksoft.comyK 8http://www.outlooksoft.com/DyK http://www.paypal.comyK .http://www.paypal.com/DyK http://www.resourcephoenix.comyK @http://www.resourcephoenix.com/DyK http://www.jamcracker.comyK 6http://www.jamcracker.com/DyK http://www.livecapital.comyK 8http://www.livecapital.com/DyK http://www.peachtree.comyK 4http://www.peachtree.com/DyK http://www.peoplesoft.comyK 6http://www.peoplesoft.com/DyK http://www.quicken.comyK 0http://www.quicken.com/DyK http://www.unisys.comyK .http://www.unisys.com/DyK http://www.texasbenefits.comyK <http://www.texasbenefits.com/DyK http://www.catex.comyK ,http://www.catex.com/DyK http://www.channelpoint.comyK :http://www.channelpoint.com/DyK http://www.cover-all.comyK 4http://www.cover-all.com/DyK  http://www.ehealthinsurance.comyK Bhttp://www.ehealthinsurance.com/DyK http://simplyhealth.comyK 2http://simplyhealth.com/DyK http://www.visiibility.comyK 8http://www.visiibility.com/DyK http://www.insure.comyK .http://www.insure.com/DyK http://www.insurance.comyK 4http://www.insurance.com/DyK http://www.ebix.comyK *http://www.ebix.com/DyK http://www.aremis.comyK .http://www.aremis.com/DyK http://www.aspeon.comyK .http://www.aspeon.com/DyK http://www.costguard.comyK 4http://www.costguard.com/DyK http://www.foodgalaxy.comyK 6http://www.foodgalaxy.com/DyK http://www.innquest.comyK 2http://www.innquest.com/DyK http://www.mirusworks.comyK 6http://www.mirusworks.com/DyK http://www.posip.comyK ,http://www.posip.com/DyK http://www.push.comyK *http://www.push.com/DyK http://www.spyre.comyK ,http://www.spyre.com/DyK "http://www.foodservicecentral.comyK Fhttp://www.foodservicecentral.com/DyK http://www.foodenterprise.comyK >http://www.foodenterprise.com/DyK http://www.foodservice.comyK 8http://www.foodservice.com/DyK http://www.thesauce.comyK 2http://www.thesauce.com/DyK http://www.e-hospitality.comyK <http://www.e-hospitality.com/DyK http://www.hotelbank.comyK 4http://www.hotelbank.com/DyK http://www.achieve-online.comyK >http://www.achieve-online.com/DyK http://wwwantaressolutions.comyK @http://wwwantaressolutions.com/DyK http://www.athenahealth.comyK :http://www.athenahealth.com/DyK http://www.eBenx.comyK ,http://www.ebenx.com/DyK http://www.fastrk.comyK .http://www.fastrk.com/DyK http://www.globalmedic.comyK 8http://www.globalmedic.com/DyK http://www.medimex.comyK 0http://www.medimex.com/DyK http://www.micromed.comyK 2http://www.micromed.com/DyK http://www.medicalogic.comyK 8http://www.medicalogic.com/DyK http://www.omnicel.comyK 0http://www.omnicel.com/DyK http://www.oasys.comyK ,http://www.oasys.com/DyK http://www.proxymed.comyK 2http://www.proxymed.com/DyK http://www.precision.comyK 4http://www.precision.com/DyK http://www.ssmed.comyK ,http://www.ssmed.com/DyK http://www.trizetto.comyK 2http://www.trizetto.com/DyK http://www.welligent.comyK 4http://www.welligent.com/DyK http://www.centra.comyK .http://www.centra.com/DyK http://www.click2learn.comyK 8http://www.click2learn.com/DyK http://www.collegeware.comyK 8http://www.collegeware.com/DyK http://www.corpedia.comyK 2http://www.corpedia.com/DyK http://www.digitalwork.comyK 8http://www.digitalwork.com/DyK http://emind.comyK $http://emind.com/DyK http://www.headlight.comyK 4http://www.headlight.com/DyK #http://www.internet-university.netyK Hhttp://www.internet-university.net/DyK http://www.learningstation.comyK @http://www.learningstation.com/DyK http://www.learnlinc.comyK 4http://www.learnlinc.com/DyK http://www.powered.comyK 0http://www.powered.com/DyK http://www.simplexis.comyK 4http://www.simplexis.com/DyK http://www.biscomputer.comyK 8http://www.biscomputer.com/DyK http://www.cylex.comyK ,http://www.cylex.com/DyK http://www.digitalcommerce.comyK @http://www.digitalcommerce.com/DyK http://www.ezgov.comyK ,http://www.ezgov.com/DyK http://www.govconnect.comyK 6http://www.govconnect.com/DyK http://www.gmri.comyK *http://www.gmri.com/DyK http://www.govolurion.comyK 6http://www.govolurion.com/DyK http://www.netgov.comyK .http://www.netgov.com/DyK http://www.unisys.comyK .http://www.unisys.com/DyK http://www.info.govyK *http://www.info.gov/DyK http://www.firstgov.govyK 2http://www.firstgov.gov/DyK http://www.planetgov.comyK 4http://www.planetgov.com/DyK http://www.airflash.comyK 2http://www.airflash.com/DyK http://www.att.comyK (http://www.att.com/DyK http://www.datalink.comyK 2http://www.datalink.com/DyK http://www.ericsson.comyK 2http://www.ericsson.com/'DyK ,http://www.everypath.digitalenterprises.comyK Zhttp://www.everypath.digitalenterprises.com/DyK http://www.lucent.comyK .http://www.lucent.com/DyK http://www.motorola.comyK 2http://www.motorola.com/DyK http://www.nextel.comyK .http://www.nextel.com/DyK http://www.nokia.comyK ,http://www.nokia.com/DyK http://www.omnisky.comyK 0http://www.omnisky.com/DyK http://www.oraclemobile.comyK :http://www.oraclemobile.com/DyK http://www.palm.comyK *http://www.palm.com/DyK http://www.qwest.comyK ,http://www.qwest.com/DyK http://www.verizon.comyK 0http://www.verizon.com/DyK http://www.wgenie.comyK .http://www.wgenie.com/DyK http://www.cellmania.comyK 4http://www.cellmania.com/DyK http://www.wap.comyK (http://www.wap.com/DyK http://www.wiredceo.comyK 2http://www.wiredceo.com/DyK http://www.wworks.comyK .http://www.wworks.com/DyK http://www.netledger.comyK 4http://www.netledger.com/DyK http://www.eality.comyK .http://www.eality.com/DyK http://www.agillion.comyK 2http://www.agillion.com/DyK http://www.employease.comyK 6http://www.employease.com/$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh5f5 5 #vf#v #v :V l05f5 5 4$$If!vh55 5#v#v #v:V l t0    55 5/  4$$If!vh55 5#v#v #v:V l t0    55 5/ 4$$If!vh55 5#v#v #v:V l t0    55 54$$If!vh55 5#v#v #v:V l t0    55 54$$If!vh55 5#v#v #v:V l t0    55 54$$If!vh56 5#v6 #v:V l t0    56 5/  4$$If!vh56 5#v6 #v:V l t0    56 5/ 4$$If!vh56 5#v6 #v:V l t0    56 54$$If!vh56 5#v6 #v:V l t0    56 54$$If!vh56 5#v6 #v:V l t0    56 54$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x /  4$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x / 4$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x 4$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x 4$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x 4$$If!vh5(5 5x #v(#v #vx :V l t0    5(5 5x 4DyK http://www.verisign.comyK 2http://www.verisign.com/$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh5h5p5p#vh#vp#vp:V l05h5p5p4$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh5J!#vJ!:V l405J!4f4$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544$$If!vh554#v#v4:V l05544DyK http://www.rsa.comyK (http://www.rsa.com/DyK $http://web.mit.edu/network/pgp.htmlyK Hhttp://web.mit.edu/network/pgp.htmlDyK http://www.pgp.comyK (http://www.pgp.com/DyK http://www.visa.com/securedyK 8http://www.visa.com/secured$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If!vh5>555#v>#v#v:V l05>554$$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a $$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a $$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a $$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a $$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a $$If !vh5 55#v #v#v:V l05 554a DyK http://www.ecash.netyK ,http://www.ecash.net/DyK http://www.digicash.comyK 2http://www.digicash.com/DyK http://www.millicent.comyK 4http://www.millicent.com/DyK )http://www.visa.com/pd/ewallet/main.htmlyK Rhttp://www.visa.com/pd/ewallet/main.htmlDyK http://www.brodia.comyK .http://www.brodia.com/DyK http://www.entrypoint.comyK 6http://www.entrypoint.com/DyK http://www.MBNAwallet.comyK 6http://www.mbnawallet.com/DyK http://www.ecredit.comyK 0http://www.ecredit.com/DyK http://www.etimecapital.comyK :http://www.etimecapital.com/DyK http://submitorder.comyK 0http://submitorder.com/DyK http://www.viapay.comyK .http://www.viapay.com/$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4$$If!vh5 5 5, #v #v #v, :V l05 5 5, 4yDyK Ahttp://searchasp.techtarget.com/aearchASP_Original_Content_Item/yK http://searchasp.techtarget.com/aearchASP_Original_Content_Item/DyK http://www.mediametrix.comyK 8http://www.mediametrix.com/DyK http://www.w3.org/WAIyK ,http://www.w3.org/WAIDyK !http://www.pcworld.com/resourcesyK Bhttp://www.pcworld.com/resourcesDyK www.thestandard.com/article/yK Hhttp://www.thestandard.com/article/DyK http://www.internetnews.comyK :http://www.internetnews.com/DyK http://www.thestandard.comyK 8http://www.thestandard.com/yDyK Ahttp://www.nortelnetworks.com/corporate/news/newsreleases/2000a/yK http://www.nortelnetworks.com/corporate/news/newsreleases/2000a/DyK www.sec.gov/edgarhp.htmyK >http://www.sec.gov/edgarhp.htmDyK http://www.drugstore.comyK 4http://www.drugstore.com/DyK http://www.priceline.comyK 4http://www.priceline.com/DyK http://www.usrealtors.comyK 6http://www.usrealtors.com/DyK  http://www.system-services.com/yK @http://www.system-services.com/DyK http://www.itaa.orgyK *http://www.itaa.org/DyK $http://www.linkageinc.com/retentionyK Hhttp://www.linkageinc.com/retentionDyK 'http://www.informationweek.com/shared/yK Nhttp://www.informationweek.com/shared/DyK $http://www.egghead.com/about_us.htmyK Hhttp://www.egghead.com/about_us.htmDyK http://www.autobytel.comyK 4http://www.autobytel.com/DyK http://www.etrade.comyK .http://www.etrade.com/DyK 'http://www.informationweek.com/shared/yK Nhttp://www.informationweek.com/shared/!DyK +http://www.glovia.com/about/direction.htmlyK Vhttp://www.glovia.com/about/direction.htmlDyK http://www3.gartner.com/yK 2http://www3.gartner.com/DyK http://www3.gartner.com/yK 2http://www3.gartner.com/DyK http://www.zdnet.comyK ,http://www.zdnet.com/IDyK 5http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/yK jhttp://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/DyK $http://www.ecommerce.com/resources/yK Hhttp://www.ecommerce.com/resources/DyK 'http://www.informationweek.com/shared/yK Nhttp://www.informationweek.com/shared/DyK (http://www.mediametrix.com/white_papersyK Phttp://www.mediametrix.com/white_papersDyK http://news.cnet.com/news/yK 6http://news.cnet.com/news/DyK http://news.cnet.com/news/yK 6http://news.cnet.com/news/=DyK 2http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999yK dhttp://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999=DyK 2http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999yK dhttp://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999DyK "http://www.aspconsortium.org/FAQ/yK Dhttp://www.aspconsortium.org/FAQ/DyK http://www.idc.com/reports/yK 8http://www.idc.com/reports/DyK )http://www.nwfusion.com/newsletters/asp/yK Rhttp://www.nwfusion.com/newsletters/asp/9DyK 1http://www.informationsweek.com/779/sschoose.htmyK bhttp://www.informationsweek.com/779/sschoose.htmDyK "http://www.searchasp.com/ASPTips/yK Dhttp://www.searchasp.com/ASPTips/DyK http://www.idc.com/reports/yK 8http://www.idc.com/reports/DyK http://www.alentis.comyK 0http://www.alentis.com/DyK "http://www.aspconsortium.org/FAQ/yK Dhttp://www.aspconsortium.org/FAQ/EDyK 4http://ecommerce.internet.com/news/insights/trends/yK hhttp://ecommerce.internet.com/news/insights/trends/DyK !http://www.internetwk.com/story/yK Bhttp://www.internetwk.com/story/DyK http://www.killen.comyK .http://www.killen.com/DyK http://www.dataquest.comyK 4http://www.dataquest.com/DyK http://www.goldmansachs.comyK :http://www.goldmansachs.com/DyK "http://www.insurancetech.com/newsyK Dhttp://www.insurancetech.com/newsDyK http://www.swissre.comyK 0http://www.swissre.com/DyK http://cylex.comyK $http://cylex.com/DyK http://www.yankeegroup.comyK 8http://www.yankeegroup.com/ DyK %http://www.resortdata/com/statisticsyK Jhttp://www.resortdata/com/statisticsDyK 'http://www.informationweek.com/shared/yK Nhttp://www.informationweek.com/shared/DyK http://www.eduventures.comyK 8http://www.eduventures.com/DyK $http://www.gartner.com/white_papersyK Hhttp://www.gartner.com/white_papersDyK $http://www.businessintelligence.comyK Jhttp://www.businessintelligence.com/DyK http://www.cert.gov/Reports/yK :http://www.cert.gov/Reports/DyK "http://www.cio-dpi.gc.ca/pki-icp/yK Dhttp://www.cio-dpi.gc.ca/pki-icp/DyK *http://searchsecurity.techtarget.com/tip/yK Thttp://searchsecurity.techtarget.com/tip/9DyK 1http://www.informationweek.com/infrastructure01/yK bhttp://www.informationweek.com/infrastructure01/DyK http://www.zdnet.com/filters/yK <http://www.zdnet.com/filters/9DyK 1http://www.networkcomputing.com/1218/1218f3.htmlyK bhttp://www.networkcomputing.com/1218/1218f3.htmlDyK 'http://www.verisign.com/repository/CPSyK Nhttp://www.verisign.com/repository/CPSDyK 'http://www.verisign.com/repository/CPSyK Nhttp://www.verisign.com/repository/CPSDyK 'http://enterprise.cnet.com/enterprise/yK Nhttp://enterprise.cnet.com/enterprise/5DyK 0http://ecommerce.internet.com/solutions/ectips/yK `http://ecommerce.internet.com/solutions/ectips/DyK #http://www.digitrends.net/scripts/yK Fhttp://www.digitrends.net/scripts/DyK $http://www.thestandard.com/article/yK Hhttp://www.thestandard.com/article/DyK http://www.oasis.org/yK ,http://www.oasis.org/DyK (http://www.zonareserach.com/info/press/yK Phttp://www.zonareserach.com/info/press/DyK http://www.rosettanet.orgyK 6http://www.rosettanet.org/ADyK 3http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusiness/yK fhttp://ecommerce.internet.com/solutions/ebusiness/IDyK 5http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/yK jhttp://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/ DyK %http://www.doubleclick.com/research/yK Jhttp://www.doubleclick.com/research/DyK (http://www.zdnet.com/ecommerce/stories/yK Phttp://www.zdnet.com/ecommerce/stories/ DyK &http://www.digitrends.net/martketing/yK Lhttp://www.digitrends.net/martketing/DyK #http://www.digitrends.net/scripts/yK Fhttp://www.digitrends.net/scripts/=DyK 2http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/yK dhttp://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/=DyK 2http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/yK dhttp://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/DyK )http://www.intranetjournal/com/articles/yK Rhttp://www.intranetjournal/com/articles/DyK )http://www.intranetjournal.com/articles/yK Rhttp://www.intranetjournal.com/articles/-DyK .http://networking.earthweb.com/netsecur/fire/yK \http://networking.earthweb.com/netsecur/fire/DyK (http://www.networkcomputing.com/shared/yK Phttp://www.networkcomputing.com/shared/DyK http://www.it-news.com/story/yK <http://www.it-news.com/story/DyK )http://www.intranetjournal.com/articles/yK Rhttp://www.intranetjournal.com/articles/mDyK >http://www.intranetjournal.com/articles/200103/pintranet.htmlyK |http://www.intranetjournal.com/articles/200103/pintranet.htmlDyK www.digitrends.net/biz/yK >http://www.digitrends.net/biz/DyK http://www.premier.orgyK 0http://www.premier.org/DyK )http://www.intrantejournal.com/articles/yK Rhttp://www.intrantejournal.com/articles/%DyK ,http://www.nielsen-norman.com/white_papers/yK Xhttp://www.nielsen-norman.com/white_papers/5DyK 0http://www.digitrends.net/ebna/index_14434.htmlyK `http://www.digitrends.net/ebna/index_14434.htmlDyK )http://wi.pennwellnet.com/home/articles/yK Rhttp://wi.pennwellnet.com/home/articles/DyK http://www.webtv.comyK ,http://www.webtv.com/DyK !http://www.pcworld.com/resource/yK Bhttp://www.pcworld.com/resource/5DyK 0http://www.turboads.com/richmedia_news/rmn2001/yK `http://www.turboads.com/richmedia_news/rmn2001/DyK http://news.cnet.com/news/yK 6http://news.cnet.com/news/9DyK 1http://www.counterpane.com/crypto-gram-0011.htmlyK bhttp://www.counterpane.com/crypto-gram-0011.htmlDyK #http://itw.itworld.com/newsletter/yK Fhttp://itw.itworld.com/newsletter/ DyK %http://www.itworld.com/White_Papers/yK Jhttp://www.itworld.com/White_Papers/ADyK 3http://ecommerce.internet.com/news/insights/etech/yK fhttp://ecommerce.internet.com/news/insights/etech/aDyK ;http://www.verisign.com/rsc/gd/pmt/secure-pay/paymnet.htmlyK vhttp://www.verisign.com/rsc/gd/pmt/secure-pay/paymnet.htmlDyK "http://www.internetweek.com/lead/yK Dhttp://www.internetweek.com/lead/DyK  http://www.smia.org/statistics/yK @http://www.smia.org/statistics/DyK http://www.schlumberger.comyK :http://www.schlumberger.com/DyK  http://www.smia.org/statistics/yK @http://www.smia.org/statistics/DyK $http://www.thestandard.com/article/yK Hhttp://www.thestandard.com/article/ADyK 3http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusinese/yK fhttp://ecommerce.internet.com/solutions/ebusinese/DyK http://www.paymentech.comyK 6http://www.paymentech.com/DyK http://www.tradecard.comyK 4http://www.tradecard.com/DyK http://www.clareon.comyK 0http://www.clareon.com/)DyK -http://ecommerce.internet.com/insights/ebiz/yK Zhttp://ecommerce.internet.com/insights/ebiz/ DyK %http://intranetjournal.com/articles/yK Jhttp://intranetjournal.com/articles/DyK http://www.tpn.geis.com/yK 2http://www.tpn.geis.com/DyK http://www.delphi.com/yK .http://www.delphi.com/DyK http://www.seniornet.orgyK 4http://www.seniornet.org/DyK http://www.citibank.com/yK 2http://www.citibank.com/DyK http://www.amazon.comyK .http://www.amazon.com/DyK http://www.bibliofind.comyK 6http://www.bibliofind.com/DyK http://www.eschwab.comyK 0http://www.eschwab.com/DyK http://www.toyota.skiing_clubyK >http://www.toyota.skiing_club/8@8 Normal_HmH sH tH N`N Heading 1$$@&a$CJ`OJQJ^JaJ`N`N Heading 2$$@&a$CJ OJQJ^JaJ N`N Heading 3$$@&a$CJHOJQJ^JaJHR`R Heading 4$@&6CJ]aJhmH sH tH H`H Heading 5$$@&a$6CJ]aJL`L Heading 6$@&CJaJhmH sH tH T`T Heading 7$@& B* CJaJhmH phsH tH R`R Heading 8$$@&a$CJaJhmH sH tH B `B Heading 9 $@&5CJ\aJDA@D Default Paragraph FontVi@V  Table Normal :V 44 la (k@(No List F>`F Title$a$5CJ4OJQJ\^JaJ4BB`B Body TextCJ4OJQJ^JaJ4B@B  Footnote Text mH sH u@&@!@ Footnote ReferenceH*HQ`2H Body Text 3$a$CJaJmH sH TP`BT Body Text 2$a$CJOJQJ^JaJmHsH@J`R@ Subtitle$a$5CJ\aJ.)@a. Page Number0U@q0 Hyperlink>*B*tR`t Body Text Indent 2 $ h^`a$5CJ\aJmH sH @V@@ FollowedHyperlink>*B* RC`R Body Text Indent$^a$CJaJB"`B CaptionCJaJhmH sH tH DY`D  Document Map-D  OJQJ^J4 @4 Footer  9r 8COG+[80od-)Q$zG O$WbuY47Ipk)B.3]stmW)M++GDRTmis9Pē-XqNLZF6F hU+g]h֗ZJd( ! , u5 7 3D W [ t  $ 2 5 >O &R v k N    )  - / 6B tC OJ X Y Z \ n Lt ͖  p U    8 6  m {5 ? D YW g ߋ )   $++57RJo~}6:1A] _ͳ9'@G.)aej|f~u Zw.O@GHDKRLX0gjז#$l/47@DDIUN  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~i |ViV]I.y-    w ?'tA/kQ<9d P8}8f-$g_,C >!!!;""R##y$+%}%%%T&&&:''^((&)))M**"+++,---o...//0 11d22341556"7788}9::(;;;K<===A>>P??6@@XAAXBBC5DDE]FFyG HVHHaIINJJNKKaLLMDNN2OOPOQRRZSSSTTUXVV WWuXXpY9ZuZZq[[\\g]^^__M`aaCbbvccdaddNee:ff3gwggfhhiiiijj]kkk4lOlllmamdmb    !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abi   |||||.y- - - -      ??'''tAAAAAAAAA/kkkkQQQ999dddddddddddddddPPPP8}}}888fgggggg__,,,,,,C C >!>!>!>!!!!!!!!!!!!!!!!;"""""R#R#R#R#R#R#R#R#R#R#R#####y$y$y$y$+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%+%}%}%}%}%}%}%%%%%%%%%&:'''''^(((((((&)&)&)&)&))M*M*"+"+++,,,,----------------------o.o.....////// 11111d22441555555666"7"7"788}9::;;;=======A>A>>>>>>>>>P??@XAXAXAXAXAAAAAAAAAAAAAAAAXBCCCCCC5D5D5D5D5D5D5DE]F]F]F]F]F]F]F]FFyG H H HVHVHHHHaINJJJNKNKNKKKKKaLaLaLLMDNDNDNNNN2OOOQOQOQOQRRRRRRRZSZSZSZSZSZSZSZSZSZSZSZSSSSSTSTSTSTTUXVXVXVVVVVVVVVVWXXpYpYpYpYpY9Z9ZuZq[q[q[[[[\\\\\\g]^^^___________aaaabcdddNeNeee:f3ggfhfhfhhiiiiiiiiiiiijjjjjjjjjjjjjjjj]k]kk4lOllmamamamamamamamamdm  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`aN .,b "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& !"& ""& #"& $"& %"& &"& '"& ("& )"& *"& +"& ,"& -"& ."& /"& 0"& 1"& 2"& 3"& 4"& 5"& 6"& 7"& 8"& 9"& :"& ;"& <"& ="& >"& ?"& @"& A"& B"& C"& D"& E"& F"& G"& H"& I"& J"& K"& L"& M"& N"& O"& P"& Q"& R"& S"& T"& U"& V"& W"& X"& Y"& Z"& ["& \"& ]"& ^"& _"& `"& a"& b"& c"& d"& e"& f"& g"& h"& i"& j"& k"& l"& m"& n"& o"& p"& q"& r"& s"& t"& u"& v"& w"& x"& y"& z"& {"& |"& }"& ~"& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& !"& ""& #"& $"& %"& &"& '"& ("& )"& *"& +"& ,"& -"& ."& /"& 0"& 1"& 2"& 3"& 4"& 5"& 6"& 7"& 8"& 9"& :"& ;"& <"& ="& >"& ?"& @"& A"& B"& C"& D"& E"& F"& G"& H"& I"& J"& K"& L"& M"& N"& O"& P"& Q"& R"& S"& T"& U"& V"& W"& X"& Y"& Z"& ["& \"& ]"& ^"& _"& `"& a"& b"& c"& d"& e"& f"& g"& h"& i"& j"& k"& l"& m"& n"& o"& p"& q"& r"& s"& t"& u"& v"& w"& x"& y"& z"& {"& |"& }"& ~"& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& "& !"& ""& #"& $"& %"& &"& '"& ("& )"& *"& +"& ,"& -"& ."& /"& 0"& 1"& 2"& 3"& 4"& 5"& 6"& 7"& 8"& 9"& :"& ;"& <"& ="& >"& ?"& @"& A"& B"& C"& D"& E"& F"& G"& H"& I"& J"& K"& L"& M"& N"& O"& P"& Q"& R"& S"& T"& U"& V"& W"& X"& Y"& Z"& ["& \"& ]"& ^"& _"& `"& a"& b"&cL !*08@HIPV]e:mu},ދ/cͶ׼rs)r As&~/6i@8IQX`ho~v}zu,ڻvAR% yj$y,K5[=:HQ[=bjpzцw9f{3y `_ M"@)`/8ArIR[udtmpx@̶I W%-n4 <CcLfTL]Jfomls{]ZLLV߶t&) : (T08zA-JeR^Y`choyƂ9}rv% _$,6?,I]QX`jsr|Cŕ/-erZ8+d Zw"*0h7^<C}JQW]elBt>{aX-,9Ca,GMD]Xv")22:NB KuUD`ip3yԈ Ēde}Tg    % - 3 _: C J S [ @c j s {  @ G ! I F s - f   ` " ( 0 6 Q= F M V 1_ wi pr { R    l " ) 1 l; wC UK T \ f +n zv c~ P v C 6 = N  f ^ j , j    $ . 5 < =B H M Q W \ gc yg l s x } j ; [ e X |  w  & Q! ( D. 94 9 !A G LN \T \ `e l Uv | O  Ѡ -  * 1 5  X M\ Q4!)382@@IRYbjlt|ޛ* r= w&/m8@ FMV@_gpyׂ0V)Kгr1B;k  k7$-5>F>PX0`g*m$rxxŇ1Z[\ZXN*-n (a1:&ByJSZ[ajtr-{n/bnp_>qKg%-4t;AIRZ`gpyӂ@N$\   H 8Wi y}XM>/ o!M"#$%L&'h(o)**+,K- .o/01S2 34Y567S8$9p:7;0<=_>f?P@wAlBpCDE3FGHITJKLrMeNOPQcR%S TUVWXY"ZU[\](^_`wab(cJd e fghijfkl%m/noipq4r?s+tumvw$xyz{'|}~Q?r'CQ+FAm BDFsc7W'\j3 G>&e  C$c0#Fsk18M`j:Iu>BVe`~=Qz9VH +PRQc!&     c'C/FT'N!L3:1 ^!"#P$%;&'(J)}*+;,z-.[/901 23*4567E89&:;}<=}>&?%@iABCDYEF4GTHIJKrLMNTOmPFQRSTU_VWUXYZ[\h]^b_`aSbzcxdefg"hi4jklmXn.opqNrs}tuvwWxYyzI{|}~e76f=*\U , S!=',@EgiPwDjI`MLM`;`0Xz 3e oG9!i1HfWm$@19j I h ^ 8 ^  P^S-=u* ~!"#\$A%j&'~(^)[*+(,3-.k/01j2#3;4 5678#9r:;b<}=>i? @ABCDmE[FGgHIJBKzLMNOnPQRSXTU)VWXYZ[\?]G^E_` a"#$%&>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefgh78RS12=> - . 9 : $%0189CD}~OP[\pqab$"%"%%**+++++++---- . .u.v...////0000`2a2l2m2\5]5g5h5i55588D9E9b:c:;;>>AAAAAAACC:F;FRGSGJJPKQKKKKKHLILwMyMOOPP?PLPfPrPsPPPPRR S SSSTSSSsTtTTTDUEUUUUUXVYVVVVVdWeWqYrY}Y~YYYY.[/[]]]]]]__vawaaaaacceeeeffhhhhiiii[j\jfjgjkkmppqqrq"t#t-t.tuuwwwwww;y>wAxADDRGSGRJSJLLNNPPQQQQQDTETUUUUUWW!Y"YxZyZm[n[]]D^E^F^^^_^)_*___``1b2bTULMXYTU01()*IJ,-RS    ^ _   x y 45TUVst?@78xyuvr s L"M"1#2#$$$$$7%8%C%D%&&C'D'E'X'Y'(())C*D* + +t+u+,,,,B-C-D-b-c-_/`/7181333355668;;;;>>@@AA-D.DaDbDDDEEvEwE*F+FFFcGdGoIpIqIrIIIKKLLOOPP8T9T'U(U%X&XYYYYY[L]M]^^^^aaidjdtduddd$e%eeeffffhhkktmmmmmmmnnnnnnpppppppppppppppppppq.q/q\q]qsstu#v$vowpwDyEyyyyy||Z~[~ۀ܀op45HIz{|uvNjȋ=>_`jk?@df  ™HIբ֢'(/0ܨVWNO|}˴!C]{|{|˶̶_`z{,-.MNrs׹عQR ɾʾ$% uv8CM_yz/0jkfg>?TU"#67hiwx efqs\]XYde;<      1 a                      6 7 8 Z[Z[wx%GHP\]h    !=>  !!## ###W%%%%*&+&,(-(++d-e-----!.".J.K.z.{.g1h1222O2P233@4A4m4n45566 8!8/8I8]8n8o89999P:Q:\:]:J>K>U>V>e>f>@@@@@@@AAAAACCIDJDEEGGIIJJMMNNqNrN}N~NPPQPKRLR,T-TeTfTqTrTUUUVVFXGX[[]]^^aa%d&dddeeHeIeggggghhhhiijjkkn?nHnInxnynnno+o,oooppqqqqkslsvswsxsssssssSuTukvlvwwyy{}}Z[vwxӄԄΊϊ̏͏ ϑБǔȔݔ56Еѕܕޕߕ  FG ABChimnOPLM I­íXY01ӳԳ߳/01wyzüļ@A()noz{*+7867efpqrstMNXYLM*+-.HI@_`a!"_aABC|}45 bc(gr$%02;<)*  o p $ %   , -   BC^_@A67V W X   V"W"%%(')'''''( (S(T(Z*[****++$.%.H0I0S0T011X2Y2a2h2p2q244B6C6D6n6o6888899::::@=A=@@gBhBEEFFF)G*GHH`HaHHHLLOOPPQQvQwQQQQRXYZ}~DE01RSK L $ %     klm  EF]HI()     ! !!!!!""P"g"h"""Y#Z#e#f#g###,&-&@(A(;+<+=+W+X+++1,W,,,,,--00K4L4[6\666C7D77777::s>t>>>LBMBCCC D DFF+I,I\K]KKKKKLLNN\P]PRR.T/TUUPVQV\V]VWWWWWWXXNZOZxZZZ[[\\\\\^^.`/`9b:bEbFbeeffggjjllooooppp7p8ps{u|uww7x8xxx yyyyzz}}STqrpq./OPȎɎXY‘#$&gŕ3KL˜̜]^  jBCVīM¬֬!hiرٱ<=HI^_`Ƚɽ޽  RS^_efcdBthi./]^3467opLM"#[\e]^.^_<=,-.qrFGRT 5KLBCMNZ?@%&jkl&<KL_` $%%&78rs67<=HIj;OPv  0JKk    c d     WXYZ()qrstuvwJK[\!!! " "P"Q""""" #`####$$$$''''' (!(y*z*******P,Q,,,,,--.-u-v---]/^///00L0M00000111g1h11122X2Y222224353w3x333445577+8,88888 9 9W9X999:::;';(;v;w;;;;;&<'<^<<<1=2=K?L?@@cBdBBBCCYCZCCCChEiE%G&GGGHH@HAHrHsHHHIIYIZIIIIIJJLJMJ}JJJJJKKKKKKKqMrM~MMmNnNtPuPRRSSSSVTWTyTzTTTTTtUuUUU#V$VbVcVVVWWWWWWLYMYZZ[[[[\\&]']^]_]]]]]]&^'^`^a^^^^^^^``'`(`aabbddggggggghhQjRjSjjjjjkkllyozo>q?qqqrrerfrrrrrssssAtBt{u|uwwwww$x^xxxxyyyy={>{||ȀɀՀրa !-.<=kt4`ׇWX{|`abґӑ:;<^_טpqrן؟+, 78CDQR#$hiӪԪ˰̰1289ԼռľžǿȿNO5UVHIjkUV`a23>? GH`12  ;<=vwCDrt>\] +,KLWXYop{|0>?ABqrh i t u    _ y z    $ I J ]efpq@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXyZ[efg>?t u    ! !!! " "v""""-#.#/#B#C###%%''))++]-^-..00223355667778888 ; ;>>AAAAAMBNBbBBBBB C3CmCCCCAEBEMENEjGkGpKqKNNRRPVQVYY6]7]kala|d}d_h`hahhhhkk;l?@ABCDfgkl0m~# $            h i        + , - N O           ) * ' ( u v      D E   K      . / { |   m n o p   ! ! # # $ $ W$ $ $ %% k% l% m% n% % % H& I& 7( 8( 9( b( c( %* &* , , 9, :, x, , , - - - - !. ". 3. G. H. I. d. e. / / / 0 0 e1 f1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 .6 /6 ]6 ^6 6 6 7 !7 "7 ;7 <7 8 8 E9 F9 d9 x9 9 9 9 :: ;: ^: _: < < := ;= = = = = > > 5@ 6@ u@ v@ B C C wD xD ]E ^E iE jE kE E E G G ?H @H :I ;I I I I I J J RK SK L L N N N N ER FR R R R S NS S S ;U d d d Ve We e e f f Bg Dg g g "h #h hh jh h h h h h j j !l "l m m _n `n n n +o po o o o p p q >q }q q r r r 3r 4r s s u u v v v (w ew w w w w w y y z z z { K{ L{ M{ { { "} #} T} U} } } } } =~ >~ ~ ~ ~ ~ ~    ! l ~  ; < F G ކ > ? @ T U ' ( : ; F G & ' ! G H ] ^ Q R S N O # $ C D ߥ   E F ê Ī c d f g î Į ð İ 9 : , - . w x } ~ P Q ݸ r s P Q { | D E @ A \ ]    M N ~  ! " e I J , - + , e f _ `     B C & ' @ A !   s t    5 6 b c  L G H     # 1 ? L M ( ) p q m n > ? ( )   | }     " #   L M C D E o p ( )       ! " ` a      A d e     # # $ $ /% 0% % % % % 9& :& & & ' ' u' v' ( ( ( ( ) ) g) h) * * 1+ 2+ 3+ n+ + + + + - - / / 1 1 2 2 3 3 Q3 R3 3 3 3 3 -4 .4 J4 K4 4 4 =5 >5 5 5 5 5 6 6 6 6 ]7 ^7 7 7 38 48 8 8 x9 y9 z9 9 9 : : < < ? ? rB sB *D +D F F F F F F =H >H MJ NJ K K 'L (L cL dL L L KM LM M M AO BO (R )R 4R 5R U U BW CW NW OW lY mY Z Z [ [ [ [ [ ^ ^ ` ` ^a _a d d Ig Jg yg zg j !j Vk Wk m m m m m o o q q Qt Rt St |t }t v v ry sy ty uy y y { { ~ ~ ~ ~ ~  . / 0 Q R   ؑ ّ x y   ח ؗ ֚ ך   ! " - 7 C P Q 3 4   ' ( O P Q R } ~ : ; n o t u  < = ^ _ v w з ѷ ] ^ ʸ ˸ P Q v Ǻ  * m n x y 1 2 x y   * + 5 6  ) *   8 \   > ?   3 4 b c L M J K l m < = ! 9 i j   H I @ A x y v w !   & ' } ~ + ,       | }  6 F G   6 B P s             j k         2     m n   C   3 t  0     !! u! ! =" " " " " " $ $ % % % % L& M& & & & & f' g' ( ( * * * * * * - - / / 1 1 4 4 4 4 6 6 8 8 ;9 <9 9 9 : b: : &; l; ; ; /< 0< {< < 8= = = E> F> G> > > ? ? @ @ Q@ @ @ @ @ @ vC wC D D F F JG KG G G H H 4H 5H fH gH TK UK AL BL L L M _M M M DN N N 8O O P VP P P 6Q Q Q Q Q =R R R WS S S S S T T U U V V aV bV V V W W Z \ \ _ _ ` ` a a a ?b b b Uc c d d gd d d 9e :e ;e oe pe h h i i j j gj hj j j j j k k jk kk n n n n o o Xq Yq Ot Pt u u v Sv zv v v x x x x x x x *y xy y z zz z { Y{ Z{ { { | y| | } } } } } ;~ <~ =~ b~ c~   ؁ ف r s 1 2   O P ҅ Ӆ p q ˆ ؆   \ ] 2 3 Ɍ ʌ ? 3 * t Џ  v & ~ ґ  ! I J H I y z ڔ ۔  ϖ Ж O P C . N C D E       5 6 ~  Ө Ԩ F G s t Q R < = L 4  X m n ˴  f g h ! N O | } ! f n M + s  ` a ( f   h i + , ! e f ! " 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G k 8 9   p q | }   i j k 5 6 s t  E r L M ` a ; < r s  + , ; <   h i O P W X Y Z [ \ j k    # F s t u U V W l  0 H I J \  + , - 7 X Y Z i        $ % & C D ` a l m    G e     2 b c b c B C 6 7         ] ^         : ;   ~  w" x" $ $ % % & & >& q& & & .( /( ') () H* I* , , . '0 (0 30 40 50 ]0 ^0 0 0 0 0 1 21 P1 Q1 3 3 5 5 47 57 [8 \8 8 8 9 9 V9 W9 9 9 : : : : : ; ; ; ; ; ; < 7< W< w< x< 8> 9> D> E> 2? 3? d? ? ? ? (@ C@ D@ A A HA IA }A ~A A A A A B B =B B B B B C !C ^C _C C C C C C D D E E G G H H H H H H H H I J J J J J 2J 3J 4J 9J :J J J K K K K K K &L 'L IL JL KL yL zL %N &N 'N TN UN N N N N N N N O (O 9O TO fO O O O O O P P P P GP HP P P tQ uQ Q Q Q Q dR eR S S S "S #S S S S S T T U U U U V V W W ZW [W W W W W mX nX X X OY PY Y Y Z Z .Z /Z Z Z Z Z Z Z t[ u[ 2\ 3\ \ \ \ \ L] M] p^ q^ ^ ^ _ _ _ _ #a $a b b b b b dc ec fc gc pc qc c c c c d d d d d d -e .e e e e e e e *f +f f f f f ug vg wg xg yg g g h h h h i i j j j j j j ?k @k l l :l ;l l l l l l l l l l Wn Xn pn qn no oo po o o p p 3p 4p fp gp q q q q cr dr s 3t 4t u u v v v :v ;v v v v v w w w w mx nx x x x x x x y y y y y y vz wz z z { { { { { { { { | | T| U| i| j| A} B} } } } } } } Y~ Z~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ A B C M N h i     + , - A B    W X Մ ք        K L 1 2 ލ ߍ v w     ^ _ ] ^ _ t u 5 6 D E  / 0 3 R  h i k 2 3 % & 4 5 d e l x y ѯ ү E F T ʰ  ! " f g Ų Ʋ J K ) * 6 7 ۻ ܻ ؼ ټ ӿ Կ & '   S T U z { P Q \ ] ^ _ ` a b c d e f t u    S T k  c d : Y  a : ; H ] ^ t u   I J L M W X M N + , 2 3   : ;    / 0 k l t u     _ ` B C       r s A B p q r s t u v w x y z { | } ~   k l 5 6 6 7     g h   2 3    ? @           g h i             f g   ! ! ! ! =% >% ?% R% S% e( f( q( r( ( ( ( * * * * * * * + + , , ?, @, L, M, , , , , - - A- B- - - - - C. D. . . +/ ,/ / / / / 0 0 b0 c0 1 1 1 !1 1 1 1 2 2 84 94 y4 z4 4 4 4 5 5 6 6 6 6 (7 )7 7 7 68 78 8 8 49 59 9 9 =: >: y; z; &> '> (> q> > > ? ? @ @ @ @ uA vA B B 3C 4C C C D D D D E E MF NF 'G (G G G H H H H H "J #J -J .J !L "L L L L L L M M KN LN N N "O #O O O O O O WP XP bP cP Q Q Q Q vR wR R R R R R U U [W \W Y Y Z Z Z Z Z [ [ [ [ ] ] ^ ^ _ _ _ %` &` b b b c c e e h h i i k k k k k Ql Rl l l m m o o Zs [s t t Tv Uv v v w w w w x x Nx Ox x x x y y z z r{ s{ { { | | | | ~ ~ " # e f ̀ ΀     O x y 2 3 F _ x y     ™ Ù ϙ Й R S T 9 : { | , - a b p q ğ ǟ ʟ ˟ C D G H K L r Ǡ ˠ Ϡ Р Ѡ ) *  / 0 ; < ƨ Ǩ F G ު ߪ s t  & = e f ! "   A B ո ָ ׸ û Ļ y z p q r  ^ _ H I * K L . / - .   E F 8 9 # $ % Z [ * + 0 1 2 3 4 5 J K @ A t u : ; { | S T - .       A B b c ! " yz       $ %     MNQ013401GHSTop3 4 6 u   ""##$$$$%K%o%%%''!)")**&-'-0022.5/577888888888888888888::3<4<O>P>>>>>>????@1@2@mAnAaBbBDDHHJJVMWM5O6ORRLRMRRRTTVVVVY]\^\"`#`bbGfHfhhjjLoMorrsss>tQtRt`wawkwlwxxxxxM{N{u|v|||||||||}}}}}}~~~9E\]#S|ȆɆƇLJ5M͋΋*:a~|}~ љҙݛޛCDEfgTU>?  )*YZ"##$XY67Ǵȴ XY678UVZ[  vwCD;<qr  ABCDdevwwxQR}~lmcd9p?@RS<=DEGHJwx       ghOPQFG!!##%%%%%+','''***(*)*0,1,..//000111166m88899::;;#>$>???J?K?@3A4ARASAsAtAAAAA BBB BZB[BBBCC7C8CCCCCC F FxHyHHHHHH J JiKjKKKLLJMKMMMNN`OaObOOOOPPRRTTVVVVVXXZZ\\\] ]?_@_aaabbHcIcccddddddffPiQiRiiikknnnnnnpprrttt%uRuSuwwxxxxxzz}}}&~9~:~@AklQRSnost  ;<rsstRSTuv/0IJjkRSÖĖEF՘֘VɚʚKL}~23()  FGHIJKop&'abг˶̶ͶLM34кѺܺݺTUϼ  9<=lopɽ̽ͽ8;<NQR[\x{|  DGH01FGRSNOn;W=>-.]^1<=45J^w?@AB;,-78  XYPQ[\  FGst56fgEF   + , 6 7     de z{OP9:7!8!6$7$&&)) ,,I.J.T.U.00111M1N111*4+46474669999999W<X<>>?????@@AACCDD;D[D\DPHQHIIJ2J3JKKMM?Q@QKQLQKSLSuTvTUUVVXX4Z5Z6ZdZeZ[[[[a\b\\\]]9^:^__ b b b5b6bccee+f,fDfVfkffffggg g!gAgBghhhiiljmjjjj k kkk'm(m)m*m4m5mImbm{m|mmmmmmmn nnnpp p p5p6p7pSp_pkplppp$ratbtktltttttttvvvvww wLwvwwwxxJzKz{{{{e}f}g}}}}  ÀĀOP\^>?mn;<:;IW*+/0:;xyXY23ijtu45xyCDJKǚȚ012LMpq͟WXDEMNYZklҧӧGHèĨިߨ0o TU'(EF\]   Bawx@Apq$%01\9:lm]^/0YZ!"./!"gh67xyzvw"(17@J\]tx~14;?@EIOSTsv|%&'()*8\]djpq   CD,- +,  m n =>JLMrs-.8]nTUg!h!$$$$$M&N&))*):,;,..._.`.,0-01141a1114455J5L55555-8.8:::4;5;<<h=i===>>>?J?K?U?V?@@%B&B1B2B3BuBvB:D;D:F;F[H\H4K5KLLPPqRrRLTMTyUzUUUqrs)*  fgstu=>OPbcopjktu HIR[efpzde)*4=XYh78DE*Gfn   : ;   S T   JK78;<FG23fge f t"u"p#q#r### % %:%]%%%%%.'/'G(H() )C*D* ,,,G,\,],F.G.Q.R.n/o/y0z0{000h2i2*3+3,3H3I34X6Y6d6e6m7n7>8?8@8e8f8::;;6;R;s;t;==>>@@@)@*@@@@@@AADAEAQARAAAAAAAAEEE EFFFGGmHnH$L%L&LNLOLkNlNQQSSSSSUUWW%Y&Y'YNYOYZZZZZX[Y[[[N\O\\\p]q]^^^^,_-___7`8```.a/acbdbbbhciccc d ddddddffshthhhhhiMimiiij 0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0fn 0fn 0fn 0fn 0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f? 0f? 0f? 0f? 0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f@ 0f0fA 0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f 0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0f0fp0fp0fp0fp0f0f0fp0f& 0f& 0f& 0fp& 0f0fp0f0f0f0f0f0f0f0f0f $ 0f$ 0f$ 0f$ 0f $ 0f$ 0f $ 0f0f 0f80c80cp0݆p0݆p0݆p0݆p0݆p0݆p0݆p0݆0݆p0݆p0݆pH0݆0%0%0%0%0%p0%0%p0%0%0%p0%p% 0%p% 0%p% 0%p% 0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p' 0%p' 0%p' 0%p' 0%p' 0%p' 0%p' 0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p( 0%p( 0%( 0%p( 0%p( 0%p( 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%) 0%p0%p* 0%p0%+ 0%p0%0%p0%, 0%p, 0%, 0%p, 0%, 0%, 0%p, 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p- 0%p0%- 0%0%p- 0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%p 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%m 0%p0%pm 0%0%pm 0%p0%m 0%p0%pm 0%m 0%p0%m 0%0%pm 0%p0%p0%p0%pm 0%0%m 0 %p0%pm 0 %p0%pm 0 %0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%pB 0%B 0%pB 0%pB 0%p0%p0%p0%C 0%C 0%C 0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%pD 0%p0%D 0%0%pD 0%p0%D 0%p0%p0%0%0%0%0%0%0%0%pE 0%pE 0%E 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%pF 0%p0%F 0%p0%pG 0%p0%pH 0%p0%I 0%0%pJ 0%p0%pK 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%pL 0%p0%pM 0%0%pN 0%p0%0%p0%p0%0%pO 0%p0%P 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%pQ 0%p0%pR 0%0%S 0%p0% 0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%pT 0%p0%pU 0%p0%pV 0%p0%W 0%0%pX 0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%(0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%80%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%@0%p0%pY 0%p0%pZ 0%p0%Y 0%0%pY 0%p0%Y 0%0%p[ 0%0%0%0%0%0%p0%p0%H0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%X0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%0%p0%p] 0%`0%p] 0%p0%p] 0%p0%p] 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%h\ 0%p\ 0%p\ 0%p\ 0%p\ 0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%x0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%pb 0%pb 0%pb 0%pb 0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%pe 0%c 0%c 0%c 0%c 0%c 0%0%0%p0%d 0%0%d 0%0%d 0%p0%pd 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%f 0%p0%g 0%p0%pg 0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%ph 0%0%h 0%0%h 0%p0%0%p0%0%p0%0%p0%p 0%p 0%pi 0%pi 0%pi 0%pi 0%i 0%i 0%i 0%i 0%pi 0%i 0 %p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%pj 0%pj 0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%pk 0%p0%pk 0%0%pk 0%p0%pk 0%0%p0%0%0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%pl 0%pl 0%pl 0%l 0%pl 0%0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0% 0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%po 0%0%po 0%p0%o 0%0%(o 0%p0%po 0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%pp 0%p0%p 0%0%00%p0%p0%p0%pq 0%pq 0%q 0%q 0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%pr 0%pr 0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%P0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%ps 0%ps 0%ps 0%ps 0%p0%p0%0%0%0%0%p0%0%0%p0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%h0%p0%p0%p0%t 0%pt 0%t 0%t 0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%pu 0%pu 0%pu 0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%x0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%v 0%v 0%0%0%0%w 0%w 0%w 0%w 0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%px 0%px 0%x 0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%y 0%p0%pz 0%p0%p{ 0%p0%p| 0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p} 0%p0%p0%0%p} 0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p~ 0%p0%p~ 0%0%p0%p0% 0%p0%p0% 0%p0%p0%p0%p 0%p0%p0%p 0%0%p0%0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p 0%0% 0%p0%p 0%0%p 0%0%p 0%0% 0%0%p 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%0%p0%0%p0%0%0%(0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%00%p0%p 0%p 0%p 0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%80%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p 0%p0% 0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%0%0%0%p 0%p 0% 0% 0%p 0% 0% 0%P 0%p 0%p 0 %p0%p0%0% 0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0%0%0% 0%p0% 0%0% 0%p0% 0%p0% 0%p0% 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%p0%p 0%0%p0%p0%0%0%p0%0%0%p0%p0%p 0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p 0%p0% 0%0% 0%0%p 0%0% 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%p 0% 0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p 0%p 0% 0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p 0%p0%p 0%0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p 0%p 0%p 0% 0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0%p0% 0%p0% 0 %0%p 0 %0% 0 %p0%p 0 %p0%p 0 %p0%p 0%p0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%0%p 0%p0% 0%0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0% 0%p 0%p 0% 0%p 0%0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%0%0%0%0%0%0% 0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p0%0%0%(0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0% 0%p0%0 0%p0%p 0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%H0%p0%p0%p0%p0%p0% 0%0% 0%p0% 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%0%X 0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%h0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%0% 0%p0% 0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%0%0% 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%p 0% 0%p 0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p 0%p 0%p 0%p0%p 0% 0% 0%p0%p 0% 0% 0%0% 0 % 0 % 0 % 0 %0% 0 % 0% 0%p0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%p 0%p 0% 0% 0%p 0% 0%p 0%0%0%p0%p 0%0% 0%0% 0%0% 0%0%0%0% 0%0% 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0% 0%0%p0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0%0% 0% 0% 0%p 0%p0%p0%p0%p 0% 0%p 0% 0%p 0%p 0% 0%p 0%p0%0%0%0%0% 0% 0%p 0% 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p 0%p 0%p 0% 0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0% 0% 0% 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0% 0%p 0%p 0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p 0%p0%p 0%p0% 0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0% 0%0%0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0% 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0% 0%p 0%p 0%(0%p0%p0%p0%p0%p 0%0% 0%0% 0%0% 0%0%p0%0%p0%p0%p 0%0%p 0%p0%p 0%0% 0% 0% 0%0 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0 %0%p 0 %p0%p 0 %p0%p 0 %p0% 0 %0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%0%p 0%0%p0%0%0%0% 0%0% 0%p0% 0%p0% 0%p0% 0%p0%p 0%p 0%p0%8 0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p0%@0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%0% 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%0% 0% 0 % 0%H 0 %p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0% 0%0% 0%0%p 0%0%p 0%0% 0%0% 0%0% 0 %0% 0 %0%0% 0%P0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p 0%p0% 0%0% 0%0% 0%p 0%0%X 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%h0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0%p0%p0%0%0% 0%0%p 0%p0%p 0%p0%p!0%p!0%p!0%!0%p!0%0%p0%0% 0%p0% 0%0% 0%0%x0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p 0%p 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0% 0% 0 % 0 % 0 %0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%0%!0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0% 0%p0%p 0%p0% 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p!0%p0%p!0%0%!0%p0%!0%p0%!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%0%p!0 %p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p 0%p 0%p0%p0%p0%p 0%p 0%p0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0% 0% 0%p 0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%p 0%p 0%0%p0%0%p0%p0%p0%p 0%p 0% 0% 0%p 0%p 0% 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0% 0% 0% 0% 0% 0%p 0%p 0%p0%p 0%p 0%p 0% 0%p 0%p 0%p 0% 0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0% 0%p!0%!0%p!0%0%p0%0%p 0%!0%p!0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0% 0%p!0%0%!0%0%!0%0%!0%0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%!0%p0%0!0 %p0%p!0 %p0%p!0 %p0%0%0%p0%p0%p0%p!0 %0%p!0 %p0%p!0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p!0%!0%@!0%p!0%p!0%p!0%p!0%p!0%p!0%p!0 %p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%x0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%!0%p!0%!0%!0%!0%!0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0% 0%0% 0%0% 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p 0%p 0% 0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%0%0%0%p 0%p 0% 0%p 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0%p 0 %p 0 %p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0% 0%0%(0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0% 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%(0%p 0%p 0%p0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%00%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%p0%0%p 0%p 0% 0% 0%p0%0%p0%0%p0%0%p0%80%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%@0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%p0%p0%0% 0% 0%H0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%P0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%X0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%h0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%x 0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0% 0%0%0%0% 0% 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%0% 0%0%p 0%p0%p 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p 0%p0%p 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%0% 0%0% 0%0%0%p0%0%p0%0%p0%0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0% 0%0% 0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%0%0%0% 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%p 0%0%p0%p0% 0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0% 0%p 0% 0%0%p0%0%0%p0%0%0%p 0%p 0%p 0%p 0%p0%p0%0%0%p0%0%0%p0%p0%0%0%0%0%p0%p0%p 0%p 0% 0% 0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0% 0%0%p 0%p0% 0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0%0% 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%0%p 0%0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%0% 0%p0% 0%p0% 0%0%p 0%p0% 0%0% 0 % 0%( 0 %p0%p 0 %p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0% 0%0%p 0%0%0%p0% 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%p 0%00%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%@ 0%p0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%0%0%0%0%H0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%0%p0%p0%P0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0%p!0%p!0%!0%!0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0% 0%p0% 0%0%p 0%0% 0%0% 0%p0% 0%0%p 0%p0%p 0%p0%p0%0%p 0%p 0% 0%p 0%p 0% 0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%0%p 0%0% 0%p0%p0%p0%p0%0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0% 0% 0%0%p0%0%0% 0% 0% 0% 0%0%p0%p0%p0%0%0%p0%0%0%0%p0%0%p0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%0%p 0%p0% 0%0% 0%0% 0%0% 0%p0% 0%p0% 0% 0% 0%p0%p 0%p0%p 0 %p0% 0 %0%p 0 %p0%p 0 %0%p 0 %p0% 0%0%p 0%0% 0%p0% 0%0% 0% 0%0% 0% 0% 0%0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0% 0 %p0%0%p0%0%p0%0%0% 0% 0% 0%p 0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%p0%p 0%0% 0%0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p0%0%p 0%0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0% 0%p 0% 0%p0%0%0%p0%0%0%0%0%p0%0%0% 0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%p0%0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0% 0%p 0% 0% 0%p 0% 0%p 0% 0%0%0%0% 0%p 0% 0%p 0% 0% 0% 0%0%0%0% 0%p0%p0%p0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%p0% 0%p0%p 0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%00%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0% 0%p 0% 0% 0% 0%p 0% 0%p 0%0%80%p0%p 0%p 0%p 0%p 0% 0% 0%p0%0%0%0%p0%0%0%0% 0% 0% 0% 0% 0%0%0%p0%0%p0%@0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%0%p 0%p0% 0%p0%p0%0%0%0%H0%p0%p 0%p 0%p 0%p 0% 0%p 0%p 0% 0% 0%p 0 % 0 % 0 %p 0 %p 0 %p 0%0%0%0%!0%p!0%!0%!0%!0%!0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%p0%p 0%0%p0%p0%0%p0%p0%X0%p0%p0%p0%p 0%p 0% 0%p 0%p 0%p 0%p 0%0%p0%p 0% 0%p 0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p 0%p0%p 0%p0% 0%0%p 0%0%p 0%0% 0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%!0%p!0%p!0%!0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p!0%!0%p!0%p!0%p!0%!0%p!0%p!0%p!0%p0%p0%p0%p!0%p!0%p!0%p!0%0%p0%p0%p!0%!0%p0%0% 0%p0% 0%p0%x0%p0%p0%p0%p0%p0%!0%0%p!0%p0%p!0%!0%p0%p!0%p0%p!0%0%0%p0%p!0%p!0%p!0%p!0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%0%!0%!0%!0%!0%!0%p!0%p!0%p!0%p!0%p!0 %p!0 %!0 %p!0 %p!0 %!0%p!0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p!0%p0%!0%p0%p!0%!0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p !0%p !0%p !0% !0% !0%p !0%p !0% !0%p !0% !0 % !0 % !0 %0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%0% !0%0% !0%0% !0%0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p !0% !0%p !0%p !0%p !0% !0% !0%p !0%p !0%p0%p0%0%!0%!0%!0%0%0%0%0%0%0%0%0% !0%0%p !0%p0%p !0%p0%p0%0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p !0%p !0%p !0% !0%p !0%p !0% !0%p !0%p !0%p !0 %p !0 %p !0 % !0 %p !0 % !0%p0%0%p!0%!0%p!0%0%0%0%0%0%0%p0%p0%p0%p0%p!0%0%!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%0%0%0%0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%p0%0%p0%p!0%0%!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p!0%p0%p0%p0%0%0%p0%p0%0%0%pX0%p0 p0 p0 pX0%pX0%X0%!0s p!0s p!0s p!0s p!0s p!0s p!0s p!0s p0s p0s p0s p0s p0s p!0s p0s !0s p0s !0s 0s !0s p0s p!0s p0s p!0s p0s p!0s 0s p!0s p0s !0s p0s p!0 s 0s p0s p0s p0s ph0s 0, 0, 0, p80cp0 p0 p0 p!0 0 p!0 p0 p!0 p0 0 0 !0 !0 p0 0 0 0 0 0 0 0 x0 x0 0k p0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k 0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k 0k  0k  0k  0k  0k  0k 0k  0k  0k  0k  0k 0k 0k 0k  0k  0k  0k  0k 0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k  0k 0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k p!0k p!0k !0k p!0k p!0k p!0k p!0k p!0k p!0k p0k p0k p0k 0k p0k 0k p0k p0k p0k 0k 0k p0k p0k 0k 0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k p0k p0k 0k 0k p0k p0k 0k 0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k p0k 0k p0k p !0k p !0k p !0k p0k 0k 0k p0k p0k 0k p0k p0k 0k p0k p0k p0k (0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k !0k p!0k p!0k !0k p!0k p0k 0k p0k p0k 0k p0k p0k 00k p0k p!0k p0k p!0k p0k p!0k 0k p!0k p0k p!0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k 0k 0k p!!0k !!0k p!!0k !!0k !!0k !!0k 80k p0k p0k p0k p0k 0k 0k "!0k "!0k p"!0k p"!0k "!0k p0k p0k p0k p0k p#!0k p0k p#!0k p0k #!0k 0k #!0k 0k #!0k 0k !0k 0k 0k @$!0k p0k p$!0k p0k p$!0k p0k p$!0k 0k p!0k p0k 0k p0k p0k 0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k H0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k p0k p0k 0k 0k p0k p0k p%!0k p0k p%!0k p0k p%!0k p0k p%!0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k 0k 0k p&!0k &!0k p&!0k p&!0k p&!0k p&!0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k p0k 0k p0k 0k p'!0k 0k p'!0k 0k p0k 0k 0k 0k p(!0k P0k p(!0k p0k p0k p0k p0k 0k 0k H0 0S p0S p0S p0S p0S p0S p0S 0S 0S )!0S 0S )!0S 0S )!0S 0S 80c0W P0W p0W p*!0W p0W p*!0W p0W p*!0W p0W p*!0W p0W pH0W 0 Z p0 Z p0 Z H0W p0Z p0Z p0Z p+!0Z 0Z p+!0Z p0Z +!0Z 0Z +!0Z 0Z +!0Z 0Z X+!0Z p0Z p80cp0q^ p0q^ p0q^ H0q^ p0_ 0_ p0_ p0_ 0_ p0_ p0_ 0_ p0_ pH0q^ 0dc p0dc pH0q^ 0gc 0gc `0gc p,!0gc p0gc p,!0gc p0gc p80c0d p0d p0d -!0d 0d -!0d 0d 80c0e 0e 0e .!0e 0e .!0e 0e .!0e 0e .!0e 0e 0e p 0e p0wg p 0e p0yg p0yg `0yg pH0e p0h p0h p0h 0h p0h pH0e 0j p0j 0j p/!0j p0j /!0j 0j p/!0j 0j p/!0j 0j p/!0j 0j 0j 0j 0j H0e 0l h0l p0l pH0e p0Xn p0Xn p0Xn p0Xn 0Xn p0Xn p0Xn 0Xn pH0e p0 p 0 p p0 p p0!0 p p0 p p0!0 p 0 p p0!0 p p0 p p0!0 p p0!0 p p0 p p0!0 p p0 p p0!0 p p0 p p0 p p 0 p p0v 0v p0v p80c0v p0v 0v H0v p0w p0w p0w pH0v 0nx p0nx 0nx p1!0nx p0nx 1!0nx 0nx x80cp0y p0y p0y p2!0y p0y 2!0y p0y p2!0y 0y p80cp0{ p0{ p0{ p3!0{ 0{ p3!0{ p0{ p3!0{ p0{ p80cp0U| p0U| p0U| p4!0U| 4!0U| p0U| p0U| p0U| 0U| p0U| 0U| x0U| p0U| p0U| p0U| p0U| p0U| 0U| 0U| p0U| p0U| p0U| 0U| p0U| p0U| p0U| p5!0U| p0U| p5!0U| p0U| p5!0U| 0U| 0U| p0U| 0U| p0U| 0U| 6!0U| 0U| 6!0U| 0U| p6!0U| 0U| p6!0U| p0U| p0U| p0U| p0U| p0U| p0U| 0U| p0U| pX0U| 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p!0ք 0ք p!0ք p0ք p!0ք 0ք 0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք 0ք 0ք p0ք p0ք 0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք p0ք p0ք p7!0ք p0ք p7!0ք p0ք p7!0ք 0ք p7!0ք p0ք 7!0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 8!0ք p0ք p8!0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք p0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք  0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք 0ք p0ք 0ք 0ք 0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք 0ք p0ք 0ք 9!0ք p0ք 9!0ք p0ք 9!0ք p0ք 9!0ք p0ք p9!0ք p0ք p9!0ք p0ք p9!0ք 0ք p9!0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p:!0ք p0ք :!0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք ;!0ք 0ք p;!0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք p0ք p0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք 0ք p0ք 0ք p0ք p0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք 0ք p0ք p0ք p!0q p>!0q p>!0q p>!0q p0q p0q p0q @0q p0q p>!0q p 0q p>!0q p 0q p>!0q 0q p>!0q p0q p>!0q p0q p>!0 q p0q p0q 0q P0q p0q p?!0q p0q p?!0q p0q p0q 0q p?!0q p?!0q p0q X?!0q p0q p?!0q p0q p?!0q p0q `?!0q p0q p!0q p0q p?!0q p0q p?!0 q p0q p0q p0q p0q p0q 0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q p0q 0q p0q pI!0q I!0q pI!0q I!0q I!0q pI!0q I!0q x0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q 0q p0q pF!0q F!0q pF!0q pF!0q pF!0q p0q p0q 0q pG!0q G!0q p0q p0q 0q p0q p0q p0q 0q p0q pH!0q pH!0q pH!0q pH!0q H!0q 0q p0q p0q pJ!0q J!0q J!0q pJ!0q 0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q K!0q pK!0q pK!0q pK!0q pK!0q pK!0q p0q 0q p0q p0q p0q 0q p0q p0q 0q p0q p0q 0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q p0q 0q p0q p0q 0q p0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q p0q pL!0q p0q pL!0q p0q pL!0q p0q 0q p0q pM!0q p0q pM!0q p0q p0q 0q 0q p0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q 0q 0q p0q p0q p0q 0q p0q p0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q 0q p0q p0q 0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q p0q H0U| p0p0p00p0pN!0p0N!0p0pN!0p0pN!0p0pN!00p00p0p000p0p000p0p0p0p0p0p0@!0p0p@!00p@!0p0@!00p0p0p00p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p00p0p0p0p0p000p0p000p0p0p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0p0p00p000p0000p0p0pA!0pA!0pA!0pA!0A!0A!0pA!0pA!0A!0p0p00p0p00p0p00p0p000p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p00p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p000p0p00p0p0080p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0pD!0@0pD!0p0pD!0p0pD!00pD!0p0pD!00pD!0p0pD!0p0pD!00pD!0 p0p0p0p0000p0p0p0@0p0p0p0p0p000p0p00pB!0p0pB!00pB!0p0pB!0p0H0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0P0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0X0p0p0p0p0pC!0p0C!0p0pC!00pC!0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p000p0p0p0p0p0p0p0p000p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0pX!0p0pX!00X!0p0pX!0p0pX!0p0X!00pX!0p0pX!0p0p0p0p0p0pY!0p0pY!0p0Y!0Y!00Y!0p0pY!0p0pY!0p0pY!00pY!0p00p0p0000p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p000p0p0p0p00p00p0p0p0p0p0p00p0p0p00000p0p00p0p0p0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 00 0 0 0 0 0 00 0 00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0pE!0E!0E!0pE!0p0p0p0p0p0p0p0p0p00pf!0pf!0f!0pf!0g!0pf!0f!0pf!0pf!0pf!0pf!0 pf!0 p00p000000p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p000p0p0p0ph!0ph!0h!0h!0ph!0ph!0h!0ph!0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0pi!0pi!0pi!0p0p00p0p00p0p00p0p00p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p00p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0000p0p0p00p0p000p0p0p0p0p0p!00p!0p0!0p0p00p0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p00p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p000 0p0p0p0p0p000(0p0p0p0p00p00p0p000p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p000p080p0p0p0p0p0000p0p0pj!0j!0p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p0p000p0p0p0p0p0p0p00k!0p0pk!0p0pk!0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p00pr!0z!0z!0pz!0z!0p00000000`0p0p0p00p0p00p0s!0s!0p000000000pt!0p0h0p0pu!0p000pv!0p00p0p0p000p0p0p0p0p0p0p0p0p000000p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p000p0p0p0p0p0p0p0p0x0p0p0p0p0p000p0p0p0p00p0pX0X00OpX0p0\p0\0\0\pw!0\p0\pw!0\p0\p0\p0\p0\pH0U| p0p0p0px!0px!0px!0p0p0p00p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p00py!0p0py!0p0y!00py!0p0y!000p0p0p0p0p0p00p0p0p00p0p0p0p0{!0p{!0p{!0p{!0p{!0p000p0p00p00p0p0p000p000p0p~!0p0p!0p0p}!00p!0p00p0p|!0p|!0p|!0p|!0p|!0p00000p0p0p0p0p0p000p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p00p0p000p00p0p? 0p? 0p? 0p? 0p00p0p000p0p0p0p000000p0p0p0p0p0p000p0p000p0p00p0p!00p!00p!00!0p0p!0p0p!000p0p0p0p0p000p0p00p0p0!0p0p!0p0p!00p!0p0p0p0p0p000p0p0p0p0p0p000p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0 00 00 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 000p00000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00p00p0p00p0p00p0p0!0!0!0p!0p0p000p0p0p0p0p00p0p0p0p0p000p0p00p!0p!0!0p!0p!0p000p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p000p0p00p!0p!0!00p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0p080p0p0p0p0p0p00p0p000p0p00p0p0p00p00p0p00@0p0p0p000p0p000H0p0p0p0p000p0p0P0p0p0p0p00p0p0p!00p!00p!0p0!0p0p!00!0p0p0X0p0p0p0p000p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0000000p00000p000X0p0p!0p0p!0p0p00p0p0p00p0p0p!0!000p0p0p0p0p0p0p0p0`0p0p0p0p0p0!00!0p0p!0p0p00p0p0p0p0p0p0000p00p0p0p0p!0p!0p!0p000p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p00000p0p0p0p0p0p0p0p00p!0p!0p00p000p0p0p000p0p0p0p0p000p0p0p00p0p0p000p!0p!0000000p0p!0p0!0000p0p00p00p0p0p0p0!0p0p!0p0!0p0p00p0p00p0p0p0p0p0p00p0p00p0p0p0!0!0!00000p0p0p0p0p00000p0p00p0p0p0p!0p0p!0p0!00!00p!0p0!0p00p0!0p0!00!0p0p0p0p0p000p0p!0p!0!0p0p0p00000!0p!00000p0p0p0p0p0000p00!0p0p!0p0p!0p0p!0p0!00!0p!000p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0000p0p00p0p00p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p00p!0p0!0!000p0p!0p0p0p000p!0p0p!00p!0p0p!0p0p!0p0p!0p000p0p00p0p0p0p0p!0p0p00p0p0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00p!0p0!0p0!0p000!0!0!0!0!0!0!0!0!0p!0 p!0 p!0 p!0 p000p0p0p00p0p00p0p0p0p0p!0p0!0p0p!0p0p!0p0!00p0p0p!0p0p!0p0!00!0p0!0p0!0p0p0p0p0p00p0p0!0p!0!0!0!000p0 0p0p0p0p0p0000p0p0p00p0p0p0p0p0p0p000p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0000p0p0p0p0p00p00p0p00p0p!0p!0p!0p00p080p0p0p0p0p00p00!0p!0p!0p!00p0p0p000p0p0p00p00p0@0p0p0p0p00000p0p0p0p0p0p0p0p0p0p0p00p0p0p0p0p0p000p0p00p0p0p0!0p!00p!00X0p0p!0p0!00!0p0p!0p0p0p0p!0p0!00!00!00!00`0p0p!0p0p!0p0!00!000p0p0p0p0p00p00p0p0p!0p!0p!0p!0!0!0!0!0p!0p!0 0p0p00p000p0p0p0p0p0p0p00p!0p0!00p!0p0p0x0p0p0p0p0p0p00p0p00p00p0p0p0p0p0000p0p0p00p0p0p0p00000p00p0p0p0p0p0p0pH0U| 0ip0ip0i0ipH0U| p05p05p05p0505p05p05p05p05p0505p05p05p05p05p00000000000000000000000000000000000000000000p00p00p00p0000p000000p00000000p00000p00P0p0p00p00p00p000p0p0000000000p0000p000p000p0p00p0000000p000000000p0p00p000p000p0000000000000p000p00p0p000p0000p00p00p0p00p0000000p00p000p0p00p0p0p0p0000p0p0p00p000p0p00000000p00p0p00p0p00000p00p000000000p000p0p0p0p0p000p00000000000 ..y>` _H2(&Yz8l Ig\.ov9mAHz. j4i*3 ~ f tw   _ 0 7 ̜ L  ;L).j]Ɩ+`adVovxf΍J(;x8l"R/1HI\X]imp~4Ȣֱ bu֐fgD,`lD|O|SWux{ &<H?AzEfik>n|q4zhF J,oҕL<`qp&D^Ү<R 8PF2 B *!J!\P"o""N":#<#w#h#2#:#0#n$?$2~$$t$L$~>%M%Y%.~%t%%p&4N&"&P&.'-'6D'Dn'''(*(|(F#(-(5(<:(JE(M((X(J`(f($m("r(bx(H(<(((ؠ((&(θ(((B(v(V(       $ , 0 6 9 < @ C G N P S W Y ^ d g k s w tv{ #(*-/13?EHLPRUW]bko    > |0dzԺT 0   (HOm z,ܪTJ> 7P4hBlnV .\.7DpU_Ly80VN@v[~xvRXj!J3Omz|D™L6!R*L=QV^~:t8&@OfjbvL>~\ (!1h3j44(56H78GcwPHX| 4/ B _ ~ ܙ > | b B4 W r t ֿ ^ d Z : e  h  ( 4 " 3 G 4Q fs `  t, S *_ ~  ^ ț 2  zD\:~l/IZdm{:>\$8hv:vZ8r4N>G\rfT!++&, QYdJuJv H/IZjx2J^D+JdVsTr`".CMVo@th (?PL]&sH0Q2\4t~lrLZ*>XMjy6Ɨʿ^d8Jj&$v;@N Y^iqx4~n:^~x )+--/9\:D; << G`gn`qsRv~xz2V.BD2B,5>"M aoj{^XV@.NPX9BRJexf"I&XhuHj |. lO @k ԃ d!.!W!`!s!D!!!2!0""N/"S"2U"U"U"&V"RV"V"0W"\W"W"6X"X"HY"Y"e"\n"܄"""\"" #<#d\#P#.##L##P##l#*$ $+$*J$n$$$$N$$$J$|$$$8$`$$$t$$$.$f$$\$%6%P%0c%"%@%ʕ%%%$%%&'&>&X&*b&zx&&&F&&&N&& &j&Z&&&&'%';'&Q']'ց'V'P'''n''L (((<(T(2n((0(((V(                     ! " # % & ' ( ) * + - . / 1 2 3 4 5 7 8 : ; = > ? A B D E F H I J K L M O Q R T U V X Z [ \ ] _ ` a b c e f h i j l m n o p q r t u v x y z { | } ~  mnopqrsuwxyz|}~     !"$%&')+,.02456789:;<=>@ABCDFGIJKMNOQSTVXYZ[\^_`acdefghijlmnpqrstuvwxyz{|}~ T(  ' @auiijWwwww@h`a"F]aޭ68Xkm}߯״p;VZڻ `9Q!:<`wy%9;`x6NPs*@Bi)+Nd D[]("8.0TkmO{ 5 I K o        $ @$ T$ W$ $ $ $ $ $ $ % #% %% M% h% :, ^, u, x, , , - - - / / / / / / 1 1 2 ^6 6 6 6 6 6 6 7 7 < = 8= 6@ [@ s@ ;I fI I I I I I I I R R R R R S S .S LS NS xS S >d fd d We e e f %g @g Dg pg g #h Kh fh jh h h `n n n n n n n o )o +o So no po o o o o o p p q q (q q cq {q }q q q q q r v v v v w &w (w Lw cw ew w w z z z z z { { 1{ I{ , N c `  * @ N t       0 : \ q      ) > g  - [ | ! ! /! W! r! ! ! ! ! " :" O" z" " J9 r9 9 9 9 9 9 9 : : E: _: : : : : ; #; 2; T; i; |; ; ; =< a< x< < < < < = 2= K= u= = = = = > +> B> L L M #M FM \M gM M M M M M N ,N AN NN sN N N N N N O 5O cO O O O O O P >P SP ]P P P P P P P Q 3Q HQ tQ Q Q R 4R NR vR R R R R S :S TS dS S S S S S a a a b 'b d } Ş , K _ Ο  6  . I S u ѱ  1 i ϲ   : T ` dz ݳ ȴ ִ  ! G `   0 P c p  ? k   4 J T v ( ; \ p  $ G ] % - M ` q ; a z  1 X r -Ñ3Sf4535H5L5q55:;2;i===>>>>>??.?H?zUUUUUUU"V9V>>h>>>?@$@A%BGBBBB0CnCCCD$DVDDDD EKEEEEE%FLFF8GhGGGGHHHcIIIIJQQQQ6RlRRRSIS}SSSTTTURU{UU VGVVVVVWWTWWWX9XeXX,Y\YYZ*Z;Z]ZrZ[?[`[R\\\];]V]9^w^^Q____`;````WaaakbbbcccdBd^ddddef)fhffffg0g5g[gtgygggg(hUh/jajjjjjk4kKkkkkkl1lQltlllllllmm@m^mdmXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXl,"$bV#}yϤ\ D @0(  B S  ?N _Hlt377220498 _Hlt535058883OOijM N wwxxyy{{{{{{{{{{{{&}0}Z[т҂!!܋݋|ϑББґ8;vyڒݒKLLN%99@ABTߕ%іі.HIgk8ț؛jmОӞFGGI˟Οk} =ҡBF;;= # ]] lo3wwR "LLO 587ӯ֯ٯ/moPSñӱ ]`  !#ĵȵHJLL·#&or  -0]`hisuĽƽRkl~eiɿ̿>uvz}NQ16fjWZOSLOx{cg [^"('>?TUW&/HK& 0eQ*+_`bux)78JKM[^'5HIJZ[$DF? C1'12:=IKKLOϑ2=IOБ2O Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian Dr. Panian }eljko PaniansA bpL,nmn,J-9jJ-nxJ-eJ-:  J-^B  EJ-&J- J-XJ-9tJ-PJ-@ Br $5)J-!(J-ZJ-o}@,nm7YJ-^_ghw04J-e Nj# | J-o9J-J-_  9D2 6_t^  .p J-| J- ``V LT J-_0 J-C J-]m  Cv J-x J?>T  o J- 0 J- ,nmJ-8M 7s6_T=  UB& ZJ-Kvl$J-#~J?>rJ-P,nm 2",J-|!J-TJ-UJ-}J-S`!3Ig,nm[l:r < a/J- $   >  kp![ b? C6_eiJ- J-V++J-"E,nmAaYJ-0 [zJ-/oJ-ff uJ-/,nmpnJ-) 9|! ,nm HJ-a5 [\J-FeJ-/k |4L0TJ-Eg  ]$eJ- r,|cJ?>/~ ,p   b)! @! @!X"vl&#,nm#G# Xc#_Ay#qTG($J-q:$* |$J-d%L0Tl/M%J-4W%6_9:& P\;&J-`s&6_@&\'J-d' /'J-M*(J-:( RO( U( (J-ia)J- i)J-z*Z* 6}* *M* &+** :+J-v+@,,nmL,J-fv,J-4Q,^0y-J-- y/J-R06_gg0 "?0J-wi0:1 W$1J-K01J-fF1J-[!J1 1J-1 S2 7e2 2J-3J-/<3 +j3* r[3J--X3whz4_A5)4.rV5J-^5 05 H6J-Nn6J-Z66_v6J-bL6J-t*7J-.n=7 \G7J-+!m7J-CQ8J-Ox8 dl9qTt 99 Z$_9/9J- Hu:J- :,nmMp:J-G: :J-W);J-"1; -i;,nm }(J-c> Gj>J-Qi?]:?J-/J@J-"%@ ?@J- @J->EAJ-"sAJ-zAJ-aA'B,nm VBh0`B9{B 7h}B,nmdC xCJ-ICJ-e+DJ-CoD.nxBDJ-sVcD NmDJ-`DD  D nEԱd F `b#F,nmo|FJ- wqGJ-~cG,nm|rHJ-qH ;i:I tI_AnI 5WJ_AJJ-dJJ-JJ-(bKL6_nL NLJ-}LJ-,MJ?>iNJ-HN h~?NJ-aEN6_y{NQIN UN,nmMN bEOJ-^OJ-D1lOJ-:O,nm_PJ-HP 5PJ- sPJ-?$qQ NuQ I-R,nmS?RT `TJ-lT [&U ]u4U JU tV ;UV |WJ-hW,nm 1XJ-X,nmYJ-4,Y  }gYJ-zSYJ-sYJ-7NZJ-rZ |Z ZJ--[J-[J- $[J-^b\J-AN\J-x\  M],nmd] j] z]a]J-e]J- G^ >Y^ n^J-1w^X=J2VP_`_vlc_J-_J-I`J-:` "M`J?>a b KR+bJ-0bJ-_Gb [bbJ-vc,nmgcJ-Wc! dJ-dbD eJ-JnBeJ-CieJ-wae,nmbeVSf]gJ-ag  gJ-g,nmgJ-KgJ-i eigjJ-U&kJ-nKk,nm=tkJ-Mvk ykJ-ak GT'lJ?> l,nmm?fmSoo joJ- oJ-['p ]>pJ-)p,|LpJ-bpJ-4q PUqJ-:cqJ-qq,|SBqJ- Oq.`RCqJ-Y|r QrJ-l>s,nmW=JsJ-r`svlYss 's^=\tRtJ-^.tJ-Y)tJ-9'u,nm vuQu r u oAuJ-P6uJ-$2v,nmZcQv .d;w wLw,nm>4wJ-y"xJ-$xJ-VyJ-:y FzD~zJ- -zJ-hog{J- {{J- | Y|J-z|J-tH|,|H|J-7q} A!}L0TL&1}J-BQQ} }ap~,nm<~J-{J-Oh$ 2,nmJJ-c* hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(.@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o()@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(M^`Mo(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(M^`Mo(. hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o() ^`OJQJo(@ ^`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(hh^h`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@^`)M^`Mo(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(vv^v`o(.0^`0o(..0^`0o(...88^8`o(.... 88^8`o( ..... `^``o( ...... ^`o(....... ^`o(........ pp^p`o(.........88^8`o(. ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(.GG^G`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(ww^w`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(hh^h`. hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(.0^`0o(..0^`0o(...88^8`o(.... 88^8`o( ..... `^``o( ...... ^`o(....... ^`o(........ pp^p`o(......... hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo(88^8`o(. ^`OJQJo(- hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(GG^G`o(. hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( h^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( ^`OJQJo(88^8`o()@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(^`o(- hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(M^`Mo(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(0^`0o(.@ ^`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(M^`Mo(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo(@ ^`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(M^`Mo(. ^`OJQJo(@ ^`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@^`) hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@^`) hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(88^8`o(.@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(hh^h`) ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(@^`) hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o() hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( ^`OJQJo( hh^h`OJQJo(@ ^`OJQJo(+j3y#7e29wi0be`D ^=\tc -X3UtH| rqq)p0`B@&MNsA<DT vua57q}_ i^BT=Oh$ei2"V dz*.d;wFz {[bAa2VP_[gg0@!aAmz]Z$_9=v+y{NVSfWc5)4}@ ll>s ovc&#@,2 :}ap~g3IgnKkhW'B7h}B M]:O(<$2v wLwUN~cG"E/`b#FXPbpLI-R9'u-i;g(=:(9|!ZcQvRO(waeQi?q:$4W%h~?N0y-SS?R OqP sPMp:  `T]$ez|[!J1Kggj^.t.p :+b }(<|! Hu:nE |W }gY 0 & wqGy"xA!}e| D1lO2t*7[zr$x/o<~bEOei37NZNLn,W);sYI`nx,CQ8$5)W=Js{|$['p05o|F|4d%\'y/o i) g_PNmDjo>EA!(IC^b\]gSBqK01TZrV5?@RtQrn^a]LT hog{Nn6CiebD efF1CqHbpM*(_0 0bZ(PUqe+D JnBe:H6tl/M%zA}L @W$1^O^_gXc#whz4Y)tL&1}c_U&k1tIUuYgc/'+!m7 =tkia)Y|\G7 og/9e]JFe$-[7YP6u 1XL,dJX|rHVy} -zo9C zSY9jP\;&"?0LpJo}>AN\_G($}<KR+bxBD:?D~zpn"sAZ VBJr[3x 4>4w ECv /J@Gj>! dV++:cq]>pY5P[fv,{ $[ k4Q,ykxC?fma/(bK's;UV*&+*@H|bL61w^v67sZ6aEN5WJ`s&9D2 LCR0.n=7d'r`sMvk4qNj#]m KB&Yss]u4UnL;i:I" G^ffl:r|* |`__GbS2Qu DT NuQnIdC/kb)!Ox8G:1Y|rb-6}*)9{B|Zage,p /~M*BrtV@!>Y^x\HNcsVcDEg >U(aSooJU_=8M"M`rZGT'lZ*4,Y"%@ 9:&:`/<31j]HP^5[&U0t 99c>lT[#G#?$qQ"1;::yqH Fb? $ak#~r ud]BQQ}t^ ,MQINCoDdl9oAuiN[\@ ^`OJQJo(8rsсҁ !;Z[jz{Ԃ 9YZw݃ރrr rrr;rMrNrgrzr{rrrrrrrs!s"sfsssssss ttkkkkkkkl?l[lllll/mgmhmtmmmBnCninnnnnoooooGHP\]h HIj;OPv  0JKk    # s t u U V W l H I J \  + , - 7 X Y Z i        / 0 3 R  h i d e l x y ѯ ү E F T ʰ     S T k  c d : Y  a ğ ǟ ʟ ˟ C G K L Ǡ ˠ Ϡ Р   9<=lopɽ̽ͽ8;<NQR[\x{| DGH"1@\]tx~14;?@EIOSTsv|\]djpqHIR[efpzde)*4=XYhБ2Osr9kGI%  e 5 ! w]I@    ./58:<=>?ACLMSU[fjmtyz{$&+.5<=?HJLMNOTWXYZ[\]_bfgjlorx{ %'./0@BGPQSVYZ[\abdhimoqJJJJ JJJJJJJ"J'J+J-J/J1J3J=JFJGJIJLJMJQJSJ]JdJgJlJmJqJvJwJxJ~JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ J JJJJJJ!J)J+J.J1J2J5J8J:J;J>J@JPJRJTJeJfJjJlJuJvJwJyJJJJJJJJJJJJJJJJJJJxxxxxxxxxxxxxxxxxxx%'-.012CDFHOPRS\]dflnoqvyz   !$-&-(-+-,-4-6-7-E-F-G-H-K-L-N-S-T-V-Z-\-`-b-e-p-r-------------------------------------------------- -#-*-+-,---1-3-9-:-<-=-E-M-N-Y-b-h-j-q-s-x-{-------------------------------------- - ------#-1-2-4-5-C-E-Y-]-d-g-h-l-n-s-t-u-y-{-|-~--------------------------------------         ! # % & * , - / 5 "7 "= "> "@ "C "H "K "O "R S T U Z [ d e g h k n p q t v w y z { ~ N  &(.:Fdfrx|@@   @4@(BLVjlnpvxz~2DPT^drt@"$(*,.028>@HTZbf| "$(.24:@RVd@h 468>PRX\ht @ &*6:>@LV^bfjn,0HRZ^`frvxL@"&*2:>JZ^djlrx|~  " * @ P R Z \ ^ l v z ~ 8@     * `@2 4 R V @d @j l @    $ * : B F R V Z j v @         T@, 4 8 : H J @R V \ ^ n r t   8 < @ P X \ ^ ` d r v | ~ @ "(,@DFLZ\^`hlxz~0:@RX`dnrx| @ .8:<BLhjnp  D"@$(,6BPT\^b"@fhlprtv|~,#@|#@#@#@  *0@D$@JLTXZ^$@l$@z~D%@%@%@%@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial5& zaTahoma?5 z Courier New71 CourieruTimes New Roman Special G1Wingdings 2?& Arial Black"1haaJb} !Jb} !!4dSS3H(?8IZAZOVI Dr. Panian }eljko Panian                           ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                                   ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                                              Oh+'0`   ( 4@HPXIZAZOVIZAZ Dr. Panianr. NormaliŽeljko Panian4elMicrosoft Word 10.0@_@@(@"bJ՜.+,D՜.+,D hp  Ekonomski Fakultet!} SA IZAZOVI Title  8@ _PID_HLINKSAآ>3http://www.viapay.com/3$http://submitorder.com/LEhttp://www.etimecapital.com/~"http://www.ecredit.com/$8http://www.mbnawallet.com//,http://www.entrypoint.com/)!http://www.brodia.com/R )http://www.visa.com/pd/ewallet/main.html\http://www.millicent.com/WVhttp://www.digicash.com/ ]http://www.ecash.net/45http://www.visa.com/securedv%http://www.pgp.com/<,$http://web.mit.edu/network/pgp.htmlb6http://www.rsa.com/UUhttp://www.verisign.com/")http://www.employease.com/RNhttp://www.agillion.com//8http://www.eality.com/Ohttp://www.netledger.com/(6http://www.wworks.com/^Ahttp://www.wiredceo.com/p"http://www.wap.com/Hhttp://www.cellmania.com/2>http://www.wgenie.com/r5http://www.verizon.com/Ehttp://www.qwest.com/RYhttp://www.palm.com/IDhttp://www.oraclemobile.com/~.http://www.omnisky.com/Ahttp://www.nokia.com/#6http://www.nextel.com/PBhttp://www.motorola.com/:$http://www.lucent.com/Y-http://www.everypath.digitalenterprises.com/RUhttp://www.ericsson.com/\Whttp://www.datalink.com/e0http://www.att.com/XIhttp://www.airflash.com/@http://www.planetgov.com/JJhttp://www.firstgov.gov/@Jhttp://www.info.gov/0 http://www.unisys.com/*0http://www.netgov.com/,%http://www.govolurion.com/ZPhttp://www.gmri.com/-6|http://www.govconnect.com/Qyhttp://www.ezgov.com/x+v http://www.digitalcommerce.com/ Rshttp://www.cylex.com/f-phttp://www.biscomputer.com/\mhttp://www.simplexis.com/~4jhttp://www.powered.com/Lghttp://www.learnlinc.com/g=d http://www.learningstation.com/tla$http://www.internet-university.net/S^http://www.headlight.com/KM[http://emind.com/u:Xhttp://www.digitalwork.com/DXUhttp://www.corpedia.com/p.Rhttp://www.collegeware.com/;'Ohttp://www.click2learn.com/.:Lhttp://www.centra.com/FIhttp://www.welligent.com/MIFhttp://www.trizetto.com/_Chttp://www.ssmed.com/^@http://www.precision.com/]F=http://www.proxymed.com/ J:http://www.oasys.com/p+7http://www.omnicel.com/z'4http://www.medicalogic.com/LA1http://www.micromed.com/x9.http://www.medimex.com/&+http://www.globalmedic.com/ "(http://www.fastrk.com/]%http://www.ebenx.com/O_"http://www.athenahealth.com/68 http://wwwantaressolutions.com/m!http://www.achieve-online.com/_http://www.hotelbank.com/OChttp://www.e-hospitality.com/UVhttp://www.thesauce.com/j!http://www.foodservice.com/". http://www.foodenterprise.com/61 #http://www.foodservicecentral.com/Jhttp://www.spyre.com/CFhttp://www.push.com/Vhttp://www.posip.com/4-http://www.mirusworks.com/PDhttp://www.innquest.com/,?http://www.foodgalaxy.com/ Whttp://www.costguard.com/&;http://www.aspeon.com/2(http://www.aremis.com/DIhttp://www.ebix.com/Fhttp://www.insurance.com/ -http://www.insure.com/k0http://www.visiibility.com/Jhttp://simplyhealth.com/@X!http://www.ehealthinsurance.com/ZOhttp://www.cover-all.com/PDhttp://www.channelpoint.com/Jhttp://www.catex.com/ @http://www.texasbenefits.com/0 http://www.unisys.com/b8http://www.quicken.com/5#http://www.peoplesoft.com/Khttp://www.peachtree.com/t4http://www.livecapital.com/$6http://www.jamcracker.com/h; http://www.resourcephoenix.com/#-http://www.paypal.com/r!http://www.outlooksoft.com/Dhttp://www.mycfo.com/Khttp://www.locpa.com/"1http://www.lawson.com/\http://www.jdedwards.com/Ahttp://integration-group.com/ Chttp://www.finetrics.com/UJhttp://www.derivion.com/[http://www.corio.com/_http://www.corillian.com/$7http://www.cecorp.com/8?http://www.cavion.com/$>http://www.bottomline.com/u$http://www.rebound.com/_!http://www.marketmax.com/market/Bhttp://www.hotoffthewire.com/N"http://www.fairmarketnetwork.com/`:http://www.closeuotnow.com/`,http://www.bigvine.com/[\}http://www.therightsize.com/Hzhttp://www.retek.com/Jwhttp://www.reatilobjects.com/ Uthttp://www.retailpro.com/,-qhttp://www.interliant.com/()nhttp://www.ezsize.com/]Rkhttp://www.eprs.com/d-hhttp://www,biscomputer.com/5)ehttp://www.thesupplychain.com/WJb!http://www.supplychainsites.com/N]_!http://www.supplychainbrain.com/l&\http://www.supplychain.com/j-Yhttp://www.myplant.com/LVhttp://www.manufacturing.net/IQS!http://www.bettermanagement.com/]QPhttp://www.salescentrix.com/0>Mhttp://www.midasco-mgc.com/QPJhttp://www.factorylogic.com/UEGhttp://www.e-vis.com/[Dhttp://www.corio.com/%,Ahttp://www.aristasoft.com/O>http://www.applicats.com/3,;http://www.netasi.com/T8http://www.intel.com/Z5http://www,cisco.com/WM2http://www.dell.com/RL/http://www.fatbrain.com/%",http://www.authentica.com/A_)http://www.softlock.com/b8&http://www.wsj.com/a,#http://www.gartner.com/u/ http://www.idc.com/q= http://www.consumerreports.org/$,http://www.healthpluscare.com/Qhttp://www.virtualdoctor.com/b8http://www.quicken.com/^Phttp://www.guru.com/q&http://www.investorama.com/ K http://www.abuzz.com/C]http://www.pc911.com/0>http://www.mentalhelp.org/\Bhttp://www.knowpost.com/P_http://www.xpertise.com/Qhttp://www.expertcentral.com/a9http://www.npr.com/~3http://www.charitywave.com/.5http://www.charityvillage.com/)>http://www.webcharity.com/Jhttp://www.charitybanner.com/,/http://www.charitynet.org/AGhttp://www.interflorist.com/Lhttp://www.1-800-florist.com/#1http://www.webvan.com/ Ohttp://www.flowerbud.com/ZZhttp://www.landsend.com/p2http://www.gap.com/%6http://www.barnesandnoble.com/KThttp://www.levenger.com/b8http://asp.thelist.com/DChttp://www.cnet.com/d!http://www.nytimes.com/_Ihttp://www.wharton.upenn.edu//5http://www.clickthebutton.com/\Nhttp://www.epinions.com/ZKhttp://www.deja.com/Uhttp://www.gomez.com/Thttp://www.emachines.com/|5http://www.netzero.com/d%http://www.free-n-cool.com/%http://www.all-4-free.com/Phttp://www.freemania.net/Z_http://www.freemerchant.com/IFhttp://www.free.com/<;http://www.myhelpdesk.com/VOhttp://www.myfamily.com/8thttp://my.netscape.com/http://my.yahoo.com/-2,http://www.rmsnetworks.com/networks/cnx.htmj/http://www.respond.com/)*http://www.mygeek.com/m1http://www.ewanted.com/Uhttp://www.priceline.com/ =http://www.itrack.com/u/ http://www.auctionuniverse.com/}#http://www.auction-it.net/wl~http://www.ricardo.de/45{http://www.onsale.com/*%xhttp://www.auctionnet.com/AKuhttp://www.firstauction.com/EArhttp://www.ebay.com/1'ohttp://www.zshops.com/k<lhttp://www.hotdispatch.com/_ihttp://www.ashoppingmall.com/(7fhttp://www,galaxymall.com/Wchttp://www.malls.com/Q`http://www.women.com/ []http://www.cybermall.com/AZhttp://www.imall.com/u2Whttp://www.netmall.com/B@Thttp://www.tradehub.com/CHQhttp://www.necx.com/*<Nhttp://www.etrana.com/b2Khttp://www.mobshop.com/IHhttp://www.volumebuy.com/REhttp://www.accompany.com/EMBhttp://www.covisint.com/j3?http://www.verticalnet.com/#%<http://www.i2i.com/q99http://www.plasticsnet.com/v?6http://www.chemconnect.com/Q3http://www.vipar.com/L0http://www.paperexchange.com/4!-http://www.carsdirect.com/04*http://www.pcmall.com/65'http://www.travel.com/e"$http://www.itn.com/e5!http://www.expedia.com/n*http://www.travelocity.com/behttp://www.tesco.co.uk/[http://www.kmart.com/q.http://www.firefly.com/J"http://jango.excite.com/index.dcgn*http://www.travelocity.com/l+ http://www.roboshopper.com/?u http://www.klik.hr/Nhttp://www.adobe.com/CPhttp://www.espn.com/e>http://www.mtv.com/ _http://www.toyota.skiing_club/k6\http://www.eschwab.com/9$Yhttp://www.bibliofind.com/'*Vhttp://www.amazon.com/T^Shttp://www.citibank.com/KPhttp://www.seniornet.org/"%Mhttp://www.delphi.com/QJhttp://www.tpn.geis.com/G%http://intranetjournal.com/articles/D-http://ecommerce.internet.com/insights/ebiz/`,Ahttp://www.clareon.com/P>http://www.tradecard.com/1>;http://www.paymentech.com/>.83http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusinese/%85$http://www.thestandard.com/article/8+2 http://www.smia.org/statistics/L^/http://www.schlumberger.com/8+, http://www.smia.org/statistics/L\)"http://www.internetweek.com/lead/$7&;http://www.verisign.com/rsc/gd/pmt/secure-pay/paymnet.htmlr7#3http://ecommerce.internet.com/news/insights/etech/}  %http://www.itworld.com/White_Papers/?x#http://itw.itworld.com/newsletter/Z1http://www.counterpane.com/crypto-gram-0011.htmla>http://news.cnet.com/news/{0http://www.turboads.com/richmedia_news/rmn2001/C !http://www.pcworld.com/resource/Fhttp://www.webtv.com/_M )http://wi.pennwellnet.com/home/articles/{0http://www.digitrends.net/ebna/index_14434.htmlv,http://www.nielsen-norman.com/white_papers/Q )http://www.intrantejournal.com/articles/v-http://www.premier.org/=http://www.digitrends.net/biz/\>http://www.intranetjournal.com/articles/200103/pintranet.html@)http://www.intranetjournal.com/articles/Uhttp://www.it-news.com/story/< (http://www.networkcomputing.com/shared/R.http://networking.earthweb.com/netsecur/fire/@)http://www.intranetjournal.com/articles/A)http://www.intranetjournal/com/articles/2http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/2http://ecommerce.internet.com/news/insights/ebiz/'h#http://www.digitrends.net/scripts/KG&http://www.digitrends.net/martketing/{3(http://www.zdnet.com/ecommerce/stories/C%http://www.doubleclick.com/research/L5http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/(.3http://ecommerce.internet.com/solutions/ebusiness/<)http://www.rosettanet.org/x&(http://www.zonareserach.com/info/press/Lhttp://www.oasis.org/%8$http://www.thestandard.com/article/'h#http://www.digitrends.net/scripts/&t0http://ecommerce.internet.com/solutions/ectips/a>'http://enterprise.cnet.com/enterprise/}0'http://www.verisign.com/repository/CPS}0'http://www.verisign.com/repository/CPSX1http://www.networkcomputing.com/1218/1218f3.htmlPYhttp://www.zdnet.com/filters/F1http://www.informationweek.com/infrastructure01/*http://searchsecurity.techtarget.com/tip/@"http://www.cio-dpi.gc.ca/pki-icp/Shttp://www.cert.gov/Reports/_W%http://www.businessintelligence.com/ %$http://www.gartner.com/white_papers}%http://www.eduventures.com/%h'http://www.informationweek.com/shared/LN%http://www.resortdata/com/statisticsy/http://www.yankeegroup.com/TRhttp://cylex.com/g)http://www.swissre.com/UR"http://www.insurancetech.com/newsWDhttp://www.goldmansachs.com/Uhttp://www.dataquest.com/5'~http://www.killen.com/A{!http://www.internetwk.com/story/o`x4http://ecommerce.internet.com/news/insights/trends/ROu"http://www.aspconsortium.org/FAQ/z&rhttp://www.alentis.com/$,ohttp://www.idc.com/reports/ENl"http://www.searchasp.com/ASPTips/ @i1http://www.informationsweek.com/779/sschoose.htm]Wf)http://www.nwfusion.com/newsletters/asp/$,chttp://www.idc.com/reports/RO`"http://www.aspconsortium.org/FAQ/E\2http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999EZ2http://www.outsourcing-journal.com/issues/nov1999a>Whttp://news.cnet.com/news/a>Thttp://news.cnet.com/news/+Q(http://www.mediametrix.com/white_papers%hN'http://www.informationweek.com/shared/+1K$http://www.ecommerce.com/resources/LH5http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/EEhttp://www.zdnet.com/JAhttp://www3.gartner.com/J?http://www3.gartner.com/(=<+http://www.glovia.com/about/direction.html%h9'http://www.informationweek.com/shared/.66http://www.etrade.com/J3http://www.autobytel.com/s0$http://www.egghead.com/about_us.htm%h-'http://www.informationweek.com/shared/06*$http://www.linkageinc.com/retentionMP'http://www.itaa.org/|n$ http://www.system-services.com/8%!http://www.usrealtors.com/Uhttp://www.priceline.com/Mhttp://www.drugstore.com/l/http://www.sec.gov/edgarhp.htmAhttp://www.nortelnetworks.com/corporate/news/newsreleases/2000a/}+http://www.thestandard.com/YVhttp://www.internetnews.com/%8 $http://www.thestandard.com/article/CP !http://www.pcworld.com/resourcesNhttp://www.w3.org/WAIm"http://www.mediametrix.com/J*Ahttp://searchasp.techtarget.com/aearchASP_Original_Content_Item/  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~                           ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                            ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                            ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                            ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                            ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~        !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~!Root Entry F#Data w1TableHWordDocument".,SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8dCompObjj  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q