SOCIJALNI RAD U PODRU»JU RAZVOJA I UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA SAAETAK Razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima podruËje je koje je tijekom nekoliko posljednjih desetljeEa sve znaËajnije prisutno u poslovanju modernih organizacija i to kako u ekonomskom (business) sektoru tako i u ostalim podruËjima i djelatnostima. Poslovanje suvremenih organizacija/tvrtki uvelike pa i presudno ovisi o kvaliteti upravljanja ljudima .to ukljuËuje pribavljanje i selekciju kandidata za posao, testiranje i vo.enje intervjua s potencijalnim zaposlenicima, motiviranje i nagra.ivanje zaposlenika te poticanje na daljnje obrazovanje, praEenje karijere zaposlenih i pruaanje pomoEi u razvoju karijere, kao i pomoEi u upravljanju stresom i sve Ëe.Ee spominjanim flmobbingom«. StruËnjaci obrazovani u podruËju socijalnog rada mogu, zbog svoje adekvatne dodiplomske izobrazbe, te dodatnih izobrazbi u okviru specijalistiËkih programa ili programa cjeloaivotnog obrazovanja, biti iznimno kvalificirani za poslove razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Dosada.nja iskustva nekolicine socijalnih radnika u Hrvatskoj, a jo. vi.e onih u svijetu pokazuju da se socijalni radnici uspje.no nose s izazovima ove djelatnosti, a buduEi razvoj obrazovnog programa za socijalni rad treba pokazati 1 Doc. dr. sc. Nino Aganec, socijalni radnik, e-mail: nzganec@pravo.hr 2 Mirna BiEaniE, socijalna radnica, e-mail: mbicanic3@net.hr Pregledni Ëlanak Primljeno: veljaËa, 2008. UDK: 364.4 : 658 Nino Aganec1 SveuËili.te u Zagrebu Pravni fakultet Studijski centar socijalnog rada Mirna BiEaniE2 Anamarija - proizvodnja i trgovina Zagreb KljuËne rijeËi: razvoj ljudskih potencijala, upravljanje ljudskim potencijalima, socijalni rad Ëlanci 243 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. dodatnu osjetljivost za izuËavanje podruËja razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima te time jo. vi.e potaknuti buduEe generacije socijalnih radnika za ukljuËivanje u ovo podruËje rada. UVOD UVODUVODUVODUVODUVOD Socijalni rad je profesija koja se bavi ljudima, njihovim osobnim i profesionalnim razvojem, prevencijom i pomaganjem u nadilaaenju aivotnih te.koEa, bavi se ljudskim pravima i brojnim drugim aspektima ljudskog aivota i rada, u .irem smislu bavi se razvojem ljudskih potencijala. Tijekom povijesti mogu se pratiti nastojanja profesije da odgovori na aktualne izazove razvoja dru.tva u naj.irem smislu. U svojim poËecima profesija je okrenuta gotovo iskljuËivo pomaganju siroma.nima i osobama s razliËitim oblicima fldevijantnog« pona.anja. Njezinim razvojem, osobito u teorijskom i metodolo.kom dijelu, stvaraju se kvalitetni temelji za razvoj u smjeru .ireg tretiranja podruËja za.tite i promocije ljudskih prava i razliËitih aktivnosti na planu razvoja ljudskih potencijala. U aktualnoj definiciji Me.unarodne federacije socijalnih radnika (IFSW, 2004., preuzeto sa www.ifsw.org) istiËe se da su principi ljudskih prava i socijalne pravde fundamentalni za socijalni rad, a temelje se na po.tivanju vrijednosti i dostojanstva svih ljudi i prava koja proizlaze iz njega. Socijalni radnici trebali bi podupirati i braniti svaku Ëovjekovu fiziËku, psihiËku, emocionalnu i du.evnu cjelovitost i dobrobit. Socijalni rad kao profesija promiËe socijalne promjene, rje.ava probleme u me.uljudskim odnosima te osposobljava i osloba.a ljude s ciljem poveEanja blagostanja. KoristeEi teorije ljudskog pona.anja i socijalnih sustava, socijalni rad intervenira na mjestima gdje dolazi do interakcije ljudi i njihovog okruaenja (IFSW, 2004., preuzeto sa www.ifsw.org). Socijalni radnici pomaau ljudima u prevladavanju socijalnih nedaEa, nastoje izravnim savjetovanjem i konkretnim informiranjem pomoEi obiteljima i pojedincima; pomaau u rje.avanju osobnih i obiteljskih problema koji utjeËu ili bi mogli .tetno utjecati na kvalitetu njihova rada, osiguravaju savjetovanje zaposlenima Ëija je radna uspje.nost smanjena emocionalnim i obiteljskim problemima ili ovisnostima te drugim .tetnim utjecajima. Prema potrebi upuEuju ih institucijama i sluabama koje pruaaju terapiju te se brinu o osiguravanju odre.enih olak.ica za neke kategorije radnika u poduzeEu, npr. u vezi s radom u smjenama i noEnim radom, kada je rijeË o samohranom roditelju, trudnicama, starijim i kroniËno bolesnim radnicima i sliËno. Socijalni rad time postaje nezaobilazan dio profesionalnog postupanja i utjecanja na segment podizanja kvalitete aivota razliËitih dijelova dru.tva. Vaanu ulogu socijalni rad i socijalni radnici imaju (ili bi trebali imati) na poslovima koji se posljednjih nekoliko desetljeEa prepoznaju pod zajedniËkim nazivom razvoj (ukljuËujuEi i menadament) ljudskih potencijala. RazliËita odre.enja ovog podruËja kao i moguEe uloge socijalnog rada u poslovima na ovom podruËju predmet su ovog rada. 244 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima BuduEi da je u razliËitim zemljama svijeta situacija vezana uz sudjelovanje socijalnih radnika na poslovima razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima sasvim razliËita, uglavnom nedovoljno razvijena, u radu Ee se govoriti kako o aktualnoj praksi socijalnih radnika koji veE sudjeluju na tim poslovima tako i o razliËitim moguEnostima koje se pred socijalnim radnicima otvaraju na ovim poslovima. SUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJA SUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJASUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJASUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJASUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJASUVREMENA ODRE–ENJA RAZVOJA I UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA LJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMA TEORIJSKA OBJA©NJENJA Kako istiËu Wheelock i Callahan (2006.), podruËje razvoja ljudskih potencijala se od svojih poËetaka kao zasebnog podruËja istraaivanja 60-ih godina pro.log stoljeEa obja.njava razliËitim definicijama. Iako se te definicije razlikuju, ipak se opEenito moae reEi da sve u sebi sadrae koncepte razvoja ljudi, koncepte uËenja i razvoja organizacija. Takvo shvaEanje razvoja ljudskih potencijala nalazi se i kod Nadlerovog (1970.) originalnog pristupa razvoju ljudskih potencijala kao i u kasnijim radovima brojnih autora (npr. Callahan i Dunne de Davila, 2004.; Ruona, 2000.). Swanson i Holton (2001.) predlaau da zajedniËke osnove me.u razliËitim paradigmama podruËja razvoja ljudskih potencijala ukljuËuju flËvrsto vjerovanje u uËenje i razvoj kao puteve individualnog rasta; vjerovanje da se organizacije mogu pobolj.avati kroz uËenje i razvojne aktivnosti, posveEenost ljudima i ljudskom potencijalu, duboku aelju da se vidi kako ljudi rastu kao individue, strast prema uËenju«. Gilley, Eggland i Mycunich-Gilley (2002.) smatraju da se podruËje razvoja ljudskih potencijala tiËe flrazvoja ljudi unutar organizacija« te da se taj razvoj opEenito postiae putem uËenja. Wang i McLean (2007.) navode da su termin flrazvoj ljudskih potencijala« prvi predloaili Harbison i Myers 1964. godine. Od tada je (prema McLagan, 1989.) pod ovu nomenklaturu pripalo nekoliko podruËja (me.u najpoznatijima je organizacijski razvoj) koja su se razvila kao praktiËna i akademska podruËja. Iako je najveEi broj radova i originalnih koncepata podruËja razvoja ljudskih potencijala vezan uz zemlje zapadnog svijeta (Weinberger, 1998.), ipak se u posljednje vrijeme ovo podruËje nastoji pro.iriti i kroz .iru perspektivu (McLean i McLean, 2001.) te su stvoreni znaËajni temelji za razvoj nacionalnih podruËja razvoja ljudskih potencijala (Lynham, Paprock i Cunningham, 2006.; McLean, Osman-Gani i Cho, 2004.). Iako se jo. uvijek smatra kako podruËje razvoja ljudskih potencijala nije dostiglo konsenzus u nekim temeljnim pitanjima koje obra.uje, kao .to je vlastiti identitet, lokus ciljeva, granice podruËja, filozofske i teorijske osnove, odnosi me.u podruËjima razvoja ljudskih potencijala i upravljanja ljudskim potencijalima, ipak se ono tradicionalno definira u kontekstu individualnog rada, timskog rada i organizacija (McLean, Bartlett i Cho, 2003.). Ëlanci 245 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. McLagan (1989.) definira podruËje razvoja ljudskih potencijala priliËno .iroko, smatrajuEi da se ono odnosi na flintegrirano kori.tenje treninga i razvoja, razvoja organizacija i razvoja karijere s ciljem pobolj.anja individualne, grupne i organizacijske efikasnosti«. Watkins (1991.) smatra da se podruËje razvoja ljudskih potencijala odnosi na poticanje dugotrajnih kapaciteta za uËenje povezanih s radom na individualnoj, grupnoj i organizacijskoj razini, razvoja karijere te razvoja i treninga. Swanson (1995.) definira podruËje razvoja ljudskih potencijala kao flproces razvoja i/ili osloba.anja ljudske ekspertize kroz organizacijski razvoj i osobni trening te razvoj s ciljem pobolj.anja postignuEa«. Nadalje, Swanson (2001.) smatra da postoje tri osnovna podruËja primjene discipline razvoja ljudskih potencijala: upravljanje ljudskim potencijalima, razvoj karijere i pobolj.anje kvalitete. Suvremena definicija Dilwortha (2003.) predlaae da se kao potpodruËja discipline razvoja ljudskih potencijala mogu smatrati podruËja upravljanja strate.kim promjenama, podruËje integracije procesa uËenja, upravljanje znanjem, razvoj karijere, izgradnja timova, razvoj vodstva, primjena tehnologija u podruËju razvoja ljudskih potencijala i druga. Razvoj ljudskih potencijala je svaki proces ili aktivnost koja bilo inicijalno ili kroz duae razdoblje ima potencijal da razvije znanje vezano uz radno mjesto odraslih, ekspertizu, produktivnost i zadovoljstvo bilo na korist pojedinca, grupe ili tima, organizacije, zajednice, nacije ili konaËno, cijelog ËovjeËanstva. Perspektive s kojih se moae pristupiti izuËavanju podruËja razvoja ljudskih potencijala su brojne te se doprinosi koji su vaani u njezinom razvoju mogu povezati s disciplinama poput socijalnog rada, primijenjene psihologije, politiËkih studija, obrazovanja, filantropije religije i brojnih drugih (prema McLean i sur., 2006.). Ostale perspektive mogu ukljuËivati osobni razvoj, radikalnu perspektivu, etiËku i moralnu perspektivu itd. Kako smatraju Swanson (1995., 1999., 2001.) i Torraco (2001.), dominantna perspektiva u podruËju razvoja ljudskih potencijala ipak je ona ekonomska. To potvr.uje i Ëinjenica da su najranije definicije podruËja razvoja ljudskih potencijala razvila dva ekonomista (Harbison i Myers, 1964., prema Wang i McLean, 2007.). U njihovom shvaEanju razvoj ljudskih potencijala definiran je kao flproces poveEavanja znanja, vje.tina i sposobnosti svih ljudi u dru.tvu«. U ekonomskim terminima ono se moae objasniti kao akumulacija ljudskog kapitala i njegovo efektivno investiranje u razvoj ekonomije. U politiËkim terminima razvoj ljudskih potencijala priprema ljude za sudjelovanje u politiËkim procesima posebno kao gra.ane u demokraciji. Sa socijalnog i kulturalnog stajali.ta razvoj ljudskih potencijala pomaae ljudima da vode ispunjeniji i bogatiji aivot manje vezan uz tradiciju. Ukratko, procesi razvoja ljudskih potencijala otkljuËavaju vrata modernizacije. REZULTATI AKTUALNIH ISTRAAIVANJA Istraaivanja koja se odnose na razvoj ljudskih potencijala bavila su se, izme.u ostalog, pitanjima kako socijalni kapital pozitivno utjeËe na financijska postignuEa, postignuEima 246 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima u razliËitim podruËjima, uspje.no.Eu karijere, postizanjem pozicija i utjecaja, stjecanjem moEi, itd. (Brooks i Nafukho, 2006.; Garavan, McGuire i O’Donnell, 2004.; Gubbins i Garavan, 2005.; Jorgensen, 2007.; O’Donnell, McGuire i Cross, 2006.; Storberg, 2002.). PodruËje razvoja ljudskih potencijala snaano je povezano s konceptom socijalnog kapitala. Prema Wittgensteinu (2001.) socijalni kapital se definira razliËito u razliËitim dru.tvenim kontekstima. U povijesti izuËavanja socijalnog kapitala Ëetiri arhetipska koncepta su dominirala. Jedan dominirajuEi koncept usmjeren je na karakteristike odnosa koji jedan sudionik gradi prema drugome (Coleman, 1988., 1990.; Fukuyama, 1995.; Granovetter, 1973., 1985.; Putnam, 2000.); ostali koncepti obiËno se usmjeravaju samo na strukturu odnosa izme.u sudionika u mreai (Burt, 1992., 1997.), na strukturu povezanih resursa koje posjeduju sudionici u mreai (Lin, 2001.; Lin i sur., 1981.) ili na kombinaciju prethodna tri: resursa, strukture i karakteristika mreae sudionika (Seibert, Kraimer i Liden, 2001.), na institucije odnosa i norme koje obiljeaavaju kvalitetu i kvantitetu socijalnih interakcija u dru.tvu i koje omoguEavaju ljudima da koordiniraju akciju usmjerenu postizanju ciljeva (World Bank, 1999.). Radovi brojnih autora (npr. Cross i Parker, 2004.; Gubbins i Garavan, 2005.; Lengnick- Hall i Lengnick-Hall, 2003.; Storberg, 2002.) ukazuju na povezanost podruËja razvoja ljudskih potencijala i socijalnih mreaa. Literatura iz ovog podruËja ukazuje i na utjecaje koje intervencije u podruËju razvoja ljudskih potencijala imaju na postizanje razliËitih vrsta promjena na individualnoj, grupnoj ili organizacijskoj razini (Cummings i Worley, 1993.; French i Bell, 1999.). Perspektiva socijalnih mreaa ukazuje da se podruËje razvoja ljudskih potencijala treba usmjeriti razvijanju odgovarajuEih mreanih struktura (npr. premo.Eivanja ili povezivanja) i odgovarajuEih moguEnosti i uvjeta za akciju (za transfer resursa). Usmjeravanje podruËja razvoja ljudskih potencijala na strate.ke pozicije u socijalnim mreaama moae brzo podiEi individualnu, timsku i organizacijsku uspje.nost. Razvoj ljudskih potencijala na individualnoj razini pokazuje da su razliËite mreae povezane s ranom promocijom, mobilno.Eu u tijeku karijere i upravljaËkom uspje.no.Eu (Burt, 1992.; Burt, Hogharth i Michaud, 2000.; Gargiulo i Benassi, 2000.). Na timskoj razini perspektiva socijalnih mreaa tako.er pruaa uvid u praksu podruËja razvoja ljudskih potencijala. Interno, organizacija je sastavljena od razliËitih organizacijskih jedinica, odjela, funkcija, timova i organizacijskih poveznica. Svaka od tih razliËitih grupa posjeduje jedinstvene informacije, poglede i znanje (Galbraith, 1977.; March i Simon, 1958.). Teigland i Wasko (2003.) podraavaju Granovetterov (1973.) prijedlog da pojedinci u drugim organizacijskim jedinicama vjerojatno posjeduju neredundantne informacije koje generiraju pristup izvorima novih ideja i inovacija koje su smje.tene izme.u unutarorganizacijskih granica. AnalizirajuEi socijalne mreae 182 tima ukljuËena u razvoj novih proizvoda i procesna pobolj.anja, Cummings i Cross (2003.) prona.li su da su oni timovi kojima je nedostajala povezanost izme.u Ëlanova timova imali znaËajno lo.ija postignuEa od onih u kojima su Ëlanovi tima Ëlanci 247 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. mogli razmjenjivati znanja. Nedostatak povezanosti u nekim timovima nastao je zbog toga .to je .ef bio kljuËni igraË u timu ili se tim razdijelio na interne podgrupe. Na organizacijskoj razini socijalne mreae mogu pridonijeti razvoju kulture uËenja i pomoEi (ili zaprijeËiti) organizacijsku sposobnost da odgovori na promjene u okolini. Analiza mreaa koju su proveli Liebeskind i sur. (1996.) pokazala je da flsocijalne mreae igraju vaanu ulogu u promoviranju organizacijskog uËenja i njegovanju organizacijske fleksibilnosti«. StruËnjaci iz podruËja razvoja ljudskih potencijala trebaju stvarati vidljive i nevidljive socijalne mreae unutar i izme.u organizacije i internih jedinica, organizacijskih poveznica, klijenata i drugih vanjskih dionika. Funkcija razvoja ljudskih potencijala je odgovorna za upravljanje, razvoj i snimanje informacija o znanju, vje.tinama i kompetencijama koje posjeduju zaposlenici za svrhe razvoja, pobolj.anja postignuEa i planiranja. UkljuËujuEi te izvore informacija uzdua mape socijalne mreae moae se pomoEi rasvjetljavanju nedoumica u ekspertizi ili njenom povezano.Eu s drugom ekspertizom. ODNOS RAZVOJA I UPRAVLJANJA (MENADAMENTA) LJUDSKIH POTENCIJALA Kao sastavni dio podruËja razvoja ljudskih potencijala razvilo se i podruËje upravljanja (menadamenta) ljudskih potencijala. Kako istiËe BahtijareviE-©iber (1999.) management ljudskih potencijala ima Ëetiri osnovna odre.enja: management ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina, kao menadaerska funkcija i zadaEa, kao poslovna funkcija te kao specifiËna filozofija managementa. U odre.enju managerskih zadaEa i funkcija koje manageri obavljaju u organizacijama jest i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima (Ëesto oznaËena kao staffing). Osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i razvijati tako da postiau visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva, postaje kljuËna managerska zadaEa i funkcija. Bez toga ni najbolji planovi ni organizacija nemaju nikakva efekta. Uz tu, na rad s ljudima usmjerena je jo. jedna managerska funkcija, a to je vo.enje koje osigurava flda se stvari postignu pomoEi drugih ljudi« (Certo, 1989., prema BahtijareviE-©iber, 1999.). Za uspje.an management postaju od presudne vaanosti sposobnosti: • da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene • da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta • da upravljaju svim vrstama konflikata izme.u jakih pojedinaca i grupa • da utjeËu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi • da integriraju napor osoba razliËitih struËnih specijalnosti. Nadalje, iz ukupne zadaEe organizacije deriviraju se i objedinjuju poslovi i zadaEe vezani uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Management ljudskih potencijala (prema BahtijareviE-©iber, 1999.) 248 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima oznaËava i specifiËnu filozofiju i pristup managementu koji ljude vidi kao najvaaniji resurs i potencijal, te kljuËnu strategijsku i konkurentsku prednost. Ta nova filozofija managementa ima svoje konzekvence u poslovnim rezultatima i uspje.nosti poduzeEa. Uspje.na i neuspje.na poduzeEa i management bitno se razlikuju upravo po svom odnosu prema ljudima i praksi upravljanja ljudskim potencijalima. Tablica 1. Tablica 1.Tablica 1.Tablica 1.Tablica 1.Tablica 1. Neka obiljeaja uspje.nih i neuspje.nih poduzeEa (BahtijareviE-©iber, 1999.) USPJE©NA PODUZE.A USPJE©NA PODUZE.AUSPJE©NA PODUZE.AUSPJE©NA PODUZE.AUSPJE©NA PODUZE.AUSPJE©NA PODUZE.A Stvarni interes za ljude - ljudi najvrednija imovina Dobar trening, razvoj, praEenje i moguEnost napredovanja Dobri programi nagra.ivanja Sposobne zadraati zaposlene; mala fluktuacija Vrhovni management je posveEen i daje podr.ku ljudima Razvijaju i potiËu participaciju zaposlenih NEUSPJE©NA PODUZE.A NEUSPJE©NA PODUZE.ANEUSPJE©NA PODUZE.ANEUSPJE©NA PODUZE.ANEUSPJE©NA PODUZE.ANEUSPJE©NA PODUZE.A Ne smatraju zaposlene vaanom imovinom i pokazuju malo brige za ljude Upravljaju na autokratski i birokratski naËin; rigidna su i nefleksibilna Nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene Imaju lo. sustav internog napredovanja Slabe interne komunikacije Nejasna ili zastarjela politika; nekonzistentna primjena Visoka fluktuacija Management ljudskih potencijala Ëini niz me.upovezanih aktivnosti i zadaEa managementa i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vje.tina, interesa, motivacije i oblika pona.anja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Temeljne skupine aktivnosti i zadaEa, odnosno specifiËne (pod)funkcije koje obuhvaEa management ljudskih potencijala jesu: • strategijski management ljudskih potencijala • planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih • analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta • pribavljanje, izbor, uvo.enje i raspore.ivanje osoblja • praEenje i ocjenjivanje uspje.nosti • motiviranje i nagra.ivanje Ëlanci 249 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. • obrazovanje i razvoj zaposlenih • stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture • socijalna i zdravstvena za.tita • radni odnosi • razliËite usluge zaposlenima. ULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJU ULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJUULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJUULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJUULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJUULOGE SOCIJALNIH RADNIKA U RAZVOJU I UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA LJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMALJUDSKIM POTENCIJALIMA Socijalni radnici koji rade na poslovima razvoja i upravljanja ljudskih potencijala trebaju predstavljati vezu izme.u zaposlenika i rukovodstva organizacije te obavljati svoje funkcije s ciljem osiguravanja cjelovitosti sustava i postizanja zadovoljstva ljudi, a time ujedno i lak.eg postizanja ciljeva organizacije u kojoj rade. Njihove najËe.Ee uloge u razvoju i upravljanju ljudskim potencijalima su: pribavljanje i selekcija kandidata za posao, testiranje i vo.enje intervjua s potencijalnim zaposlenicima, motiviranje i nagra.ivanje zaposlenika te poticanje na daljnje obrazovanje, praEenje karijere zaposlenih i pruaanje pomoEi u razvoju karijere, kao i pomoEi u upravljanju stresom i sve Ëe.Ee spominjanim flmobbingom«. PRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRA PRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRAPRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRAPRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRAPRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRAPRIBAVLJANJE I SELEKCIJA RADNOG KADRA Prvi korak u zapo.ljavanju i traaenju radnog kadra je pribavljanje aivotopisa i molbi kandidata. Pribavljanje je proces privlaËenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vje.tine i osobine potrebne za uspje.no obavljanje poslova i postizanje ciljeva (BahtijareviE-©iber, 1999.). Temeljni cilj je da se uz najniae tro.kove odaberu kandidati koji Ee uspje.no obavljati posao i ostati u tvrtki. Kako navode Camp, Vielhaber i Simonetti (2004.), u suvremenom poslovnom svijetu poveEala se cijena gre.ke zbog propusta u pronalaaenju dobrog zaposlenika. Prema navodu BahtijareviE-©iber (1999.) u selekciji su bitne obje strane procesa: proces pribavljanja (traaenje kvalitetnih radnika za slobodna radna mjesta) i proces traaenja posla s aspekta kandidata. Postoje unutarnji i vanjski izvori pribavljanja. Unutarnji izvori pribavljanja (za kandidate za posao) su: ogla.avanje, preporuke, informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala. Vanjski izvori i metode pribavljanja su: ogla.avanje (privuEi kandidate za posao i informiranje o radnom mjestu), mediji ogla.avanja (tisak - dnevne novine, radio, televizija, oglasi), izravne prijave i preporuke zaposlenih (po.tom ili osobno, tzv. flwalk in«), agencije za zapo.ljavanje (draavne - HZZZ), privatne agencije, fllovci na talente ili head hunters« i agencije za privremenu pomoE), ostali izvori pribavljanja (struËna praksa, struËni skupovi i konferencije) te modernije metode, koje se u posljednje vrijeme najËe.Ee koriste uz ogla.avanje u tisku (kompjutorizirani registri kandidata i Internet; npr. u Hrvatskoj su vrlo poznate stranice www.moj-posao.net, 250 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima www.posao.hr) (BiEaniE, 2007.). Tako.er je vaano naglasiti da su najËe.Ei izvor u otkrivanju talenata i kandidata za poslove fakulteti i sveuËili.ta. Tvrtke sve vi.e nastoje identificirati i privuEi kvalitetne studente i talente. U otkrivanju talenata znaËajnu ulogu imaju i profesori. Cilj procesa selekcije je prognozirati i maksimizirati buduEu radnu uspje.nost zaposlenih i cijele tvrtke. Za selekciju su najznaËajnije razlike u sposobnostima (intelektualne, kreativne) i karakteristikama liËnosti. Selekcija kandidata oznaËava primjenu utvr.enih instrumenata i drugih postupaka te izvora informacija da bi se utvrdilo koji od prijavljenih kandidata najbolje odgovara(ju) zahtjevima posla i jamËi(e) da Ee ga najbolje obavljati. Ako se ne moae doEi do kvalificiranih managera koje tvrtka traai ili ako se smatra neetiËnim privlaËiti nekoga koji je veE zaposlen kod kolega u struci, onda se unajmljuje head-hunting tvrtka koja je vrlo sliËna ljudskim potencijalima osobito u selekcioniranju i intervjuiranju radnog kadra. Razlika je u tome (BiEaniE, 2007.) .to su head-hunting agencije samo posredna veza izme.u potencijalnog radnika i poslodavca, a struËnjaci u ljudskim potencijalima osim selekcioniranja i testiranja kandidata rade i druge poslove kao .to su: motiviranje, planiranje i praEenje profesionalnog razvoja i uspje.nosti rada, tj. radne uËinkovitosti zaposlenika, nagra.ivanja, organizacije internih i eksternih .kolovanja te ostale tehnike koje primjenjuje u radu. Selekcija se odvija na sljedeEi naËin: prijava na natjeËaj, primanje aivotopisa i preporuka koje kandidati prilaau uz obrazac za prijavu, psihologijski testovi, testovi sposobnosti (u koje spadaju testovi inteligencije, specifiËnih sposobnosti, kreativnosti, mehaniËkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti), testovi liËnosti i projektivne tehnike, testovi interesa i znanja. Vaaan daljnji korak su intervjui (preliminarni - gdje se eliminiraju kandidati, dijagnostiËki - detaljni razgovor s kandidatom i prijamni - zavr.ni Ëin procesa selekcije). Socijalni radnici tijekom obrazovanja stjeËu znanja vo.enja intervjua, a kvalitetna znanja usvajaju i iz odabranih podruËja razvojne i socijalne psihologije te podruËja prava. Obrazovni kurikulum koji nije orijentiran samo na akademsku nego i na praktiËnu nastavu buduEim struËnjcima osigurava kvalifikaciju za ove poslove te se uz dodatne edukacije socijalni radnici relativno brzo mogu nositi s izazovima ovih poslova. TESTIRANJE I INTERVJUIRANJE POTENCIJALNIH ZAPOSLENIKA Nakon pribavljanja i selekcije radnog kadra slijedi testiranje i intervjuiranje kandidata za odre.eno radno mjesto. Metode i tehnike koje se ovdje mogu koristiti su: testovi testovitestovitestovitestovitestovi uzoraka posla uzoraka poslauzoraka poslauzoraka poslauzoraka posla uzoraka posla (koji je najbolji prediktor buduEeg radnog pona.anja i uspje.nosti obavljanja posla), zatim testovi sposobnosti stjecanja vje.tina, testovi sposobnosti stjecanja vje.tina,testovi sposobnosti stjecanja vje.tina,testovi sposobnosti stjecanja vje.tina,testovi sposobnosti stjecanja vje.tina, testovi sposobnosti stjecanja vje.tina, tj. sposobnost osobe da stekne vje.tine, znanja ili pona.anje potrebno za obavljanje posla u odre.enom vremenu i probni rok probni rokprobni rokprobni rokprobni rokprobni rok od 1 - 12 mjeseci nakon kojeg se donosi konaËna odluka o zaposlenju. BahtijareviE-©iber (1999.) navodi kako postoje i nekonvencionalne metode selekcije kao .to su poligrafsko Ëlanci 251 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. ispitivanje i fltestovi po.tenja«, testiranje na upotrebu droge, grafologija i astrologija. Problemi profesionalne selekcije su u tome .to se kompleksno pona.anje ne moae optimalno predvidjeti jednostavnim sredstvima za sve ljude. NajËe.Ei razlozi odbijanja kandidata u procesu selekcije su nepoaeljne osobine liËnosti, slabe ocjene u obrazovanju, nedostatak entuzijazma i inicijative, nedostatak ciljeva i ambicija, lo.e govorne navike i izraaavanja, nerealni zahtjevi glede plaEe, nedostatak zrelosti, nepostojanje aelje za daljnjim profesionalnim obrazovanjem i interesom za posao, nepripremljenost za intervju, osobni izgled i nemarno odijevanje, primjedbe, te ostali. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije su: provo.enje dobre analize, utvr.ivanje kljuËnih podruËja radne uspje.nosti, izbor kvalitetnih prediktora, postojanje stvarnih razlika u radnoj uspje.nosti i visoka prognostiËka valjanost prediktora (Petz, 1987.). NajËe.Ee slabosti u utvr.ivanju potencijala, pribavljanju i selekciji su: nejasni i opEeniti zahtjevi posla, neadekvatan opis posla, Ëvrsto vjerovanje u univerzalan profil, nedostatak relevantnih podataka o pona.anju, nesagledavanje stvarne trai.ne situacije, negativno djelovanje oËekivanja i predrasuda, lo.e vremensko odre.enje te zanemarivanje struËnosti procesa selekcije. Vrlo je vaano i te.ko prepoznati kvalitetne zaposlenike. S obzirom na zahtjevnost posla, uvijek je teae naEi zaposlenike za radna mjesta u vi.em managementu. Te osobe trebale bi imati sljedeEe osobine: uspje.ne su u radu, visoko motivirane, konkurenciju prihvaEaju kao izazov, energiËne su, sposobne za prekovremeni rad, usmjerene i prije svega uporne prema odre.enom cilju, te donose vlastite zakljuËke koji su bitni za poslovanje dotiËne kompanije (BiEaniE, 2007.). Nakon zapo.ljavanja u tvrtki, osobe koje rade u odjelu ljudskih potencijala poËinju pratiti zaposlenike u njihovom radu, mjeriti njihovu radnu uspje.nost te ih motivirati i nagra.ivati. Aivotopise i molbe ostalih kandidata ostavljaju u svojoj bazi podataka zbog moguEnosti novog otvaranja radnog mjesta u njihovoj tvrtki (BiEaniE, 2007.). Poslovi testiranja (buduEih i postojeEih) zaposlenika tradicionalno su predvi.eni struËnjacima iz podruËja psihologije. Psiholozi nedvojbeno raspolaau kvalitetnijim znanjima i tehnikama psiholo.kih procjena koje ukljuËuju kori.tenje psiholo.kih testova i drugih tehnika. Me.utim, i na ovom podruËju socijalni radnici mogu imati znaËajnu ulogu bilo kao Ëlanovi tima koji u suradnji s psiholozima i drugima struËnjacima vode cjelovit proces procjene zaposlenika bilo kao zasebno zaduaeni za procjenu onih elemenata i osobina zaposlenika koji su mjerljivi specifiËnim instrumentarijem kojim raspolaau socijalni radnici (prim. socijalna anamneza, biografska tehnika ukljuËujuEi listu opEih biografskih podataka, razliËite vrste posebno konstruiranih skala procjena itd.). MOTIVIRANJE I NAGRA–IVANJE ZAPOSLENIKA Procesi motiviranja i nagra.ivanja zaposlenika sastoje se u praEenju radne uspje.nosti, motivaciji za rad i materijalnim i nematerijalnim strategijama motiviranja. Radna uspje.nost 252 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima je kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja pona.anja i rezultata rada u radnoj situaciji (BahtijareviE-©iber, 1999.). Temeljni cilj ocjenjivanja radne uspje.nosti je podizanje opEe organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Motivacija za rad je vrlo kompleksan fenomen (GaletiE i PaviE, 1996.), a kako istiËe BahtijareviE-©iber (1999.) nju ne odre.uju samo individualne karakteristike nego i Ëitav niz faktora vezanih uz rad, uai i .iri radni kontekst odnosno organizacija i dru.tvo u cjelini. U pitanju je sloaena me.usobna interakcija Ëetiri sljedeEe skupine faktora: 1. individualne karakteristike 2. karakteristike posla 3. karakteristike organizacije 4. karakteristike dru.tva. Prema shvaEanju GaletiE i PaviE (1996.) motivacija za rad je sloaena pojava te je pogre.no tvrditi da je plaEa uvijek i svugdje najmoEniji motivacijski faktor. Tako je jednako pogre.no mi.ljenje da su uvijek i svugdje nematerijalni motivatori vaaniji od plaEe. Posao socijalnog radnika u provo.enju funkcije motiviranja i nagra.ivanja zaposlenika trebao bi biti: povezivanje pojedinaca u timove, objektivno vrednovanje uspje.nosti, poticanje razvoja u sada.njem poslu i povezivanje nagra.ivanja s uspje.nosti. To je vrlo kreativan i zanimljiv dio posla. Da bi to .to bolje ostvario, bitno je da zaposlenici jasno razumiju svoj posao, stvaraju osnove za redovito raspravljanje zadataka, daju suglasnost o potrebama razvoja i povratnu informaciju o postignutoj uspje.nosti. Metode procjene radne uspje.nosti prema navodu (BahtijareviE-©iber, 1999.) su: metode uspore.ivanja procjenjuju radnu uspje.nost pojedinca s uspje.no.Eu drugih zaposlenika, metode rangiranja, uspore.ivanja u parovima, ljestvice procjene - ocjenjuju individualnu uspje.nost temeljem usporedbe s nekim uspostavljenim radnim standardima (grafiËke, deskriptivne ljestvice procjene i ljestvice temeljene na pona.anju) te flCheck-liste« (liste oznaËavanja) povezivanje u konkretne oblike radnog pona.anja i smanjenja utjecaja subjektivnog faktora. NajËe.Ee se ipak koristi SWOT analiza. SWOT analiza omoguEuje tvrtkama da identificiraju svoje snage (S-strenghts), slabosti (W-weaknesses), moguEnosti (O-opportunities) i prijetnje (T-threats). Koristi se kao svojevrstan vodiË u poslovanju. Analiza treba biti kratka, jednostavna i uvijek napravljena u usporedbi s konkurencijom. Bitan dio SWOT analize je i praEenje uspje.nosti ljudskih potencijala. Kako bi socijalni radnik pobolj.ao radnu uspje.nost, mora se upoznati s uobiËajenim pogre.kama procjenitelja i s individualnim razlikama, mora se osposobljavati za utvr.ivanje razlika u uspje.nosti i provo.enju djelotvornog razgovora o uspje.nosti razvoja suradnika. Motivacija za rad je bitna zbog pobolj.anja proizvodnosti, efikasnosti, kreativnosti, kvalitete radnog aivota i jaËanja konkurentske sposobnosti te uspje.nosti organizacije ili tvrtke. U analizi, procjeni i poticanju motivacije moguEe je koristiti neke od teorija koje Ëlanci 253 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. spadaju u skupinu sadraajnih teorija motivacije kao .to su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferova trostupanjska hijerarhija, McClellandova motivacija postignuEa, Herzbergova teorija motivacije kojoj je osnova mjerenje zadovoljstva poslom i Minerova teorija motivacije koja govori o tome da razliËita radna mjesta treba obja.njavati razliËitom motivacijskom strukturom. Drugu skupinu teorija motivacije Ëini procesna teorija motivacije kojoj je osnova da je u koncept potreba vaano ukljuËiti i druge sadraaje kao .to su percepcije, oËekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. To je npr. Vroomov kognitivni model. Prema navedenim modelima moae se zakljuËiti da je fenomen motivacije iznimno sloaen i vrlo je vaano upoznati se sa svime kako bi se moglo djelovati na pona.anje ljudi u radnim situacijama (BahtijareviE-©iber, 1999.). Navedene teorije me.usobno se ne iskljuËuju nego nadopunjavaju omoguEujuEi bolje razumijevanje. U posljednje vrijeme ponovno se aktualizira stari pristup koji obuhvaEa motivacijske teorije u oblikovanju pona.anja. Kvalitetan motivacijski sustav mora privuEi i zadraati najkvalitetnije ljude, osigurati kvalitetno izvr.avanje preuzetih obveza i zadataka, poticati kreativnost i angaairati sve zaposlene za ostvarivanje ciljeva tvrtke. Strategije motiviranja sluae za nagra.ivanje onoga .to se aeli postiEi, npr. inovacija, suradnja, visoka proizvodnost, vrhunska kvaliteta proizvoda i usluga itd. Pri tome se mogu razlikovati materijalne i nematerijalne strategije motiviranja. Materijalne strategije su izravne izravneizravneizravneizravne izravne (plaEe, bonusi, poticaji, naknade za inovacije, za .irenje znanja, bonusi vezani uz rezultate, udio u profitu i vlasni.tvu i ostali bonusi) te neizravne neizravneneizravneneizravneneizravne neizravne (stipendije, .kolarine, studijska putovanja, specijalizacije, slobodni dani, tj. plaEeni i neplaEeni dopusti, sluabeni automobili, plaEeno parkiranje i mobiteli, mirovinsko osiguranje, zdravstvena za.tita, aivotna osiguranja, krediti zaposlenima, naknade za nezaposlenost, otpremnine, obrazovanje, godi.nji odmori, flboaiEnice« i sliËno, razne socijalne aktivnosti, programi rekreacije i zdravlja, skrb o djeci npr. plaEeni vrtiEi i druge beneficije) (BiEaniE, 2007.). Nematerijalne strategije su status, po.tivanje, priznavanje uspjeha, motiviranje, potreba autonomije, samoaktualizacije i razvoja, povratna informacija (feedback), rotacija na poslu (periodiËno pomicanje zaposlenika s jednog posla na drugi), pro.irivanje posla (kombiniranje i slaganje vi.e sliËnih zadataka u jedan posao jednom izvr.itelju), obogaEivanje posla (ukljuËivanje vi.e novih raznolikih poslova i zadataka), sudjelovanje (participacija) zaposlenih u procesima odluËivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u tvrtki .to se smatra najjeftinijim i najefikasnijim naËinom motiviranja zaposlenih. Razlike u motivacijama u radu znatne su od zemlje do zemlje, zavisno od razvijenosti gospodarstva, tvrtke, kulture, obitelji i dr. Prema anketi provedenoj 1990. godine na Ekonomskom institutu rukovoditelji su naveli da im je najvaanije za motiviranje na poslu prihvaEanje kolega, prije plaEe. SliËna potvrda nalazi se i u stranoj literaturi (Maru.iE, 2001.). U tablici 2. prikazano je mi.ljenje struËnjaka u percepciji aelja zaposlenih i stvarnih preferencija (Maru.iE, 2001.). 254 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima Tablica 2. Tablica 2.Tablica 2.Tablica 2.Tablica 2.Tablica 2. Razlike u percepciji aelja zaposlenih i stvarnih preferencija zaposlenih ©TO ZAPOSLENI AELE ©TO ZAPOSLENI AELE©TO ZAPOSLENI AELE©TO ZAPOSLENI AELE©TO ZAPOSLENI AELE©TO ZAPOSLENI AELE U SVOM RADU U SVOM RADUU SVOM RADUU SVOM RADUU SVOM RADUU SVOM RADU RANG PREFERENCIJA RANG PREFERENCIJARANG PREFERENCIJARANG PREFERENCIJARANG PREFERENCIJARANG PREFERENCIJA ZAPOSLENIH ZAPOSLENIHZAPOSLENIHZAPOSLENIHZAPOSLENIHZAPOSLENIH RANG PO MI©LJENJU RANG PO MI©LJENJURANG PO MI©LJENJURANG PO MI©LJENJURANG PO MI©LJENJURANG PO MI©LJENJU STRU»NJAKA STRU»NJAKASTRU»NJAKASTRU»NJAKASTRU»NJAKASTRU»NJAKA Zanimljiv posao 1 5 Puno po.tovanje za obavljeni posao 2 8 OsjeEaj da su u tijeku zbivanja 3 10 Sigurnost posla 4 2 Dobre plaEe 5 1 Promociju i razvoj u tvrtki 6 3 Dobre radne uvjete 7 4 Osobnu lojalnost managera 8 6 Disciplinu s puno takta 9 7 SuosjeEajnost u osobnim problemima 10 9 »est je nesporazum izme.u onoga .to struËnjaci misle da njihovi suradnici aele i onoga .to oni stvarno aele. Mi.ljenja struËnjaka Ëesto su rezultat njihova flstereotipa o zaposlenima«, a ne stvarnog poznavanja i praEenja njihovih aelja i istinskih motivacija. Me.utim, da bi stvarno mogli djelovati na poveEanje motivacije, moraju poznavati i analizirati ono .to njihovi zaposlenici aele jer su potrebe i motivi ljudi dinamiËna kategorija koja se razvija i mijenja. Glavni zadatak posla u razvoju i upravljanju ljudskim potencijalima je razviti i upotrijebiti neiskori.tene ljudske potencijale Ëime Ee se pobolj.ati njihova uspje.nost i zadovoljstvo radom. Bitno je i kreirati okolinu gdje zaposlenici mogu doseEi granice svojih moguEnosti. U tome socijalni radnici mogu postiEi iznimne rezultate zbog svojeg .irokog obrazovanja koje ukljuËuje teme iz razliËitih znanstvenih podruËja poput sociologije, socijalne politike, psihologije, prava i brojnih drugih kao i znaËajan udio znanja temeljenih na iskustvima iz praktiËnih oblika nastave. ULAGANJE U OBRAZOVANJE Ulaganje u obrazovanje je veoma bitna komponenta profesionalnog razvoja. Stalno obrazovanje i usavr.avanje zaposlenih jedan je od najefikasnijih naËina ostvarenja konkurentske prednosti. Rukovoditelj prije svega mora znati pronaEi dobre suradnike, a zatim ih treba moEi zadraati (OsredeËki, 1996.). Tome uvelike moae pripomoEi pametno ulaganje u obrazovanje suradnika. Neki od daljnjih razloga za ulaganje u obrazovanje su: relativno brze promjene u razvoju tehnologije, poveEavanje kompleksnosti i neizvjesnosti poslovne okoline, moderno poslovanje koje traai nove vje.tine i znanja rada, stalna dinamika Ëlanci 255 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. posla te mnogi drugi. Ciljevi obrazovanja su: podizanje konkurentske sposobnosti tvrtke, pobolj.anje radne uspje.nosti, aktualiziranje znanja i vje.tina zaposlenih, izbjegavanje managerskog zastarijevanja, stalna inovativnost mladih struËnjaka, rje.avanje problema tvrtke, usmjeravanje novih zaposlenika te zadovoljavanje individualnih potreba. Nijedan ljudski potencijal ne moae se prepoznati i razvijati izvan socijalne grupe. Naaalost, Ëesto se doga.a da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca, te na kraju flpreaivljavaju« oni jaËi, borbeniji i bezobzirniji. Stoga, treba stvarati prilike koje pruaaju zadovoljstvo u trenutku prepoznavanja neËijih potencijala. On treba ukljuËivati pojedince u spoznajne procese i ispravan naËin mi.ljenja. »ovjekova se liËnost mijenja sukladno stjecanju novih znanja. Teorijska znanja sluae nam da pravilnije razumijemo ono .to mislimo, a praktiËna iskustva daju nam sigurnost u primjeni usvojenog znanja. Socijalni radnici visoko su obrazovani struËnjaci s kvalitetno flugra.enom« praktiËnom dimenzijom obrazovanja. Ta im karakteristika opEenito daje vaane kvalitetne startne osnove za vo.enje procesa cjeloaivotnog obrazovanja zaposlenika u organizaciji s kojom rade. Pri tome treba imati na umu da socijalni radnici kao voditelji odjela ili suradnici u poslovima razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima ne mogu samostalno provoditi nuane obrazovne programe buduEi da oni moraju ukljuËivati teme iz najrazliËitijih podruËja znanja. SpecifiËne teme obra.ivat Ee kompetentni struËnjaci, a voditelji razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima moraju biti oni koji Ee osmisliti obrazovne programe, stvoriti nuane organizacijske uvjete, motivirati zaposlenike te im pruaiti ostalu potrebnu podr.ku u tome. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM Suvremene tvrtke, a unutar njih i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, sve se vi.e bave problemom karijere i njihova razvoja. Razvoj karijere omoguEuje svakom da uspije - i tvrtki i pojedincu. U tablici 3. obja.njena je razlika izme.u posla i karijere (BahtijareviE-©iber, 1999.). Tablica 3 Tablica 3Tablica 3Tablica 3Tablica 3Tablica 3. ..... Razlike izme.u posla i karijere POSAO POSAOPOSAOPOSAOPOSAOPOSAO KARIJERA KARIJERAKARIJERAKARIJERAKARIJERAKARIJERA 1. KratkoroËna vremenska perspektiva 1. DugoroËna vremenska perspektiva 2. Neposredni rezultati 2. DugoroËni razvoj 3. Odre.uje ga tvrtka 3. Odre.uje je pojedinac 4. Situiran unutar sada.nje tvrtke 5. Zadovoljava potrebe tvrtke 6. Fiksan, ograniËen motivacijski sustav smisla i znaËaja za pojedinca 4. Situirana u profesiju, struku ili djelatnost 5. Ujedinjuje individualne i tvrtkine potrebe 6. Vi.estruki motivi temeljeni na poveEanju 256 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima Najbolje obja.njenje jest ono da je posao ne.to .to osoba radi na radnom mjestu da bi donijela kuEi novac, dok karijera znaËi plodnu (istraaivaËku) aktivnost koja donosi zadovoljstvo. Razvoj karijere je niz me.upovezanih i uskla.enih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojemu se pojedinac i organizacije javljaju kao partneri u unapre.enju i razvoju individualne karijere. Pretpostavke djelotvorne pomoEi zaposlenicima u razvoju karijere bili bi: izbjeEi moguEi fl.ok realnosti«. ..... Najvaanije razdoblje u razvoju karijere je ulazak u sferu rada i uspostavljanje karijere, dakle razdoblje prvog zaposlenja, radnog mjesta, .efa i sliËno. To je za zaposlenog kritiËno razdoblje u kojem se razvija osjeEaj samopouzdanja, uËi se usagla.avanje sa .efom i kolegama, prihvaEanje odgovornost, tj. razdoblje realnosti radnog aivota i vlastitih znanja i potreba. Istraaivanja pokazuju da .to je bio izazovniji prvi posao u tijeku prve godine u tvrtki, to je osoba bila djelotvornija i uspje.nija .est godina kasnije. Zaposlenicima treba pruaiti realistiËnu sliku posla te omoguEiti periodiËno i sustavno rotiranje. To je moguEnost da osoba procijeni svoje sposobnosti i aelje, a tvrtka dobije struËnjaka sa .irim multifunkcijskim pogledom na tvrtku. Osim toga treba povezati procjenjivanje uspje.nosti s razvojem karijere, utvrditi moguEe pravce razvoja karijere i poslova koji bi najbolje odgovarali struËnjaku i poticati aktivnosti planiranja karijere. Vaano im je pomagati pri planiranju osobnog razvoja i karijere, postavljati visoke zahtjeve i oËekivanja - .to manager vi.e oËekuje, ima vi.e povjerenja i podr.ke za podre.ene, oni Ee davati bolje rezultate i biti uspje.niji. Tu treba biti oprezan jer ako talentirane novozaposlene osobe budu dodijeljene niaim managerima koji Ëesto nemaju vje.tina i znanja ni interesa to Ee dovesti do negativnih stavova prema poslu, organizaciji/tvrtki i poslovnoj karijeri. To je razlog .to prosjeËna organizacija/tvrtka gubi oko 50% svojih novih fakultetski obrazovanih zaposlenika unutar 3 do 5 godina. Socijalni radnici mogu postati kljuËan faktor u identificiranju i povezivanju individualnih potreba s potrebama organizacije/tvrtke i moguEnostima koje ona pruaa zaposlenima. Tehnike individualnog i grupnog rada kojima raspolaau socijalni radnici, kao i znanja iz domene obiteljskih odnosa samo su neki od vaanih elementata utjecanja na zadovoljavanje individualnih potreba zaposlenika odnosno na prevenciju moguEih frustracija zbog nemoguEnosti zadovoljavanja ambicija i potreba zaposlenika. STRES, UPRAVLJANJE STRESOM I flMOBBING« Stres je jedan od problema prema kojem je usmjereno mnogo programa i aktivnosti, obrazovanja i razvojnih planova u suvremenim tvrtkama. Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna Ëinjenica modernog rada i aivota te uzroËnik srceailnih, mentalnih i drugih bolesti. Sve se vi.e uz njega veae flmanagerska bolest«. U SAD-u mnoge uspje.ne tvrtke ulaau stotine milijuna dolara u programe upravljanja stresom. Podaci pokazuju da su srËana oboljenja i glavobolje povezane sa stresom vodeEi uzrok gubitka milijuna radnih Ëlanci 257 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. sati. Izvori stresa na radu su: pretjerana oËekivanja u tvrtki, optereEenost svojom karijerom, radna preoptereEenost, lo.i fizikalni radni uvjeti, lo.i odnosi sa .efom ili kolegama, izostajanje socijalne podr.ke, organizacijska struktura, kultura i klima, dizajn posla, demografske karakteristike (dob, spol), osobine liËnosti (crte liËnosti, osjeEaj neizvjesnosti...) te Ëak i preoptereEenost radom u ljudskim potencijalima. Posljedice stresa su bolesti, smanjenje uËinkovitosti na poslu, kreativnosti, lo. timski rad, nesposobnost suradnje i komunikacije, ranije umirovljenje te ostale posljedice. Aktivnosti u pomoEi zaposlenima da lak.e upravljaju stresom su provo.enje analize i ocjene stresa, primjena programa pomoEi zaposlenima s poslovima, pobolj.anje programa obrazovanja, obuËavanja i informiranja, podr.ka vrhovnog managementa, ali i sindikata. Na svim ovim poslovima i aktivnostima socijalni radnici mogu sudjelovati veoma kompetentno. Uz stres se veae i flmobbing«- moralno zlostavljanje na poslu, tj. psiholo.ki teror u poslovnom aivotu. To je neprijateljska i neetiËna komunikacija koja je usmjerena na sistematiËan naËin od jednog ili vi.e pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu koji je u bespomoEnoj poziciji da se obrani. Zbog visoke uËestalosti i dugog trajanja neprijateljskog pona.anja dovodi do mentalne, psihosomatske i socijalne patnje (www.mobbing.hr). Posljedice mobbinga mogu biti nemjerljive po zdravlje pojedinca i po efikasnost organizacije u kojoj pojedinac radi. U suvremenom poslovnom svijetu zbog toga se temi mobbinga pridaje izuzetna pozornost, a uloga struËnjaka zaduaenih za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalnima kljuËna je u prevenciji mobbinga. ZAKLJU»AK ZAKLJU»AKZAKLJU»AKZAKLJU»AKZAKLJU»AKZAKLJU»AK Poslovi vezani uz upravljanje i razvoj ljudskih potencijala spadaju me.u najvaanije poslove u suvremenim organizacijama/tvrtkama. Dana.nji poslovni procesi unutar organizacija u razliËitim djelatnostima obiljeaeni su zahtjevima za visoko specijaliziranim kadrovima. Za poslodavce je danas, kako istiËu Camp i sur. (2004.), najveEi izazov pronaEi i zadraati zaposlenika koji Ee biti uËinkovit u njihovoj organizaciji. Uspje.nost zaposlenika i njegova motivacija vi.e ne ovisi samo o materijalnim i nematerijalnim nagradama koje dobiva nego uvelike i o poticajnim karakteristikama radnog okruaenja. Pozitivna klima u organizaciji koju obiljeaavaju kvalitetni me.uljudski odnosi, ali i izvanorganizacijski faktori kao .to su zadovoljstvo aivotom u vlastitoj obitelji i zajednici snaano pridonose kvaliteti ili nekvaliteti radnih uËinaka. PodruËje razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima stoga se unatrag zadnjih nekoliko desetljeEa pokazalo kao veoma potentno za podizanje radne uËinkovitosti, ali i za odraavanje kvalitete mentalnog zdravlja zaposlenika izvan organizacije. Socijalni radnici posjeduju odgovarajuEa i kvalificirajuEa znanja i vje.tine koje im omoguEavaju da relativno brzo i Ëesto, lak.e od brojnih drugih profesija savladaju zadatke koje ovo podruËje rada nameEe. Struktura obrazovnog kurikuluma socijalnih radnika 258 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima svojom interdisciplinarno.Eu i integrirano.Eu s praktiËnom nastavom osigurava buduEim struËnjacima da se uz nuane dodatne edukativne programe i upoznavanje sa specifiËnostima organizacije u kojoj rade ukljuËe u poslove razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Iako su moguEnosti koje se pred socijalnim radnicima otvaraju na ovom podruËju rada jo. uvijek nedovoljno istraaene i opisane, a iskustva nedovoljna za definitivne zakljuËke, ipak postojeEa iskustva nekolicine socijalnih radnika u domaEim organizacijama (BiEaniE, 2007.), a jo. vi.e iskustva brojnih socijalnih radnika koji na podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima rade u svijetu, pokazuju da se ova profesija moae kvalitetno nositi s izazovima podruËja. S tim u vezi buduEi razvoj obrazovnog programa na preddiplomskom i kasnijim razinama obrazovanja za socijalni rad treba pokazati dodatnu osjetljivost za izuËavanje podruËja razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima te time jo. vi.e potaknuti buduEe generacije struËnjaka za ukljuËivanje u ovo podruËje rada. LITERATURA 1. BahtijareviE-©iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala Management ljudskih potencijalaManagement ljudskih potencijalaManagement ljudskih potencijalaManagement ljudskih potencijala Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 2. BiEaniE, M. (2007). Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima. Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima.Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima.Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima.Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima.Uloge socijalnog radnika u upravljanju ljudskim potencijalima. Diplomski rad, Pravni fakultet, Studijski centar socijalnog rada, Zagreb. 3. Brooks, K. & Nafukho, F. M. (2006). Human resource development, social capital, emotional intelligence: Any link to productivity? Journal of European Industrial Train- Journal of European Industrial Train-Journal of European Industrial Train-Journal of European Industrial Train-Journal of European Industrial Train-Journal of European Industrial Train- ing inginginging ing, 30(2), 117-128. 4. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The social structure of competition Structural Holes: The social structure of competitionStructural Holes: The social structure of competitionStructural Holes: The social structure of competitionStructural Holes: The social structure of competitionStructural Holes: The social structure of competition. Cambridge,MA: Harvard University Press. 5. Burt, R. S. (1997). The contingent value of social capital. Administrative Science Administrative ScienceAdministrative ScienceAdministrative ScienceAdministrative ScienceAdministrative Science Quarterly QuarterlyQuarterlyQuarterlyQuarterly Quarterly, 42(2), 339. 6. Burt, R. S., Hogarth, R. & Michaud, C. (2000). The social capital of French and American Managers. Organization Science Organization ScienceOrganization ScienceOrganization ScienceOrganization Science Organization Science, 11(2), 123-147. 7. Callahan, J. L.& Dunne de Davila, T. (2004). An impressionistic framework for theorizing about human resource development. Human Resource Development Review Human Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development Review Human Resource Development Review, 3 (1), 75-95. 8. Camp, R., Vielhaber, M. E. & Simonetti, J. L. (2004). Strate.ko vo.enje intervjua. Strate.ko vo.enje intervjua.Strate.ko vo.enje intervjua.Strate.ko vo.enje intervjua.Strate.ko vo.enje intervjua.Strate.ko vo.enje intervjua. Kako zaposliti dobre ljude Kako zaposliti dobre ljudeKako zaposliti dobre ljudeKako zaposliti dobre ljudeKako zaposliti dobre ljude Kako zaposliti dobre ljude. Zagreb: Mate d.o.o. 9. Coleman, J. S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American AmericanAmericanAmericanAmericanAmerican Journal of Sociology Journal of SociologyJournal of SociologyJournal of SociologyJournal of Sociology Journal of Sociology, 94 (Suppl. Organizations and Institutions: Sociological and Economic Approaches to the Analysis of Social Structure), S95-S120. 10. Coleman, J. S. (1990). Foundations of Social Theory Foundations of Social TheoryFoundations of Social TheoryFoundations of Social TheoryFoundations of Social Theory Foundations of Social Theory. Cambridge, MA: Harvard Uni versity Press. Ëlanci 259 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. 11. Cross, R. & Parker, A. (2004). The hidden power of social networks: Understanding The hidden power of social networks: UnderstandingThe hidden power of social networks: UnderstandingThe hidden power of social networks: UnderstandingThe hidden power of social networks: UnderstandingThe hidden power of social networks: Understanding how work really gets done in organizations how work really gets done in organizationshow work really gets done in organizationshow work really gets done in organizationshow work really gets done in organizationshow work really gets done in organizations. Boston: Harvard Business School Press. 12. Cummings, T. G. & Worley, C. G. (1993). Organization development and change Organization development and changeOrganization development and changeOrganization development and changeOrganization development and changeOrganization development and change. Cincinnati, OH: West Publishing Company. 13. Cummings, L. L. & Cross, R. (2003). Structural properties of work groups and their consequences for performance. Social Networks Social NetworksSocial NetworksSocial NetworksSocial NetworksSocial Networks, 25(3), 197-210. 14. Dilworth, L. (2003). Searching for the future of HRD. Advances in Developing Hu- Advances in Developing Hu-Advances in Developing Hu-Advances in Developing Hu-Advances in Developing Hu-Advances in Developing Hu- man Resources man Resourcesman Resourcesman Resourcesman Resourcesman Resources, 5(3), 241-244. 15. French,W. L. & Bell, C. H. J. (1999). Organization development: Behavioural science Organization development: Behavioural scienceOrganization development: Behavioural scienceOrganization development: Behavioural scienceOrganization development: Behavioural scienceOrganization development: Behavioural science interventions for organization improvement interventions for organization improvementinterventions for organization improvementinterventions for organization improvementinterventions for organization improvementinterventions for organization improvement. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 16. Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity Trust: The social virtues and the creation of prosperityTrust: The social virtues and the creation of prosperityTrust: The social virtues and the creation of prosperityTrust: The social virtues and the creation of prosperityTrust: The social virtues and the creation of prosperity. New York: Free Press. 17. Galbraith, J. R. (1977). Organisational Design Organisational DesignOrganisational DesignOrganisational DesignOrganisational DesignOrganisational Design. Reading, MA: Addison-Wesley. 18. GaletiE, L. & PaviE, I. (1996). Upravljanje plaEama Upravljanje plaEamaUpravljanje plaEamaUpravljanje plaEamaUpravljanje plaEamaUpravljanje plaEama. Zagreb: RriF. 19. Garavan, T. N., McGuire, D., & O’Donnell, D. (2004). Exploring human resource development: A levels of analysis approach. Human Resource Development Re- Human Resource Development Re-Human Resource Development Re-Human Resource Development Re-Human Resource Development Re-Human Resource Development Re- view viewviewviewviewview,3(4), 417-441. 20. Gargiulo, M. & Benassi, M. (2000). Trapped in your own net? Network cohesion, structural holes and the adaptation of social capital. Organization Science Organization ScienceOrganization ScienceOrganization ScienceOrganization Science Organization Science, 11(2), 183-196. 21. Gilley, J. W., Eggland, S. A. & Maycunich-Gilley, A. (2002). Principles of human Principles of humanPrinciples of humanPrinciples of humanPrinciples of humanPrinciples of human resource development. (2nd ed.) resource development. (2nd ed.)resource development. (2nd ed.)resource development. (2nd ed.)resource development. (2nd ed.)resource development. (2nd ed.). Cambridge, MA: Perseus. 22. Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociol- American Journal of Sociol-American Journal of Sociol-American Journal of Sociol-American Journal of Sociol-American Journal of Sociol- ogy ogyogyogyogyogy, 78(6), 1360-1380. 23. Granovetter, M. S. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology American Journal of SociologyAmerican Journal of SociologyAmerican Journal of SociologyAmerican Journal of SociologyAmerican Journal of Sociology, 91(3), 481-510. 24. Gubbins, M. C. & Garavan, T. N. (2005). Studying HRD practitioners: A social capital model. Human Resource Development Review Human Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development Review, 4(2), 189-218. 25. Jürgensen, K. M. (2007). Power without glory Power without gloryPower without gloryPower without gloryPower without gloryPower without glory. Copenhagen: Copenhagen Business School Press. 26. Lengnick-Hall, M. L. & Lengnick-Hall, C. A. (2003). Human resource management Human resource managementHuman resource managementHuman resource managementHuman resource managementHuman resource management in the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilities in the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilitiesin the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilitiesin the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilitiesin the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilities in the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilities. San Francisco: Berrett-Koehler. 27. Liebeskind, J. P., Oliver, A. L., Zucker, L. G. & Brewer, M. B. (1996). Social networks, learning and flexibility: Sourcing scientific knowledge in new biotechnology firms.Organization Science Organization ScienceOrganization ScienceOrganization ScienceOrganization ScienceOrganization Science, 7(4), 428-444. 28. Lin, N. (2001). Social capital: A theory of social structure and action Social capital: A theory of social structure and actionSocial capital: A theory of social structure and actionSocial capital: A theory of social structure and actionSocial capital: A theory of social structure and actionSocial capital: A theory of social structure and action. Cambridge: Cambridge University Press. 260 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima 29. Lin, N., Ensel, W. M. & Vaughn, J. C. (1981). Social resources and strength of ties: Structural factors in occupational status attainment. American Sociological Review American Sociological ReviewAmerican Sociological ReviewAmerican Sociological ReviewAmerican Sociological Review American Sociological Review, 46(4), 393-405. 30. Lynham, S. A., Paprock, K. E. & Cunningham, P. W. (eds.). (2006). NHRD in transitioning societies in the developing world. Advances in Developing Human Re- Advances in Developing Human Re-Advances in Developing Human Re-Advances in Developing Human Re-Advances in Developing Human Re-Advances in Developing Human Re- sources sourcessourcessourcessourcessources, 8(1). 31. March, J. G. & Simon, H. A. (1958). Organizations OrganizationsOrganizationsOrganizationsOrganizationsOrganizations. New York: Wiley. 32. Maru.iE, S. (2001). Upravljanje ljudskim potencijalima Upravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco. 33. McLagan, P. A. (1989). Models for HRD practice: The models Models for HRD practice: The modelsModels for HRD practice: The modelsModels for HRD practice: The modelsModels for HRD practice: The modelsModels for HRD practice: The models. Alexandria, VA: American Society for Training and Development. 34. McLean, G. N. & McLean, L. D. (2001). If we can’t define HRD in one country, how can we define it in an international context? Human Resource Development Inter- Human Resource Development Inter-Human Resource Development Inter-Human Resource Development Inter-Human Resource Development Inter-Human Resource Development Inter- national nationalnationalnationalnationalnational, 4(3), 313-326. 35. McLean, G. N., Bartlett, K. R. & Cho, E. (2003). Human resource development as national policy: Republic of Korea and New Zealand. Pacific-Asian Education Pacific-Asian EducationPacific-Asian EducationPacific-Asian EducationPacific-Asian EducationPacific-Asian Education, 15(1), 41-59. 36. McLean, G. N., Osman-Gani, A. & Cho, E. (eds.). (2004). Human resource development as national policy. Advances in Developing Human Resources Advances in Developing Human ResourcesAdvances in Developing Human ResourcesAdvances in Developing Human ResourcesAdvances in Developing Human ResourcesAdvances in Developing Human Resources, 6(3). 37. McLean, G. N., Kuo, M. H., Budhwani, N. & Yamnill, S. (2006). Social development through human resource development. In:. Poell, R. E (ed.), 7th international con- 7th international con-7th international con-7th international con-7th international con-7th international con- ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1) ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1)ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1)ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1)ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1) ference on HRD research and practice across Europe (section 37-1). Tilburg, the Netherlands: Tilburg University. 38. Nadler, L. (1970). Developing human resources Developing human resourcesDeveloping human resourcesDeveloping human resourcesDeveloping human resourcesDeveloping human resources. Houston, TX: Gulf. 39. O’Donnell, D., McGuire, D. & Cross, C. (2006). Critically challenging some assumptions in HRD. International Journal of Training and Development International Journal of Training and DevelopmentInternational Journal of Training and DevelopmentInternational Journal of Training and DevelopmentInternational Journal of Training and DevelopmentInternational Journal of Training and Development, 10(1), 4-15. 40. OsredeËki, E. (1996). 101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju 101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju101 savjet u trai.nom i uredskom poslovanju. Zagreb: Naklada Edo. 41. Petz, B. (1987). Psihologija rada Psihologija radaPsihologija radaPsihologija radaPsihologija radaPsihologija rada. Zagreb: ©kolska knjiga. 42. Putnam, R. D. (2000). Bowling alone: The collapse and revival of American Bowling alone: The collapse and revival of AmericanBowling alone: The collapse and revival of AmericanBowling alone: The collapse and revival of AmericanBowling alone: The collapse and revival of AmericanBowling alone: The collapse and revival of American community communitycommunitycommunitycommunitycommunity.New York: Simon & Schuster. 43. Ruona, W. E. A. (2000). Core beliefs in human resource development: A journey for the profession and its professionals. In: W. E. A. Ruona & G. Roth (eds.), Philosophi- Philosophi-Philosophi-Philosophi-Philosophi-Philosophi- cal foundations of human resource development practice cal foundations of human resource development practicecal foundations of human resource development practicecal foundations of human resource development practicecal foundations of human resource development practice cal foundations of human resource development practice (pp. 1-27). San Francisco: Berrett-Koehler. 44. Seibert, S. E., Kraimer, M. L. & Liden, R. C. (2001). A social capital theory of career success. Academy of Management Journal Academy of Management JournalAcademy of Management JournalAcademy of Management JournalAcademy of Management JournalAcademy of Management Journal, 44(2), 219-237. 45. Storberg, J. (2002). The evolution of capital theory: A critique of a theory of social capital and implications for HRD. Human Resource Development Review Human Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development Review Human Resource Development Review, 1(4), 468 499. Ëlanci 261 Ljetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str. 46. Swanson, R. A. (1995). Human resource development: Performance is the key. Hu- Hu-Hu-Hu-Hu-Hu- man Resource Development Quarterly man Resource Development Quarterlyman Resource Development Quarterlyman Resource Development Quarterlyman Resource Development Quarterly man Resource Development Quarterly, 6(2), 207-213. 47. Swanson, R. A. (1999). HRD theory, real or imagined? Human Resource Develop- Human Resource Develop-Human Resource Develop-Human Resource Develop-Human Resource Develop-Human Resource Develop- ment International ment Internationalment Internationalment Internationalment International ment International, 2(1), 2-5. 48. Swanson, R. A. (2001). Human resource development and its underlying theory. Human Resource Development International Human Resource Development InternationalHuman Resource Development InternationalHuman Resource Development InternationalHuman Resource Development International Human Resource Development International, 4(3), 299-312. 49. Swanson, R. A. & Holton, E. F. (2001). Foundations of human resource develop- Foundations of human resource develop-Foundations of human resource develop-Foundations of human resource develop-Foundations of human resource develop-Foundations of human resource develop- ment mentmentmentment ment. San Francisco: Berrett-Koehler. 50. Teigland, R. & Wasko, M. M. (2003). Integrating knowledge through information trading:Examining the relationship between boundary spanning communication and individual performance. Decision Sciences Decision SciencesDecision SciencesDecision SciencesDecision Sciences Decision Sciences, 34(2), 261-286. 51. Torraco, R. J. (2001). Economic-human capital theory and human resource development. In: Swanson, R. A., Hilton, E. F. III (eds.), Foundations of human resource Foundations of human resourceFoundations of human resourceFoundations of human resourceFoundations of human resourceFoundations of human resource development developmentdevelopmentdevelopmentdevelopment development (pp. 106-114). San Francisco: Berrett-Kohler. 52. Wang, X. & McLean, G. N. (2007). The Dilemma of Defining International Human Resource Development; Human Resource Development Review Human Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development Review Human Resource Development Review, 6, 96 53. Watkins, K. E. (1991). Many voices: Defining human resource development from different disciplines. Adult Education Quarterly Adult Education QuarterlyAdult Education QuarterlyAdult Education QuarterlyAdult Education Quarterly Adult Education Quarterly, 41(4), 241-255. 54. Weinberger, L. (1998). Commonly held theories of human resource development. Human Resource Development International Human Resource Development InternationalHuman Resource Development InternationalHuman Resource Development InternationalHuman Resource Development International Human Resource Development International, 1(1), 75-79. 55. Wheelock L. D. & Callahan J. L. (2006). Mary Parker Follett: A Rediscovered Voice Informing the Field of Human. Human Resource Development Review Human Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development ReviewHuman Resource Development Review Human Resource Development Review 5, 258. 56. Wittgenstein, L. (2001). Philosophical investigations (3rd ed.) Philosophical investigations (3rd ed.)Philosophical investigations (3rd ed.)Philosophical investigations (3rd ed.)Philosophical investigations (3rd ed.) Philosophical investigations (3rd ed.). Oxford: Blackwell. 57. World Bank. (1999). “What is Social Capital?” PovertyNet. Retrieved July 28, 2006, from http://www.worldbank.org/poverty/scapital/whatsc.htm 58. www.ifsw.org 59. www.mobbing.hr 60. www.moj-posao.net 61. www.posao.hr 262 Ëlanci N. Aganec, M. BiEaniE: Socijalni rad u podruËju razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima Nino Aganec University of Zagreb Faculty of Law Department of Social Work Mirna BiEaniE Anamarija - production and market Zagreb SOCIAL WORK IN THE AREAS OF DEVELOPMENT AND MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES SUMMARY The development and management of human resources is an area that has been more significantly present in the business operation of modern organisations in the past decades, both in the business sector, as well as in other areas and activities. Business operation of modern organisations/ companies largely, even decisively, depends on the quality of human resources management, which includes recruitment and selection of job candidates, testing and conducting interviews with potential employees, motivating and rewarding employees and encouraging their further education and training, monitoring careers of employees and providing assistance in the career development, as well as help in stress management and increasingly frequently mentioned mobbing. The professionals educated in the area of social work can be, due to their adequate university education, as well as additional education and training within specialist study programmes or life long learning programmes, exceptionally qualified for the tasks of development and management of human resources. The experience of several social workers in Croatia so far, and many more social workers worldwide, has shown that social workers successfully cope with the challenges of this activity, and the future development of educational programmes for social work should show additional sensitivity to the study of the area of development and management of human resources, thus further encouraging future generations of social workers to take part in this area of employment. Key words: development of human resources, human resources management, social work Ëlanci 263 264ËlanciLjetopis socijalnog rada 2008., 15 (2), 243-263 str.