ࡱ> 5@ *bjbj22 @XXu@   DL 0.0.0..\ /L 2/^R0F000{ { {$Rj } }rtr{"}} 00fB"aaa}20 0a}aPaj  0/ <0.YI2<{JYdL L  {v>|Ta|D|{{{ L L 0.-4L L 0. - Referat za sudjelovanje na 2. znanstvenom kolokviju "Poslovna logistika u suvremenom managementu" Pore , 2. listopada 2002. Osijek, rujan, 2002. AUTOR: mr. sc. Dario Dunkovi, OSIJEK,  HYPERLINK "mailto:dario.dunkovic@os.hinet.hr" dario.dunkovic@os.hinet.hr NASLOV REFERATA: Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca SADR}AJ REFERATA: Sa~etak / Summary Poimanje suvremene poslovne logistike 1 Viae o koncepciji dobavnog lanca 2 Primjena informacijske tehnologije u logistici 4 Integracija trgovinskih procesa 5 B2B e-commerce kao temelj koncepcije 9 Dijagram procesa nabave i varijabilnost troakova 10 Zaklju ak 13 Literatura 14 Sa~etak Dobavlja i razli itih tipova resursa, sada i vrlo va~nih outsourcing resursa, sve se viae direktno uklju uju u logisti ki lanac i sudjeluju u logisti kom managamentu. Koncepcija dobavnog lanca koja nasljeuje tradicionalnu koncepciju poslovne logistike promatra se kao hipoteti ki lanac procesa u kojem svaka karika mo~e biti potencijalni objekt kolaboracije, a temelji se na Internet B2B e-commerce koncepciji. Na promjene u logistici kriti ni utjecaj ima razvoj brzih Internetskih servisa koji omoguuju susretanje ponude i potra~nje u jednoj virtualnoj to ki uklanjanjem tradicionalne tr~iane barijere transparentnoau. Informacijska tehnologija je oja ala integraciju trgovinskih procesa poslovnih partnera da oni udru~uju svoje strategijske, operativne i tr~iane napore u fleksibilne kolaboracijske odnose kako bi kroz njih zajedno ostvarili konkurentsku razinu dodane vrijednost. Kriti an zna aj alokacije i kvalifikacije dobavlja a za konkurentnost proizvoda, te sklapanje kolaboracijskih odnosa, poveava zna aj procesa nabave i zahtijeva detaljnije segmentiranje aktivnosti unutar njega kako bi se ostvarila njegova uspjenost. Dodatni razlog tomu je i istaknuti rast udjela trokova nabave u cijeni proizvoda. Cilj je eksplicirati temelje i obuhvat kolaboracijskog odnosa koji je karakteristika modernog poslovanja. Summary The relationships with suppliers of different resources, also presently important outsourcing resources, are more and more interwoven through logistic chain and taking part in enterprise logistics management. Supply-Chain conception is successor of traditional conception of business logistics and it can be realized as a chain of processes in which every link can be potential collaboration object. It is based on Internet B2B e-commerce. The rapid development of Internet services has critical impact on changes in logistics, it make possible to interact market supply and demand in one virtual spot eliminating traditional market barriers through transparency. Information technology has foster the integration of commerce relationships between business partners so they can focus mutual strategic, operational and market efforts to flexible collaborative relationship that enable them to achieve mutual value-added competition. Allocation and qualification of suppliers as a critical business assignment for competitive product and contracting collaborative relationship are both increasing the importance of procurement process so it demands further activity segmentation within as it could be well performed. Additionally, the increase of procurement costs share in total product price is accentuated. The goal is to describe the foundations and scope of collaborative relationship that is a characteristic of modern business. Ekonomija mijenja oblik. Od one organizirane oko tijeka stvari i novca, postaje ona organizirana oko tijeka informacija. Peter Drcker 1. Poimanje suvremene poslovne logistike Zna aj i obuhvat poslovne logistike u poslovnom sustavu se poveava. `to je vea kompleksnost i specijalizacija unutar i van proizvodnog procesa, vei je udio logistike u proizvodnim troakovima, a time i vea briga za management na svim razinama. Informatizacija poslovnih funkcija koje se ti u spajanja ponude i potra~nje, meu kojima je i logistika, omoguuje jeftinije, br~e i lakae usklaivanje proizvodnje i zahtjeva kupaca. Varijante u definiranju poslovne logistike ovise da li su nastale u europskom ili ameri kom znanstvenom krugu, ili pak od neovisnih organizacija i udruga koje se bave standardizacijama i unapreivanjem logistike. Za rad je relevantna definicija koja ju smatra procesom u sastavu dobavnog lanca koji planira, uvodi i kontrolira efikasnost i efektivnost tijeka i skladiatenja dobara, usluga i informacija, izmeu to ke prihvata i to ke potroanje kako bi se ispunili zahtjevi kupaca. Prema tome poslovna logistika obuhvaa nabavu i distribuciju, skladiatenje i kretanje materijala i proizvoda od prvog trenutka kada oni ulaze u poslovni sustav do krajnjeg kontakta s kupcem, uklju ujui i naknadni servis i reklamacije. Moderna koncepcija poslovnog sustava predstvaljena je hipoteti kim lancem u kojem svaka karika (koncepcija/funkcija) mora doprinositi dodavanjem vrijednosti onoj ulaznoj vrijednosti, pri emu tr~iana vrijednost proizvoda/usluge predstavlja ukupnu dodanu vrijednosti. Primjenjujui takvu koncepciju lanca i na poslovnu logistiku stvoren je novi termin: dobavni lanac (engl. "supply-chain"), koji ujedno u logistiku unosi inovativne promjene, meutim po pitanju obuhvata i terminologije preklapa se sa "tradicionalno starim" pojmom poslovne logistike za koji se mo~e rei da nije prilagoen trenutnim tehnologijskim dostignuima. Termin logistika koristi se joa od vremena Napoleonskih ratova, meutim u budunosti e se promatrati kao niz kompleksnih specijaliziranih segmenata unutar suvremenog managementa. Uslijed modernizacije, specijalizacije i brzog restrukturiranja poslovnih procesa, javlja se neophodna potreba znanstvene distinkcije pojmova i u poslovnoj logistici. Tako se moraju to no odrediti zna enja i obuhvati pojmova kao ato su dobava, nabava, pribavljanje, opskrba, popunjavanje, isporuka i dr., kako bi se s shvatila sofisticirana struktura dobavnog lanca. Uz pomo dijagrama internog dobavnog lanca mo~e se predstaviti koncepcija suvremene poslovne logistike kao niza sekvencijalnih aktivnosti gdje jedna karika (opet hipoteti ki gledano) dobavlja svoj output kao input slijedeoj kariki lanca (transformacija nije uvjet). Poslovna logistika se u cjelini sastoji od 3 glavne grupe aktivnosti: logistike nabave, logistike proizvodnje i logistike distribucije [Segetlija, 1995]. Razvoj informacijske tehnologije (IT) zahtijeva koliziju (koncepcija centralizacije) segmenata poslovnog sustava, stoga ih se povezuje u jedinstven tijek lanac. 2. Vie o koncepciji dobavnog lanca Jedna od slu~benih definicija dobavnog lanca glasi da je to sustavna, sekvencijalna logisti ka struktura sredstava kojoj je cilj izvraavati funkcije nabave materijala, transformacije materijala u repromaterijal ili gotove proizvode, i distribuirati te proizvode do kupca [Metz, 1998]. Pri emu autor naglaaava kvalitet informacije kao kriti ni imbenik za uspjeanost funkcioniranja ovog lanca. Neovisnost i zasebnost poslovnih funkcija i koncecpija je proalost. Prisutna je ne samo sna~nija interna funkcionalna i informacijska integracija poslovnih procesa, nego i eksterna integracija s poslovnim procesima poslovnih partnera. Iz ovakvog pristupa poslovanju koji izlazi iz okvira pojma tvrtke kao samostalne tr~iane jedinice, mijenja se na in razmatranja ka obliku poslovnog sustava koji nije ograni en vlastitom organizacijom nego determniniran rasponom isprepletenih poslovnih procesa. Spomenute tri grupe logisti kih aktivnosti integrira IT, koja je i imanentni imbenik stvaranja lan ane koncepcije iz Prikaza 1. Razlog o ite segmentacije je specijalizacija unutar IT infrastrukture (pod segmentacijom se isklju ivo podrazumijevaju dijelovi povezane cjeline koji se zbog lakaeg promatranja i analize moraju odvojiti). Prikaz 1. na jednostavan na in demonstrira karike i tijek internog (logisti kog) dobavnog lanca sa to kama zaustavljanja materijala/proizvoda. Ovakav slikovit prikaz doprinosi jasnoi jer se mo~e vidjeti da izvraavanje svake slijedee karike ovog lanca direktno utje e na odnos s dobavlja em (tr~iatem nabave), odnosno hipoteti ki gledano na izvraavanje prve dvije karike. Rekonfiguracija poslovne logistike posljedica je revolucije u informacijskoj tehnologiji, te veih zahtjeva tr~iata.          Prikaz 1.: Integrirani logisti ki dobavni lanac proizvodne tvrtke Dobavni lanac je kanal za funkcioniranje odnosa dobavlja  / proizvoa  / distributer, u kojemu je povratni tijek informacija kriti an imbenik [Morgan Stanley & , 2002]. Razvoj moderne logistike ide u smjeru unapreivanja razmjene i procesiranja informacije vezane uz tijek dobara prema poslovnom sustavu, te unutar i van poslovnog sustava. Informacija mora biti substitut zalihama. Dogaanje u dobavnom lancu, kao ekonomskoj kategoriji, mora biti odgovor ponude na potra~nju, odnosno odgovor na pitanje ato proizvesti? i ato nabaviti?. Odvijanje procesa u dobavnom lancu postaje sve br~e i fleksibilnije, a kupci i konkurencija postaju sve proliferaniji. Elektronska trgovina preko Interneta (engl. "e-commerce") na kojoj se temelji koncepcija dobavnog lanca ima dvostruku funkciju: integracija procesa (engl. "integration") - stvaranje efikasnijih automatiziranih odnosa meu tvrtkama i agregacija (engl. "aggregation")  prikupljanje veeg broja partnera i stvaranje poslovnog okru~enja s viae partnerskih odnosa. [Morgan Stanley& , 2001] Prema stru njacima jedne od vodeih svjetskih tvrtki u razvoju logisti kog softwarea PeopleSoft Inc., znatan utjecaj na logistiku ima: sve krai ~ivotni vijek proizvoda (utjecaj na mikro-logistiku) i globalna konkurencija (utjecaj na makro-logistiku). [peoplesoft.com] Logistika je odgovorna za ispunjavanje zahtjeva kupaca, a djelomi no i za dizajn proizvoda. Odgovorna je i za odvijanje faza proizvodnje, marketinga i distribucije [Metz,1998]. 2.1. Primjena informacijske tehnologije u logistici Mnoge tvrtke su osjetile zanemarivanje zna aja informacije, a neke e to tek osjetiti. One koje su osjetile tehnologiju i njezine mogunosti restrukturirali su svoje poslovanje tako da im poslovni procesi budu fleksibilniji, jer na njih se mora brzo i esto primijeniti nova informacija. [prema Davenport, 1993] Elektronsko poslovanje (engl." e-business")  koriatenje Internet komunikacijskih resursa za izvraavanje poslovnih procesa  postalo je klju no okru~enje za razvoj informatizacije dobavnog lanca. Poslovni partneri koriste Internet i interne informacijske mre~e za svoje trgovinske transakcije, a prije toga preko njih primaju i stavljaju u odnos strukturu potroanje i ponudu proizvodnih resursa. Rezultat utjecaja elektronskog poslovanja na dobavni lanac ogleda se u etiri elementa: informacijska integracija (transparentnost), usklaeno planiranje (sinhronizacija), koordinirana proizvodnja (koordinacija), novi poslovni modeli (inoviranje procesa). [Morgan Stanley& , 2002.] Nastajanje virtualnih on-line tr~iata, kao jednog od inovativnih oblika susretanja ponude i potra~nje, omoguuje otkrivanje globalne ponude i potra~nje na jednom virtualnom mjestu bez posrednika. Otkrivanje tr~ianih alternativa lako mo~e utjecati na veli inu tr~ianog udjela  poveanje konkurentnosti. Klju ni termin (engl.) business-to-business (B2B) e-commerce predstavlja to ku presijecanja dva dobavna lanca, meutim tvrtke uglavnom nemaju toliko razvijenu vlastitu IT infrastrukturu da bi mogle povezati sve partnere i njihove dobavne lance, stoga koriste Internet. Za B2B e-commerce mre~u mo~e se rei da je to skup poslovnih subjekata sa formaliziranim meusobnim poslovnim odnosima koji koriste digitalnu Internet povezanost kako bi koordinirali svoje tekue aktivnosti [Lee, Whang, 2001]. Digitalne mre~e omoguavaju strateakim partnerima integraciju njihovih informacijskih sustava kako bi uzajamno koordinirali poslovnim procesima na viaoj razini povezanosti. Slijedei pokazatelji pokazuju trend on-line trgovinskih transakcija. Vrijednost B2B e-commerce tr~iata u 2000.g. bila je preko 433. mlrd USD, ato je 189% viae nego 1999.g. Proale godine dosegnulo je 919 mlrd. US$, a za ovu godinu (2002.) se predvia vrijednost od 1,900 mlrd. USD, ato je rast od 107%. Predvia se da e B2B e-commerce tr~iate dosegnuti 6,000 mlrd. USD do kraja 2004., te 8,500 mlrd.USD u 2005. g. [Gartner Group Inc., o~ujak 2002.] 2.2. Integracija trgovinskih procesa poslovnih partnera Revolucionarni znanstveni temelj modernih trgovinskih odnosa u proizvodnji postavio je nobelovac Ronald Coase u svom lanku joa 1937. g., u kojem se prvi put spominje termin kolaboracija u ekonomskom smislu kao suradnja u kojem se transakcijski troakovi trebaju svesti na nulu jer oni moraju biti kompenzirani s organiziranjem dodatne efikasnosti proizvodne tvrtke. "Predmet transakcije mora biti udru~ivanje proizvodnih vjeatina i znanja s management vjeatinama i znanjem" [prema Coase, "The Nature of the Firm", 1937; Madhok, 2002]. Kolaboracija omoguuje tvrtkama da ostvare proizvodnju koju oni nisu u stanju postii sami, bar pod istim troakovima; ona briae granice izmeu proizvodnje i trgovinske razmjene [Madhok, 2002]. Prema Coaseovoj teoriji: pojava greaaka u aktivnostima organizacije poveava neusklaenost transakcija (razmjene). Problematika se odreuje pitanjem S kim ostvariti usku suradnju, a da rizik nije prevelik? `to je suradnja intenzivnija, rizik i korist su vei. Moderni pristup karakterizira da distributeri i dobavlja i mogu preko Interneta odrediti koli inu zaliha proizvoa a i njegove potrebe za materijalom. Proizvoa  preko monih umre~enih POS (engl. "Point-of-sale") terminala dobiva uvid u realnu tr~ianu potra~nju. Takvom komunikacijom znatno se smanjuju troakovi dostave i dr~anja zaliha, dok se ujedno br~e i fleksibilnije odgovara na naloge i narud~be. Br~e je vrijeme dolaska proizvoda na tr~iate, i joa va~nije, on je prilagoen zahtijevima kupaca. Just-in-time metoda managementa materijalom koji se koristila 90-ih, jer je bila "savraeno" rjeaenje za izlazak iz prijaanje recesije, zasnivala se na eliminiranju viaka zaliha i pravovremenoj opskrbi. Nedostaci JIT metode bili su esti slu ajevi vraanja viaka dobavlja ima i dodatni troakovi. Danaanja varijanta ove metode omoguuje transparentnost zaliha na razini itavog dobavnog lanca i uklju ivanje viae dobavlja a u pojedine karike lanca. Odnos s dobavlja em joa viae dobiva na zna aju, tako da se pojavljuje i posebna management disciplina koja e ga nadgledati  SCM (engl. "Supply-Chain Management"). Pojam management navodi da se ovdje radi o koordinaciji ovisnosti izmeu ljudskih, materijalnih, tehnologijskih i financijskih resursa unutar organizacije kroz planiranje i sustavno izvraavanje [Dunkovi, 2002]. Ovaj management obavlja kompjuterski software i to je informacijsko-logisti ki segment sustava informacijske tehnologije namjenjen praenju izvraavanja dobavnog lanca s minimalnom ljudskom intervencijom. Da bi se kristalizirao problem unapreivanja trgovinskih transakcija u novoj ekonomiji  preko Interneta, moraju se rijeaiti tri klju na problema: Geografsku fragmentiranost trgovine koja je uzrok neefikasnosti u podudaranju ponude i potra~nje. Eliminiranje tr~iane fragmentacije kao trgovinske barijere, glavni je zadatak B2B e-commercea. Poslovni sustav je iscjepkan, informacijski nepovezan, tako da promjene na tr~iatu uzrokuju dodatnu kompleksnost i krizu. Upravljanje poslovnim procesima dobavnog lanca s jednog mjesta (uz pomo IT) i eksterno uklju ivanje u dobavni lanac omoguavaju trenutnu diseminaciju informacije i odraz promjene na cijelu grupu dobavlja a. Dobavni lanac je optereen s prekomjernim zalihama zbog nemogunosti planiranja pravog omjera i koli ine proizvoda u asortimanima. Dobavlja ima nedostaju informacije o ~eljama krajnjih kupaca (efekt bi a prema Prikazu 3.), stoga oni prave prekomjerne zalihe kako bi zadovoljili razli ite tr~iane scenarije.. Transparentnost  barijera savraenog tr~iata  je ustvari barijera ka poznavanju ciljnog tr~iata. Transparentnost br~e eliminira nekonkurentne dobavlja e i smanjuje barijere ulaska novih. Mala promjena u cijeni, kvaliteti proizvoda, ambala~i, servisu i sl. mo~e teorijski trenutno utjecati na promjene tr~ianog udjela.        Prikaz 2.: To ke tr~ianih bari   . < @ n   > B Ƶq`qTqG7h{56CJ\]mHsHh{5CJ\mHsHh{0JCJmHsH!jh{CJUmHsHjh{CJUmHsHh{CJmHsHh{5\mHsHh{5B* \mHph3sHh{CJmHsHh{mHsH!h{5B*CJ\mHphsH!h{5B*CJ\mHphsH!h{5B*CJ\mHph̙sH-jh{5B*U\mHnHph̙sHu   . 0   $ J`a$ $dha$ $8dh]8a$ $8dh]8a$ r^`r  r] ^`r$dha$ $(  X \ J f    6 8 : < Pnxyz#ԺʲʅxngaZ h{6] h{CJ h{CJTh{CJmHsHh{6CJ]mH sH h{6]mH sH h{B* CJmHph3sH'h{56B* CJ\]mHph3sHh{mHsHh{56CJ\]mHsHh{CJmHsHh{5CJ\mHsHh{6CJ]mHsH!h{5B* CJ\mHph3sH# ^ _P$ & F hJEƀ{&.a$P$ & F hJEƀ{&.a$  J E]$ & F S JQEƀ{&..^`Qa$]$ & F S JQEƀ{&..^`Qa$J TP$ & F hJEƀ{&.a$[$ & F S JQEƀ{&..^`Qa$  6 8 : L ._VJH@@$da$ $ Jda$$ Ja$P$ & F hJEƀ{&.a$P$ & F hJEƀ{&.a$.>mwyz/\!M & F  BEƀ{&-$da$d $ Jda$$da$##~''(0(N)X)))**+,$////d00V1b1111111W3]3c3t3u3}3~33<4X4b9n9:":;;====4>P>h?t???~@@jAnApAxAzAAAAAAAAAAAAAAAAAAh{5\mHsH"jh{CJUmHnHsHuh{mHsHh{mHsHh{6]mHsHM\!%&)L-,0"2`337:~@jApAzAAAAAAAA4BTGVH ^` p# p# p#AB2BNBHEfE"F@FFF^FFFH"HTJVJJKK0KR6R$T>TUU(V6VXXXXY4Y&Z@ZzZZ]]8^V^`4`LbdbbbHgRgfhhjj4mNmnn$p@pqqqqrrttwwy4yyy{˼h{6B*]mHphsHh{B*mHphsHh{mH sH h{6]mHsHh{mHsHh{56\]mHsHJVH(IXJfK_Y p#K & F p#Eƀ{&U & F p#Eƀ{&^`fKKrLM>NPzT_YWYY p#K & F p#Eƀ{&U & F p#Eƀ{&^`zTT"UUU & F p#Eƀ{&^`U & F p#Eƀ{&^`"UtUU]aa"hFi4m@fhj~ұر~.퍀h{5CJ\mHsH(jh{5CJU\mHnHsHu,jh{6CJU]mHnHsH tH uUh{5\mHsH"jh{CJUmHnHsHu(jh{6CJU]mHnHsHuh{mHsHh{6]mHsH2|`dr~ ĩfj t`$ J, x^` ^` p#jera. Iz Prikaza 2. vide se dvije slijepe to ke susreta ponude i potra~nje koje transparentnost Interneta te~i eliminirati. To su informacijske barijere koje presijecaju logisti ki dobavni lanac i stvaraju neefikasnost razmjene. Ako se uklone, stvara se dug virtualni dobavni lanac u kojem se kolaboracija odvija u stvarnom vremenu. Informacijski tijek koji bi tako nastao sinhronizirao bi ponudu i potra~nju ato bi dovelo do velikih uateda u troakovima zaliha, transporta, itd. Intermedijari koji su koristili ove barijere kako bi zaradili uslijed gledanja preko zida nee propasti. Mnogi predviaju da e doi do njihova nestajanja, ali partneri u kanalu distribucije e i dalje imati va~nu ulogu u opskrbi, susretanju ponude i potra~nje i sl. Meutim, inovacije u informati kim mre~ama mijenjaju logistiku informacija posrednika, mijenjaju na in manipuliranja informacijom. Integrirana informacijska mre~a omoguuje optimizaciju dobavnog lanca kako bi se maksimizirala vrijednost koju tvrtka mo~e ostvariti u odnosu sa svojim dobavlja ima i potroaa ima. Na tr~iatu, u razmjeni sudjeluje viae fizi kih i informacijskih intermedijara. `to je tr~iana uloga intermedijara udaljenija od izvora potra~nje, distorzija informacije o potra~nji je vea. Tzv. efekt bi a (Prikaz 3.) reprezentira intenzitet informacijske distorzije u to kama izmeu potra~nje i ponude, odnosno varijabilnosti u narud~bama koje trebaju biti ato to niji odraz tr~iane potra~nje.  Prikaz 3.: Informacijska distorzija u dobavnom lancu  efekt bi a. [Metz, 1998] Ovaj efekt je jedan od najveih imbenika neefikasnosti u dobavnom lancu. Posljedica distorzije esto su prekomjerne zalihe, vei troakovi i time viaa prodajna cijena. Na in eliminiranja ovog efekta je transparentna razmjena informacija o prodaji, stanju zaliha, planu proizvodnje, marketingu, distribuciji. Dominantni oblik poslovne kolaboracije kompatibilan s koncepcijom dobavnog lanca je koncepcija kolaborativno planiranje, prognoziranje i popunjavanje (engl. "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment", skr. CPFR). Prepuatanjem karika dobavnog lanaca (npr. praenja stanja zaliha materijala) managementu dobavlja a, tvrtka se mo~e viae posvetiti specijalizaciji svoje osnovne djelatnosti i unapreivati svoje tr~iane kompetencije. Kako e dobavlja i obavljati funkciju real-time opskrbe i usklaivati koli inu zaliha materijala, nadgledat e i kontrolirat management funkcija tvrtke u okviru odjela nabave. Njihove opet zalihe gotovih proizvoda nadgledat e partner kupac itd., sve do krajnjeg kupca/potroaa a. Popunjavanje i management kapaciteta se prepuata dobavlja u, tako da dolazi do kriti nog utjecaja na promjene u tradicionalnom logisti kom managementu nabave. Kolaboraciju karakterizira uska integracija pojedinih poslovnih segmenata, ato smanjuje barijeru ulaska novih partnera i poveava tr~ianu snagu. Malo je vjerojatno da e proizvoa  koji je stekao povjerenje svog dobavlja a i uvjerio se u njegovu sigurnost, prekinuti taj odnos. Povjerenje je jedan od klju nih barijera pri ulazu u kolaboraciju, jer je njegov manjak uzrok neefikasnosti odvijanja bilo kakvog odnosa. CPFR koncepcija se u praksi razvijenih zemalja po ela koristiti 1995. g., a pionir je najvei svjetski trgovac na malo Wal-Mart (cca 1 mil. zaposlenih), koji je po eo uvoditi CPFR po grupama proizvoda, te osjetno poveao njihovu prodaju za oko 15.5% iste godine. Oblik koji se smatra po etkom kolaboracije je transparentni management zaliha proizvoda prema distributerima, ato je omoguila informacijska tehnologija krajem 1980-ih i po etkom 90-ih. Kolaborativna logistika predstavlja logisti ke aktivnosti pri kolaborativnom odnosu, a mo~e se definirati kao proces u kojem su logisti ke odluke i strategija unaprijeene kroz kolaboraciju izmeu korisnika i dobavlja a logisti kih usluga [Morgan Stanley& , 2001]. Tvrtke koje nude usluge kolaborativne logistike su organizacije koje kod svojih partnera ili tvrtki iz drugih djelatnosti, efektivnije raspola~u kapacitetima u logisti kom lancu. U ovom odnosu bitna je vea razina povjerenja i sigurnosti, stoga je to najvei razlog za neprihvaanje ili odgaanje ovakve koncepcije kod nekih tvrtki, u nekim pak manageri smatraju da e izgubiti konkurentni polo~aj ako im se neka druga tvrtka direktno uklju i u dobavni lanac. 2.3. B2B e-commerce kao temelj koncepcije Ve definiran termin e-commerce stavlja u prvi plan rije  odnos i mo~e se zaklju iti da je Internet najviae doprinjeo unapreenju poslovnih odnosa. Elektronsko tr~iate (engl. "e-market") je osnovica za dogovaranje i odvijanje trgovinskih odnosa razmjene dobara i usluga u novoj ekonomiji. Ovisno o strukturi tih odnosa postoje slijedea etiri glavna tipa B2B e-commerce tr~iaih modela : dominantni kupac tra~i dobavlja e na tr~iatu (engl. "buyer-managed"), dobavlja  dominira i tra~i kupce (engl. "supplier-managed") neovisno susretanje viae kupaca i dobavlja a (engl. "market makers") pretra~ivanje sadr~aja kataloga preko Interneta tra~ei odgovarajui resurs, proizvod ili uslugu (engl. "content aggregators"). [prema Morgan Stanley& , 2000] Integracijom se u elektronskoj trgovini posti~e besprijekoran tijek informacija iz organizacije na Internet, s ciljem ato manje ljudske intervencije. Viai stupanj suradnje zna i opstanak u dinami nim i neizvjesnim tr~ianim uvjetima, posebno u djelatnosti trgovine na malo koja je najosjetljivija na potra~nju. `to se prije upoznaju mogunosti i ograni enja partnera u dobavnom lancu prije se mo~e njima prilagoditi vlastito tr~iano ponaaanje. Svaki dobavni lanac prati hipoteti ki odreena e-commerce mre~a koja bi u slu aju kolaboracijskog odnosa bila u obliku kruga sa ~bicama (engl. "spoke") na ijim bi rubovima bili partneri. Management odnosa s parterima u dobavnom lancu prepuata se to nom kompjuterskom softwareu, stoga je takva upravlja ka koncepcija i nazvana SCM. SCM se definira kao procesno-orijentiran integralni proces za nabavu, proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga potroaa ima, a u svrhu koordinacije dobavlja a, internih operacija, partnera kupaca i krajnjeg kupca. Ako se analizira definicija vidi se da se tu u osnovi radi o poslovnoj logistici. E-commerce trgovanje odvija se na sveprisutnom Internetu. Spajanje velikog broja potencijalnih dobavlja a i kupaca u jednoj virtulanoj to ki ima revolucionarni utjecaj na ekonomiju u cijelosti  pa je stoga i opravdan naziv nova ekonomija. B2B e-commerce kao najnoviji oblik elektronskog trgovanja i susretanja partnera, omoguuje kupcima i dobavlja ima da poveaju vjerojatnost ostvarenja vlastitih ~elja s onim ato se realno mo~e ostvariti. Mo~e se zamisliti koliki je pritisak na cijenu materijala/proizvoda i kvalifikaciju dobavlja a ako se vei broj njih nae na jednom mjestu ponude, ili obrnuta situacija ako se nae vei broj kupaca. 3. Dijagram procesa nabave i varijabilnost troakova U zadnjih 20-ak godina raste zna aj procesa nabave za dugoro an uspjeh tvrtke. Nabava je trenutno u poziciji da utje e na profitabilnost tvrtke br~e i dramati nije nego bilo koja druga poslovna funkcija. Prije 30-ak godina, proizvodna tvrtka troaila je u prosjeku 30% prihoda na proces nabave, danas je taj udio za veinu proizvodnih tvrtki skoro dvostruko vei [Montgomery Research, Inc., srpanj 2002]. Posljedica ovoga je pojavljivanje logisti kog outsourcinga, odnosno prepuatanje logisti kih usluga specijaliziranim tvrtkama i organizacijama koje ju obavljaju na razini efikasnosti koju zahtijeva tr~iate. Razli it je pristup dobavnom lancu ovisno o djelatnosti s kojom se proizvoa  bavi, odnosno da li su to lako utr~ivi proizvodi (prehrambeni proizvodi) ili oni manje utr~ivi (autoindustrija). O tome ovisi kompleksnost mre~e dobavlja a, njihov broj, spremnost kapitalnih investicija i sl. Poveanje kompleksnosti poveava kvantitet informacija i time ote~ava logisti ku koordinaciju i procesiranje informacije. Moderna koncepcija i terminologija procesa nabave predstavljena u Prikazu 4. sastoji se od dvije klju ne karike hipoteti kog dobavnog lanca: pribavljanja i kupovanja. Strateaki dio procesa nabave odnosi se na dugoro no planiranje nabave i ugovaranje odnosa s dobavlja ima, pri emu definiranje strategije ima najveu vremensku dimenziju. Operativni dio s klju nom karikom primanja materijala (opskrbe), podrazumijeva i transport kao znatnog nositelja troakova. Na strateakim aktivnostima pribavljanja iz Prikaza 4. temelji se dugoro na strategija odnosa s dobavlja ima i sam proces nabave. Management troakova temelji se na ukupnom ekonomskom smanjivanju troakova poslovanja. Mora se razlikovati troaak kupnje proizvoda i/ili usluge, i ukupni troaak poslovanja koji podrazumijeva i troaak izvraavanja svih popratnih aktivnosti u poslovnom sustavu. U mnogo slu ajeva troaak materijala (bez troakova opskrbe) predstavlja relativno mali udio u ukupnim troakovima. Primjer troaka kapitala: ako Tvornica ulja ima prosje nu koli inu prekomjernih zaliha od 100 paleta ulja, svaka vrijednosti 6.800 kn i ako je realna kamatna stopa 4,2%, onda ona ima godianje 28.560 Kn oportunitetnog troaka kamata, ne spominjui ostale troakove skladiatenja. Viaak zaliha je nepotreban troaak kapitala i to je cijena manjka POS informacija. Tvrtke stvaraju zalihe proizvoda zbog nestabilnosti tr~iata, neefikasnosti svojih proizvodnih kapaciteta, odnosno nemogunosti brzog odgovora na potra~nju. Meutim, to nije slu aj za neke djelatnosti kao npr. poljoprivredno-prehrambenu industriju koja ovisi o ciklusu biljne vegetacije, te mora u odreenom roku preraditi svu sirovinu i stvoriti velike zalihe. Vea sigurnost opskrbe i distribucije odr~ava racionalnu razinu zaliha. Manje kamatne stope omoguavaju ekonomi nije dr~anje veih zaliha. U razvijenim zemljama oportunitetni troaak kamata predstavlja oko ukupnih godianjih troakova dr~anja zaliha [Montgomery Research, 2002], ato ine npr. osiguranje, skladiani prostor, administracija, kalo. Nagli globalni ekonomski razvoj smanjuje troaak proizvodnje, meutim globalizacija udaljava dobavlja e, pri emu raste udio transportnog troaka po jedinici. Konkurencija prisiljava sni~avanje drugih troakova, odnosno seljenje proizvodnih kapaciteta u regije gdje su drugi resursi relativno jeftiniji  ljudski rad, energenti. Udio transportnih troakova u BDP-u SAD-a 1990 g. iznosio je 4%, a 2000. g 10%, dok je udio troakova zaliha u tom razdoblju porastao s 4,3% na 9%. Troakovi nabave materijala u prosjeku ine 30% prodajne vrijednosti [Gartner group, 2001], a predvianja su da e do 2005.g. taj udio dostii u prosjeku 45% cijene proizvoda u razvijenim zemljama. Iz ovog se podatka mo~e zaklju iti zna aj kolaboracije u nabavi za uspjeh u budunosti. Konkurentnost e ovisiti o smanjenju troakova nabave i operativnih troakova u dobavnom lancu. Alokacija resursa viae nije imperativ nego alokacija dobavlja a, odnosno pribavljanje. 4. Zaklju ak Konkurencija i IT su imbenici koji iniciraju tehnologijsko sofisticiranje postojeih poslovnih procesa, pri emu se u njima razvijaju inovativni segmenti. Poslovna logistika se tako sada promatra kao dio informacijske lan ane koncepcije dobavnog lanca. Promatranje dobavnog lanca - elementarne koncepcije poslovnog sustava - kao niz karika olakaava analizu tijeka i nastanka vrijednosti u njemu. Internet transparentnost omoguuje agregaciju informacija ponude i potra~nje na jednom virtualnom mjestu, pri emu nastaju velike mogunosti povezivanja eksternih procesa partnera u vlastiti lanac. Kolaboracija, kao zadnji razvojni stupanj partnerskih odnosa, poveava tr~iani potencijal udru~ivanjem znanja partnera. Kolaboracija poveava konkurentnost, a najviae se to osjeti u procesu nabave gdje odnos s dobavlja em postaje presudan za tr~ianu vrijednost proizvoda koji odgovara zahtjevima kupca. Troakovi dr~anja zaliha, opskrbe i transporta dobivaju sve vei zna aj stoga ih se mora racionalno odr~avati, pri emu poma~e uski partnerski odnos utemeljen na pravovremenoj razmjeni informacija. Specijalizacija usluga na tr~iatu omoguuje ja i razvoj tr~iane kompetentnosti same tvrtke, jer se izvraavanje ostalih funkcija prepuata organizacijama koje e ih efikasnije obaviti. Proces nabave kod nas mora imati ja e znanstvene temelje, a istra~iva ki zadatak proizlazi iz injenice da se on sada daljnje segmentira i sofisticira. Literatura Dunkovi, D.: Utjecaj varijabilnosti troaka informacije na koordinaciju u organizaciji, asopis Ekonomski pregled, Vol.53, br.5-6, Zagreb, 2002. Lee, H. L., Whang, S.: E-business and Supply Chain Integration, Stanford Global Supply Chain Management Forum, Stanford University, USA, November 2001. Madhok, A.: Reassessing the Fundamentals and Beyond: Ronald Coase, the Transaction Cost and Resource-based Theories of the Firm and Institutional Structure of Production, Strategic Management, Vol.23, No.6, (pp 535-549) USA, June 2002. Metz, P. J.: Demystifying Supply Chain Management, Supply Chain Management Review, Vol.8, No.4, USA, 1998. Morgan Stanley Dean Witter Inc.: Morgan Stanley Dean Witter Collaborative Commerce Report 2000, USA, April 2001. Segetlija, Z., Lamza-Maroni, M.: Distribucijski sustav trgovinskoga poduzea: Distribucija - Logistika  Informatika, Ekonomski fakultet, Osijek, 1995. Segetlija, Z., Lamza-Maroni, M.: Marketing trgovine, Ekonomski fakultet, Osijek, 2001. Internet:  HYPERLINK "http://www.ascet.com" www.ascet.com (srpanj i kolovoz, 2002.)  HYPERLINK "http://www.morganstanley.com" www.morganstanley.com (srpanj, 2002.)  HYPERLINK "http://www.peoplesoft.com" www.peoplesoft.com (kolovoz, .2002.)  HYPERLINK "http://www.gartner.com" www.gartner.com (kolovoz, 2002.) PAGE   PAGE 12 PAGE 1  PAGE 14 zalihe proizvoda management materijala zalihe materijala transport financije ljudski resursi I T marketing obu avanje obu avanje energenti recikliranje kupci fizi ka distribucija proizvodnja opskrba kupovanje pribavljanje dobavlja i POTRA}NJA PONUDA PROCES NABAVE lanac ponude lanac potra~nje ato se prodaje; ato da proizvodim? ato e moj kupac proizvoditi? prijevoznici proizvoa  dobavlja i BARIJERA #2 BARIJERA #1 distributeri trgovci kupci poveanje varijabilnosti narud~bi DOBAVLJA I PROIZVOA I VELEPRODAJA MALOPRODAJA POTRO`A I POTRA}NJA .6d8J$RH^x$@ ^r:>DFZNd"BV Zfh|~h{mHsHh{mH sH h{mHsHh{6]mHsHW,0UU & F p#Eƀ{&^`U & F p#Eƀ{&^`0^b\_YYYWUUU p#K & F p#Eƀ{&U & F p#Eƀ{&^` \^FrH4LnK & F p#Eƀ{&. p# :<n   ~      . @ L V X d r                $&jln&jh{B*UmHphsHh{B*mHphsH jh{B*UmHphsHh{h{6]mH sH h{5\mH sH h{>*B*mH phsH h{B*mH phsH h{mH sH h{6]mHsHh{mHsH0nv L iK & F p#Eƀ{&.K & F p#Eƀ{&.K & F p#Eƀ{&.L . ` iK & F p#Eƀ{&.K & F p#Eƀ{&.K & F p#Eƀ{&.$lKU & F p#Eƀ{&.^`U & F p#Eƀ{&.^`  p#h^hnFHlnXZ\z|ӿӫӗӊzzvzvzkzho80JmHnHuh{ h{0Jjh{0JUh{6CJ]mHsH&jZh{B*UmHphsH&jh{B*UmHphsH&jh{B*UmHphsHh{B*mHphsH jh{B*UmHphsHh{0J>*B*mHphsH&l_ZQKID$a$h]h&`#$dK & F p#Eƀ{&.U & F p#Eƀ{&.^` "$& h&`#$]h&`#$$h]ha$ h&`#$]h $&`#$a$$a$$a$&`#$(,NPRV~q`!h{5B*CJ\mHphsHh{5B*CJ\ph *h{5B*CJ\ph *h{B*Xphh{5B*\ph *h{5B*\ph *h{5B*X\phho80JmHnHujh{UmHnHsHuh{0JmHnHu h{0Jjh{0JUh{h{0JCJ&(PRXK & FdEƀ{&K & FdEƀ{&$da$$a$ gK & FdEƀ{&K & FdEƀ{&2HJbdg`^Y^Y^Y^$a$dK & FdEƀ{&K & FdEƀ{& FHJN`bd":@BFZ`bvx־ֱ־vh{5CJ\ *h{5\h{5B*X\ph *h{5B*X\ph *h{5B*CJ\ph *h{B*CJXph *h{8B*ph *h{5B*\phh{ *h{B*Xphh{5B*\phh{5B*\mHphsH*@B`bvx$a$ $da$x  RT,.>@LN "$(*h{6CJ]mHsHh{CJmHsH!h{5B*CJ\mHphsHh{CJmHsHh{CJmHsHh{5CJ\mHsHh{CJRHmHsHh{h{5CJ\-  RT,.> $da$$a$>@LN$&(*d$a$# 0&P . A!"#$4%'0&P P. A!"#$4% &P . A!"#$4% &P . A!"#$4%DyK dario.dunkovic@os.hinet.hryK Dmailto:dario.dunkovic@os.hinet.hrDyK www.ascet.comyK ,http://www.ascet.com/DyK www.morganstanley.comyK <http://www.morganstanley.com/DyK www.peoplesoft.comyK 6http://www.peoplesoft.com/DyK www.gartner.comyK 0http://www.gartner.com/F@F Normal d8xCJ_HmH sH tHZ@Z Heading 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ \@\ Heading 2$<@& 56CJOJQJ\]^JaJR@R Heading 3$<@&5OJQJ\^JaJB@B Heading 4$@&6]mHsHV@V Heading 5$$@&a$5B*CJ\mHphsHDA@D Default Paragraph FontVi@V  Table Normal :V 44 la (k@(No List 4@4 Header  p#4 @4 Footer  p#.)@. Page Number6U@!6 Hyperlink >*B*phbB@2b Body Text$ Jd a$6B*CJ]mHphsH\C@B\ Body Text Indent$d`a$ CJmHsHvR@Rv Body Text Indent 2, uvlaka 2$d`a$ CJmHsHNP@bN Body Text 2$da$ CJmHsHPQ@rP Body Text 3$da$5CJ\mHsHFV@F FollowedHyperlink >*B* ph4I*6FGHIJKLMNOPQRSTbt8DQ^kvw       4I*6FGHIJKLMNOPQRSTbt8DQ^kv      !"#$%&'()*+,-./01z >g?gw@%@N@p@`au%LNmw y z /EQ>.h k p v y { ]##G$$f%%%&& ()*D*m**~.@0x03V4M6Q::;<#>c?e?l?r?v??????A%CfEhEEFcJLMPPXQIRRRSS%VWdZZ\^a``Vble>g?gWh)j6j}n5ooojpqqYrrcssstittuuuuuuuuuuuu#u$u%u&u1u2u4u5uAuBuCuDuEuFuGu[u\uxuyuuuuuuuuuuuuuuuuu vvv(v)v3v4vAvBvSvTvcvdvnvovzv{vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv w www!w"w.w/w;w*ADEFGHJLMNOPR(B ssst@tVtittttttwXXXXX!(*07:B!!t!!t        A@ A5% 8c8c     ?1 d0u0@Ty2 NP'p<'pA)BCD|E||S"`f@ (  HB  C D &>hpx=(    Tg ? `" l  0  N"  S GHf"   s * GH T   c $O³G>HT   c $G>HN"   S GHN"   S GHT  c $OgG>HT @ c $?ZG38H f"  6GHd f"  6GHd  l  <O³G>Hd!~2  BG ;Hf x  <PFPF x  < PFPF   x  < PFPF  x  < PFPF  x  < PFPF  x  < PFPF  x  <PFPF x  <PFPF x  <PFPF x  < x  <PFPF    vPFPF.``T`T`T`T# x   <PFPF   @ P#!&* Gt "w@ A$ # #"  #! $&BR   GV*w@ A$0BR   GV*"wA$.fB  s *DP')&')ZB  S D&n & lt @"A$ # #" $:&4R  @"9A$(4R  9@"A$(4R  @"A$(4R  @"A$(t p"A$ # #" o %&4R  p"A$%4R  "TA$%4R  T"A$%4R  "8A$%4R  8"A$"0t \!A$ # #" $&4R  \!A$)4R  \!tA$&4R  t\!A$$t  !A$ # #" w"&BR   GV* A$(BR   GV* !A$+fB  s *DVR &{$&x  02P' |( 2x  01 '|( 1  j0.`N`TN`T'|( 0  j/.`N`TN`T;'Z|( /  j..`N`TN`T' |( .  j-.`N`TN`T '%|( -   ,?.`P`TP`T" )t* ,  Ng ? `"F$  Zg ? `"2  Z+̙?""3 +2  Z*?"!2 *2  Z)?" . )  Z'?"=* '2  Z&̙?"E4 &2   %?n` q9~K`T`T9`T,>`TEM~KCU9`Tq9"*1 %2  Z$?"D4 $ @ # l#GH2?`"<? # @ # l"GH? `")/ "  C Y!?.``TT`TT"(% !  C Y ?.``TT`TT"3  2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"7:2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"6=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"572  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"492  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"3=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"C>2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"2=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"142  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"B;2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"A52  ?N` TT0*`TL`T \0* \L";,2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"032  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"/.2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L".-2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"-42  ?N` TT0*`TL`T \0* \L",22  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"+02  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"@02  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"?)2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L">)2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L":+2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"9'  Zo?`"'$r   f G,HJI#3?`"8B  TDԔ?`"B  TDԔ? `"B  B3?"&  T?"%  Z(?"$/ (  N?" r   f G,HJI#?`"# B S  ?/ h i k l m n p q r s t v w y { | } ~  c?e?f?g?h?i?j?l?m?n?o?p?r?s?t?v?w?x?y?z?{?|?}?~???????????????????REfEw}:t@set@@tT CTx tNdT+c^T@UT-5Tgr  T r Ti T` 5T T !T T eT  D3T 3T ['T i]TNidT }T{fT=SWT?IT0DTXxTT TTBa,T\ ^"T=? "T E T_ECToTz%oT%TT\ TCRT` T$T&T`TCTA]TT@T y]T%T]TT @T ~TMT MyTMBTb? GT3ET# mTmTzmTmT%mT mT{ 6T 6T ?t@I T-B(J"(u _Hlt17094427w@wz <Rz Rz Rz \Rz Rz Rz Rz \RqqNrNrrrUsUswqqQrQrrr[s[swB*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagscountry-region8*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCity9*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace !8P_ar+3%&Kh.6O:I| /IUh~*9S01;<GHLMTU  "().=celmop 01?@`Z[{|=Wop  ,-HcI]<>HITU  ()jk,.?@z|  34fgmnxyh \!]!c!d!k!!!!f"g"""""""##\#]#################$G$Q$S$Y$Z$e$$$$$$B%E%K%L%%%F&&&&&)'T'q'x''("(#(-(5(D((((()))*2*3*B*m***** , ,,,M,O,,,,,,-----_.`.{.~... / /'/(/*/+/P//////008090=0a2d2l2n2o2r2s2w2W3`3344D4E4U4V44444444444445555 5!5#5]5$7%77788888889&:V:;;M<N<<<r========!>#>>>b??????D@E@w@x@@@@@@@@@AABAAA3BABVBrBCCDD&D(DDDDEEEFFGG=G>GGGGGGGGGGGGGGGGGGGHHHHII1JZJ`JcJ~JJJJAKBKxKyKKKKKLLLLLLLLLLMMNNNNNNNNSPaPPPPPPPPP&Q'QVQXQsQvQ|QQQQ"R#R'R(R6R7R>RIR}R~RRRRRRRRSSS S&SxSySSSSSSSSSSST#TCTDTkTTTTTTUU,U-U]U^UgU|UUUUUUUUUU6V~VVVVVVWWWW,X-XXXXXXXXXXXYY!Y#YgYhYqYrYwYxYYYYYYYYY'ZLZbZZd[m[o[Z\\\\\]]L]N]a]b]n]o]x]z]]]]]^^^^_^i^j^v^w^^^^^^^^^^^_ _,_-_8_:_V``{b|bicc$eleff(f)f1fBffFgNgPgggggWh`hfhghqhrhshth|h}h~hhhhhhhhhhi$iRiSigiii6jrjjoovp{prrrrrssssss%s(s1s4s?suDuEuIuOumuwu{uuuuuuuuuuuuvv vvv&v+v2v6v?vDvPvVv`vw _atu$%KLMNlmz ./DEPQ=>-.g \#]###F$G$$$e%f%%%%%&&&& ( ())**C*D*l*m***}.~.?0@0w0x033U4V4L6M6P:Q:::;;<<">#>b????AA$C%CeEhEEEFFbJcJLLMMPPPPWQXQHRIRRRRRSSSS$V%VWWcZdZZZ\\^^``a```UbVbkele=g?gVhWh(j)j5j6j|n}n4o5oooooiprrcssssstAthttttuuDuEuIuOu^uhu{uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuvv vvv&v+v2v6v?vDvPvVv`v{vvvvvvvvvvvw www w"w-w/w:wJAcDEzxKNGFH w##PsTLd%VH0brZF{*`v WBjhxpN3xԡAly@ h^`B*OJQJo(phh ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h88^8`.h^`.h L ^ `L.h  ^ `.hxx^x`.hHLH^H`L.h^`.h^`.hL^`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(hhh^h`.hP^`P..h^`...hx^`x.... h^` ..... h X ^ `X ...... h  ^ `....... h8^`8........ h`^``.........^`B*OJQJo(ph ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo( h^`OJQJo( ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h^`B*OJQJo(phh ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(//^/`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o !!^!`OJQJo( $$^$`OJQJo( o'o'^o'`OJQJo(o ?*?*^?*`OJQJo( --^-`OJQJo( //^/`OJQJo(o 22^2`OJQJo(h^`B*OJQJo(phf ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(##P1&KNGsTxpbrZR3xd%VGg&FH|X3{*`VAcD (50 >lyE@!k]WBj`An"nr`An"nrlfnr`An^B:nr        o8{@$:x////// "#$%&()*,.0368?w@@ @ @@@,@@@(@*@,@0@d@@4@8@:@B@F@H@J@L@N@R@T@V@Z@^@b@h@n@r@UnknownDarioGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings?5 z Courier New"qXh\iF{&[iFwc;wc;!9924dtt 3QH?o8>Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca!Referat za 2. znanstveni kolokvij=dobavni lanac, kolaboracija, poslovni partneri, proces nabavemr.sc. Dario DunkoviDariod                 Oh+'0D4|     $,4<?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca"Referat za 2. znanstveni kolokvijfomr.sc. Dario Dunkovini>dobavni lanac, kolaboracija, poslovni partneri, proces nabave&lanank ima ukupno 14 stranica tekstapaNormal Dario 5riMicrosoft Word 10.0@ԭ@f3ES@!$^@wc՜.+,D՜.+,d px  Cizlaganje na znanstvenom skupuIPK Osijek d.d.;tA ?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca Titled 8@ _PID_HLINKSAa, http://www.gartner.com/5# http://www.peoplesoft.com/\http://www.morganstanley.com/Shttp://www.ascet.com/>"mailto:dario.dunkovic@os.hinet.hr  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~     !"#$%&',Root Entry Fλ.Data 1TabledWordDocument@SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8 CompObjj  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89qOh+'0D4|     $,4<?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca"Referat za 2. znanstveni kolokvijfomr.sc. Dario Dunkovini>dobavni lanac, kolaboracija, poslovni partneri, proces nabave&lanank ima ukupno 14 stranica tekstapaNormal Dario 6riMicrosoft Word 10.0@q@f3ES@!$^@.5d՜.+,D՜.+,d px  Cizlaganje na znanstvenom skupuIPK Osijek d.d.(tA ?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca Titled 8@ _PID_HLINKSAa, http://www.gartner.com/5# http://www.peoplesoft.com/\http://www.morganstanley.com/Shttp://www.ascet.com/>"mailto:dario.dunkovic@os.hinet.hr# 0&P . A!"#$4%'0&P P. A!"#$4% &P . A!"#$4% &P . A!"#$4%1214 >@LN$&(*@@d$a$F@F Normal d8xCJ_HmH sH tHZ@Z Heading 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ \@\ Heading 2$<@& 56CJOJQJ\]^JaJR@R Heading 3$<@&5OJQJ\^JaJB@B Heading 4$@&6]mHsHV@V Heading 5$$@&a$5B*CJ\mHphsHDA@D Default Paragraph FontViV  Table Normal :V 44 la (k(No List 4@4 Header  p#4 @4 Footer  p#.)@. Page Number6U@!6 Hyperlink >*B*phbB@2b Body Text$ Jd a$6B*CJ]mHphsH\C@B\ Body Text Indent$d`a$ CJmHsHvR@Rv Body Text Indent 2, uvlaka 2$d`a$ CJmHsHNP@bN Body Text 2$da$ CJmHsHPQ@rP Body Text 3$da$5CJ\mHsHFV@F FollowedHyperlink >*B* ph4I*6FGHIJKLMNOPQRSTbt8DQ^kvw       4I*6FGHIJKLMNOPQRSTbt8DQ^kv      !"#$%&'()*+,-./01z >g?gw@%@N@p@`au%LNmw y z /EQ>.h k p v y { ]##G$$f%%%&& ()*D*m**~.@0x03V4M6Q::;<#>c?e?l?r?v??????A%CfEhEEFcJLMPPXQIRRRSS%VWdZZ\^a``Vble>g?gWh)j6j}n5ooojpqqYrrcssstittuuuuuuuuuuuu#u$u%u&u1u2u4u5uAuBuCuDuEuFuGu[u\uxuyuuuuuuuuuuuuuuuuu vvv(v)v3v4vAvBvSvTvcvdvnvovzv{vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv w www!w"w.w/w;w@ADEFGHJLMNOPR(B ssst@tVtittttttwXXXXX!(*07:B!!t!!t        A@ A5% 8c8c     ?1 d0u0@Ty2 NP'p<'pA)BCD|E||S"`f@ (  HB  C D &>hpx=(    Tg ? `" l  0  N"  S GHf"   s * GH T   c $O³G>HT   c $G>HN"   S GHN"   S GHT  c $OgG>HT @ c $?ZG38H f"  6GHd f"  6GHd  l  <O³G>Hd!~2  BG ;Hf x  <PFPF x  < PFPF   x  < PFPF  x  < PFPF  x  < PFPF  x  < PFPF  x  <PFPF x  <PFPF x  <PFPF x  < x  <PFPF    vPFPF.``T`T`T`T# x   <PFPF   @ P#!&* Gt "w@ A$ # #"  #! $&BR   GV*w@ A$0BR   GV*"wA$.fB  s *DP')&')ZB  S D&n & lt @"A$ # #" $:&4R  @"9A$(4R  9@"A$(4R  @"A$(4R  @"A$(t p"A$ # #" o %&4R  p"A$%4R  "TA$%4R  T"A$%4R  "8A$%4R  8"A$"0t \!A$ # #" $&4R  \!A$)4R  \!tA$&4R  t\!A$$t  !A$ # #" w"&BR   GV* A$(BR   GV* !A$+fB  s *DVR &{$&x  02P' |( 2x  01 '|( 1  j0.`N`TN`T'|( 0  j/.`N`TN`T;'Z|( /  j..`N`TN`T' |( .  j-.`N`TN`T '%|( -   ,?.`P`TP`T" )t* ,  Ng ? `"F$  Zg ? `"2  Z+̙?""3 +2  Z*?"!2 *2  Z)?" . )  Z'?"=* '2  Z&̙?"E4 &2   %?n` q9~K`T`T9`T,>`TEM~KCU9`Tq9"*1 %2  Z$?"D4 $ @ # l#GH2?`"<? # @ # l"GH? `")/ "  C Y!?.``TT`TT"(% !  C Y ?.``TT`TT"3  2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"7:2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"6=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"572  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"492  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"3=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"C>2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"2=2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"142  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"B;2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"A52  ?N` TT0*`TL`T \0* \L";,2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"032  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"/.2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L".-2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"-42  ?N` TT0*`TL`T \0* \L",22  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"+02  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"@02  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"?)2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L">)2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L":+2  ?N` TT0*`TL`T \0* \L"9'  Zo?`"'$r   f G,HJI#3?`"8B  TDԔ?`"B  TDԔ? `"B  B3?"&  T?"%  Z(?"$/ (  N?" r   f G,HJI#?`"# B S  ?/ h i k l m n p q r s t v w y { | } ~  c?e?f?g?h?i?j?l?m?n?o?p?r?s?t?v?w?x?y?z?{?|?}?~???????????????????REfEw}:t@set@@tT CTx tNdT+c^T@UT-5Tgr  T r Ti T` 5T T !T T eT  D3T 3T ['T i]TNidT }T{fT=SWT?IT0DTXxTT TTBa,T\ ^"T=? "T E T_ECToTz%oT%TT\ TCRT` T$T&T`TCTA]TT@T y]T%T]TT @T ~TMT MyTMBTb? GT3ET# mTmTzmTmT%mT mT{ 6T 6T ?t@I T-B(J"(u _Hlt17094427w@wz Rz Rz Qz O{ dQ{ Q{ O{ IqqNrNrrrUsUswqqQrQrrr[s[swB*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagscountry-region8*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCity9*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace !8P_ar+3%&Kh.6O:I| /IUh~*9S01;<GHLMTU  "().=celmop 01?@`Z[{|=Wop  ,-HcI]<>HITU  ()jk,.?@z|  34fgmnxyh \!]!c!d!k!!!!f"g"""""""##\#]#################$G$Q$S$Y$Z$e$$$$$$B%E%K%L%%%F&&&&&)'T'q'x''("(#(-(5(D((((()))*2*3*B*m***** , ,,,M,O,,,,,,-----_.`.{.~... / /'/(/*/+/P//////008090=0a2d2l2n2o2r2s2w2W3`3344D4E4U4V44444444444445555 5!5#5]5$7%77788888889&:V:;;M<N<<<r========!>#>>>b??????D@E@w@x@@@@@@@@@AABAAA3BABVBrBCCDD&D(DDDDEEEFFGG=G>GGGGGGGGGGGGGGGGGGGHHHHII1JZJ`JcJ~JJJJAKBKxKyKKKKKLLLLLLLLLLMMNNNNNNNNSPaPPPPPPPPP&Q'QVQXQsQvQ|QQQQ"R#R'R(R6R7R>RIR}R~RRRRRRRRSSS S&SxSySSSSSSSSSSST#TCTDTkTTTTTTUU,U-U]U^UgU|UUUUUUUUUU6V~VVVVVVWWWW,X-XXXXXXXXXXXYY!Y#YgYhYqYrYwYxYYYYYYYYY'ZLZbZZd[m[o[Z\\\\\]]L]N]a]b]n]o]x]z]]]]]^^^^_^i^j^v^w^^^^^^^^^^^_ _,_-_8_:_V``{b|bicc$eleff(f)f1fBffFgNgPgggggWh`hfhghqhrhshth|h}h~hhhhhhhhhhi$iRiSigiii6jrjjoovp{prrrrrssssss%s(s1s4s?suDuEuIuOumuwu{uuuuuuuuuuuuvv vvv&v+v2v6v?vDvPvVv`vw_atu$%KLMNlmz ./DEPQ=>-.g \#]###F$G$$$e%f%%%%%&&&& ( ())**C*D*l*m***}.~.?0@0w0x033U4V4L6M6P:Q:::;;<<">#>b????AA$C%CeEhEEEFFbJcJLLMMPPPPWQXQHRIRRRRRSSSS$V%VWWcZdZZZ\\^^``a```UbVbkele=g?gVhWh(j)j5j6j|n}n4o5oooooiprrcssssstAthttttuuDuEuIuOu^uhu{uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuvv vvv&v+v2v6v?vDvPvVv`v{vvvvvvvvvvvw www w"w-w/w:wJAcDEzxKNGFH w##PsTLd%VH0brZF{*`v WBjhxpN3xԡAly@ h^`B*OJQJo(phh ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`OJPJQJ^Jo(-h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h88^8`.h^`.h L ^ `L.h  ^ `.hxx^x`.hHLH^H`L.h^`.h^`.hL^`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(hhh^h`.hP^`P..h^`...hx^`x.... h^` ..... h X ^ `X ...... h  ^ `....... h8^`8........ h`^``.........^`B*OJQJo(ph ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo( h^`OJQJo( ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`.h^`.hpLp^p`L.h@ @ ^@ `.h^`.hL^`L.h^`.h^`.hPLP^P`L.h^`B*OJQJo(phh ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(//^/`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(o !!^!`OJQJo( $$^$`OJQJo( o'o'^o'`OJQJo(o ?*?*^?*`OJQJo( --^-`OJQJo( //^/`OJQJo(o 22^2`OJQJo(h^`B*OJQJo(phf ^`OJQJo(o pp^p`OJQJo( @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(##P1&KNGsTxpbrZR3xd%VGg&FH|X3{*`VAcD (50 >lyE@!k]WBj`An"nr`An"nrlfnr`An^B:nr        o8{2a@\vh{////// "#$%&()*,.0368?uuu!u"u5u=u?u@uDuEuwww00 0 000,@00(1*0,000d@04180:0B0F0H0J0L0N1R0T1V0Z0^1b0h1n0r00(01@1011@100@0$0&0(UnknownDarioGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings?5 z Courier New"qXh\iF{&[iF5d5d!9924d(t(t 3QH(?o8>Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca!Referat za 2. znanstveni kolokvij=dobavni lanac, kolaboracija, poslovni partneri, proces nabavemr.sc. Dario DunkoviDarioDELETEd                 x  RT,.>@LN "$(*@@@󞓏h2ah2a0JmHnHuh{6CJ]mHsHh{CJmHsH!h{5B*CJ\mHphsHh{CJmHsHh{CJmHsHh{5CJ\mHsHh{CJRHmHsHh{h{5CJ\05@ *bjbj22 BXXu@   DL t.t.t..\P/L 280^0F000{ { |$R'#" ~Bst{"~~#00fBE"uuu~x20 0u~uPuśj  0,0 t.]2g<JdL L  $ |v|Tu|D} | | |##L L 0.DYL L 0.Root Entry F@Data 1TabledWordDocumentB     4789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~SummaryInformation(tDocumentSummaryInformation8 CompObjj0Table6- oracija, poslovni partneri, proces nabave&lanank ima ukupno 14 stranica tekstapaNormal Dario 6riMicrosoft Word 10.0@q@f3ES@!$^@.5d՜.+,D՜.+,d px  Cizlaganje na znanstvenom skupuIPK Osijek d.d.  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89qOh+'0D4|     $,4<?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca"Referat za 2. znanstveni kolokvijfomr.sc. Dario Dunkovini>dobavni lanac, kolab(tA ?Moderni kolaboracijski odnosi - informatizacija dobavnog lanca Titled 8@ _PID_HLINKSAa, http://www.gartner.com/5# http://www.peoplesoft.com/\http://www.morganstanley.com/Shttp://www.ascet.com/>"mailto:dario.dunkovic@os.hinet.hr  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~5