ࡱ> 5@ bjbj22 XX/2% 4...4bjWjWjWhWd6XbYY@ZZZrrr$iR@ .uto.rutut@ ZZMut Z.Zut?6^.ZY -74jW&>&g<Z??8bb ?.$r0)s"Ksgsrrr@@bb$@Q"bbQInovativni podsustavi menad~menta Dario Dunkovi* o~ujak 2001. Sa~etak Klju ne rije i: nova ekonomija, menad~ment informacijskom tehnologijom, inovativne mjere uspjeanosti, menad~ment lanca(em) dobave, menad~ment odnosa(om) s kupcem Key terms: New Economy, Information Technology Management, Inovative measures of Management Performance, Supply-Chain Management, Customer Relationship Management Uvod Informacija smanjuje neizvjesnost. Procesiranje informacije traje oduvijek, samo to sada rade informati ki sustavi - kompjutori, jer se radi o "eksploziji" podataka. Razvijajua konkurentska okolina sugerira da e izazovi pred menad~ment sustavom, u budunosti biti druga iji od sadaanjih. Menad~eri e morati kreirati okolinu za izvraavanje kompleksnih strategija. Intenzivno implementiranje informacijske tehnologije u poslovni sustav omoguit e menad~mentu tvrtke relativno efikasniju realizaciju strategije i pribli~avanje ciljevima. Slo~en je proces restrukturiranja onog poslovanja koje je vrijedilo za tradicionalnu ekonomiju, u oblik kakav zahtijeva nova ekonomija. Nova ekonomija je u suatini ekonomija koja druga ije, to nije inovativnije, pristupa odreenim poslovnim procesima, smatrajui znanje i informaciju za preciozne resurse. Trend je integrirati poslovne aktivnosti i informacijsku tehnologiju. Cilj je ovog lanka eksplicirati inovativne menad~ment koncepcije i funkcije, koje se razvijaju kao posljedica uvjeta nove ekonomije, kako bi se mogla shvatiti potreba za njihovim uvoenjem i daljnjim razvojem. Njihove uloge i interakcije, temelj su za shvaanje funkcioniranja modernog poslovnog sustava. Razmatra se temporalno stanje menad~ment koncepcija i funkcija, te daju strateake smjernice za njegovo poboljaanje. U posljednjih desetak godina dogaa se radikalno restrukturiranje poslovnih sustava kroz procese, funkcije i zadatke. Svaki pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija, prolazi kroz intenzivna mjerenja i vrednovanja. Mnogi znanstvenici rade na toj problematici, kojoj se uglavnom u tradicionalnoj ekonomiji nije davao bitan zna aj. Klju  je uspjeha i glavna preokupacija suvremenih poslovnih ekonomista, pronai neke druge izvore i razviti nove oblike informacija koji e biti smjernice za uspjeanost poslovnih sustava i nove ekonomije. Holisti ki menad~ment sustav podrazumijeva koncepcije (software, pristup) i funkcije (menad~eri), stoga je potrebito razlikovati ove termine tijekom razmatranja, jer u stranoj terminologiji ti termini nisu striktno diferencirani, nego ih obuhvaa univerzalni termin  menad~ment. Zna ajni podsustavi (segmenti) menad~ment sustava u uvjetima elektronskog poslovanja, odnosno poslovanja intenzivno podr~anog informacijskom tehnologijom, su: menad~ment odnosa(om) s kupcem i menad~ment lanca(em) dobave. Potrebno je razmotriti ove segmente, uzeti u obzir njihove karakteristike, kao klju ne za prilagoavanje suvremenim tr~ianim uvjetima i postizanju konkurentske prednosti. Uvjeti i zna ajke poslovanja i menad~menta u novoj ekonomiji Nova ekonomija predstavlja suvremene ekonomske principe gospodarenja. Ona podrazumijeva dva iroka trenda koji se intenzivno razvijaju posljednjih godina. Prvi je globalizacija, tj. svjetsko irenje, a drugi je revolucija informacijske tehnologije, tj. transformacija svakog oblika podatka u elektronski oblik, spreman za transformaciju i interkomunikacijski prihvat. Globalizacija se mora shvatiti kao proces koji implicira: kulturni, religijski, obiteljski, socijalni, institucionalni i ekonomski segment ljudskog djelovanja. Njezina je ekspanzija kona na i ograni ena, meutim nove integracije i relacije unutar nje, uvijek e se razvijati. Globalizacija utje e na: racionalizaciju proizvodnje stvaranje ozra ja kupovine na svjetskom tr~iatu integriranje trgova ke usluge na multinacionalnoj razini pojavu globalnog proizvoda/usluge podjela tr~ianih segmenata na multinacionalnoj razini upravljanje rizicima slu~ei se svjetskim valutama itd. Kao posljedica globalizacije nastaju i novi oblici menad~ment strategija: multinacionalne, globalne, internacionalne ili transnacionalne strategije. Upotreba informacijske tehnologije intenzivira komunikaciju, smanjuje troakove i zalihe unapreujui nabavu i marketing kroz informati ko-komunikacijsku infrastrukturu, omoguuje real-time informiranost menad~era, poti e razvoj novih djelatnosti, itd. Ona je transcendentna tehnologija, koja izaziva i ekonomski ne~eljene utjecaje. Smjernice suvremenog poslovanja su: upotreba suvremene informacijske tehnologije je dio strategije, suvremena tehnologija je obvezan dio radne okoline, transformacija poslovnog sustava koriatenjem info-tehnologije i koriatenje kompjutora kao izvora menad~erske informiranosti. Da bi poduzetnik konkurentno sudjelovao na globalnom tr~iatu ili postigao prednost u uvjetima brzih tehnologijskih promjena, on mora prioritetno radikalno prilagoditi menad~ment sustav tim uvjetima. Menad~ment tvrtke donijet e odluke o kreiranju preduvjeta za organizacijsko i strategijsko prilagoavanje poslovnog sustava. Restrukturiranje tradicionalno oblikovanog poslovnog sustava podrazumijeva tri smjera restrukturiranja: strategije (proizvodi, usluge, kupci), organizacijske strukture (ljudski resursi, infrastruktura IT) i procesnog menad~menta (mjerenje uspjeanosti). Procesom globalizacije i razvojem IT, nastaje sna~ni ekonomski okvir za poboljaanje ~ivotnog standarda, nova radna mjesta, inovativnije poduzetniatvo, itd. Globalizacija otvara mogunosti airenja tr~iata proizvoda i usluga uklanjanjem trgovinskih barijera, ali s druge strane poveava pritisak konkurencije. Postoje realne ekonomske situacije u novoj ekonomiji, koje njezinu preferencijalnu definiciju posljedi no minoriziraju: poveanje produktivnosti i efikasnosti poveava dobit, meutim to poveanje posljedi no mora rezultirati rastom plaa zaposlenika, ukoliko ih ~elimo zadr~ati (njihov preciozan know-how). Zatim: globalizacija poveava potra~nju, meutim tvrtka nema prostora za poveanjem svoje cijene, jer funkcionira u uvjetima poveane globalne konkurencije, gdje je ni~a cijena glavni faktor uspjeha. Neki ekonomisti zbog ovakvih ekonomskih situacija ne prihvaaju novu ekonomiju u punom smislu rije i. Grafikon 1.: Utjecaj trgovine i tehnologije na svjetski ekonomski rast, prikaz zna aja inicijalnog razvoja nove ekonomije.  Tradicionalno ekonomsko poimanje odreuje maksimalno moguu stopu rasta ekonomije kao zbroj rasta produktivnosti gospodarstva i porasta zaposlenosti radne snage. Jedna varijabla ne mora bilje~iti rast, ali u tom slu aju mogui ekonomski rast reprezentira samo druga varijabla. Ako ekonomija raste br~e, potra~nja prelazi ponudu i cijene rastu. Posljedica je zapoaljavanje veeg broja ljudi. Ekonomski zakoni u novoj ekonomiji ostaju isti, samo ato se odvijaju u druga ijim okolnostima i koriste druga ije varijable za odreivanje vrijednosti. Tablica 1.: Usporedba vrijednosti koje pokreu tradicionalnu i novu ekonomiju. TRADICIONALNA EKONOMIJANOVA EKONOMIJAstrateako usredoto enje na cash flow vrijednostkupac je najva~nije strateako usredoto enjevrijednosni pokazatelji te~ili su prema menad~ment koncepciji marginalnih vrijednosti prihodi i operativni troakovi su primarni pokreta i i motivatori uspjeanostivrijednosni pokazatelji temelje se ostvarivanjem lanca dodane vrijednosti kroz poslovni proces poveavanje kvalitete je pokreta  za postizanje povjerenja kupacakratkoro ni financijski rezultati su manje va~nizaposlenici se motiviraju da stvaraju kratkoro ni neoptereeni cash flowkriti ni su inovativni poslovni modeli i inovativni menad~ment sustavekonomske varijable su proizvodnost, radna snaga i kapitalpoveanje dodane vrijednosti, stupanj fleksibilnost, ljudsko znanje, varijable su poboljaanja efikasnosti poslovanja ljudi se motiviraju da budu inovativni Poveanje dobiti tvrtke poveava njezin poslovni ugled (vjerojatno poveanje cijene dionice na burzi), samim tim poveava se vrijednost njezinih ljudskih resursa (njihov know- how) koji moraju biti zadovoljni kompenzacijom za njihovo znanje i rad. Ujedno transparentno tr~iate dionica postaje glavno mjerilo uspjeanosti. Suvremena inovativna koncepcija: menad~ment na temelju vrijednosti, na koju se mora oslanjati menad~ment tvrtke, bolje odra~ava financijske mogunosti, jer tvrtka da bi uspjela na rastuem visoko-efikasnom tr~iatu kapitala ona mora prikazati investitoru svoju sposobnost postizanja financijskog uspjeha u budunosti. Inovativne mjere (indikatore) za procjenu budue uspjeanosti pribavlja VBM. One se ne usmjeravaju na sadaanju i proalu uspjeanost i poslovno stanje, nego ultimativno su orijentirane budunosti. Mjere unutar VBM su: ekonomska dodana vrijednost, dodana vrijednost od gotovine, analiza vrijednosti za dioni ara (respektivno: EVA, CVA, SVA). Poznate multinacionalne konzultantsko-revizorske tvrtke uzimaju ove mjere kao vrlo bitne za svoje vrijednosne prognoze i investicijske konzultacije, one ih koriste za mjerenje korporacijske uspjeanosti, kako bi npr. donijele odluke koje bi omoguile postizanje tra~ene vrijednosti dionice od strane dioni ara (SVA). Da bi bio efikasan, VBM mora utjecati na poveanje transparentnosti procesa odlu ivanja, mora omoguiti prikaze utjecaja procesa odlu ivanja na kontinuirani porast tr~iane vrijednosti tvrtke kroz strukturiranje lanca vrijednosti. Implicira ne samo rezultate strateakih odluka, nego i operativnih. On ja e crpi potencijal sustava. Tablica 2.: Jednostavni prikaz izra una mjere EVA. prodaja- operativni troakovi + porez= operativna (cash flow) dobit1- zahtjevajua financijska vrijednost2= EVA*1 engl. Operating Cash Flow 2 engl. Financial Requirement * mjera mora biti pozitivna da bi zna ila pozitivno ostvarenje cash-flow vrijednosti. Da bi uspjeano podr~avao uz ostale odluke i donoaenje onih financijskih odluka koje se temelje na VBM, sustav informacijske tehnologije mora imati zna ajke: laku pristupnost, fleksibilnosti na promjene, multidimenzionalnost, omoguen pristup viae korisnika, brzu povratnu informaciju, otvorenost, konzistentnost i integriranost. Elektronska komunikacija i informacijska tehnologija Posljednje studije istaknutih suvremenih ekonomista o problematici implementacije informacijske tehnologije u proizvodnji, rezultiraju shvaanjem da: se primjena proizvodno orijentiranih vjeatina utemeljenih na ljudskom znanju zamjenjuje kompjuterskom tehnologijom koja raspola~e znanjem u digitaliziranom obliku. Na taj na in operativno ljudsko znanje odlazi u drugi plan (ato oni smatraju kriti nim), a razvijaju se ekspertni podsustavi koji ujedno poboljaavaju pristup informaciji, kao superiornom resursu i rezultatu koriatenja znanja. Druga grupa znanstvenika zastupaju drugo gledanje: znanje nema prioritetniju va~nost od informacije i informacija omoguuje stjecanje znanja. Informacijska tehnologija omoguuje razmjenu informacija potrebitim intenzitetom koje zahtijeva suvremeno tr~iate, isto tako poveava vrijednost informacije jer obavlja njezinu diseminaciju. Utvrivanje prioritetnijeg elementa, va~no je zbog daljnjeg razvoja znanosti. Smatram da zastupanje odreenog mialjenja ovisi o boljem znanstvenom poznavanju odreenog podru ja. Sigurno je da jedna komponenta bez druge ne mo~e funkcionirati. S obzirom na karakteristike i ulogu informacijske tehnologije u modernom poslovnom sustavu, mo~e se zaklju iti da su ove dvije varijable usko povezane i isklju ivo komplementarne. Moderni poslovni sustav primjenjuje modernu informacijsku tehnologiju, pomou koje zaposlenici ostvaruju individualne ciljeve i ciljeve organizacije. Uz to, IT postaje centralna komunikacijsko-procesna veza koja povezuje sve dijelove organizacije, ali i organizaciju s okolinom. Slika 1. Prikaz okvira moderne organizacije (Leavitt model).  Menad~eri u uvjetima nove ekonomije Menad~er mora prvi razmialjati lokalno i globalno. Ako menad~er prihvati nastale promjene, on ih u stvari prihvaa za poslovni sustav. Promjene obi no iniciraju druga iji (promijenjeni) na in postizanja ciljeve. Rezultati organizacije, rezultati su menad~menta tvrtke. Suvremenu organizaciju karakterizira fleksibilnost na promjene. Uspjeanost perspektivnog menad~era, ija organizacija djeluje u tr~ianim uvjetima u kojima razvoj info-tehnologije stvara neizvjesnost i turbulentnost, ovisi imanentno o sljedeem: usredoto enje na strategiju koja e slijediti info-tehnologijski podr~anu kolaboraciju sa dobavlja ima, kupcima, partnerima, ali i konkurencijom davanje autonomnosti timovima, kako bi se njihov potencijal znanja i know-how, najbolje mogue iskoristio za opu korist organizacije zaatita intelektualnog vlasniatva tvrtke transparentno donoaenje odluka menad~menta, koje e razmjenom odnosnih informacija biti dostupne itavoj organizaciji, s ciljem poticanja motiviranosti strateako, takti ko i operativno usmjeravanje ka dinamici promjena koriatenje inovativnih mjera/pokazatelja financijske uspjeanosti, koji sada prioritetno orijentiraju financijski menad~ment na budunost, a ne proale ili sadaanje trendove. Nije vrijedno razmialjati o novoj tehnologiji nakon donesene odluke, nego ju treba koristiti za vrijeme odlu ivanja. Klju ne rije i suvremenog menad~menta su: te~iti izazovu, u iti, razmjenjivati i mijenjati. Oni koji se ovome odupiru zaostat e, pa i potpuno propustiti zadovoljstvo stvaranja budunosti. Koncepcije menad~menta karakteristi ne za novu ekonomiju Velike multinacionalne kompanije razvile su svoje interne informati ke mre~e prije 30-ak godina. Kako je tekao razvoj i osuvremenjivanje procesa poslovanja, kontinuirano su se razvijale koncepcije (s njima i funkcije), terminologija i dodatna svojstva pojedinih komponenti informacijskih i poslovnih sustava. Impulsni razvoj informacijske tehnologije (informatike) - koja svojom naglom diseminacijom u zadnjih 5-6 godina, i prodiranjem u sve oblike ljudskog i poslovnog djelovanja - omoguuje prvenstveno visoku razinu i razli ite oblike elektronske komunikacije. IT je izazvala potpuno restrukturiranje poslovanja, jer je omoguila mnogo inovativnog. Daleko najvee investicije zadnjih godina (2-3) su upravo u IT. Elektronska razmjena podataka krajem 1980-ih i po etkom 1990-ih, airi se u obliku segmentiranja na: ERP, EDI, CRM i SCM. Ove koncepcije su se razvijale (1997 - ), meutim zbog njihovog potencijala u efikasnosti i u~ih obuhvata, u kontekstu potrebe za poveanjem brzine i kompleksnosti poslovnih procesa, generira se proairena koncepcija elektronskog poslovanja. Nju obilje~ava sofisticiranija i unaprijeena (hyper) IT. Najizra~enija komponenta usko vezana s Internetom postaje - elektronsko trgovanje. Koriatenje termina ERP, te SCM i CRM, nikako nije rezultat retrogradnog shvaanja, nego se oni sada promatraju samo kao komplementarni segmenti informacijski integriranog poslovanja. Poslovni informati ki alati za podr~avanje procesa odlu ivanja - business intelligence i razvoj inteligentnih poslovnih organizacija predstavljaju objekte iji je osnovni resurs informacija (bilo ona rezultat znanja ili sustavnog kreiranja konteksta raspolo~ivih informacija). Sve inovativne koncepcije menad~menta: CRM, SCM, KM, VBM, ERP, obuhvaene su pod menad~mentom informacijske tehnologije, koji njima koordinira. Ovaj oblik menad~menta podrazumijeva koncepciju (obrazac koji obuhvaa ciljeve, strategiju, zadatke, odnose) i funkciju (menad~er, izvrani slu~benik), koja ostvaruje koncepciju, a prilagoeno se definira kao: menad~ment koji je odgovoran za pribavljanje i procesiranje informacijskog resursa u poslovnom sustavu anga~iranjem informacijske tehnologije, iz interne i eksterne okoline s krajnjim ciljem smanjenja neizvjesnosti. Slika 2. Koncepcija MIT i funkcija MIT u modernom poslovnom sustavu.      Menad~er informacijske(om) tehnologijom u poslovnom sustavu ima tri bitne uloge: menad~ment i kontrola informacijske tehnologije, sudjelovanje i davanja doprinosa u razvoju novog ili modificiranju postojeeg sustava informacijske tehnologije, te prakti no u iti kako koristiti efektivno informacijsku tehnologiju. Menad~ment znanjem definira se kao: koncepcija menad~menta poslovne okoline u kojoj ljudi stvaraju know-how i primjenjuju ga u organizaciji preko svojih radnih zadataka. Svrha ove menad~ment koncepcije je airiti saznanja u internoj organizaciji i tra~iti na ine primjene tog saznanja, kako bi se br~e poboljaala efikasnost i efektivnost poslovnog sustava. Saznanja se mogu spremiti u elektronskom obliku i koristiti od strane integrirajueg business intelligence informacijskog podsustava. Ovakva organizacija naziva se i inteligentnom organizacijom. Tri su teorijske karakteristike kojima podlije~e tako oblikovana organizacija: kako dobro tvrtka obavlja ono ato obavlja, koliko je to prihvatljivo za mogunost u enja i stvaranja organizacijske kompetentnosti, vrednovanje know-how sposobnosti, kao platforme za ulazak na tr~iate. Organizacija ovakvog pristupa, mo~e postii tr~ianu prednost jer ima sposobnost mobiliziranja socijalnog kapitala koji nastaje u uvjetima takvih ljudskih odnosa, ato se ekonomskom terminologijom izra~ava kao intelektualni kapital. Ova hipoteza ima za cilj interpretirati da socijalni kapital poveava efikasnost i smanjuje transakcijske troakove vezane uz razmjenu informacija. Ovo vrijedi za uvjete elektronskog poslovanja. Koncepcije menad~ment odnosa(om) s kupcem i menad~ment lanca(em) dobave funkcioniraju na platformi integriranih informacijskih podsustava koji podrazumijevaju svojstva koncepcije planiranja resursa poslovnog sustava (ERP). ERP informacijski je podsustav iju ulogu i zna aj mo~emo poistovjetiti sa ~iv anim sustavom tvrtke. Tvrtke te~e ka ERP viziji: velika tvrtka organizirana na multinacionalnoj razini s disperziranim organizacijskim odjelima, povezanih u jedinstveni integrirani sustav informacijske tehnologije koji bi predstavljao infrastrukturu za implementiranje ERP koncepcije. Tvrtke pri postizanju konkurentske prednosti oslanjaju se na koriatenje IT, meutim ne vode ra una o menad~ment funkciji kao pokreta u efikasnosti. ERP je software i transakcijsko-procesni umre~eni informacijski medij u kojem organizacija operativno djeluje. On obuhvaa: procesiranje narud~bi kupaca, prodaju i nabavu, proizvodnju i financijsko poslovanje. On je holisti ka informati ko-komunikacijska platforma. Poslovni (proizvodni) pristupi, inovativni u svoje vrijeme (TQM, JIT) bili su usmjereni na totalno upravljanje kvalitetom (TQM), ili internu organizacijsku sposobnost dobavljanja proizvodnog materijala bez vremenskog zadr~avanja, odnosno harmoniziranjem rasporeda proizvodnje u itavoj organizaciji efikasnim planiranjem kapaciteta (JIT). Ovako su ostvarivali proizvode koji su mogli zadovoljiti visoku proizvodnu kvalitetu uz niske troakove. Ovi oblici pristupa sada su dopunjeni. ERP sustav zamjenjuje i komplementira tradicionalan menad~ment pristup poslovanju koji ne zadovoljava potencijalne mogunosti moderne IT. Slika 3. Relacije podsustava menad~menta u pojednostavljenom prikazu modernog poslovnog sustava.      Strateaki menad~ment (na slici: StratM) planira i donosi strategiju s menad~erom informacijske tehnologije (funkcija menad~menta informacijske tehnologije - MIT) tvrtke, meutim MIT je prvo odgovoran za njezinu tehnologijsku stranu planiranja i implementiranja. Po etkom 1990-ih nastaje akronim SCM kao posljedica prihvaanja ERP-a. SCM je s ekonomskog glediata: proces koji eliminira barijere i intenzivira kolaboraciju poslovnih partnera. Ovaj proces (kao i CRM) je zapravo izdvojeni segment ERP-a, zbog zahtjeva za njegovim odvojenim sofisticiranjem i razvojem. SCM funkcionira u poslovnim modelima s internim i eksternim informati kim mre~ama. To je aplikativni software. SCM i CRM funkcionalni su dijelovi koncepcije logisti kog menad~menta, kao jedinstvenog u informalnoj organizacijskoj strukturi. Tvrtke usmjerene na ovu koncepciju moraju imati odgovornije marketinake strategije prema kupcima i dobavlja ima. SCM se definira kao: koncepcija menad~ment podsustava koji obuhvaa lan ane aktivnosti koje se odnose na kretanje roba od faze sirovine do faze kona nog oblika spremnog za prodaju. Lanac dobave, kao segment lanca vrijednosti, implicira: prodava e (dobavlja e), transportne partnere, tree logisti ke tvrtke i davatelje informacijskih usluga. SCM je marketinaka (IT) koncepcija dobave roba ili usluga (lanac dobavlja a), dok CRM podrazumijeva koncepciju marketing menad~menta prema kupcima. Iz slike 3.: SCM koncepcija podrazumijeva koliziju KM preko MIT s business intelligence infrastrukturom. Svi segmenti modernog poslovnog sustava funkcioniraju pod visokim stupnjem koordinacije i kolaboracije unutar organizacije. Kvaliteta podsustava: menad~menta lanca(em) dobave, obostran je interes tvrtke i dobavlja a. Cilj mu je poboljaanje svakog oblika kolaboracije unutar partnerstva (proizvoa -dobavlja ). Svrha mu je da preko integriranih informacijskih rjeaenja (Extranet, Internet):  smanji neizvjesnost u dobavnom lancu, sinhronizira dobavu, optimizira lanac dobave. Suvremeno tr~iate daje prednost onom poslovnom sustavu koji uspostavi ovakva rjeaenja, tj. ima efikasniji lanac dobave. Intenzitet koriatenje extranet-a, indikator je uspostavljanja trgova kih poslova elektronskom komunikacijom s dobavlja ima. Tablica 3: Udio poslovnih sustava koji se oslanjaju na extranet u nekim zemljama. prognoza za velika poduzea u 2000. godini.1999. godinakoriatenje Intraneta u 1999 godini.velike tvrtkemale tvrtkeVel. Britanija17%5%65%32%Francuska15%4%70%32%Italija8%5%66%23%Njema ka21%8%73%36%`vedska22%N/P82%50%SAD22%8%76%43%Kanada21%11%70%51%Japan16%12%59%16%Menad~ment odnosa s kupcem Podsustav CRM podrazumijeva CRM koncepciju (aplikativni software, zadaci) i CRM funkciju (menad~eri, organizacijska struktura, operativne ljudske resurse) koji su u koordinaciji. Postizanje tr~iane konkurentnosti mo~e se opisati slijedeim izjavama:  uhvatiti najvredniji dio tr~iata u ato kraem vremenu koristei najmanje resursa. Pokreta  procesa postizanja tr~iane konkurencije je: porast prihoda; treba stvoriti ato vee prihode i poveati udio dobiti u njihovoj strukturi - klasi an je ekonomski pristup. Meutim, 1990-ih godina dolazi do pomaka u ovakvom poimanju postizanja konkurentnosti. Razvija se niz teoretskih (i pragmati kih) poslovnih modela ije inicijative za konkurentnim polo~ajem nisu usredoto ene na prihode. Najpopularnija inicijativa marketinakog segmenta, voena ciljem postizanja konkurentne prednosti je upravo menad~ment odnosa s kupcem. Preciozni element za postizanje konkurentnosti postaje: sposobnost organizacije da zadr~i potroaa a kao dugoro nog kupca (do~ivotno). Ovaj pristup je uslijedio kao rezultat vrednovanja odnosa tvrtka - tr~iate/kupac, i uklapa se u tradicionalni poslovni model utemeljen na ostvarivanju buduih prihoda. CRM podrazumijeva dva osnovna strateaka marketing elementa: izgraditi sna~an i postojan odnos s kupcem i pretvoriti taj odnos u kompetitivnu prednost, koja bi se mogla bolje vrednovati. Ovo je imanentna geneza CRM-a, airokog skupa tehnologijski utemeljenih procesa, od kojih se o ekuje da dostave planirani konkurentni rezultat, uspostavljanjem trajnog odnosa s kupcem kroz informati ki medij. Zadatak mu je da provede marketinaku, kupcu orijentiranu strategiju, dizajniranu u svrhu ostvarenja optimalizacije: profitabilnosti, prihoda i zadovoljstva kupca. CRM je kvintesecijalno prodajni informacijski podsustav, konstruiran prema kupcu kao centralnom strateakom faktoru. Do sada se on pokazao vrlo zadovoljavajuim u praksi poslovnih sustava razvijenih zemalja. Oko 90% tvrtki koje koriste suvremeni oblik CRM-a, vrlo su zadovoljni njegovom efikasnoau i kvalitetom, te investicijskom isplativoau infrastrukture njegovog informacijskog sustava. Meutim, statistike pokazuju da gotovo 80% pokuaaja implementacije propadne. Poznavajui bolje BDFHdf f:~ &&''d.f.4/⧢{ttjttjtjjh&0JU h&6]h&OJQJh&h&56\] h&9>*B*CJ\aJph h&>*!jh&>*CJUmHnHuh&B*mH phsH h&0JB*mH phsH jh&CJUmHnHuh&B*mH phsH h&6CJT] h&CJT&DFh* h , [ \:L!"$a$ ^`]^`]6"*##WS$ & F Eƀ1zf^`a$S$ & F Eƀ1zf^`a$##@$WS$ & F Eƀ1zf^`a$S$ & F Eƀ1zf^`a$@$$%F&(,)YTTT$a$Q$ & F Eƀ1zf^`a$S$ & F Eƀ1zf^`a$,))**k!I$ & F Eƀ1zfa$I$ & F Eƀ1zfa$I$ & F Eƀ1zfa$*+l..fI$ & F Eƀ1zfa$$a$I$ & F Eƀ1zfa$4/6/66667777v8x88899::<<<4<<<< =B=T===N@P@@@4AFAAA8C:CCCDDTFyՄՄՄyՄՄr h&6]h&6CJ]^Jh&CJ^J h&5\jh&0J6>*U]h&6>*]h&56>*\]&jh&CJOJQJUmHnHujh&0JCJU h&CJh&5CJ\jh&0JUh&jh&0J6U],.@//2677777kffUffff$]^`a$$a$I$ & F Eƀ1zfa$I$ & F Eƀ1zfa$ 777<<< = =l==scS$d($Ifa$$d(<$Ifa$nkd$$Ifl0+%u064 la $$Ifa$ $$Ifa$$a$$a$ ==r> ??N@rdd$d<$Ifa$$ D(<$Ifa$$d<$Ifa$nkd$$Ifl0+%u064 laN@P@R@@zj$d(<$Ifa$$ Dd(<$Ifa$qkdv$$Ifl40+%u064 laf4@@HAA|l$d(<$Ifa$$d(<$Ifa$skdT$$Ifl40+%u064 laf4AALB8Cq$d(<$Ifa$$d(<$Ifa$nkd6$$Ifl0+%u064 la8C:C*h&CJmH sH  h&CJh&6CJ]h&6CJH*] h&H* h&5\h&jh&0JU h&6]BPPQ QLQ8]kdY$$Ifl YF 064 la $$If`a$]kd$$Ifl YF064 la LQNQQQQ8]kd$$Ifl YF 064 la $$If`a$]kd$$Ifl YF 064 la QQQ$RRhUU Z\_(b*b,bbb$ a$ ^`$a$ $da$]kd-$$Ifl YF 064 la bbbf h,iZI$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$$a$ ^`,i~ij4kk!I$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$4klnfopulzāƁ:$d^`a$$a$I$ & FEƀ1zfa$fnfotuuuuuuuuuuwwww>xHxJxNxRxxxx$y*y4y:y@yFyz{{|||}}}>}}~~\^"@B:^Є҄df܇jh&CJUmHnHu h&5\jh&0J6U] h&6]jh&0JU h&>*h&L,.:<Vhj6rxڏȐΐHLlrtx~—ęҚ JTX^.0X^*2  hjh&CJUmHnHu h&5\ h&6] h&0Jjh&0JUh&Q:2>fI$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$$a$>ʊ Қʝ $d^`a$$a$I$ & FEƀ1zfa$Z\HN26P|ĨxFZĭp°@F:n|~йֹFHv|*,.4&0:<vJ L Z"Uh&6>*] h&CJ h&5\ h&0Jjh&0JUh& h&6]Q*fI$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$$a$*\LDFF`$d<<$Ifa$$a$I$ & FEƀ1zfa$ ̮fVVVVV$d<<$Ifa$kd$$Ifl4\9!-N 064 laf4 "SCCCCC$d<<$Ifa$kd $$Ifl4r"9!-N064 laf4"$8@FNVUEEEEE$d<<$Ifa$kd $$Ifl4r"9!-N064 laf4VXhnt|UEEEEE$d<<$Ifa$kd $$Ifl4r"9!-N064 laf4UEEEEE$d<<$Ifa$kde $$Ifl4r"9!-N064 laf4ȯЯدUEEEEE$d<<$Ifa$kdH $$Ifl4r"9!-N064 laf4UEEEEE$d<<$Ifa$kd+$$Ifl4r"9!-N064 laf4 (08@UEEEEE$d<<$Ifa$kd$$Ifl4r"9!-N064 laf4@BNV^fnUEEEEE$d<<$Ifa$kd$$Ifl4r"9!-N064 laf4npUKFF$a$ ^`kd$$Ifl4r"9!-N064 laf4Fk!I$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$FJF!z#t$fY $^`a$I$ & FEƀ1zfa$I$ & FEƀ1zfa$$a$svog kupca, dobavljanjem prave informacije o njemu u pravo vrijeme i pravoj osobi, tvrtka e biti u mogunosti dostaviti/prodati proizvod koji e oduaeviti kupca i mo~da ga zadr~ati dugoro no. Egzaktan je problem koji ovaj menad~ment podsustav mora rijeaiti: na koji na in oduaevljenje kupca pretvoriti u lojalnost kupca, i hoe li oduaevljenje kompenzirati viau cijenu proizvoda, odnosno da li e kupac biti zadr~an unato  ni~oj cijeni bez imbenika osobnog oduaevljenja. Izazov je za menad~ment ato ovo nisu kvantitativne mjere nego se odluke moraju kreativno donositi na osnovu dostupne informacije. Preferencija CRM-a je ato pru~a mogunost kreiranja kompjutorskog vizualnog prikaza stanja na konkurentskom "terenu", uklju ujui tu i pozicioniranje relativnog vlastitog polo~aja i polo~aja konkurencije. Sustav podrazumijeva tehnike i modele za alociranje resursa diljem konkurentskog podru ja. Vrlo zanimljiva je sposobnost nekih novosofisticiranih business intelligence sustava da predviaju vremenski kriti an trenutak i mjesto "napada" na konkurenciju. Ovo upuuje kolika je kompleksnost i korisnost ovog podsustava, ukoliko se on koristi pri segmentiranju tr~iata globalne tvrtke na osnovu viae kriterija. Rast zna aja ovih podsustava poti e nastajanje nove izvrane funkcije i njezino smjeatanje u top menad~ment - menad~er odnosa s kupcima, ova funkcija podrazumijeva postojanje funkcije menad~era informacijske(om) tehnologijom, kojoj je komplementarna. Slika 4. Oblik segmenta horizontalne organizacije funkcija uklju enih u menad~ment odnosa(om) s kupcem (jedan od rjeaenja).  Za postizanje dominantnog polo~aja, u izrazitoj tr~ianoj konkurenciji za neki proizvod/uslugu, menad~ment tvrtke ponekad na prvo mjesto stavlja efektivnost tr~ianog nastupa, te onda efikasnost i druge optimalizacije. Menad~ment u tvrtkama u Hrvatskoj mora strateaki prihvatiti CRM, jer on je konforman alat za poveanje razine interakcije s kupcima u suvremenim tr~ianim uvjetima. Razumljiv je njegov doprinos tijeku informacija u kanalima distribucije i donoaenje odluka u skladu s informacijom. E-business nije koriatenje informati ke opreme, kako mnogi menad~eri smatraju (pretpostavka: D.D.), nego potpuno restrukturirani sustav poslovanja koji koristi potpuno druga ije pristupe (nove ekonomije) poslovanja u svim segmentima. Slab je potencijal znanja menad~era o ovoj problematici da bi shvatili va~nost kombinacije znanja i elektronskog poslovanja. Ovaj sustav je postponiran u svijesti menad~era (ako to i mo~e biti, jer su relativno slabo upoznati s njim) u Hrvatskoj, ato nije dobro. Ovo je mialjenje verificirano analizom istra~iva ke ankete koja je provedena sa svrhom dokazivanja ovog mialjenja, a bit e objavljena. Zaklju ak Globalizacija i informatizacija su trendovi za budunost, sve se mora prilagoditi uvjetima nove ekonomije. Menad~ment tvrtke pokreta  je konkurentnosti poslovnog sustava u suvremenim tr~ianim uvjetima, jer on inicira promjene i prilagoavanje. Tradicionalna ekonomska pravila i zakoni vrijede i vrijedit e, ali u fundamentalno promijenjenim uvjetima s druga ijim posljedicama na ekonomske varijable. Informacijska tehnologija mora biti alat, resurs, a ne smije se smatrati problemom koji bi poveavao neizvjesnost poslovnog sustava. Funkcioniranje poslovne organizacije temelji se na procesiranju informacija, a ne kao ato je to tradicionalno bio slu aj, na osnovu hijerarhijskih struktura. Napredak informacijske tehnologije poti e prilagoavanje poslovnih sustava njezinim razvojnim trendovima. Stvaranje vrijednosti unutar lanca vrijednosti i transparentnost poslovanja, zahtijevaju koriatenje i inoviranje novih mjera za izra~avanje i mjerenje uspjeanosti poslovanja u budunosti. Nove marketinake funkcije, koje se razvijaju kao posljedica restrukturiranja suvremenog poslovnog sustava, u smjeru e-businessa i e-commerca, svojim inovativnim pristupom poveavaju efikasnost, brzinu i kvalitetu logisti kih funkcija, prodaje, nabave. Stavljanje kupca, tj. odnosa s kupcem, u strateako srediate, sofisticiraju se inovativni oblici menad~ment funkcija i koncepcija, koji e poboljaati taj pristup i pokuaati zadr~ati kupca do~ivotno, uz neprestano oduaevljavanje svojim proizvodima ili uslugama. Summary The processes of globalization and superior development of pervasive Information Technology become broad future trends; everything must be adjusted to the new economy environment. Tremendous IT business integration is a mover of IT-based organizational structure evolution. Management is a key performer of the business system competency in such contemporary global market, because it initiates organizational change and adaptation. Old core economic rules and theories are not neglected, they are valid and will be valid but in fundamentally changed economy with different consequences on economic variables. IT becomes an enhanced tool, a resource, not a problem, for solving contemporary business barriers and problems. The business organization is process-based, but not traditionally considered as a common hierarchical structure. IT enhancements stimulate the enterprise scope, to become familiar with those trends. The creation of value-chain management throughout organization accompanied by business transparency demands the innovation and use of the future business performance measures like EVA, CVA, and SVA. Newly developed marketing functions are sophisticating as a consequence of restructuring a way of doing e-business and e-commerce. By innovative approach to those ways of business, they improve efficiency, speed and a quality of enterprise logistic system. A customers as a strategic focus, demands a marketing process that will do everything to keep them for a lifetime and continuously delight them with products and services during this serviceable relationship. Literatura knjige: Baye, M. R.: Managerial economics and Business strategy, drugo izdanje, Irwin McGraw-Hill, SAD, 1997. Hasty, R. i Reardon, J.: Retail Management, McGraw-Hill, SAD, 1997. Hess, P. i Siciliano: Management responsibility for performance, McGraw-Hill, SAD, 1996. Ivancevich, J.M., et al: Management quality and competitiveness, 2nd ed., Irwin/McGraw HIll, SAD, 1997. Lucas, H.C., Jr.: Information systems concepts for management, 5th ed., McGraw-Hill, SAD, 1994. Prahalad, C. K.: The Work of New Age Managers in the Emerging Competitive Landscape, The Organization of the future, Drucker Foundation, SAD, 1997. (Prahland, University of Michigan) lanci iz asopisa i publikacija: Austin, R. D., i Nolan, R. L.: How to Manage ERP Initiatives, Harvard Business School Working Paper No. 99024., HBS, SAD. Edmondson, A., i Moingeon, B.: From Organizational learning to the Learning Organization, Management Learning, Vol. 29, No. 1, (1998), SAD, 2000. Edmondson, A., i Moingeon, B.: The Learning An Integrative Approach, Business Research Yearbook: Global Business Perspectives, Vol. 2, University Press of America, SAD Ferguson Jr, W. R., New economy Forum, University of California, 1999., SAD Granf, R. M.: Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge Organization, Organizational science (7:4) 1996., SAD King, J. i Ashton, F.: Making the 21st Century Financial Mangagement System a Reality Today, PricewaterhouseCoopers Resource Publication, 1998. Kogut, B., i Zander, U.: What firms do? Coordination, Identity, and Learning, Organizational science (7:5), Sep/Oct. 1996., SAD Levina: Knowledge Management Report, Massachusetts Institute of Technology, Sloan Business School, Nov. 1999. SAD Nahapiet, J., and Ghoshal, S.: Social capital, intellectual capital, and organizational advantage, Academy of Management Review (23:2), April 1998., SAD Publikacija konferencijskog izlaganja Vol. JS 0425, PricewaterhouseCoopers, kolovoz 2000.g. Quinn, J. Francis: The Payoff Potential in Supply Chain Managemet, Supply Chain Management Review, 1999., MIT, SAD Rockart, J.F., Earl, M.J. i Ross, J.W.: Eight Imperatives for the New IT Organization, Sloan Management Review, Vol. 38. No.1, 1996., MIT, SAD Shepard, B. Stephen, Business Week, Nov. 1998. Thomas, A. Stewart: The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune Magazine, May 18, 1992., SAD Weissenrieder, F.: Value Based Management: Economic Value Added or Cash Value Added; study No. 1997:3, Gothenburg University, `vedska Internet (koristiti: search engine): http://economics.about.com/ http://www.anelda.com/ http://www.bcg.com/ http://www.brint.com/search http://www.businessweek.com/ http://www.cio.com/ http://www.dmreview.com/ http://www.ecommerce.com/ http://www.ecomworld.com/ http://www.federalreserve.gov/ http://www.gartner.com/ http://www.hbs.com/ http://www.microsoft.com/ http://www.mit.edu/ http://mitsloan.mit.edu/ http://www.pwcglobal.com/ http://www.sternstewart.com/ http://www.supply-chain.org/ http://www.vsente.com/ http://www.yankelovich.com/ *magistrand Ekonomskog fakulteta u Osijeku. adresa stanovanja: G. Ninskog 25, 31221 Josipovac, Osijek. Tel: 031 35 36 37, E-mail: dunkovicdario@inet.hr.  engl. New Economy, ovaj termin nastao je 1995. godine (ecommerce.com).  engl. Information Technology - IT, skr. info-tehnologija; informati ko procesiranje podataka, najnoviji akronim informacijske industrije (brint.com).  Yankelovich Partners, Marketing Research and Consulting, SAD (yankelovich.com).  Infrastruktura informacijske tehnologije.  Shepard, B. Stephen, editor ekonomskih pitanja: Business Week, McGraw-Hill, New York, Nov. 1998. (businessweek.com).  op.cit.; skr. BP  bruto proizvod; kumulativni svjetski BP  ukupni globalni bruto proizvod, zbroj nominalnih bruto nacionalnih proizvoda (BNP nominalni) svih zemalja. BNP nominalni, je ukupna finalna vrijednost proizvodnje dobara i usluga, po tekuim tr~ianim cijenama, unutar jedne zemlje tijekom godine dana. (definicija: Samuelson, P.A.).  ili stopa ekonomskog rasta; obi no izra~ena kao stopa rasta BNP-a realnog u odnosu na proalo razdoblje (pozitivna/negativna). Ekonomski rast se definira: poveanje ukupne proizvodnje dobara i usluga neke zemlje tijekom vremena. BNP realni, je BNP nominalni korigiran za iznos inflacije. (definicija: Samuelson, P.A.).  realno poveanje razlike izmeu proizvedene tr~iane vrijednosti (outputa) i ulo~ene vrijednosti (inputa).  poveanje koli ine radne snage u procesu proizvodnje. Meutim, treba uzeti u obzir da se rast koli ine radne snage obi no odvija u tradicionalnim uvjetima kvantitativnog poveanja proizvodnje, jer u protivnom dolazi do smanjenja produktivnosti te radne snage (poveava se broj jedinica rada po proizvodnoj jedinici), a kvalitativno poveanje proizvodnje dodatnim obu avanjem radne snage. Ekonomisti vlade SAD-a sla~u se da je trenutno za postojee uvjete tr~iata stopa ekonomskog rasta ekonomije SAD-a, 2-3% godianje, (federalreserve.gov/BoardDocs).  Okunov zakon (economics.about.com).  Ferguson, W. Roger Jr., New Economy Forum, Haas School of Business, University of California, Berkely (federalreserve.gov/BoardDocs).  Izvor: PriceWaterhouseCoopers, konferencijsko izlaganje Vol. JS 0425, kolovoz 2000. (pwcglobal.com)  engl. Value Based Management  VBM, menad~ment na temelju vrijednosti (ili menad~ment dodane vrijednosti); segment suvremenog menad~erskog ra unovodstva. Jedan od za etnika: Weissenrieder, F., profesor ekonomije, Sveu iliate Goteborg, znanstveni rad 1997 : 3, Goteborg, `vedska (anelda.com).  engl. Economic Value Added, Cash Value Added, Stockholder Value Analysis.  Boston Consulting Group (bcg.com); PriceWaterhouseCoopers (pwcglobal.com); Cap Gemini Ernst & Young (ey.com), SCA Consulting (scaconsulting.com), Stern Stewart & Co. (sternstewart.com)  engl. Corporate Performance System (cpshome.com).  Tijek poveavanja tr~iane vrijednosti (kroz dodavanje vrijednosti svakim slijedeim poslovnim procesom) vezane uz tr~iate kapitala upravo je sr~ VBM-a i njegovih mjera. engl. Value-Chain, lanac vrijednosti. Prvi segment lanca dodane vrijednosti je strategija (donosi ju strateaki menad~ment), a zadnji je zadovoljstvo kupca kupljenim proizvodom (CRM koncepcija, ostvaruje ju marketing menad~ment), krajnji rezultat je ekonomska vrijednost tvrtke kroz dionicu. VBM mora obuhvaati, sve financijske veli ine unutar odvijanja pojedinog segmenta, i ako taj segment nije imanentno financijski proces (anelda.com).  Weissenrieder, F.  termin za suvremeno, proaireno shvaanje informacijskog sustava. Skup organiziranih postupaka koji pri svom izvraavanju dobavljaju informacije relevantne za obavljanje poslovanja. (prilagoena definicija: Lucas, H.C.)  King, J. i Ashton, F.: Making the 21st Century Financial Management System a Reality Today, PriceWaterhouseCoopers Resource Publication, 1998. (pwcglobal.com).  Harvard Business School: Austin, R.; Edmondson, A. i dr. (hbs.edu).  Massachusets Institute of Technology: Weill, P.; Rockart, F. J.; Brynjolfsson, E.; Ross, J. (mitsloan.mit.edu).  engl. artifical intelligence researchers, istra~iva i-znanstvenici umjetne inteligencije, najistaknutiji sa Massachusets Institute of Techology, Cambridge (mit.edu).  Lucas, H.C.: Information systems concepts for management, p. 51.  Prahalad, C. K.: The Work of New Age Managers in the Emerging Competitive Landscape, University of Michigan, The Drucker Foundation, 1997.  Izvor: PriceWaterhouseCoopers Resource Publication 2000 (pwcglobal.com).  engl. Enterprise Resource Planning, koncepcija: planiranje resursa tvrtke. Temeljna suvremena koncepcija koja podrazumijeva intenzivnu integraciju svih oblika operativnih poslovnih procesa s tehnologijom (u prvom redu informacijskom) preko softwarea. Na platformi ove koncepcije razvijaju se ostale.  engl. Electronic Data Interchange, elektronska razmjena podataka, prije (1970 i 80-ih) se pod njom smatrala jedino razmjena podataka meu udaljenim informati kim sustavima (nijedan drugi oblik komunikacije nije postojao), meutim 1990  ih, razmjena postaje kompleksnija, stoga se sada EDI promatra kao segment.  engl. Customer Relationship Management, koncepcija: menad~ment odnosa(om) s kupcem. Zasnovana na uspostavljaju i odvijanju odnosa s kupcima koriatenjem IT.  engl. Suplly Chain Managemnet, koncepcija: menad~ment lanca(em) dobave. Isto kao i CRM, ali s dobavlja ima.  engl. Electronic business, skr. e-business.  engl. hyper  iznad, poviaenje prema normalnom  engl. Electronic commerce, skr. e-commerce, to nije business-to-customer (B2C) e-commerce. Aktivnosti promoviranja, prodaje i kupovine roba/usluga koristei elektronski medij (Internet) preko kojeg se obavlja virtualna interakcija: kupac  roba/usluga. Ovaj oblik ovdje ne podrazumijeva poslovne transakcije drugih e-commerce oblika. (ecommerce.com).  Bracket, M.H., (engl. BI) definicija: niz koncepata, metoda i procesa koji imaju za cilj poboljaati poslovno odlu ivanje koriatenjem informacija iz mnogih razli itih izvora. Kombiniranjem ovih informacija s iskustvom i pretpostavkama, ovaj sustav (podsustav) razvija dinami ke poslovne simulacije. Oni sintetiziraju management i analiti ku poslovnu informaciju koju zatim distribuiraju krajnjim korisnicima unutar organizacije kako bi se poboljaale strateake i takti ke odluke. Va~nost je sustava: staviti informaciju u kontekst (dmreview.com).  Svi ovi segmenti su razvojem informacijske tehnologije sada integrirani u e-business. Centre for Research in Information Management, London Business School, London, UK, 1999. (lbs.lon.ac.uk/crim).  engl. Knowledge management, koncepcija: management znanja(em).  ili viae koncepcija  izvor: www.cio.com  menad~menta informacijske(om) tehnologije.  izvorni prikaz (D. D.). Utjecaj funkcije na koncepciju je ja eg intenziteta nego obrnuto, jer funkcija djeluje aire: ona organizira, razvija i upravlja koncepcijom; dok koncepcija na funkciju djeluje intenzitetom razvoja informacijske tehnologije i promjena na tr~iatu. Ovaj pristup ne odreuje prioritet utjecaja, samo obuhvat.  engl. Business Environment.  Levina: Knowledge Management Report, Massachusetts Institute of Technology - MIT, Sloan Business School, Nov. 1999. e-version (mit.edu).  engl. Data Warehouse, skr. DW, integracija viae baza podataka u informacijski entitet relativno velikog kapaciteta organiziranog pohranjivanja podataka (ovaj termin podrazumijeva najvee informacijske kapacitete).  engl. Knowledge-Based Organization, ili u slobodnom prijevodu: organizacija koja u i.  Teorija "Knowledge-Based Organization", - "Proizaala je iz naglaaavanja uloge organizacijskih kompetentnosti. Teako ih je primjenjivati na druge poslovne sustave kako bi se postigao tr~iani polo~aj, iz razloga ato jedinstveno, znanjem-utemeljenom organizacijom, predstavljaju produktivni resurs" (prijevod D.D.). Kogut, B., i Zander, U.: What firms do? Coordination, Identity, and Learning; Research, Organization science (7:5), Sep/Oct, 1996. pp. 502-518. e-version.  Istra~iva ka dokumentacija. Izvorno: Nahapiet, J., and Ghoshal, S.: "Social capital, intellectual capital, and organizational advantage", Academy of Management Review (23:2), Apr. 1998, pp. 242-266. e-version.  Thomas, A. Stewart: The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune Magazine, May 18, 1992. e-version.  engl. Total Quality Management, menad~ment totalne kvalitete. Menad~ment koncepcija koja podrazumijeva postizanje dugoro nog uspjeha kroz zadovoljavanje kupaca. Pristup utemeljen na sudjelovanju svih zaposlenika u poboljaanju kvalitete procesa, proizvoda, usluge i kulture u kojoj rade. (Ivancevich, J.M., p. 581)  engl. Just-In-Time, upravo na vrijeme. Sustav proizvodnje koji ima na raspolaganju to no onoliki kvantitet potpuno ispravne sirovine ili sastavnih dijelova, koji zahtijeva u odreenom vremenu slijedei proizvodni proces. (cf. p. 575)  ovaj management podrazumijeva niz ostalih organizacijskih mjera  originalni prikaz (D. D.)  White, A., iz British Institute of Management i British Institute of Logistics. Ove institucije ujedno smatraju (konf. srpanj 1999. godine) da je potrebito joa 3 godine da bi se razvila i prihvatila konceptualna organizacija SCM-a ija bi efikasnost postala standard. (ecomworld.com)  engl. Intranet  interno ograni eni umre~eni informati ki sustav koji ima karakteristike Internet protokola. (microsoft.com/msdn).  engl. Extranet i Internet, Extranet podrazumijeva informati ku mre~u koja povezuje odreene domene Intraneta, koje se odnose na dobavnu logistiku, sa mre~nim sustavima eksternih sudionika komunikacije (poslovni partneri, dobavlja i). Ovakvim sustavima imaju pristup pored zaposlenika, i drugi eksterni korisnici. Povezivanjem ovakvih sustava na Internet smanjuju se troakovi i ~eljeno poveava transparentnost poslovanja (microsoft.com/msdn)  engl. Enterprise Logistics Management, skr. ELM. Definicija, Gunn, T.: Management totalne logisti ke okoline proizvodne tvrtke, od globalnog dobavlja a kroz proizvodnju i distribuciju do krajnjeg kupca. Podrazumijeva logistiku: nalog kupca za isporuku, management materijala i plan proizvodnje.  Gunn, T.: In the Age of the Real-Time Enterprise, Oliver Wight Publications, 1994. p. 19-30. i 112-131.  Quinn, J. Francis: The Payoff Potential in Supply Chain Managemet, Supply Chain Management Review, Vol. 1, 1999. SAD, (quinn.ascet.com).  koncepcija koja zapravo predstavlja aplikacijski software za komunikaciju s lancem dobave; isto i CRM, ali s kupcem.  Granf, R. M.: Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge organization, Organizational science, (7:4) 1996, pp 375-387., SAD.  Supply Chain Council, Pittsburg, SAD, (supply-chain.org/resources).  Statisti ko istra~ivanje BusinessWeek, 1999. (sa businessweek.com).  ovdje se promatra kao podsustav, jer je unutar holisti kog menad~ment sustava, meutim mo~e se promatrati i kao sustav ukoliko detaljnije razmatramo njegove elemente, funkcije.  Izvor: vSente Inc., konzultantska tvrtka za CRM, koja ostvaruje oko 20% ukupnih svjetskih prihoda od implementacija CRM sustava, San Francisco, SAD (vsente.com).  Baye, M.R.: Managerial economics and Business strategy, Drugo izdanje, Irwin McGraw-Hill, 1997. p. 31-69.  Hasty, R., i Reardon, J.: Retail Management, McGraw-Hill, 1997.g., p. 118-129.  Eisenfeld, B. analiti ar, Gartner Group Corp., Connecticut, SAD (gartner.com/crm).  definicija, techweb.com enciklopedija, (techweb.com).  i ovdje kao sustav sastavljen od koncepcije i funkcija.  engl. Return On Capital Investment, skr. ROCI.  cf. 63.  cf. 63.  engl. Customer Relationship Officer (CRO); isto tako (engl.) Chief Executive Officer (CEO), izvrani direktor / predsjednik uprave (engl. Board of Executives); (engl.) Chief Financial Officer (CFO), financijski izvrani top-menad~er; (engl.) Chief Production Officer (CPO), izvrani menad~er proizvodnje(om); (engl.) Vice President (VP), potpredsjednik uprave zadu~en za odreeno podru je poslovanja.  engl. Chief Information Officer (CIO), izvrani top menad~er zadu~en za informacijsku tehnologiju u poslovnom sustavu.  Hess, P. i Siciliano: Management Responsibility for Performance, McGraw-Hill, 1996., p. 194. PAGE  PAGE 5 PAGE  PAGE 18 SCM CRM TR}I`TE - KUPCI DOBAVNI LANAC MIT + StratM BI KM VLASNICI VBM PROIZVODNJA ADMINISTRACIJA  Vojska nije konstantna formacija, voda nema konstantan oblik, sposobnost da pobijedia mijenjajui i prilagoavajui se svom protivniku i prirodi, zove se genijalnost... Sun Tzu management tim CEO CIO CFO CPO CRO (ostali VP& ) za razvoj odnosa s kupcem marketing/prodaja in~enjering business intelligence istra~ivanje i razvoj proizvodnja financije za podraku odnosa s kupcem proizvodnja marketing/prodaja business intelligence financije  za kvalitetu proizvoda proizvodnja in~enjering business intelligence ljudski resursi operativni timovi povezani business intelligence sustavom U radu se razmatra utjecaj informacijske tehnologije na suvremene poslovne sustave, polazi se od zahtjeva sofisticiranog pristupa kojim bi se prioritetno restrukturirao postojei menad~ment sustav. Potrebita je neophodna tranzicija poslovanja uvoenjem aplikativnih rjeaenja elektronskog poslovanja. U lanku e biti obraena problematika koja se odnosi na nastajanje i razvoj novih inovativnih podsustava menad~menta (MIT, CRM, SCM, VBM, KM) i njihova svrha u novoj ekonomiji, kao i zna aj inteligentne organizacije u kojoj djeluju. Bit e razmotrene inovativne mjere uspjeanosti poslovanja, zasnovane na financijskom menad~mentu koji koristi princip dodane vrijednosti. Menad~ment funkcionira u uvjetima u kojima je strategija konkurencije usmjerena ljudsko znanje, informacijsku tehnologiju i kupca. Pored uloge menad~ementa lancem dobave (SCM) i menad~menta znanja (KM), menad~ment odnosa s kupcem (CRM) je jedan od kriti nih imbenika prilagoavanja marketinga elektronskom poslovanju. Ovaj lanak je doprinos poimanju modernog poslovnog sustava i nove ekonomije. Okolina Organizacijska struktura Okolina Tehnologija tvrtke Informacijska tehnologija Zadatak Ljudski resurs SCM CRM KM VBM CIO odgovoran za strateako i operativno podr~avanje koncepcija - informacijskom tehnologijom koncepcija menad~menta IT funkcija menad~menta IT IT infrastruktura Z"""""B#D#F#z##p$r$t$v$x$|$~$&&j(~(6&6*6@6:9EEEJKQQ.VLWWYY]]^^^__```^adafaaabb\e^e謦謦h&mHsH h&0Jh&CJmH sH  h&CJh&56CJ\]h&mH sH  h&9CJjh&CJUmHnHu h&5\jh&0JUh&jh&0J6U] h&6]8t$x$z$|$~$$$$$$:&j(\-^-`-t-\/1(5(9*9:9<>BEd$da$$a$ $Y^`Ya$EEEEEF&GGHhIJJKL4MNOZPzQzR^STHU$1d^1`a$$a$$1d<^1`a$ $d<a$d<d<HU.VLWWvXYYYYZ6Z^ZZZZ*[^[[[\(\\\\\\$]^]d<d$1d^1`a$^]]]]]^^_`daab\eghkmRmbn.ozqrssHuxx 7^7``dd<^egghhmmRmTmbndn.o0o2o:o>oHoJoToVojopovozooooooooooooooooooopppp,p.p8p:pFpHpLpNpbpfppprpvpxp|p~pppppppppppppppppqqqq$q:qJqPq\q`qh&mH sH jh&0JUmH sH jh&0JUh&W`qlqnqtqzq|qrrVrrssssxxxxzz{{h|j|L}N}~~"$<>ҀԀ.0ކxz<>BDؔڔ*,ڗܗLN68ޝ24  ƣȣjh&0JUjh&0JUmH sH h&h&mH sH Wxz{h|L}~"<Ҁ.ކx<Bؔ*ڗ6ޝ2 ƣ ج®&ԴNhܷ>Rfv46 جڬ®Į&(ԴִNPhjܷ޷>@RTfhvx468DFHLNZ\^`bfhtvx|~νн h&CJh&0JmHnHuhK20JmHnHu h&0Jjh&0JUhK2jh&0JUh&J6HJLbdfxz|νн$a$($(a$h]h&`#$ 02:<>@BZ\z|ֿ $d`a$ $da$`d]``$a$$a$0BZ\z|~Կ6FJRJL8h,<>NPnPT˷ڱh&5CJOJQJ\h&CJOJQJh&6CJOJQJ] h&CJjGAh&5CJU\ h&6]h&5CJ\ h&CJ h&CJjh&Uh&5B*\phh&h&B*ph7 eF & FEƀ1zfF & FEƀ1zf $da$&.6Pq*%$a$F & FEƀ1zfF & FEƀ1zfF & FEƀ1zfPR4JL68Ph $da$$ p#da$*,<>NPnprz|$a$$a$ $da$RTd $a$$a$ $da$  h&CJ3 01h/R . A!n"S#$4% : 0 01h/R . A!n"S#$4% P 6 0 01h/R . A!n"S#$4% $$If!vh55u#v#vu:V l0655u/ 4$$If!vh55u#v#vu:V l06,55u/ / / /  4$$If!vh55u#v#vu:V l406+,55u/ / / /  4f4$$If!vh55u#v#vu:V l406+,55u/ / / /  4f4$$If!vh55u#v#vu:V l06,55u/ / / / /  4$$If!vh55u#v#vu:V l06,55u/ / / / /  4$$If!vh55u#v#vu:V l06,55u/  / / /  4$$If !vh5F#vF:V l06,5F4a $$If !vh5F#vF:V l06,5F/  4a $$If !vh5F#vF:V l06,5F/  4a $$If !vh5F#vF:V l06,5F/  4a $$If !vh5F#vF:V l06,5F/  4a $$If!vh5-5N55 #v-#vN#v#v :V l406+++,5-5N55 4f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406+++,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4$$If!vh5-5N555#v-#vN#v#v#v:V l406,5-5N5554f4/DdF  C "A udiob. K?:$H :G.Dn. K?:$H :GPNG  IHDRh2e\sRGB pHYs+.^IDATx^흿G>eAx(tv'v  aMɒUh Rd/t 0x]sKQ]U]]5myLu9ߩTujl #D%@xOBo p-R Z %0P \ }Ju k@@`@p-@L(A>@ Z:@ @ 0\K`T@ &k @B p-R Z %0P \ }Ju k@@`@p-@L(A>@ Z:@ @ 0\K`T@ &k @B p-R Z %0P \ }Ju k@@`@p-$J`}tԔK)*`Ç+kųWǹղPs=wjzuߩa5@ZEM-eX(@$ks@ Wr??uo7omWqwꪶ:U^ښy0Ku9gEFvTM{-%q! ȅbk͙T HA׼\ګ\hk(}4VԿQ ZXuf{{ӥoyRoI$ers=00`9`UBUiKy\[ѩQekd$)kDZ-{y.[ ;C YZF'D4 0O:p6 1ZJmxX7tbrĵld[4Zʐ\f/:оBavhrZ ǵ6\+1C j[O:?5 QMt1,:!5H`Sޒī4D`]z1fZi-z0[T9T~W$if) 6cnB HDYDY+Q  Ia"*Ba9  ~, k H 0app̵:kw4+<*s*1 (@S; d~\:G]Т Vu }_35'`9+\|jO XNi- 0$GO;y`_}IOFR`I߼ gZ&~T8"]BZ:MgJ@_|r*5buڝzʹr]< ?%@@}$\K-;K$N+14u?67Pe =Wm>DTj_V0͜Lդ^ykkGUfjg>AOj0uj1\Tr-S!]$KSgmIwTtjGifRVQVkgH @-4V3e;u#n뵻bk-5/9ܵh.} e:ξaGuVu59?"zkZtVS2 {PЗ?q0UڪPެSSjZn"uթU^*ae6Sע\͟)pG@@^^ ϱ'lShZ WƎu/BՆ<*@@HXo֫ްvQQ_f :.(0PC [~L!/7kPe Pm7jȗ@ZEVsIqQZ[5+_{[o jsԆjT޺ tPm˺\n5e %ZYxj$zI5|]6/)TfEz tCzJr-NkVPyNQx9ZMAgў@- =FJF#kڷ! 9Ew;>-PA~7o,0_G.1%:r;(jCjڬ]h;`Lk?yh٬/$իˇ[ 8(6}R/WLlVJNƁE?߼yS>}|_ŋ`@ #p ~_xWuU\~]5ի`\edzޗ_>v5Zj`;)$r?<;=EG3r-64ۓիw[Io(Z$}tǖ S?2&䑌7C-tACܯn.b/޾UY|ntyR4>CA)ԓ0E~wYpJ\ D:/Va l9"m'˵<A/?.Dޯ=kYu;Ҳ1=9YX @^2R:Cɫsbٝ_/ϞuU#5@n.f9D-"q]~Ұ ql2EMyj[⩞uȿyOmqmnoR .1 a%= pm%ԲT2Mkݎ˛vI-7  t-rVLto|} ]ɟ2$_|2T Zw'l|tIItdOgNL!!2jl߼ 964 \@'kY| -yAvyRr7+ZS,zL rZ7(p-`R@ 0)o:Iaraz V@`d^(Gͽ2m%6m6 nQ 05yqAW Yp-Swڇ 0G$hUtJ@M y~R K V@o;nu|9lJI{]b/8;;Su\tMѻнȲ.M1:CtȊ]/2%Z0n|Рbѻ"Gպ{ {k;&OL@<*%HИXJO@9\!hI+P wE`O3+Nկ 8q0 4 Z2 :91"ô\ ],2FA+81g{ #M:'٦MNg$s7ĵdyz% SC#.NϿ U%̍L1,ܵVn:Ki[)Y f ,*wuIY2޿؈ZB_=aIVҗt|;$މa+5F2< rJϞt/JE<^+5S< ^U*l0#jS-БYR{& F0@"@B@yo)P4_r$F5Kgs;Ĝ\:H fO ӖõL@NIյu[dJp-6VxzOmS3/IbIbSyb}rL е[F'@2:970f#XWD-ĖP<7hz<FԲ=+f]'G]tSϯ 4ʄ"`\B|C؍L b9O "!R +P#Aj4'$\쳌僇B0O,:5E5 1eWA,OⵯvG$&N%_R"`x O).lU_fITG+D2Ul٥^)r D-`蠇ZȰLܤuF_%@3@a//|3?X&﷭5z1l}cF9*ndbXw"gVF0Qs*_KEೳ3#}VܼyS)rҥ[.I$?U:pHc%{53_=\7HFq2 1SP$@ԒY셺)?QCa}3%O,ņBȳiKt/Ÿ.>;k|۾J2fŏZ\L޼y&Zm6ٖvzw+{flMdN3hEHMâ)6R651 3?"zfäaD 0CCw#p/v믿ËoWK-*C?CqW6"Imо)TQz}Tܴ b' ?+n}RQ U. ʐðJS\D _RQo!q3Muƒ?0ϡÐ֑|RFе02r  L*UKU~unyS&7kra ,MMn}kMwѧQb@m%QV :v\n /$7]B3z /|bJ cqKI(dbٳg%Ԉ ^j 0i]8""$ĦVlk$84쁛\ m6ңDm32D-*y59,/[ [> Y~'tKJui+3nNZrP?;} j7=pŗ>.u^] ^P LG&ҵk5ڊed;.S"~]wޏ 6ziEK_@2Z.f\|Yˬz5Eon~#Z=0@s |U&Zbbj2ic1'iG-]KpD1fXʻJ8x@EMk=KُV:i\K:#IjqnjQPW&ybq'MZHqB@`C1$n jjoq v %Xh V|1f|,QˌkZQKXI.A3 :DZ_׵Yѝ;/wQA]7qK<%CL&hR65]Lla&Ģޫd?3}ljE/adBq-!(f\aN𩽖+L2z?ka%!I kt&W\eWlr"ԡqA|+ YQP/^kdngXi2,bkE)/5!vg@~߰!WSCbcPͨQWlry-j齿om%jԒQDT@L nRa7yb~q`r Qr@1B !KiLZw]'_x߳&q-5~e עWy^.r9h|BBb @ D-Jon}?ۻZ`ŕXZp%t8^VT jlF T *IC[񣖉]?}pzɯS9h-p-Yok®J0OU6ߵ؍9 ZԳʍoiJUݿ?>ݿNj&Pf uGHGأ[ikQ1xq7hYQ*_"z-Q 3!t edrXZEC8Cjh-7ĄڝBa" hD,u-vM bʟTT\&d)c?k0,&91(L91L FMhyd,UBa<{ g_p@' &6IbybFԒ# ^;И jjAi7Q8nZu fE2+sL$Lz{ooX]/-a`{ – #jBJm.a%enXaZW_L/2e]!j 77^@|͉lJ*ϗ7ZJ#rF5 \ ',&З+q}nE{ HyЈ\=v1R5lג@p-)[DǏ ʍyqo>HR4FEM@́0&  #Y&Vv ?O'Z1b@\|l&u-gR@CpzH$}a\M؝ 2C\9Jmr-\-)A%\%(A  ) Vd\,:kGKM]%d5+Ղ9ǓTMF27 E YbO8ger  Ȋ4/^nf/2%5 0q~y􊁾U]Z"@!kY4?ERX~ZI~"kfD`j^E}ݻ˚%]ʥs9p-I ̄kyz%wnfPÛ@o߾snܮ^#Ԓ,erq19n^+̹zwu.-pKFGI/^U+įM6~;]ϋu|zcVZ!@ O^ɫW˭+7;SiK_(na _oݺ/T{˲߻D)>/,}f^ECt_QB;u.I5 r&9s5>Yhha"E;uҐki=9Փ*TpZKnϨb;|qU3qd%c {kP_D K#ӳ;=/Vj-+{_aT듣ݮh៾]EXϧVճʕô|SWjԩ:0{@__tXq54ggY5QG-[nZ#}OdZ Dy.O20谋8l׾YnO +p9hUw-a6@ȎoBݯz͛g]+bu\,!V&d|ȣ;d~վ uȔ#2&Ĵ ZHo;WWo݉b  fi 1/"km)k!Qb0 nA1WӺw۹Jd[+Eo_ KĖ>b wD '僉e]IoZ3H=YKbhP4IVA\ 0{?bY[I\?$k1wd8):旤qzT w-$ QK`T+4O2w@#Y?jXLh+FM1j_\+1C%njZ,+Zkq!@ 1 dgЎ3eVؓ Y7~Ԃk`&I%u !_\] 5@ kYQ@\i Z`dT %.oZ !%k˛ ,eFFE@q Z5@ kYQ@\i Z`dT %.oZ !%k˛ ,eFFE@q Z5@ kYQ@\i Z`dT %.oZ !%k˛ ,eFFE@q Z5@ kYQ@\i Z`dT %.oZ !%k˛ ,eFFE@q Z5@ kYQ@\i Z`dTL~) e4T @`p-K9}]q5&0k)7nH>mg=tX`~ӝ:.5Sl#W(@"޵ܽ{C|B\~RY5];] V>&JDG~Zt]rusW=yH=5"6~EvKɝjZ^l9ʩ5: .o?]zGv?Mm*SZIOgl)mu˲[|, -:aq*lavUSddXxD,* | ZCH%Q ֜|_D)aN jp-t N@ ~Iv5Mݻwsk5@p-I!M֭^?/7<9oΕ 1?:??VN}:[̤|𹦞*Y$$kɟ E-M;va{It +|W괶 ͮt)z}tz-DfլmΦae\;E+h PSNvRDCMCB |Ԣ" RwR셞vc'-y1)y6[FN!N^|JB`9gvp6e/^U}pe)O& !xћ`wҨ% jj e 0 Eג= Zf`DT \KZ@@3 0kYW~Y=dQ, Du-M!LKYLmڻ~_eD)@`~Y4@ug 4"08ׁ~=x!@TS1ښYu"֫[ 7p<F`LѢJ k{KZX ]KNL~"-1KøWȈezapl(\.<F ZbI 逸)nmӥdh B qXmǡ>LC۵L#6B KI,-ЎH98 w#@%5%Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@p-9Z !$Mגy@s!@ YD-ɚ Jג@p-ɚ Jג@p-ɚ Jג@p-ɚ Jג@p-ɚ Jג@p-ɚ Jג@p-ɚ J~;cIENDB`Dd e '0  # A2H1$AD`!1PM;x]PMK@}3_(AЛg=)Kɻ?N ̾>@ |o!JY]⏮H0w0!ud=e | o lE*z@!W.|4T@T Normal$dxa$CJOJQJ_HmHsHtHrr Heading 1.$$n7h@&]n^7`a$9@B*CJ aJ0ph|@| Heading 20$$nd@&]n^`a$ B*CJOJQJTmH phsH @ Heading 34$$7dh@&]^7`a$9B*CJOJQJ\aJph^^ Heading 4$$dhh@&a$59B*\aJph>@> Heading 5$@& 6>*]JJ Heading 6$d@& CJOJQJH@H Heading 7$@&5B*CJ\ph8@8 Heading 8$@&>*D @D Heading 9 $$@&a$ 5CJ\DA@D Default Paragraph FontVi@V  Table Normal :V 44 la (k(No List ZQZ Body Text 3$dx]a$CJOJQJaJ:B: Body Text$a$:\h>h Title.$QSsdh]Q^S`sa$9@CJ"OJQJY(J)@!J Page Number@CJOJQJY(mH sH f@2f  Footnote Text"$d^`a$@CJOJQJVJBV Subtitle$d,a$5CJOJQJ\aJ@&@Q@ Footnote ReferenceH*8P@b8 Body Text 2$a$nrn Standard (Web)1$ddd[$\$a$B*CJOJQJaJphRCR Body Text Indent$n^n`a$4@4 Header  p#vR@v Body Text Indent 2, uvlaka 2$1d^1`a$CJtSt Body Text Indent 3, uvlaka 3$1d^1`a$CJ2 E2;[r \K ""d#$[%&'(* *R.|0777778$9|9:q;; <<==h??@EAAJCSE9H?HHJLDMQMM-OOOJQVRS\UOVSW>Y#Z\N\]]%bGcc8d  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJ|q wM %  x h Pj:'X=1 a7 y !"""$$^&''}(())/**++C,,, -;-E-O-.W/// +:>BLQRTaqt*\7#7R[klqvz$    *#&,-./123=>?@BACD  +:>BLQRTaqt*\7#7R[klqvz$'      !"#$~5q"#4ABKL\,[A. L y V#q J6^g^v9'()Z[& $%%%&%'%(%)%]%e%f%%%%%%%%%%&h&''*V+,...T.W.X.|.0111W22H3z44576:===========?AABeBDGIiJJJJJJJJJJJKMOLQXRRRR&SSSSS#T0TTTUTVTWTXTfTrTsTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTUUU UUUUU U!U'U+U/U3U7U8USUVQVrVVV%ZRZZ]\`bc:dd?d@dAdBdCdDde5fhhhhijlnnnOprqstttttOuuuTvvkwlwwxxByy-zz={{H||}}};~~~~~/Kh|.B[uƀL~ȁ`ނU[1 ċ\pL4Niєoݕ <ɚߚ!lE]ǣBl֨aةͪƫj֬'|)3ï;ʰ˰̰ͰѰҰְװ  !-.=>@AԱ ()CDVbx²β(4JZ[÷ķ̷ͷ'(789=>BCFGKLĸŸݸ޸00000(00B0B0B0B0B0B0B0B0B(000000(00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 H0 0 0 0 0 0 0 00 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0000(00'0'0'0'0'0'0'0'(0(00X. 0X. 0X. 0X. 0X. 0X. 0X.0X.(00z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z4 0z4 0z4 0z40z40z4@0z4p0z40z4H0z4p0z4p0z4p0z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z4 0z4 0z4 0z40z40z40z40z40z40z40z40z40z4 0z4 0z4 0z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z40z4(008U08U 08U 08U 08U08U 08U 08U08U08U08U08U08U08U08U08Ux08U0>d0>d0>d0>d0>d0>d0>d0>d0>d0>dx08U0h0h0h0hx08Ux08U0n0n0n0nx08Ux08U0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0tO90@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 0eP@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 0 "00000000p00000000000000000h00Th00a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a 0a 0a 0a 0a 0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a0a 0a0'(Z[e%f%%%%%%%%%TTUTrTsTTTTTTTTTTTU U U!U7U8UM90twM90tM90twM90tM90twM90tM90t0xM90tM90thxM90tM90 t|GeM90tM90 teM90tM90tdeM90tM90teM90tM90t8eM90tM90tpeM90tM90teM90tM90tteM90tM90teM90tM90teM90tM90teM90tM90 tԇeM90tM90"t eM90tM90$t8eM90tM90&tpeM90tM90(teM90tM90*teM90tM90tM90M90 #1111111111144/TFfZ"^e`qairyz}"#@$,)*.7=N@@A8CCPLQQb,i4k:>*"V@nFt$EHU^]x6Pbdefghjklmnopqstuvwx{|~c #*-4!!!!DKMWW@h5L`(  Z2  S 0 Z2  S WW5 `2  c $3f" Z2  S # `2   c $ & Z2   S % Z2   S 3; l2   03fd @% Z2  S  %  Z2  S  P  Z2  S    N  3  H  #  N '+4 )  Z  3  'I 3   C F.`bb`TT`TTb7t+4   3 @.`pp`TT`TTpn+!2   C F.`bb`TT`TTb"k++2 `B  c $D P ()(`B  c $D '('m+ `B  c $D (j+ `B   c $D (((p+ ZB ! S D  *M *` # C  u'A(f* B &   N * 3  *  @ s 2)) JTB 4 C DL 2$X H2 + #  .'v(l , c $PFжPF0*, ZB 0 S D1WW' l 2 c $PFжPF0*2; l 3 c $PFжPF0*3`#>$ l . c $PFжPF0*.~') ZB 5B S D1s I%t   1 TPFжPF0*1 @\ .! TB 6 C D\b  TB 8 C DV ]$:$ TB 9 C Du.$ TB : C Dc!1$ l - c $PFжPF0*-s !! l / c $PFжPF0*/A$!2)! Z C S $ $Z A S # #f = s *PF0*PF0*=  ` > c $PF0*PF0*  ` ? c $ PF0*PF0*  ` @ c $!PF0*PF0*  !H B # ") "` D c $%PF0*PF0*  %B" F 3 GH 6 G    B S  ?#BT.U.==========JJJJJJJJJJJ:d$T&Zg%TTJx7#t*d !KTAHtC  tF:tBYXt@ t=+t>$DtGtDo 3H`t? ZNt@dt#vt "t^":t ty!>#t E ^ t cx t  j` ty Itt) %t/70TC1>DP8*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsdate9*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsplace8*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttagsCity 1819925DayMonthYear !*24:,56>MX[abgt|}oy%%%%%%%%%%%&&&Q&U&V&Z&4'H'C.J.899$9ARIRRRnntttuu u uuuuu u1u6u7u=u>uBuOuTu[ubuhunu{uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuvvvvvvvv+v1v3v6v;vzDzJzTz[z\zezfzqzrzxz{zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz{{ { {{{!{){,{-{0{={C{E{N{Z{`{b{o{}{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{|||||(|.|||||||||||||||||||||||}}} }#}&}*},}/}3}7}9}<}?}D}E}P}Q}T}`}l}n}s}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}~ ~~~~(~+~;~H~N~S~T~Y~f~n~o~t~u~z~{~}~~~~~~~~~~~~~~~~LOaegtu|Ёہ܁bm%&*,/04`c܅29RXdvwÈƈLjΈֈڈۈ $%.:Pljȉʉˉ҉Ӊމ #$1389;<EGTZbclnyzÊ.DZ`afƋʋ^k?DFINRY_eku|}ɏʏՏ 6BPZ\agnwĐŐА .79BPUWZ]hipqyz}~ȑБёܑݑ '=>FGRq{|ٔw}~ EOPXZ]ais{ #$,X^st|}̜֜ޜ !"+-0PYZ_`lßğ̟Ο֟؟BJPST[bhr~à̠Ϡנ٠krs}y{*3VZq~.;<@JTU^_iknnrبݨ !"'39کߩ *+59BCOQ_`guwʪϫիMVlpxĬجݬ )2CJKPQUXcjuvy!#+-;CDPQXrwxîǮѮܮ%*+56==AHQS]^lmpq|~ɰ̰Ͱ4:CJL[\+,Z[@A-. K L xy UV"#pq  IJ56]^fg ]^uv89&)Y[%& #%)%\%]%d%f%%%%%%%%%%%&&g&h&''''**U+V+,,..S.X.{.|.~00111111V2W222G3H3y4z44455775:6:====??AAAABBdBeBDDGGIIhJiJJJKKMMOOKQLQWRXR~RRRRRR%S&SSSSS"T#T/T0TSTXTeTfTqTsTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTUUUU UUUUUUUUUU!U&U'U*U+U.U/U2U3U6U8URUSUVVPVQVqVrVVVVV$Z%ZQZRZZZ]][`\`bbcc9dDdee4f5fhhhhiijjllnnntttttNuOuuuuuSvTvvvjwlwwwxxxxAyByyy,z-zzz<{={{{G|H|||}}}}}}:~;~~~~~./JKgh{|-.ABZ[tuŀƀKL}ǁʁ_b݂TWZ]03ȉʉÊƋʋ[^orKN36MP hkДӔnqܕߕ ;?ÙȚ˚ޚ #knDGR[_ƣɣADknըب`cשک̪Ϫūȫilլج&){~!(+25¯ů:=ɰ̰ͰаҰհװ !,.<A~ӱԱ ')BDUVabwx²Ͳβ߲'(34IJY[·ķ˷ͷ&(69<>ACEGJLøŸܸ޸33333333)%]%Ŋ ̋9]̰ͰаҰհװ !,.<ķ˷ͷ&(69<>ACEGJøŸܸ޸̰ͰDarioDarioDarioDarioDarioDarioDarioDarioAnita i VlatkaD 2'qd# :\6/Dh ь5:(.AJa`jPjH|Z\O0siGhL}]pY0j s;~h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJ QJ o(oh PP^P`OJQJo( 2'qh # PjH.A0j s5:Z6/L}]pO0si %K2&^v'()Z[&]%e%f%%%%%%%%%SS#T0TTTUTVTWTXTfTrTsTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTUUU UUUUU U!U'U+U/U3U7U8U@B4  #&(*.156:<?ABDFHLMQSUVZ\]^PP@P PP,@PP@@P"P$P&P*P.P2P6P<PBPFPLPRPVPZPbPhP@PrPzP~PPPPPPPPPPPPPPPPUnknownD Gz Times New Roman5Symbol3& z Arial9GaramondiEgyptian505 BTBookman Old StyleoEgyptian505 Md BTBookman Old StyleKEgyptian505 Lt BT3Times;Wingdings?5 z Courier New"1X4zf4zf^S<mA<mA!4d^ 3QH?%'Inovativni oblici i na ini managementa DarioD8         Oh+'0 , H T ` lx(Inovativni oblici i naini managementa novDarioivariariNormalvDrm2rmMicrosoft Word 10.0@F#@N'@P4@P4<m՜.+,0 hp|  tAA (Inovativni oblici i naini managementa Title  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry FЉL4Data C1TablewWordDocumentSummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjj  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q