ࡱ> bjbj 4pdTr`l[[[[R 44 *q,q,q,q,q,q,q$uwBPq)P RRP P Pq[[yr:::P [[*q:P *q::Njfo[p؂0J6l0qr0rflxH6x`fofoxzoP P :P P P P P PqPq:P P P rP P P P xP P P P P P P P P  : Drugi kongres pedagoga Hrvatske Opatija, 24.  26. rujna 2012. Pedagogija i kultura: teorijsko-metodoloaka odreenja pedagogijske znanosti Mr. sc. Mirna Rotim ORGANIZACIJSKA KULTURA I NEFORMALNO U ENJE  SASTAVNI DIO KONTINUITETA OBRAZOVANJA UVOD Nove paradigme u Europskom prostoru cjelo~ivotnog obrazovanja usmjerene su na odnosne relacije tr~iata rada i obrazovnog sustava. Budui naraataji mogu o ekivati da e im s karijera mijenjati aest do sedam puta u ~ivotu, te da e 2/3 svojih kompetencija, potrebnih za kvalitetno obavljanje posla, usvajati tijekom radnog, a ne obrazovnog (formalnog) vijeka (e-skills week, 2012). Ti podaci potvruju injenicu da tvrtke postaju va~an obrazovni imbenik i ravnopravan partner formalnim obrazovnim institucijama u provoenju obrazovnog procesa u kontekstu cjelo~ivotnog obrazovanja. Profesionalni razvoj uvjetovan je suradnjom obrazovnog sustava i gospodarstva, ato je temelj cjelo~ivotnog obrazovanja. Razvoj privrede tra~i nova znanja i nove stru njake, a obrazovna razina uvjetovana je novim znanstvenim i privrednim spoznajama (Marinkovi, 2007; 28). Koncept u ee organizacije postaje sve raairenija filozofija u modernom druatvu, a po~eljne kompetencije zaposlenika postaju klju ne paradigme zapoaljavanja, radnog u inka, osobnog, organizacijskog i druatvenog razvoja. TEMELJNE ODREDNICE ORGANIZACIJSKE KULTURE Definicija organizacijske kulture ima mnogo, a potpune i precizne definicije nema (}ugaj, 1999.; 524). U nastavku se navode neke od njih: organizacijska kultura  jedna od najsna~nijih i najstabilnijih sila koje djeluju u organizacijama (Schein, 1996.; 231); najjednostavnija definicija organizacijske kulture, zasigurno je:  tako mi radimo ovdje (Deal i Kennedy 1988.); organizacijska kultura je skup otvorenih i tajnih pravila, vrijednosti i principa, koji su stalni i koji usmjeruju ponaaanje u organizaciji, ona osigurava smisao lanovima organizacije (Burke, Litwin 1992.; 532); organizacijska je kultura sustav vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, etike, ~ivotnih stilova, osobnosti i karaktera poduzea (Sikavica, 1999.; 596); kulturu organizacije ine njezini lanovi, njihovi obi aji, oblici ponaaanja i odnosi prema radu i samoj organizaciji (Bennett, 1994.; 101). Zna aj organizacijske kulture dobro je opisao Velimir Sria na 3. danima poslovne edukacije, kada je rekao:  Maleni i nerazvijeni upravljaju resursima, zreliji i vei upravljaju procesima, a najzreliji upravljaju organizacijskom kulturom, jer: ono ato tvrtka ima u bilanci vrijedi 30% do 60% njene vrijednosti, preostalo je  intelektualni kapital ; klju ne  vrijednosti su neopipljive (inovacije, image, talent, znanje, poduzetni ki duh, zadovoljstvo klijenata, zadovoljstvo zaposlenih, stupanj ovladavanja tr~iatem...); intelektualni kapital = znanje koje se mo~e pretvoriti u profit; kompanijsko znanje: 10% na papiru, 20% u elektroni kom obliku, 70% u glavama djelatnika; Google - jedan dan u tjednu djelatnici imaju za  rad na svoju ruku , kopaju po internetu, razmialjaju, dru~e se, u e, istra~uju& U upravljanju organizacijskom kulturom posebnu ulogu zauzima briga o kulturi u enja. Organizacije koje je njeguju, nazivamo organizacijama koje u e. CJELO}IVOTNO OBRAZOVANJE  DIO KULTURE U EE ORGANIZACIJE Pojam u ee organizacije pojavljuje se u suvremenom menad~mentu ljudskih potencijala za institucionalizaciju procesa u enja i stvaranje kolektivne kompetencije za prilagoavanje slo~enom i sve te~e predvidivom poslovnom okru~enju. Odnosi se na potrebu stalnog unapreenja znanja i sposobnosti  kako na individualnoj, tako i na razini organizacije kao cjeline. Sam pojam u ee organizacije datira joa iz 1990. godine i vezan je za izlazak knjige Petera Sengea  Peta disciplina ( Fifth discipline ). Viae ne postoji disciplina u podru ju poslovnog upravljanja, marketinga ili strategije koja ne naglaaava izrazitu va~nost znanja i u enja u stvaranju i zadr~avanju konkurentske prednosti. U ee su organizacije one koje su shvatile da u enje i novo znanje postaju klju  uspjeha, a obrazovanje krucijalno za budue bogatstvo. Glavno obilje~je u inkovite organizacije je sposobnost organizacije da u i i u kojoj je razvijena svijest da je znanje posljednji siguran izvor trajne konkurentske prednosti ( epi, 2007). Bitna karakteristika u ee organizacije je to da u enje postaje na in ponaaanja, a ne samo aktivnost. Organizacija koja u i nije samo zbroj onoga ato su njeni pojedinci nau ili, nego je u enje zajedni ka aktivnost koja mora biti iskoriatena kroz promjene u organizaciji, kao odgovor na promjene u okolini. Postoji zatvoreni odnos izmeu u enja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim u enjem utje u na promjene u organizaciji, to dovodi do stvaranja novih normi, strateakih vrijednosti i prioriteta i tako utje e na pojedince da uvijek iznova u e. U 21. stoljeu konkurentska prednost se ostvaruje sposobnoau da se u i br~e od svoje konkurencije, jer kako svijet postaje sve umre~eniji, a poslovanje kompleksnije i dinami nije, rad sve viae ovisi o brzini i sposobnosti u enja. Organizacije koje ~ele biti izvrsne u budunosti moraju biti u stanju uklopiti sposobnosti ljudi da u e na svim razinama u organizaciji. Kao joa jedno od bitnih svojstava organizacije koja u i, mo~e se navesti i to da se na stvaranje i generiranje novog znanja, ne gleda kao na neku specijaliziranu aktivnost, nego to jednostavno postaje na in ponaaanja i djelovanja. Na taj na in dolazimo do druatva u kojem dominiraju radnici znanja. Konkurentska sposobnost organizacija koje u e ocjenjuje se kroz koli inu znanja, vjeatina i sposobnosti u odnosu na konkurenciju. Takve organizacije svoje postojanje i uspjehe temelje na znanju - jedinom na inu da se postigne i zadr~i uspjeh. Obrazovanje postaje najva~nija investicija u vlastitu budunost i razvoj, a organizacije postaju mjesta gdje se stalno u i, obrazuje i razvija. Zato organizacije osnivaju svoje obrazovne centre i sveu iliata, organiziraju itav niz internih i eksternih seminara i raznih drugih oblika obrazovanja na radnom mjestu ili izvan njega, te ostvaruju tijesnu suradnju s obrazovnim ustanovama. Fortune International piae:  Zaboravite sve svoje stare ideje o vodstvu. Najuspjeanije korporacije bit e one koje e se moi nazvati organizacijama koje u e (Dryden, Vos, 2001.). STJECANJE I NADOGRADNJA KOMPETENCIJA KROZ NEFORMALNO OBRAZOVANJE U RADNOJ ORGANIZACIJI  TRENDOVI U HRVATSKOJ Ulaganje poslodavaca u obrazovanje odraslih slabo je istra~eno podru je u Hrvatskoj. Tijekom posljednjih godina na tu su temu provedena ova istra~ivanja: Istra~ivanje stanja kadrovske funkcije provedeno na kraju 1990-ih godina u sklopu projekta o konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva (Maruai, 1999), iji su rezultati pokazali da ulaganja hrvatskih poduzea u obrazovanje nisu u skladu s percepcijom va~nosti koju za uspjeh poduzea ima obrazovanje i razvoj zaposlenika te da je obrazovanje vrlo zapostavljen i nerazvijen segment u hrvatskim poduzeima. Istra~ivanje menad~menta ljudskih potencijala u velikim hrvatskim organizacijama provedeno 2002. na 42 velika hrvatska poduzea u kojem je istra~ivana razvijenost menad~menta ljudskih potencijala kroz praenje radne uspjeanosti zaposlenih, pokazatelja fluktuacije i apsentizma i pokazatelja plaanja i obrazovanja. Rezultati su bili porazni i pokazali su da su velike organizacije (koje u pravilu viae brinu za svoje zaposlene od malih) u 2001. prosje no obrazovale svega 36 posto svojih zaposlenika, oni zaposleni koji su proali neki oblik dodatnoga obrazovanja u prosjeku su na njemu proveli 53 sata, prosje an broj sati obrazovanja po zaposleniku iznosio je samo 19 sati, a organizacije su u prosjeku u obrazovanje zaposlenika ulagale tek 0,27 posto svojih ukupnih prihoda (Poloaki Voki, 2004). Istra~ivanje konkurentnosti hrvatske radne snage provedeno godine 2003. (Poloaki Voki i Frajli, 2004) na reprezentativnom uzorku od 334 organizacije, u kojem je jedno od podru ja istra~ivanja bila i izobrazba zaposlenika, pokazalo je da u 2002. godini 46,6 posto hrvatskih organizacija nije akolovalo niti jednog od svojih zaposlenih. Rezultati su takoer pokazali da je u 2002. u hrvatskim organizacijama dodatnu izobrazbu proalo manje od 15 posto zaposlenika, koji su u godini dana u prosjeku na dodatnoj izobrazbi proveli jedan radni dan, pa je na njih utroaeno u 2004. godini prosjeku 290 kuna po zaposleniku. Istra~ivanje obrazovanja i razvoja zaposlenika u hrvatskim organizacijama (Poloaki Voki i Grizelj, 2007), iz 2007. godine na 112 hrvatskih organizacija pokazalo je da se praksa obrazovanja zaposlenih tijekom godina poboljaala, jer je u 2005. godini postotak dodatno obrazovanih zaposlenika bio 52 posto (Poloaki Voki i Frajli, 2004). Dodatno obrazovani zaposlenici poveali su broj sati provedenih na obrazovanju (sa 7 sati 2002., na 17 sati 2005.). Moj posao je za potrebe portala Edu Centar, a pod pokroviteljstvom Agencije za obrazovanje odraslih, tijekom lipnja 2009. proveo Istra~ivanje o edukativnim potrebama i ponudi profesionalne edukacije u Republici Hrvatskoj. Istra~ivanje je provedeno na uzorku od preko 1000 posloprimaca i 80 poslodavaca. Rezultati ukazuju na to da je u Hrvatskoj za~ivio koncept cjelo~ivotnog usavraavanja, pa je tako 7 posto posloprimaca pohaalo neki program profesionalne edukacije. U kojoj mjeri poslodavci ula~u u svoje zaposlenike pokazao je podatak prema kojem se njih 51 posto izjasnilo da njihovi zaposlenici pohaaju programe profesionalne edukacije. No, mjesta za napredak svakako ima jer je 49 posto ispitanih poslodavaca priznalo da u izobrazbu svojih zaposlenika ne ula~e dovoljno, a ak je 23 posto poslodavaca izjavilo da ne ula~u u izobrazbu svojih zaposlenika unato  tome ona potrebna. S druge strane, 56 posto posloprimaca izjavilo je kako poslodavac ne ula~e niata u njihovu izobrazbu iako im je ona potrebna, dok treina (29 posto) posloprimaca smatra kako njihov poslodavac ula~e dovoljno u izobrazbu. Samo manji dio ispitanika (4 posto posloprimaca i 6 posto poslodavaca) izjavio je kako se u profesionalnu izobrazbu u njihovoj tvrtki ula~e i viae nego ato je nu~no. (Izvor: HYPERLINK "http://business.hr/Default2.aspx?ArticleID=edd8a588-789a-4f90-bb19-b79a967c1c1b&ref=rss"business.hr Autor: Gorden Knezovi). Rezultati dobiveni istra~ivanjem 2009. (Rotim, 2009) u tri informati ke tvrtke (velika, srednja i mala) u domaem vlasniatvu, pokazuju da je 95,4 posto sudionika istra~ivanja do sada pohaalo neki dodatni obrazovni program, a u 2008. pohaalo ih ga je 82,4 posto. U prosjeku su tijekom godine ispitani zaposlenici naj eae pohaali 4 obrazovna programa, trenuta no neki obrazovni program pohaa 20,1 posto ispitanika, a do kraja godine planira ga pohaati 67,2 posto ispitanih. U odnosu na istra~ivanja koja su na sli nu temu provedena u Hrvatskoj u razdoblju od 2000. godine ovi su rezultati izvan hrvatskog prosjeka. Brojna svjetska empirijska istra~ivanja dokazala su da se u suvremenim organizacijama ulaganje u zaposlenike unapreivanjem njihovih znanja i vjeatina i koriatenjem tih znanja i vjeatina viaestruko isplate. Komparativnom analizom hrvatskih i svjetskih trendova ulaganja u neformalno obrazovanje u radnoj organizaciji ustanovljeno je da: ameri ka ulaganja u obrazovanje zaposlenika u prosjeku iznose oko 2500 dolara, japanska oko 6500 dolara, a hrvatska oko 290 kuna godianje; za razliku od prakse hrvatskih poduzea u kojima obrazovanje uz rad rapidno opada (1975. godine 40,1 posto odraslih se obrazovalo uz rad, 1998. njihov je postotak pao na 11,5 posto, a u 2000. na samo 3 posto) ulaganja u obrazovanje u ameri kim poduzeima ubrzano rastu (1993. godianje ulaganje poduzea u obrazovanje zaposlenih iznosilo 48 milijardi dolara ato je bilo za 50 posto viae nego 1992.), a posljednjih godina izdaci ulaganja u obrazovanje vanjskih i unutarnjih treninga u Americi, koje organizacije plaaju svojim zaposlenima iznose oko 200 milijardi dolara godianje; svjetske organizacije ula~u od 3 do 5 posto svog prihoda na obrazovanje i imaju porast oko 5 posto godianje i tendenciju stalnog rasta, dok je u Hrvatskoj taj postotak daleko manji i iznosi 0,27 posto; u uspjeanim svjetskim tvrtkama pravilo je da svaki zaposleni treba u u ionici provesti odreeni broj dana godianje ( esto i viae tjedana), dok se hrvatski prosjek mjeri u satima (19 sati). Zaklju ak je da ameri ke i openito svjetske poslovne organizacije postaju najva~nije obrazovne institucije zemlje. One prema nekim procjenama ula~u u obuku zaposlenika onoliko koliko sve akole i fakulteti zajedno, dok hrvatske organizacije  ula~u u obrazovanje svojih ljudi neusporedivo manje od svih svjetskih i europskih standarda (Poloaki Voki i Frajli, 2004, str. 69). PROCJENA STRU NIH KOMPETENCIJA STRU NJAKA ZA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE STE ENIH TIJEKOM FORMALNOG OBRAZOVANJA: EMPIRIJSKO ISTRA}IVANJE Cilj istra~ivanja: Ispitati stavove zaposlenika i njihovih nadreenih o tome koliko smatraju da su potrebne stru ne kompetencije za kvalitetno obavljanje posla, dovoljno razvije. D H J x  F  & & d H p fhjl񻴬wpl__hU80J5CJ\aJhU8 hoh/7hh/7B*phh/7h3h8+h8+B*phhoh B*phhYh3B*phh3B*ph hoh hh 0J5CJ\aJhh 5CJaJh35CJaJhho5CJaJ h 5h  hL%jh huf$D  F H J hjl $dha$gd$dh`a$gd8+$dh`a$gd/7^gd gd$a$gd$a$gd gd $a$gd  t _gduflZV4!!!&4 $dha$gd/ $dh`a$gd/ ^gd $ & F dha$gdN,$ & F dha$gdN, $dha$gdgd gdnVXZ@~ZRT02 !,!.!r!!!!!!!»맚whoh B*phh/ B*phhh 0J5CJ\aJhOR:0J5CJ\aJh/ 0J5CJ\aJ hoh h~h h~h \ hN,h hoh \hN,h 5\hYhN, hoh hoh 5\hOR:.!!##h$N%P%~%%&&&&&'('0'l))T*++B/D/4:44444<9`9b9d9̿̿ݪݦݞxm`V`hsyB*]phhohsyB*]phhohsyB*phhsyB*ph hohU8hU8B*\phhohU8B*\phhU8B*phh8+ hoh0]#hoh B*\]phhoh B*\phh8+B*\ph hoh hoh h(RB*phhoh B*phh/ B*ph!d9f9j9: :F:H:<<<<>>>>>f?LCRCCC DFDDDDDDDxEEEFF\H^HIʽʽʨ凞ʽrg\ggh[Xh( B*ph# h[Xh B*ph# h[Xh B*]phh[Xh B*phhoh B*phhm:B*ph# hoh B*ph# hoh B*ph# h[XB*]phhoh B*]phhoh B*phh650J5CJ\aJh/ 0J5CJ\aJ hoh hsyB*]ph$4h9j9F:H:|;>DJMfX@]^_`r$ & Fdh7$8$H$a$gd[X$dh7$8$H$^a$gd4;$ & Fdha$gd $ & Fdh7$8$H$a$gd $dh7$8$H$`a$gd0^gd gd"$dh[$\$a$gd $dh7$8$H$`a$gdN, IIZI\ItIvIIPJJJJ LbLJMNORSSST"TTUUUVVLWNWXX,X.XfXXXXXXǿDzǞǚǚǚǚǚǚǒyqlydhoh( \ h8I\hoh)\hoh \hoh >*B*phh2jhTUhOR: hoh( h[Xh B*]ph# h[Xh 5B*ph# h[Xh ] hoh h[Xh 5B*\ph# h[Xh B*\ph# h[Xh B*ph# h[Xh B*ph'XbYdYfY\\\ ]>]@]]]]]]^^ _______``$`:`R`^```f`````````͸uuuuuufh[Xh{~B*OJQJph# h[Xh[XOJQJh[Xhm:OJQJh[Xh65OJQJh[Xh{~OJQJhOR:OJQJhm:h65 h65h65hu-hm:5h4;h4;\ hm:\ h{~\ h \hoh \hoh B*ph# hoh( \ h0\hoh \'`````aadbpbbdddd"dddddddeeeeeff(f,f2f:fǼǼұҵǵ}g}T}T}$h8I5CJKHOJQJ\^JaJ*h[Xh655CJKHOJQJ\^JaJ*h[Xh4;5CJKHOJQJ\^JaJ$hOR:5CJKHOJQJ\^JaJhY h[Xhm:h8I h[Xh65h[Xh4;B*ph h[Xh4;h[XhOR:h[Xh4;5OJQJ\hYB*OJQJph# h[Xhm:B*OJQJph# `eghhkklll(:j|$a$gdA$dh`a$gdA$a$gdqgd9Egd65$hdh7$8$H$^ha$gdc$ & Fdha$gdc$ & Fdh^`a$gdc$ & Fdh7$8$H$^`a$gd[X:f`fhfvfffgggggjg*hxhhhhhhhi>jJjjjk׮׮}uj_TLjAjh[Xh[XB*phhcB*phhohcB*phh[XhcB*phh[Xh[XB*ph# h8IB*ph# hcB*ph# *h[Xh[X5CJKHOJQJ\^JaJ$hY5CJKHOJQJ\^JaJ$hOR:5CJKHOJQJ\^JaJ*h[Xh655CJKHOJQJ\^JaJ*h[Xh4;5CJKHOJQJ\^JaJ$h[X5CJKHOJQJ\^JaJkkkllllvmmn(8:"$&hjj|،ڌǿǻǹDZ~vqlhhah hohqhq hj5 hY5hqhq5 hAhA hAhjh8Ih8+ hAh7 h-Bh-B hqh-BhAh9E5hAh-B5Uh-Bh-Bh9E5h9E hYh@2CJOJQJ^JaJ)hYh9EB*CJOJQJ^JaJphhOR:B*ph h65h65$ne tijekom studija. Uzorak: 75 ispitanika od kojih je 65 diplomanata s fakulteta koji obrazuju informati ki kadar i desetero njihovih nadreenih. Raspon duljine radnog iskustva zaposlenika u uzorku bio je od 1-6 godina, uz uvjet da su od po etka svog zaposlenja radili u toj tvrtki, a menad~era od 10 godina pa nadalje. Ispitivanje je provedeno u rujnu 2010. godine na sudionicima zaposlenima u informati koj tvrtki s 400 zaposlenika. Instrumenti ispitivanja: Upitnikom, konstruiranim za potrebe ovog istra~ivanja kod zaposlenika se procjenjivala razina va~nosti stru nih kompetencija koje nisu bile dovoljno razvijene tijekom studiranja (kroz pojedine kolegije), a oni smatraju da bi im njihova razvijenost koristila u obavljanju radnih zadataka. Kod menad~era se takoer ispitivao stav o tome koliko smatraju da su stru ne kompetencije za kvalitetno obavljanje posla, kod njihovih zaposlenika, dovoljno razvijene tijekom studija. Skala procjene Likertovog tipa sastoji se od 13 estica s 4 stupnja. Validacija pouzdanosti Crnobach-alpha pokazala je da pouzdanost cijele skale iznosi 0,88. Rezultati: Rezultati su pokazali da se zaposlenici osjeaju djelomi no kompetentnima za samostalno obavljanje radnih zadataka u podru ju informacijskih tehnologija. Studijski programi osigurali su im izvrsnu podlogu za stjecanje novih znanja i velik razvojni potencijal, ali svi se susreu s nedostatkom konkretnih znanja u pojedinim podru jima. S obzirom na dobivene rezultate napravljeni su i neki prijedlozi za visokoobrazovne ustanove koje obrazuju stru njake iz podru ja informacijske tehnologije: profiliranje studenata od po etka studija; omoguavanje izbora podru ja specijalizacije od prve godine; omoguavanje pohaanja viae sati prakti ne nastave; u enje rada s frameworcima; u enje rada na mainframeu; omoguavanje pohaanja izbornih kolegija u suradnji s tvrtkama; promjena zastarjelih alata s kojima se na nekim kolegijima radi; u enje rup metodologije; otkloniti nedostatak web-programiranja; openito viae u enja o webu; obu avanje u radu sa suvremenim tehnologijama; omoguavanje stjecanja prakti nog znanja iz programiranja; povezivanje kolegija koji su po svojoj prirodi meuovisni procesi; omoguavanje sudjelovanja u izradi projekata u kojima bi se zaokru~io cijeli razvojni ciklus programskog proizvoda (prikupljanje zahtjeva, modeliranje poslovnih procesa, implementiranje, testiranje, deploy) i upravljanja projektom; uvesti kolegij  Baze podataka barem kao izborni predmet na smjerovima koji ga nemaju. Rezultati su bili korisni i kao temelj za kreiranje i kvalitetniji izbor potrebnih neformalnih obrazovnih programa od strane poslodavca: u suradnji s formalnim i neformalnim obrazovnim ustanovama kreirani su i provedeni obrazovni programi s 500, odnosno 376 sati nastave, kojima je svrha bila nadopuniti nedovoljno razvijene kompetencije tijekom formalnog obrazovanja, a bitne za tr~iate rada; izbor adekvatnih te ajeva, radionica, seminara; organizacija internog obrazovnog centra koji nudi obrazovanje u viae od 20 razli itih tematskih podru ja; odabir potrebne certifikacije po specijalisti kim podru jima. Rezultati su koriateni i kao pomo u osmialjavanju bolje suradnje poslodavca s obrazovnim ustanovama kroz provoenje navedenih oblika suradnje: stipendiranje studenata; omoguavanje obavljanja stru ne prakse; organiziranje dana  Otvorenih vrata ; stru na pomo oko izrade diplomskih radova; odabir predstavnika tvrtke kao lanova gospodarskih vijea ciljanih fakulteta; predstavljanje studentima na sajmovima koje organiziraju njihovi fakulteti; prilagoavanje radnih aktivnosti zaposlenim stru njacima koji vode izborne kolegije na fakultetima; artikuliranje potrebnih kompetencija od strane tvrtke koje se komuniciraju fakultetima u svrhu bolje usklaenosti ponude i potra~nje. ZAKLJU NA RAZMATRANJA Suvremena stremljenja u podru ju cjelo~ivotnog obrazovanja doprinose razvoju paradigme pedagogijske znanosti. Osim teorijskih okvira u podru ju andragogije koja se razrauju u okviru studija pedagogije u Hrvatskoj postoje brojne institucije koje se navedenom problematikom bave, ali ne na sustavan na in. Unapreenje ovog podru ja cjelo~ivotnog obrazovanja pretpostavlja otklanjanje poteakoa na koje nailazimo u praksi: unapreenje kompetencija u podru ju cjelo~ivotnog obrazovanja kojima se mahom bave stru njaci raznih profila, poput ekonomista i pravnika, koji imaju samo djelomi an uvid u navedena podru ja i rijetko kada izlaze iz okvira potreba vlastite tvrtke; programi studija nisu, ili su samo djelomi no usklaeni s potrebama tr~iata rada; komunikacija izmeu ta dva sustava je slaba ili uope ne postoji; osvjeatavanje va~nosti provoenja obrazovnih aktivnosti izvan akolskih zidova. Svi segmenti druatva meusobno su interdisciplinarno povezani i pro~eti. Vezivnu nit meu njima ini proces stjecanja znanja za koji je zadu~ena pedagogija (Marinkovi, 2008.; 361). Stoga pedagozi postaju va~ne figure i u tr~ianom svijetu. U Planu i programu studija pedagogije, pedagog, izmeu ostalog, mora biti osposobljen i za rad u  kadrovskim slu~bama tvrtki (interna osposobljavanja, cjelo~ivotno obrazovanje) . To je jedan od velikih izazova pedagoga u suvremenom svijetu u kojem moramo participirati. Pedagog bi morao biti osposobljen za kreiranje, organiziranje, praenje i vrednovanje obrazovnih procesa u organizacijama, kao i za interakciju s obrazovnim sustavom i kontinuirano utjecanje na njihovu sinergiju. Sve u ee organizacije imaju odjele ljudskih potencijala i sva slo~ena obrazovna aktivnost obavlja se u sklopu menad~menta ljudskih potencijala i jedna je od njegovih najva~nijih podfunkcija. Jesmo li prepoznali va~nost toga i osposobljavamo li naae pedagoge, da u moru razli itih profila koji se zapoaljavaju u tim podru jima, budu konkurentni, da se prepozna njihova kvaliteta, omogui ulazak u to podru je rada i u natje ajima za ta radna mjesta ne vidimo, kao do sada, potra~nju za stru njacima raznih profila, ali ne i pedagoge?! Na taj bi na in bitno utjecali na provoenje obrazovnog procesa odraslih u skladu s pedagoakim postavkama andragogije, jer zadatak je pedagogije, a samim time i pedagoga da permanentni razvoj ovjekovih potencijala i formiranje kompetencija za budunost integrira u sustav cjelo~ivotnog obrazovanja (Previai, 2007). LITERATURA: Bahtijarevi-`iber, F. (1999). Menad~ment ljudskih potencijala. Zagreb, Golden Marketing. epi, R. (2007.) Izazovi i otvorena pitanja koncepta organizacije koja u i, u: Previai, V., `oljan, N. N., Hrvati N. (ur.): Pedagogija prema cjelo~ivotnom obrazovanju i druatvu znanja, Zagreb, Hrvatsko pedagogijsko druatvo, str.136-143. Divjak, B. (2008). Hijerarhija ishoda u enja u kontekstu Bolonjskog procesa, u: Divjak B. i grupa autora (ur.) Ishodi u enja u visokom akolstvu: str. 7-17. Vara~din: Tiva. Drayden, G. i Vos, J. (2001). Revolucija u u enju. Zagreb, Educa. Marinkovi, R. (2007). Hrvatski obrazovni prostor i europski utjecaji, u: Marinkovi R., Nove perspektive u razvoju visokog obrazovanja, Zagreb, A.Z.P.Grafis, str. 25-47. Marinkovi, R. (2008). Sustav upravljanja kvalitetom cjelo~ivotnog obrazovanja, u: Uzelac, V., Vuji i, L. (ur), Cjelo~ivotno u enje za odr~ivi razvoj, Rijeka, Sveu iliate u Rijeci, U iteljski fakultet u Rijeci, str. 371-377. Maruai, S. (1999). Ljudski potencijali u postizanju konkurentnosti hrvatskog gospodarstva  kadrovska funkcija: stanje i projekcija, u: Ekonomski pregled, god. 50., br. 7-8. Zagreb Poloaki Voki, N. (2004). Menad~ment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim organizacijama, u: Ekonomski pregled, god. 55., br. 5-6.: str. 455-478. Poloaki Voki, N., Frajli, D. (2004). Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage, u: Bejakovi, P., Lowther, J. (ur.) Konkurentnost hrvatske radne snage: str. 59-74., Zagreb, Institut za javne financije Poloaki Voki, N., Grizelj, H. (2007). Obrazovanje i razvoj zaposlenika u hrvatskim organizacijama, u: Ekonomski pregled, 58 (12): str. 851-880. Previai, V., (2007). Uvodni kongresni referat - Pedagogija: prema cjelo~ivotnom obrazovanju i druatvu znanja, u: Previai, V., `oljan, N. N., Hrvati N. (ur.), Pedagogija prema cjelo~ivotnom obrazovanju i druatvu znanja, str. XV-XXIV, Zagreb, Hrvatsko pedagogijsko druatvo Senge, P. (2003). Peta disciplina. Zagreb: Mozaik knjiga. sadr~aj  TOC \o "1-3" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc323505425" UVOD  PAGEREF _Toc323505425 \h 1  HYPERLINK \l "_Toc323505426" ORGANIZACIJSKA KULTURA  PAGEREF _Toc323505426 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc323505427" U EA ORGANIZACIJA  PAGEREF _Toc323505427 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc323505428" SVJETSKI TRENDOVI  PAGEREF _Toc323505428 \h 4  HYPERLINK \l "_Toc323505429" HRVATSKI TRENDOVI  PAGEREF _Toc323505429 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc323505430" PRIMJERI IZ PRAKSE  PAGEREF _Toc323505430 \h 7  HYPERLINK \l "_Toc323505431" Kratki prikaz nekih izobrazbicija  PAGEREF _Toc323505431 \h 7  HYPERLINK \l "_Toc323505432" Suradnja s visokoobrazovnim ustanovama  PAGEREF _Toc323505432 \h 9  HYPERLINK \l "_Toc323505433" LITERATURA:  PAGEREF _Toc323505433 \h 12  SA}ETAK Suvremene organizacije u razvijenim zemljama svijeta ujedno su i najva~nije svjetske obrazovne ustanove koje u obrazovanje svojih zaposlenih ula~u 3 do 5 posto svog prihoda godianje. Primjer, koji u svom djelu navodi Fikreta Bahtijarevi `iber, prikazuje da je International Business Machines Corporation (IBM) 1987. na obrazovanje svojih zaposlenih potroaio viae nego ato iznosi cjelokupni bud~et Sveu iliata Harvard. Ulaganje organizacija u obrazovanje, proizlazi iz potrebe nadogradnje kompetencija ste enih formalnim obrazovanjem, kao i radi razvijanja onih zanemarenih u formalnom obrazovnom sustavu. Podaci govore da samo 20% zaposlenih smatra da im je formalno obrazovanje u potpunosti omoguilo stjecanje potrebnih kompetencija za svijet rada. Zbog toga suvremene organizacije, uz obavljanje svojih osnovnih djelatnosti, postaju i u ee organizacije i u njima vlada kultura u enja Kulturu organizacije ine zajedni ka uvjerenja, vrijednosti i karakteristi ni obrasci ponaaanja koji postoje u organizaciji. Bitna karakteristika kulture u ee organizacije je to da u enje postaje na in ponaaanja, a ne samo aktivnost. Zato organizacije osnivaju svoje obrazovne centre i u iliata, organiziraju itav niz internih i eksternih seminara i raznih drugih oblika obrazovanja, te ostvaruju tijesnu suradnju s obrazovnim ustanovama kako bi ishode u enja i ste ene kompetencije postale kompatibilnije potrebama tr~iata rada. Klju ne rije i: obrazovanje, organizacijska kultura, cjelo~ivotno obrazovanje, organizacijsko u enje, kompetencije, ishodi u enja ABSTRACT The most advanced educational institutions in the developed world are modern organisations investing three to five percent of their income within the field of Education annually. The work of Fikreta Bahtijarevi `iber referred within the paper stated the example of the International Business Machines Corporation (IBM) which invested more funds for the education of their employees in the 1987 than the amount of the overall budget of The Harvard University. This type of investment has been proven as necessary due to observed need to advance the competencies attained through the formal education, and also to additionally develop the required competencies which were neglected through this process. It has been documented that only twenty percent of employees consider their formal education as being beneficial for the attainment of the necessary work based skills. For the aforementioned reasons, the modern organisations have developed into the learning insitutions fulfilling the evident requrement to build on the previously acquired competencies of their employees. Organisational culture consists of the common beliefs, values and the behaviuoral patterns characteristic to individual organisations. The predominant characteristic of the learning culture of an organisation is that the lifelong learning becomes a norm and not only an activity. For those reasons, the organisations develop their learning centres and offer a range of internally and externally delivered lectures as well as other modes of the learning delivery. This approach serves to additionally promote cooperative relationships between the educational institutions. The intent of this approach is to ensure the learning outcomes that are closely aligned to the requirements of the job markets. Key words: education, organisational culture, lifelong learning, cooperative learning, competencies, learning outcomes. 2@ڍ܍fvLN؏ڏr8r@BDēz~ڿҿگ{tm hn ohA hAhAhn ohA5 hA5hNhA5hAhAOJQJhAhAOJQJhAhA5 hA5hhAOJQJhAhAOJQJh8+OJQJhAOJQJhAh-BOJQJh8Ih$h-Bhq hohqhNm&NBDؔR(*\$ & Fdha$gdA$ & Fdha$gdAgdA $dha$gdN$dh`a$gd0$dh`a$gdA$a$gdA$dh`a$gdA$dh`a$gdAԔ֔ؔNP$&&(*>XZ\@BD@.&8RT›ěƛț.02nڜܜhbhN5 hN5hNh 5hNhN5 hAhAh#qhAOJQJh#qh#qOJQJh#qOJQJ h#qh#qh#qhAhY hp?GhAhYOJQJhp?GhAOJQJ9\DBƛțܜF"ġ$hdh^ha$gd|mgd|m$ & Fdha$gd|m$ & Fdha$gdN $dha$gdNgdA$ & Fdha$gd#q$ & Fdha$gdA$ & Fdha$gdA$ & Fdha$gd#qܜTܞޞDFȟʟڟ ^¡ġDFb&(pʺ寳寳峨峤hTh  hoh( h|m hoh hAphT5hAph 5hAphAp5 h|mh|mhn ohOR:hghYh8Ih$I hohbhbhN>ġF*02~n6 & Fgd$ & Fdha$gdH $dha$gdH$dh`a$gdApgdApgdTgdT$dh^a$gd|m$ & Fdha$gd|m0Φ|~Щjl468vxҶ^@BԽﮣujbhC(omHsHhohC(omHsHhohC(o\mHsHhh CJaJhCJaJ hohhB*phhljhB*ph hhhYh8I hYh8IhYOJQJhHOJQJhApOJQJhAphApOJQJh(ROJQJhhAph8IhT5&68^B x<|$ & F dha$gdC(o$ & F dh7$8$H$a$gd0% & F dh7$8$H$gdC(o$ & F dh7$8$H$a$gdC(ogd"$dh[$\$`a$gd $dha$gdgdBb :<>NPRT̺ug^gHug=h0%mHnHu*jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHuh'h0%0J%mHnHu$jh'h0%0J%UmHnHujhThTUhhmH nH sH tH hmH nH sH tH hhOJQJh5;OJQJ hohC(ohohC(omHsHh0%hC(omHsHh0%hC(o\mHsHh0%h0%mHsH hL=Uh0%:>NPRnh0 $dha$gdaugdaugdau$a$gdaugdgd & F dh7$8$H$gdC(o NPRT*,.bt^*jh'h0%0J%UmHnHu#jwh0%UmHnHu*jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHuh'h0%0J%mHnHuh0%mHnHsHtHu$jh'h0%0J%UmHnHu#j}h0%UmHnHuh0%mHnHujh0%UmHnHu"bdfhjlnpr RTVXz|~t^*jh'h0%0J%UmHnHu#jkh0%UmHnHu*jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHuh'h0%0J%mHnHuh0%mHnHsHtHu$jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHujh0%UmHnHu#jqh0%UmHnHu $&(\^`bdfhjlt^ShOR:0J%mHnHu*jh'h0%0J%UmHnHu#j_h0%UmHnHu*jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHuh'h0%0J%mHnHuh0%mHnHsHtHu$jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHujh0%UmHnHu#jeh0%UmHnHu $&(*,.024lnpr>@BDZ\^t^*jh'h0%0J%UmHnHu#jSh0%UmHnHu*jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHuh'h0%0J%mHnHuh0%mHnHsHtHu$jh'h0%0J%UmHnHu#jYh0%UmHnHuh0%mHnHujh0%UmHnHu".zTX<>~tmff____ hPhau hbxhau hau0J(6h/hau0J(6h/hauB*phh=0hauB*phhauB*ph hauhauhauhjhTUh0%mHnHsHtHu$jh'h0%0J%UmHnHuh0%mHnHujh0%UmHnHu#jMh0%UmHnHu%dfNv*<"NR hp hauhU,hau\ hU,hauhhauB*ph h0hauhauB*phh=0hauB*phhauB*\phh=0hauB*\ph hPhauhau,t $dha$gdau $@&a$gdau$a$gdau $dha$gdau$dh7$8$H$a$gdau21h:p~LA/ =!"#$% }DyK _Toc323505425}DyK _Toc323505425}DyK _Toc323505426}DyK _Toc323505426}DyK _Toc323505427}DyK _Toc323505427}DyK _Toc323505428}DyK _Toc323505428}DyK _Toc323505429}DyK _Toc323505429}DyK _Toc323505430}DyK _Toc323505430}DyK _Toc323505431}DyK _Toc323505431}DyK _Toc323505432}DyK _Toc323505432}DyK _Toc323505433}DyK _Toc323505433^) 666666666~~~vvvvvv666666>6666666666666666666666666666666666666666666666666H666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666662 0@P`p2 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p8XV~_HmHnHsHtH@`R@ ? lNormalCJ_HaJmHsHtHZ@Z sq Heading 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ `` tZ Heading 2$<@&$56CJOJPJQJ\]^JaJ`` sq Heading 3$$d@&5CJOJPJQJ\^JaJDA`D Default Paragraph FontRiR 0 Table Normal4 l4a (k ( 0No List RR sqHeading 1 Char5CJ KH OJQJ\^JaJ XX tZHeading 2 Char$56CJOJPJQJ\]^JaJRR sqHeading 3 Char5CJOJPJQJ\^JaJ@" @ tZ0Caption5\_HmHsHtHV>V sqTitle<@&a$"5CJ KHOJPJQJ\^JaJ NAN sq Title Char"5CJ KHOJPJQJ\^JaJ FJ@F sqSubtitle <@&a$OJPJQJ^JJaJ sq Subtitle CharCJOJPJQJ^JaJP@rP sqList Paragraph ^m$aJmH sH tH b Ab sqp TOC Heading@& ]a$;CJKH\aJmH sH tH \@\ pTOC 1dhd$ $CJOJPJQJ^JaJmH sH tH XX sqpTOC 2dd^$CJOJPJQJ^JaJmH sH tH XX sqpTOC 3dd^$CJOJPJQJ^JaJmH sH tH *W@* sqStrong5\P P sq No Spacing CJOJQJ_HaJmH sH tH V/V sqNo Spacing Char CJOJQJ_HaJmH sH tH \\ sq0Subtle Emphasis&6B*PJ\]^JaJmH phsH NN sqPIntense Emphasis56B*\]phOpp sqDecimal Aligned!dh$CJOJPJQJ^JaJmH sH tH B^@"B  Normal (Web)"dd[$\$H1H ? lSubtle Reference:>*B*phPM:A: ? l Book Title 5:@\6U@Q6 lj0 Hyperlink >*B*phHbH 'lj0 Balloon Text&CJOJQJ^JaJNqN &lj0Balloon Text CharCJOJQJ^JaJ.X@. au@Emphasis6]PK![Content_Types].xmlj0Eжr(΢Iw},-j4 wP-t#bΙ{UTU^hd}㨫)*1P' ^W0)T9<l#$yi};~@(Hu* Dנz/0ǰ $ X3aZ,D0j~3߶b~i>3\`?/[G\!-Rk.sԻ..a濭?PK!֧6 _rels/.relsj0 }Q%v/C/}(h"O = C?hv=Ʌ%[xp{۵_Pѣ<1H0ORBdJE4b$q_6LR7`0̞O,En7Lib/SeеPK!kytheme/theme/themeManager.xml M @}w7c(EbˮCAǠҟ7՛K Y, e.|,H,lxɴIsQ}#Ր ֵ+!,^$j=GW)E+& 8PK!Ptheme/theme/theme1.xmlYOo6w toc'vuر-MniP@I}úama[إ4:lЯGRX^6؊>$ !)O^rC$y@/yH*񄴽)޵߻UDb`}"qۋJחX^)I`nEp)liV[]1M<OP6r=zgbIguSebORD۫qu gZo~ٺlAplxpT0+[}`jzAV2Fi@qv֬5\|ʜ̭NleXdsjcs7f W+Ն7`g ȘJj|h(KD- dXiJ؇(x$( :;˹! I_TS 1?E??ZBΪmU/?~xY'y5g&΋/ɋ>GMGeD3Vq%'#q$8K)fw9:ĵ x}rxwr:\TZaG*y8IjbRc|XŻǿI u3KGnD1NIBs RuK>V.EL+M2#'fi ~V vl{u8zH *:(W☕ ~JTe\O*tHGHY}KNP*ݾ˦TѼ9/#A7qZ$*c?qUnwN%Oi4 =3ڗP 1Pm \\9Mؓ2aD];Yt\[x]}Wr|]g- eW )6-rCSj id DЇAΜIqbJ#x꺃 6k#ASh&ʌt(Q%p%m&]caSl=X\P1Mh9MVdDAaVB[݈fJíP|8 քAV^f Hn- "d>znNJ ة>b&2vKyϼD:,AGm\nziÙ.uχYC6OMf3or$5NHT[XF64T,ќM0E)`#5XY`פ;%1U٥m;R>QD DcpU'&LE/pm%]8firS4d 7y\`JnίI R3U~7+׸#m qBiDi*L69mY&iHE=(K&N!V.KeLDĕ{D vEꦚdeNƟe(MN9ߜR6&3(a/DUz<{ˊYȳV)9Z[4^n5!J?Q3eBoCM m<.vpIYfZY_p[=al-Y}Nc͙ŋ4vfavl'SA8|*u{-ߟ0%M07%<ҍPK! ѐ'theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsM 0wooӺ&݈Э5 6?$Q ,.aic21h:qm@RN;d`o7gK(M&$R(.1r'JЊT8V"AȻHu}|$b{P8g/]QAsم(#L[PK-![Content_Types].xmlPK-!֧6 +_rels/.relsPK-!kytheme/theme/themeManager.xmlPK-!Ptheme/theme/theme1.xmlPK-! ѐ' theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsPK] pd!d9IX`:fkܜBb7:;<>?@BCvxz|~l4`\ġ689=Awy{}' ((SSSSSTTT T)TAT]T_T`TbTTTTTTTTTUU U U+U>UZU\U]U_UUUUUUUUUVVVV8V`V|V~VVVVVVVVVpdX X%X%X%X%X%X%X%X%X%̕T  # AA@0(  B S  ? _Toc323505425 _Toc258851801 _Toc323505426 _Toc323505427 _Toc323505428 _Toc3235054336 Krd` #Krd"2:z8F179@Y  gwx   ! (    _ f g q  | Z+ $PU{  "$BR''(3(Z(a(i(j(o({((((p)**+ ++o+g,j,o,s,- ...*.@.J.`.k... / ///0/;/H/J////50<0>0G0J0T0W0Z0c0011111112242K2M2`2a2b2j2n2r222223333:3F3~333333A4B4U4[4]4c4p4s4~444444444455>5l55555$6;6<6V6b66666666666666667 77E7G7J7R7\7_7x7z77777778888888899=9N9j9y9999999:!:R:T:\:i::::::::::::: ;";';0;\;j;;;;; <<O<_<u<<<<<<<<<<<<<<== ='=,=-=V=Z=k=n=p=y======Y>n>y>>>>>>>>>>? ?!?/?2?s>>>??N?P?????"@#@H@I@t@u@@@AAyAzAABBBICJCCCDDE EJEKEEEqHrHJJKKKK.L/L M4MMMNNNNOOSPTPPPQQNRcSSVVVXX\Z]ZH[I[r\t\\\]]^^__l`m`9a:aaaRbSbccodrd33322ef?@) *   q r '(++|,},k.k...//G0H0\4]4p4q44444V6W666G7G777j9k9999999::R:S::::::::: ;!;\;];;;<<<<==n>o>>>>> ??M?N???!@"@G@H@s@t@@@AAWAWAlAlAwAxAAAJCUCCCDDEEIEJEKEYEEEKKSTAT`TTTT U>U]UUUUV`VVVVrda*[s8 ql xO9iN:* ȠX'k/z.L(k4hn?ľz8BJèE1J4tT{|IZ $U2\n@bƐB _q?ctorh.ylF|fa|ra]uh^`5\hH. TT^T`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hH^`OJPJQJ^Jo(-^`OJQJ^Jo(o ^`OJQJo( i ^i `OJQJo(9^9`OJQJ^Jo(o  ^ `OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o y^y`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hHh^`OJPJQJ^Jo(-h^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hH..^.`.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`OJPJQJ^Jo(-^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo( i ^i `OJQJo(9^9`OJQJ^Jo(o  ^ `OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o y^y`OJQJo(^`OJPJQJ^Jo(-p^p`OJQJ^Jo(o @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo(P^P`OJQJ^Jo(o  ^ `OJQJo(^`.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hH.^.`o(.1.^`. L^ `L. ^ `.n^n`.>L^>`L.^`.^`.L^`L.h^`OJPJQJ^Jo(-h^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hH^`OJPJQJ^Jo(-^`OJQJ^Jo(o p^p`OJQJo( @ ^@ `OJQJo(^`OJQJ^Jo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o P^P`OJQJo(^`.^`o(. 0^ `0o(..@ 0^@ `0o(... ^`o( .... x^x`o( ..... H`^H``o( ...... `^``o(....... ^`o(........^`.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.h ^`hH.h P ^P `hH.h  L^ `LhH.h ^`hH.h ^`hH.h L^`LhH.h `^``hH.h 0^0`hH.h L^`LhH.^`OJPJQJ^Jo(- ^`OJQJo(l pp^p`OJQJo(l @ @ ^@ `OJQJo(l ^`OJQJo(l ^`OJQJo(l ^`OJQJo(l ^`OJQJo(l PP^P`OJQJo(lh ^`hH.h ^`hH.h pL^p`LhH.h @ ^@ `hH.h ^`hH.h L^`LhH.h ^`hH.h ^`hH.h PL^P`LhH.h ^`o(hH. ^`hH. pL^p`LhH. @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PL^P`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohp^p`OJQJo(hHh@ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohP^P`OJQJo(hH^`OJPJQJ^Jo(-^`OJQJ^Jo(o p^p`OJQJo( @ ^@ `OJQJo(^`OJQJ^Jo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o P^P`OJQJo(8BE1J _q]uql k/X'tT* Z $UL(k4iJ|fa|h.yn@b?xO?ctas8 b5:ЄЄ8ThЄЄޤK(&ЄЄЄ, Ht?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry FۂData 1TablecxWordDocument 4SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8MsoDataStore&p؂QRR1CEHDMGA==2&p؂Item  PropertiesUCompObj y   F'Microsoft Office Word 97-2003 Document MSWordDocWord.Document.89q