ࡱ> mojkl5@ \Jbjbj22XXɊ(       4D \\\h]|]\D h^zna4aaaUDoqqqqqq$xR:5 È@UÈÈ  aas$ÈL &a aoÈo|oJC\:  a^ #:d\* Bl09D D      8ÈÈÈÈÈÈÈD D dP\˘(D D \ Fakulteta za ra unalniatvo in informatiko Podiplomski magistrski program: Informacijski sistemi in odlo anje Seminarska naloga pri predmetu Poslovne funkcije in odlo anje Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju Predavatelj: prof. dr. Miran Mihel i  Avtor: Amir Bajraktarevi Einsteinstr.177, 81675 Muenchen doma i tel.: +49-89-4709185 e-poata: bajraktarevic@t-online.de Datum oddaje naloge: 01.12.2004 Sadr~aj  TOC \o "1-2" \h \z  HYPERLINK \l "_Toc96177549" 1 Uvod  PAGEREF _Toc96177549 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc96177550" 2 Predstavljanje problema  PAGEREF _Toc96177550 \h 4  HYPERLINK \l "_Toc96177551" 3 Veza teme rada s nastavnim gradivom  PAGEREF _Toc96177551 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc96177552" 4 Pregled poslovnih procesa i njihova uloga u prodajnoj funkciji  PAGEREF _Toc96177552 \h 6  HYPERLINK \l "_Toc96177553" 4.1 Sastavne cjeline Centra za voenje kampanje  PAGEREF _Toc96177553 \h 6  HYPERLINK \l "_Toc96177554" 4.2 Analiza otkrivanja zakonitosti iz podataka  PAGEREF _Toc96177554 \h 6  HYPERLINK \l "_Toc96177555" 4.3 Proces ankete  PAGEREF _Toc96177555 \h 7  HYPERLINK \l "_Toc96177556" 4.4 Prodaja preparata uz pomo informacijskog sistema  PAGEREF _Toc96177556 \h 8  HYPERLINK \l "_Toc96177557" 5 Kriteriji odlu ivanja  PAGEREF _Toc96177557 \h 9  HYPERLINK \l "_Toc96177558" 6 Modeli odlu ivanja  PAGEREF _Toc96177558 \h 11  HYPERLINK \l "_Toc96177559" 6.1 Uloga modela u procesu odlu ivanja  PAGEREF _Toc96177559 \h 11  HYPERLINK \l "_Toc96177560" 6.2 Dodjeljivanje ocjena kriterijima  PAGEREF _Toc96177560 \h 12  HYPERLINK \l "_Toc96177561" 6.3 Statisti ki model odlu ivanja  PAGEREF _Toc96177561 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc96177562" 7 Izbor bolje varijante  PAGEREF _Toc96177562 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc96177563" 8 Zaklju ak  PAGEREF _Toc96177563 \h 17  HYPERLINK \l "_Toc96177564" 9 Literatura  PAGEREF _Toc96177564 \h 18  1 Uvod Farmaceutska industrija je danas jedna od najbr~e rastu ih industrijskih grana u globalnim razmjerama. Zdravlje ljudi, ne samo kao proklamirana ve i opeprihvaena temeljna ljudska vrijednost, predmetom je brojnih istra~ivanja, ali ini i vrlo privla nu osnovu za razvoj profitabilnog poslovanja. Farmaceutska industrija se suo ava s izrazito dinami nim poslovnim okru~enjem. Rastua konkurencija, sve vei broj proizvoda i njihova sve suptilnija segmentacija, te okrupnjavanje korporacija u toj industriji stvaraju potrebu tvrtkama koje djeluju u takvom okru~enju za u inkovitom analizom i svojih vlastitih, unutarnjih informacija i informacija iz vanjskih izvora. Ove trendove u farmaceutskoj industriji je tvrtka iz Muenchena, Dr.Jung Gruppe prepoznala joa prije desetak godina. Njema ke farmaceutske tvrtke su vodee u evropskoj i svjetskoj farmaceutskoj industriji iji je cilj prvo ovladati domaim tr~iatem, a onda i globalnim svjetskim tr~iatem. Ovaj podatak jasno pokazuje da se velika tr~iana utrka izmeu svjetskih farmaceutskih gigantskih tvrtki odvija upravo na njema kom tr~iatu. Prodaja farmaceutskih preparata je direktno ovisna o recepciji na koju pojedini preparat naie u oko 15.000 njema kih klinika, bolnica i domova zdravlja, te u oko 150.000 privatnih praksi. Tvrtka Dr.Jung Gruppe je godinama razvijala poslovne procese s ciljem analize tr~iata, poboljaanja i praenja prodaje, te oglaaavanja, uz vlastiti razvoj informacijskih sistema ato predstavlja jedan centar koji je nazvan Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. Ovaj centar ine tri sestrinjske tvrtke- Jung&Jung, Pharma Direkt i Mefos koje zajedno tvore poslovni koncern Dr.Jung Gruppe. 2 Predstavljanje problema Cilj ove seminarske radnje je pokazati zna ajnu ulogu Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u prodajnoj funkciji, te pokazati opravdanost odluke da velike farmaceutske tvrtke unajme usluge Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, nego da ga razvijaju same. Konkretna pitanja koja postavljaju velike farmaceutske tvrtke vezano za to no definirani preparat su: Koja je ciljna grupa lije nika koji mogu initi 75% ukupnog prometa definiranog preparata? Zadatak koji treba izvraiti jeste odrediti brojnost kao i to no identificirati sve lije nike u ciljnoj grupi. Kakvo je mialjenje ciljne grupe lije nika o grupi preparata kojoj pripada promatrani preparat? Kakav je stav ciljne grupe lije nika o sli nim preparatima koje proizvodi konkurencija? (prednosti i mane) Koji meusobno povezani lije nici ine "mre~u " i koje su njene karakteristike? Koji lije nici ili farmaceutski eksperti donose odluku koja e "mre~a lije nika " u kojemu medicinskom podru ju prepisivati odreene preparate od odreene farmaceutske tvrtke? Nakon ato se daju odgovori na prethodno postavljena pitanja, potrebno je ispravno odlu iti o: na inu i vrsti promid~be promtranog preparata obliku i na inu prodaje putevima isporuke informacijskim sistemima koji e pratiti i analizirati prodaju kao i pru~iti pomo u uspostavljanju odnosa s potencijalnim kupcima (Customer Relationship Management - CRM). Kao ato sam u uvodu naglasio, farmaceutske tvrtke prikupljaju informacije iz vlastitih (unutarnjih) izvora i vanjskih izvora. Podaci prikupljeni iz vanjskih izvora esto predstavljaju problem, jer ti podaci esto nisu dostupni ili postaju dostupni dosta vremena nakon ato su se ve odigrale odreene akcije na tr~iatu i njihova vrijednost tada nema neku zna ajnu ulogu u procesu odlu ivanja. Takoer, potencijalni problem predstavlja i integriranje unutranjih i vanjskih izvora podataka u jedinstveni informacijski sistem. U narednim poglavljima u pokuaati dati odgovore i ponuditi rjeaenja na gore postavljena pitanja i probleme koristei jasne kriterije pri odlu ivanju. 3 Veza teme rada s nastavnim gradivom Kao ato se vidi iz prethodnog poglavlja, gdje sam predstavio cilj seminarske radnje i samu problematiku, vidljivo je da je ona povezana s prodajnom funkcijom. Osnovni zadaci prodajne funkcije su [1, 2004, strane 320,321] : ispitivanje prodajnog tr~iata planiranje prodaje prodaja poslovnih u inaka poslovno oglaaavanje skladiatenje i prijevoz poslovnih u inaka evidencija prodaje ekonomska analiza i kontrola prodaje. U narednom poglavlju pri opisu poslovnih procesa Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, pokazat u da poslovni procesi izvraavaju sve zadatke prodajne funkcije, osim zadatka skladiatenja i prijevoza poslovnih u inaka. Orjentacija na tr~iate i pojedina ne potroaa e iziskuje od tvrtke prakticiranje "pametnog" marketinga i sofisticiranih metoda prodaje roba ili usluga. Kao jedan od najva~nijih ciljeva suvremenog, posebice elektroni kog poslovanja postavlja se uspostavljanje, odr~avanje i upravljanje odnosa s klijentima. Izgradnja i koriatenje skladiata podataka otvara tvrtkama mogunost usmjeravanja na izravni (direktni) marketing. Za razliku od masovnog marketinga, izravni marketing, koji se gdjekad u literaturi naziva mikromarketingom, nastoji pronai ciljne skupine potroaa a kojima e slati ciljne poruke, pri emu mu skladiate podataka mo~e poslu~iti za pronala~enje korelacije izmeu potreba klijenata i obilje~ja nuenih proizvoda [2, 2003, strana 46]. Zna ajno je da si tvrtka postavi cilj smanjenja fluktuacije kupaca. Ako utvrdi da je kupac napuata, tvrtka mora ispitati uzroke i njih otkloniti. Na fluktuaciju mo~emo gledati kao na injenicu koja blagovremeno pokazuje da je u poduzeu neato pogreano. Zadatak tvrtke je taj da ustanovi koji su uzroci fluktuacije, ali poduzee ne smije pod svaku cijenu nastojati zadr~ati kupce koji donose gubitak, pa je bolje ne imati takve kupce. U literaturi se mogu nai podaci da smanjenje fluktuacije kupaca za 5% pove ava dobitak 25-85% ovisno o djelatnosti [3, 2004, strana 628]. Iz gore navedenog vidljivo je da je za uspjeano izvraenje zadataka prodajne funkcije neophodno razviti kvalitetan informacijski sistem. Informacijski sistem obuhvata sljedee funkcije [1, 2004, strana 12]: obrade podataka iz proalosti obrade podataka o prihodima analize podataka nadziranja obrade podataka. Uspjeano voenje funkcije prodaje zahtjeva izgradnju sistema za odr~avanje i upravljanje odnosima s klijentima (CRM), zatim sistema za analizu i podraku odlu ivanju (Data Support System - DSS), te sistema za otkrivanje znanja iz baze podataka (Data Mining System). Sva tri pomenuta informacijska sistema trebala bi biti meusobno povezana sa to no definiranim meusobnim vezama i tako povezana ine viaedimenzionalno skladiate podataka (Datawarehousing System) koje je potrebno za uspjeano ostvarivanje zadataka prodajne funkcije. 4 Pregled poslovnih procesa i njihova uloga u prodajnoj funkciji 4.1 Sastavne cjeline Centra za voenje kampanje Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju sastoji se iz tri cjeline: Analiza otkrivanja zakonitosti iz podataka (Data Mining analiza) Proces kampanje Prodaja preparata uz pomo informacijskog sistema Analiza otkrivanja zakonitosti iz podataka Orjentacija tvrtke Dr.Jung Gruppe je direktni (izravni) marketing, radi smanjenja troakova u odnosu na primjenu masovnog marketinga, pa se javlja potreba za odreivanje ciljne grupe lije nika vezane za promatrani farmaceutski preparat. Ova analiza identificira grupu lije nika koji imaju potencijal da ostvare 75% prometa promatranog farmaceutskog preparata na njema kom tr~iatu. Polazna osnova za ovu analizu su podaci o farmaceutskom preparatu koje dostavi farmaceutska tvrtka za koju se analiza vrai, zatim podaci koje sadr~i baza podataka tvrtke Dr. Jung Gruppe i podaci iz Zavoda za statistiku Njema ke. Cilj analize jeste da iz pomenute tri grupe podataka pronae korisne informacije na osnovu kojih se mogu donijeti ispravne odluke, ato bi u praksi zna ilo da od 150.000 privatnih praksi sa velikom vjerojatnoau mo~emo izdvojiti njih oko 15.000 koje e uz pravilan marketinaki pristup i izvraavanje zadataka prodajne funkcije ostvariti 75% ukupnog prihoda promatranog farmaceutskog preparata na teritoriji Njema ke. Ovom analizom se takoer procjenjuje potencijal prepisanih preparata za lije nike iz ciljne grupe, kao i ostvareni indirektni promet po lije niku iz ciljne grupe. Analiza otkrivanja zakonitosti (znanja) iz podataka je zasnovana na nizu ulan anih matemati kih i statisti kih metoda koje su programski implementirane u informati kom odjelu tvrtke Dr. Jung Gruppe. Ovaj poslovni proces ima ulogu u ispitivanju tr~iata kao jednom od zadataka prodajne funkcije. Grafi ki prikaz rezultata ove analize prikazan je na slici S-4.2.1 (7. stranica). Rezultati ove metode daju u samom procesu prodaje zna ajne uatede u pogledu materijalnih troakova, a i u pogledu vremena. Prodajnom osoblju (Sales manager-i) treba puno manje vremena da posjeti 15.000 lije nika iz ciljne grupe nego 150.000 potencijalnih lije nika. Statistike pokazuju, da jedan prodajni predstavnik u prosjeku dnevno posjeti 8 lije nika, a njegovi dnevni troakovi iznose oko 100 Eura (dnevnica,troakovi prijevoza, reklamni materijal i preparati). Jasno je vidljivo da posjeivanje samo ciljne grupe lije nika donosi 75% prometa, ali istovremeno i znatanu materijalnu uatedu.  SHAPE \* MERGEFORMAT  Ova analiza takoer pripada u domenu prikupljanja podataka iz vanjskih izvora gledajui iz perspektive farmaceutske tvrtke. Za provedbu kompletne analize potrebno je 3-5 dana ato znatno skrauje vremenski rok raspolo~ivosti informacije i time pove ava njenu upotrebnu vrijednost pri donoaenju odluke o vrsti marketinake promid~be, planiranju prodaje, kao i same prodaje. Proces ankete Analizom otkrivanja zakonitosti iz podataka ne zavraava se proces ispitivanja prodajnog tr~iata nego se nastavlja procesom ankete. Proces ankete se provodi s ciljem davanja odgovora na pitanja koja sam postavio u drugom poglavlju (Predstavljanje problema) tako ato stru njaci za voenje anketne kampanje pripreme upitnik na kojeg odgovarajui lije nici iz ciljne grupe daju odgovore na prethodno postavljena pitanja. Da bi se na osnovu odgovora na pitanja iz ankete stvorila vjerodostojna i jasna slika prodajnog tr~iata, potrebno je da 10-15% od ukupnog broja lije nika ciljne grupe poaalje svoje odgovore. Pristigli odgovori se unose u informacijski sistem koji takoer slu~i za analiziranje odgovora. Proces ankete se vrai u tri etape: anketna kampanja elektronskom poatom anketna kampanja poatom anketna kampanja putem direktne posjete Najjeftinija je anketna kampanja elektronskom poatom, ali ona polu i nezadovoljavajue rezultate (oko 2% lije nika), jer lije nici zaziru ostavljati osobne podatke ispunjavajui internet formular. Nakon anketne kampanje poatom i direktnih posjeta (najskuplji oblik) postignu se ~eljeni rezultati koji poma~u u planiranju prodaje kao i odreivanju elemenata same prodaje. Nakon analiziranja rezultata ankete farmaceutskoj tvrtki se mo~e ponuditi jasna slika prodajnog tr~iata kao i odgovori ata ciljna grupa lije nika misli o preparatima konkurencije, koje su najbitnije osobine koje bi preparat trebao imati, kao i koji lije nici meusobno povezani ine "mre~u", koje su karakteristike "mre~e" i koje osobe odlu uju o propisivanju odreenih farmaceutskih preparata. Nakon analize otkrivanja zakonitosti iz podataka i provedene istra~iva ke ankete farmaceutskoj trvtki se nudi jasna slika prodajnog tr~iata vezano za promatrani preparat, te farmaceutska tvrtka donosi odluku da li e ostale zadatke prodajne funkcije obavljati samostalno, ili ato je eai slu aj, povjeriti ih tvrtki Dr. Jung Gruppe tj. unajmiti Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. 4.4 Prodaja preparata uz pomo informacijskog sistema Organizacija prodaje u framaceutskoj industriji je iznimno specifi na, jer se pregovori i pogodbe o isporuci odreenih farmaceutskih preparata vrae samo s bolnicama, klinikama i domovima zdravlja, dok se ve ina prodaje (70%) ostvaruje kroz direktan kontakt s lije nicima koji propisuju farmaceutske preparate pri emu je uloga Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju da kroz argumentiran razgovor i raspravu s lije nicima uka~e na kvalitete promatranog preparata i utjecati na njih da ih propisuju svojim pacijentima koje e onda oni kupovati u maloprodaji odnosno u apotekama. Planiranje prodaje se obavlja nakon provedene analize prodajnog tr~iata koja je uraena u prethodno dvjema pokazanim etapama. Oblici i na ini prodaje koji se odreuju pri planiranju prodaje dijele se na dva dijela. Prvi dio predstavlja planiranje i edukaciju stru nog kadra koji e obii ve e medicinske ustanove (bolnice, domove zdravlja i klinike), upoznati ih s datim preparatima i s pomenutim ustanovama sklopiti pogodbe o isporuci promatranog preparata. U ovoj domeni tvrtka Dr.Jung Gruppe pru~a prodajnom osoblju farmaceutskih tvrtki savjetodavnu (konzultantsku) ulogu. Drugi dio planiranja prodaje odnosi se na to da farmaceutska tvrtka unajmi na odreeni period Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju koji onda obavlja planiranje posjeta ciljnoj grupi lije nika koja je odreena u fazi otkrivanja zakonitosti iz podataka, kao i osoba koje su kroz proces kampanje identificirane kao donosioci odluka (Decision maker-i). U fazi planiranja i pripreme prodaje tvrtka Dr.Jung Gruppe svoj prodajni kadar (Sales manager-e) aalje u farmaceutsku tvrtku na edukaciju o preparatu kojeg e prezentirati ciljnoj grupi lije nika. Poslovno oglaaavanje Centar za voenje kampanje nakon ato ima sve potrebne informacije o farmaceutskom preparatu vrai oglaaavanje i promid~bu preparata u asopisu Pharma Barometer kojeg samostalno ureuje i izdaje, tako ato promatrani preparat komparira s konkurentskim preparatima i pokuaava istaknuti njegove komparativne prednosti. Centar za voenje kampanje sa svojim stru nim kadrom osmialja i atampa promid~beni materijal kojeg onda pismima aalje na adrese lije nika iz ciljne grupe kao i osobama zadu~enim za odlu ivanje, da bi se oni upoznali s datim preparatom prije nego ato ih prodajno osoblje (Sales manager-i) posjeti i kada se viae mo~e koncentrirati na konstruktivnu raspravu i dodatnu argumentaciju o promatranom farmaceutskom preparatu. Prodaja poslovnih u inaka je, kao ato sam prethodno naglasio, specifi na u farmaceutskoj industriji, pa stoga i Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u ovoj fazi viae pa~nje poklanja marketingu nego izravnoj prodaji farmaceutskih preparata. Posjete prodajnog osoblja tvrtke Dr.Jung Gruppe ciljnoj grupi liije nika svrstao sam u obavljanje zadataka prodaje poslovnih u inaka, jer njihov rad je direktno povezan s ostvarenom prodajom poslovnih u inaka. Tvrtka Dr.Jung Gruppe je razvila vlastitu aplikaciju za odr~avanje i upravljenje odnosa s klijentima (Customer Relationship Management-CRM) koja pru~a podraku prodajnom osoblju, dok upravlja ki kadar Centra za voenje kampanje vrai pomou ove aplikacije stalnu kontrolu, nadzor i upravljanje procesa posjeivanja lije nika i prati postignute rezultate prema kojima ocjenjuje, i u slu aju uspjeha nagrauje prodajno osoblje. Evidencija prodaje poslovnih u inaka se vrai pomou aplikacije za odr~avanje i upravljanje odnosa s klijentima (CRM), kao i sabiranje podataka koji e poslu~iti za analizu i kontrolu prodajnog poslovanja. Analiza i kontrola prodajnog poslovanja po inje sa prikupljanjem podataka iz svih dostupnih izvora i njihovim smjeatanjem u centralno viaedimenzionalno skladiate podataka (Datawarehousing System) pomou kojeg se vrae raznolike analize prodaje s cilljem unapreenja prodaje i spre avanja greaaka, te vrednovanje rada prodajnog osoblja. Neke od analiza koje se provode: prodaja u odreenim vremenskim periodima(mjesec, kvartal, godina) prodaja poslovnih u inaka geografski gledano: cijela Njema ka(savezne republike( regioni ( RPM (Region Pharmazeutische Markt -Regionalno farmaceutsko tr~iate; najmanja teritorijalna jedinica, cijela Njema ka ima 1860 RPM-ova). Ova analiza jasno pokazuje u inke koje je ostvarilo prodajno osoblje. frekvencije posjeenosti podjeljeni uzoraci farmaceutskih preparata lije nicima (geografski, po vremenu, po segmentu kupca) omjer ostvarenih posjeta sa ostvarenim u incima prodaje (geografski i vremenski) h r  D F   ײגs\J\#h0J5;CJ OJQJ\^J,jh0J5;CJ OJQJU\^J%hOJQJ^JmHnHsH$tHuhCJOJQJ^J"hCJOJQJ^JmHnHsH$hOJQJ^JmHsHhOJQJ^JmH$sH$$h5OJQJ\^JmHnHsH$hhOJQJ^JmHnHsH$hmHnHsH$jhUmHnHsH$Z\^`bdh j l n p r $a$$L]La$FLGZJ D F ~  L N 0 t v $  $  9r         * + , - . / 0 1 2 M N O P j k l Ľv뽱ijhCJ U%j h>*B*CJ Uph&h56CJ \]aJmHnHsH h[FCJ jhCJ UjhCJ U hCJ h0JCJ mHnHsH$%jh>*B*CJ Uph hCJ h0JCJ jh0JCJ U$     S T U n o p q r s t u v Ѹűؗ؄wűؗd%jh>*B*CJ UphjphCJ U%jh>*B*CJ Uph hCJ &h56CJ \]aJmHnHsH h[FCJ jzhCJ UjhCJ U hCJ h0JCJ jh0JCJ U%jh>*B*CJ Uph# VXZ468jlnprtvxzԴ直Դ{njR hCJ U%j h>*B*CJ Uphj\ hCJ U%j h>*B*CJ Uph hCJ jh0JCJ U h[FCJ jf hCJ UjhCJ U hCJ h0JCJ h5CJ \aJmHnHsH+TVXZ`b @BDFvxzǮǧ짚LJǧzf&h56CJ \]aJmHnHsHj> hCJ U%j h>*B*CJ UphjH hCJ U hCJ %j h>*B*CJ Uph hCJ h0JCJ h5CJ \aJmHnHsHjh0JCJ UjhCJ U h[FCJ (vd4x 9r $a$ $  $  $  "$VXZ^`bdfh&(*.02468np򸬸ӿt򸬸gtj*hCJ U h5CJ \aJmHnHsH%jh>*B*CJ Uph h[FCJ j4hCJ UjhCJ U hCJ &h56CJ \]aJmHnHsHjh0JCJ U%j h>*B*CJ Uphh0JCJ hCJ &prtz|:<>@FHؚ؇zؚg%jh>*B*CJ UphjhCJ U%jh>*B*CJ Uph hCJ h[FCJ j hCJ UjhCJ U hCJ h5CJ \aJmHnHsHh0JCJ jh0JCJ U%jh>*B*CJ Uph' 468jlnrtvxz| LNPRTVjlnѽѱ䘱݋ѽѱxkjhCJ U%j}h>*B*CJ UphjhCJ U%jh>*B*CJ Uph hCJ jh0JCJ U h[FCJ j hCJ UjhCJ U hCJ h0JCJ &h56CJ \]aJmHnHsH*8$p$r$/`/44455H8ʹwmwibXiSibJbJXh5CJ\ h6hOJQJ^J hCJ\hhmHnHsH$hCJmHnHsH$%hOJQJ^JmHnHsH$tHuhOJQJ^JmHnHsH$hCJ aJ mHnHsH$0jh0J5;CJ OJQJU\^JaJ&h56CJ \]aJmHnHsHjh0JCJ U h[FCJ jhCJ Uvx $$$$$$$$$$ $"$$$&$($*$,$.$ h^h`.$0$2$4$6$8$:$p$r$&&j'l'()))**8+:+,,,Z-\- & F] h^h`h^h ^`\--- .f/h/~3344455@6B666$7X7777H8J8L8:: & F$a$ h^h` & FH8L8nDpDGG&HZHHHDJrJKKKKLMMM:[Z[^^^^^^^^_agqvvv}~~~^~<xXd꽵ȵh6OJQJ]^Jh>*OJQJ^JjshUjhUmHnHsHjhUh5OJQJ^JhhCJKHaJh5CJ\h6OJQJ^JhOJQJ^JhCJOJQJ^J5:??nDpDE FFF~FFFFKKKKKKKLLM(MMMM & F 8^8 $ & Fa$$a$MMMZ Z^__aaab bggghNhhhqqq&r(rvv$ & F a$$a$ & Fvvxz̓Ĕf h^h` $ & Fa$gd' $ & Fa$gd' $a$bl,.:vf"$&Fr<>T6vꘅoooooh56OJQJ\]^J hCJ%hOJQJ^JmHnHsHtHuh+jhCJOJQJU^JmHnHsHhCJOJQJ^J hCJUh' OJQJ^J jhOJQJ^Jh6OJQJ]^JhOJQJ^Jh>*OJQJ^J+komparacija prodaje promatranog farmaceutskog preparata s prodajom sli nih preparata od konkurencije. Ove analize poma~u Centru za voenje kampanje i podrake odlu ivanju da uvidi specifi nosti odreenih mikro tr~iata unutar Njema ke, ato onda omogu ava promjenu marketinake i prodajne strategije. Analize poma~u da se uvide potrebe klijenata (lije nika) kao i da se maksimalno udovolji tim ~eljama i potrebama. Analize su pokazale da lije nici ne vole da budu tretirani kao dio mase ili bezli ne grupe, i da ovaj interaktivni pristup gdje se vodi briga o potrebama samih lije nika daje rezultate ne samo u pove anju prodaje farmaceutskih preparata, nego stvara lojalnost lije nika i produ~ava ~ivotni vijek (ciklus) samog preparata na tr~iatu. 5 Kriteriji odlu ivanja Faze u procesu odlu ivanja su [4, prof.dr Rajkovi , predavanja]: Identifikacija problema Identifikacija kriterija spisak kriterija stablo kriterija ljestvica ocjena kriterija Definicija pravila odlu ivanja Opis varijanti Analiza varijanti. Kao ato sam u prethodnom poglavlju opisao zna aj Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u okviru prodajne funkcije, sada u predstavljanjem kriterija i modela odlu ivanja pokazati da je ekonomski opravdanije da farmaceutska tvrtka unajmi Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, nego da takav sli an centar razvije sama, ime sam identificirao problem. Nakon identifikacije problema spisak kriterija sam predstavio stablom, gdje sam svakom kriteriju dodijelio koeficijent va~nosti, koristei metodu te~inskih suma, ija je ukupna suma 1 (100%). Stablo kriterija sam prikazao na slici S-5.1, a spisak kriterija sam prestavio tablicom T-5.1  Lista kriterijaTe~inski koeficijent1. Izrada i uvoenje Znanje kadra i razvoj IS Vrijeme Troakovi radnih sredstava0,68 0,34 0,25 0,09Odr~avanje Prilagoenje i unapreenje poslovnih procesa Odr~avanje informacijskog sistema0,12 0,09 0,03Posredne koristi Uatede i ve a prodaja preparata Pove anje tr~ianog udjela0,20 0,14 0,06 Tablica T-5.1 Modeli odlu ivanja 6.1 Uloga modela u procesu odlu ivanja U najopenitijem smislu model mo~emo shvatiti kao apstrakciju stvarnog svijeta [5, 1999, strana 200]. Prednosti upotrebe modela u procesu odlu ivanja su da su modeli [5, 1999,strana 217]: generalno uzevai, lagani za uporabu i jeftiniji nego da postupamo u stvarnim situacijama. Na taj se na in, naime, manje remeti odvijanje procesa nego da se eksperimentiranje vrai u okviru realnog sustava. osiguravaju sustavni pristup rjeaavanja problema pove avaju razumjevanje problema od korisnika zahtjevaju da budu odreeni glede ograni enja i ciljeva u odnosu na analizirani problem slu~e kao konzistentno orue (alat) za ocjenjivanje osiguravaju standardiziranu formu analiziranja problema omoguavaju korisniku da unesu "snagu" matematike i pomou nje djeluju na rjeaavanje problema omogu avaju ravnateljima da analiziraju slo~ene situacije uz pomo jedinstvenog pitanja "ato-ako" (If-Then) poma~u u reduciranju vremena potrebnog za donoaenje odluka. U ovom poglavlju opisat u dva modela odlu ivanja u okviru definicije pravila odlu ivanja, argumentacije varijanti (opisi varijanti), kao i analizu varijanti. Prvi model odlu ivanja sadr~ava davanje ocjena svakom od kriterija odlu ivanja prikazanih u tablici T-5.1, te argumentacije pri dodjeljivanju ocjena. Drugi model odlu ivanja je zasnovan na statisti kom modelu odlu ivanja prikazanog stablom odluke, gdje sam koristio TREEPLAN.XLA [6, 2000,strana 451] koji na osnovu definiranih po etnih vjerojatnosti automatski generira u EXCEL-u projekciju poslovnih u inaka predstavljenim stablom odlu ivanja. Dodjeljivanje ocjena kriterijima U procesu davanja ocjena koristio sam tri ocjene: 1-nedovoljan, 2-dobar i 3-odli an. Tablicom T-6.2.1 predstavio sam date ocjene za svaki kriterij iz tablice kriterija T-5.1,a u tablici T-6.2.2 sam prikazao umno~ak datih ocjena i te~inskih koeficijenata ato daje ukupnu ocjenu za svaki kriterij u obe mogue varijante (unajmiti Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju ili samostalni razvoj istog). Kriteriji1.11.21.32.12.23.13.2Unajmiti3332233Vlastiti razvoj2222222 Tablica T-6.2.1 Kriteriji1.11.21.32.12.23.13.2SumaUnajmiti1,020,750,270,180,060,420,182,88Vlastiti razvoj0,680,50,180,180,060,280,122,00 Tablica T-6.2.2 Same kriterije odlu ivanja (slika S-5.1) sam podjelio u tri grane i po meni klju na grana na kojoj se bazira kona na odluka je "Izrada i uvoenje ", a i posredne koristi opisane treom granom su direktno ovisne od grane "Izrada i uvoenje", dok odr~avanje centra prikazano u srednjoj grani na slici S-5.1 ne bi predstavljalo neki veliki zahtjev. Na osnovu ovih argumenata sam najvei te~inski koeficijent pridjelio grani "Izrada i uvoenje ", koju u stoga najdetaljnije i objasniti. Znanje kadra i razvoj informacijskog sistema je jedan od klju nih kriterija pri donoaenju kona ne odluke. Osnutak Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju zahtjeva kadar iz razli itih privrednih i znanstvenih grana koji se moraju stalno educirati. Matemati ki model (algoritam) koji slu~i za odreivanje ciljne grupe lije nika (opisano u poglavlju 4.2) su razvili stru njaci tvrtke Dr.Jung Gruppe predstavlja poslovnu tajnu, dok bi farmaceutskoj tvrtki bilo potrebno znatno vrijeme kao i tim stru njaka za razvoj pomenutog modela. Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju je informati ki podr~an s nizom informacijskih sistema koji su meusobno povezani i za iju izgradnju je potrebno znatno vrijeme, te odlu ivanjem za vlastiti razvoj farmaceutska tvrtka bi trebala uposliti izmeu 20 i 30 visokoobrazovanih zaposlenika ije prosje ne godianje plae prestavljaju zna ajan troaak. Procjena je da bi pri vlastitom razvoju, farmaceutskoj tvrtki bilo potrebno izmeu 2 i 3 godine da samostalno izgradi Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju koji bi bio jednako kvalitetan i u inkovit, kao isti koji posjeduje tvrtka Dr. Jung Gruppe. Pored zna ajnih investicija u radna sredstva, te u kadar i njegovu edukaciju, jako je va~no i vrijeme potrebno za razvoj. Znanje kadra, informacijski sistem, radna sredstva, kao i razvijene to no definirane poslovne procese koje posjeduje tvrtka Dr.Jung Gruppe zna ajni su argumenti zaato sam ve e ocjene dao kriterijima "znanje kadra i razvoj informacijskog sistema" i "troakovi radnih sredstava". U korist ovoj argumentaciji idu i znatne uatede, jer farmaceutska tvrtka ne mora stalno plaati 20-30 zaposlenika, ne mora ulo~iti materijalna sredstva u radna sredstva, pa se onda mo~e viae posvetiti razvoju novih i poboljaanju postojeih preparata. Ali est je slu aj, gotovo bih mogao rei pravilnost, da farmaceutska tvrtka ne treba svih 12 mjeseci usluge Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, iz ega proizilazi zaklju ak da nije opravdano uposliti pomenuti kadar, kao i izvraiti razvoj informacijskog sistema, jer bi oni bili dobar dio godine neiskoriateni. Neophodno je naglasiti, da u periodu od 2-3 godine eventualnog vlastitog razvoja, farmaceutska tvrtka nema efikasnu podraku prodajnoj funkciji, i za to vrijeme velika je vjerojatnost da e konkurentske tvrtke ostvariti pove anje tr~ianog udjela, ato onda umanjuje efekte vlastitog razvoja. Unajmljivanje Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju od tvrtke Dr. Jung Gruppe, farmaceutska tvrtka atedi na vremenu, jer dobije jako va~ne informacije o prodajnom tr~iatu u kratkom vremenu, ato joj omogu uje da brzo i kvalitetno odredi prodajnu strategiju, a to je razlog zaato sam pri ocjenjivanju kriterija "vrijeme " ve u ocjenu dodjelio varijanti unajmljivanja. U grani "odr~avanje " dao sam identi ne ocjene objema ponuenim mogunostima, jer smatram da farmaceutska tvrtka ukoliko samostalno razvije Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, jednako dobro kao i tvrtka Dr.Jung Gruppe, mo~e obavljati prilagoenje i unapreenje poslovnih procesa, te odr~avanje informacijskog sistema. Razmatrajui granu "posredne koristi " pridjelio sam neato vee ocjene varijanti unajmljivanja, iz razloga ato procjenjeni razvoj cjelovitog Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju zahtjeva vrijeme od 2 do 3 godine, i kao ato sam opisao u kriteriju "vrijeme" , farmaceutska tvrtka za to vrijeme nema efiksanu podraku prodajnoj funkciji ato ima za posljedicu gubitak tr~ianog udjela radi pojave konkurencije, i zaklju ak je da su poslovni u inci bolji ako se izabere opcija unajmljivanja. Na osnovu rezultata prikazanih tablicom T-6.2.2 ve u ukupnu ocjenu je dobila varijanta unajmljivanja Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, ato sam potkrijepio i odgovarajuom argumentacijom. Statisti ki model odlu ivanja U procesu donoaenja odluka donositelj odluka mora procjeniti mogue rezultate u razli itim okolnostima. S obzirom na okolnosti u kojima se odlu uje, mo~e se govoriti o odlu ivanju u uvjetima sigurnosti, rizika i nesigurnosti. Odlu ivanje u uvjetima sigurnosti donositelj odluke to no zna ato e se dogoditi s odlukom izabere li bilo koju od mogunosti. Nezgoda je odlu ivanja ato se najmanji broj odluka donosi u uvjetima sigurnosti i to su uglavnom operativne i rutinske odluke. Odlu ivanjem u uvjetima rizika karakterizira da su manageru kao donositelju odluka, poznate mogue varijante rjeaavanja problema, meutim nisu mu sa sigurnoau poznate posljedice svake od varijanti. Donositelj odluke mo~e na temelju raspolo~ivih informacija procjeniti vjerojatnost svake od moguih varijanti. Odlu ivanje u uvjetima nesigurnosti karakterizira: nedostatak informacija, nesigurnost dostupnih informacija, nedostatak spoznaje o mogunostima procjene situacije odlu ivanja kao i nepoznavanje povezanosti izmeu razli itih varijabli koje utje u na odluku, odnosno na vjerojatnost njezina ostvarenja. [5, 1999, strane 184,185,186,187 ] Na osnovu dosadaanjih referenci koje ima Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju tvrtke Dr.Jung Gruppe, mogue je utvrditi vjerojatnosti deaavanja odreenih varijanti (mogunosti) i dogaaja, pa stoga odluku o unajmljivanju i vlastitom razvoju sam svrstao u odlu ivanje u uvjetima rizika. U modelu pored vjerojatnosti nastupa nekog dogaaja izvraene su procjene kakve bi financijske u inke mogao imati svaki dogaaj. Prva opcija je unajmljivanje Centra za voenja kampanje i podrake odlu ivanju ija godianja najamnina koata 1 milion eura (raspodjela troakova prilo~ena u dodatku Poslovne_funkcije_seminar_dodatak.doc) i unutar te opcije mogua su dva dogaaja koja su prikazana tablicom T-6.3.1 (vrijednosti u tablicama izra~ene su u milionima eura). Ostvarena koristVjerojatnostRazlika prihodaDA0,820NE0,2-1 Tablica T-6.3.1 Na osnovu do sada uraenih projekata, mogu sa 80% sigurnoau tvrtditi da e Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u okviru promtrane grupe farmaceutskih preparata polu iti pove anje prodaje u visini od 20 miliona eura (razlika u odnosu na obim prodaje prije unajmljivanja pomenutog centra). Vjerojatnost je 20% da pomenuti centar nee polu iti pove anje prodaje promatrane grupe preparata i tada je procjenjeno smanjenje prodaje za 1 milion eura. Druga mogu nost je da se farmaceutska tvrtka odlu i za vlastiti razvoj iji su procjenjeni troakovi 4 miliona eura. Procjena vjerojatnosti pojave konkurencije za vrijeme vlastitog razvoja je 90% (na osnovu u estalosti pojave novih preparata), te su procjenjeni poslovni u inci prikazani tablicom T-6.3.2. KonkurencijaDANEPoveanje prihodaVjerojatnostRazlika prihodaVjerojatnostRazlika prihodaDA0,4120,7520NE0,6-20,25-2 Tablica T-6.3.2 Stablo odlu ivanja je jedna od tehnika koja se pokazala korisnom u donoaenju odluka pogotovo ato je slikovita i predstavlja itavu strukturu odlu ivanja. Koristei TREEPLAN.XLA u excel file-u Statisticka_metoda_odlucivanja.xls kojeg prila~em uz ovaj rad, prvo sam unio procjenjene vjerojatnosti i njihove pripadajue financijske u inke prikazane tablicama T-6.3.1 i T-6.3.2. Ulaganja su u stablu odlu ivanja prikazana sa predznakom minus, dok su procjenjeni prihodi prikazani s predznakom plus. TREEPLAN.XLA koristei konvenciju "Settle-up-at-termination" automatski ra una o ekivane profite u svim to kama (osjen ene vrijednosti), a za odluku je najbitniji rezultat u voru XI [6,2000, strana 463]. Sve vrijednosti u stablu odlu ivanja su izra~ene u milionima eura. Ra unanje se provodi za vorove na krajnjoj desnoj strani stabla ( vorovi: I,II,III,IV,V,VI), tako ato se zbroje svi prihodi i rashodi pripadajue grane. Primjer ra una za vorove: I= -4+0+12 = 8 V= -1+20 = 19 Ra unanje se vrai s desna u lijevo, pa nakon po etnih vorova ra unanje se nastavlja za vorove VII i VIII. VII=(8 * 0,4)+(-6 * 0,6) = -0,4 VIII=(16 * 0,75)+(-6 * 0,25) = 10,5 Zadnji korak predstavlja ra unanje o ekivanih profita u vorovima IX i X. IX=(19 * 0,8)+(-2 * 0,2) = 14,8 X=(0,9 * VII)+(0,1 * VIII) = 0,69 vor odluke je XI ija se vrijednost dobiva biranjem vee vrijednosti izmeu vorova IX i X ( XI= Max(14.8,0.69 ) = 14.8 ). Tuma enje rezultata je da u slu aju unajmljivanja Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju o ekivani profit iznosi 14,8 miliona eura, dok razvojem vlastitog centra o ekivani profit je 0,69 miliona eura. Izbor bolje varijante Analizirajui oba pokazana modela odlu ivanja kao i njihove rezultate mo~e se zakljuiti da je za farmaceutsku tvrtku bolje rjeaenje unajmiti Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju, a osnovni argumenti proistekli iz prikazanih modela su: Farmaceutska tvrtka ne mora ulagati u vlastiti razvoj, radna sredstva, a takoer ne mora ulagati u kadar, te njegov razvoj i izobrazbu. O ekivani profit za promatranu grupu farmaceutskih preparata je vei ako farmaceutska tvrtka izabere opciju unajmljivanja. Unajmljivanjem se atedi na vremenu ato ima za posljedicu da farmaceutski preparati u pravo vrijeme imaju kvalitetnu podraku u prodajnoj funkciji ime se ostvaruje zna ajan tr~iani udio. Unajmljivanje se vrai na onaj period za koji farmaceutska tvrtka procjeni da je potreban da se povea prodaja prodajnih u inaka (farmaceutskih preparata) i taj period u pravilu je krai od jedne godine. Zaklju ak Ovu seminarsku radnju sam podijelio sam u dva dijela. U prvom dijelu sam prikazao ulogu Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u prodajnoj funkciji. Jako bitno je za kratko vrijeme izvraiti ispitivanje prodajnog tr~iata i prikupiti informacije iz vanjskih izvora, kako bi one bile relevantne za donoaenje ispravne odluke vezano za poslovno oglaaavanje kao i za sam proces prodaje, te je neophodno obavljanje stalne kontrole i nadzora prodajnog procesa. U samom procesu prodaje poslovnih u inaka iznimno je va~no koristiti informacijski sistem za uspostavljanje, odr~avanje i upravljanje odnosa s klijentima (Customer Relationship Management- CRM) u kojeg se zapisuju ~elje i potrebe klijenata, ato poma~e da se uvide specifikumi odreenih mikro tr~iata kao i da se klijenti grupiraju po odreenim karakteristikama ato ima za rezultat lojalnost klijenata i pove anje prodaje poslovnih u inaka kao i produ~enje ~ivotnog ciklusa prodajnih u inaka. Na osnovu svih ovih argumenata mogu zaklju iti apsolutnu opravdanost osnutka Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju u okviru prodajne funkcije. U drugom dijelu seminarske radnje cilj mi je bio koristei jasne modele odlu ivanja dokazati da je iz perspektive farmaceutske tvrtke ekonomski opravdanije unajmiti Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju nego pokrenuti vlastiti razvoj istoga. Prvim modelom prikazanim u poglavlju 6.2 prikazao sam najbitnije kriterije neophodne za donoaenje ispravne odluke. Analizom rezultata pomenutog modela pokazao sam da je bolja opcija za farmaceutsku tvrtku unajmiti Centar za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. Gotovo je pravilo da farmaceutske tvrtke u fazi pregovora vezanih za unajmljivanje pomenutog centra ~ele znati kakve e financijske u inke imati eventualno unajmljivanje Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. Izbor stabla odluke (poglavlje 6.3) kao druge metode odlu ivanja daje jako dobar i slikovit prikaz o ekivanih (procjenjenih) financijskih u inaka koristei dosadaanje ostvarene projekte u okviru Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. Stablo odlu ivanja je takoer pokazalo jasnu razliku izmeu razmatrane dvije opcije i pokazalo opravdanost unajmljivanja Centra za voenje kampanje i podrake odlu ivanju. Literatura [1] : Mihel i  Miran ; Poslovne funkcije ; Zalo~ba FE in FRI; Ljubljana 2004. [2] : Panian }eljko, Klepac Goran ; Poslovna inteligencija ; Masmedia ; Zagreb 2003. [3] : Turk Ivan, Kav i  Slavka, Kokotec-Novak Majda; Poslovno ra unovodstvo; Slovenski inatitut za revizijo; Ljubljana , 2003. [4] : Rajkovi  Vladislav ; predavanja;  HYPERLINK "http://lopes1.fov.uni-mb.si" http://lopes1.fov.uni-mb.si Proces odlo anja [5] : Sikavica Pere, Borna Bebek, Skoko Hrvoje, Tipuri Darko; Poslovno odlu ivanje ; Informator; Zagreb 1999. [6] : George E. Monahan ; Management Decision Making  Spreadsheet, modeling, analysis and applications; Cambridge University Press, United Kingdom 2000. PAGE  PAGE 16 PAGE 11 Slika S-4.2.1 75% 50% 40.000 20.000 Krivulja prometa Promet u procentima Broj lije nika Slika S-5.1 Pove anje tr~ianog udjela 0,06 Uatede i ve a prodaja 0,14 Odr~avanje IS 0,03 Prilagoenje i unapreenje PP 0,09 Troakovi kupnje radnih sredstava 0,09 Vrijeme 0,25 Znanje kadra i razvoj IS 0,34 Posredne koristi 0,2 Odr~avanje 0,12 Izrada i uvoenje 0,68 Izbor rjeaenja 2hj "$&Fp$If$If 9r $h^ha$$a$$ & Fa$$ & F h0`0a$pr(2<vvvv $$Ifa$ & F$If$Ifnkd$$IfF0S$064 Fa <>T~eRIIII $$Ifa$ & F *$If` & F *9r $If^` & F h0$If`0nkd$$IfF0S$064 Fa6v~iVMMM $$Ifa$ & F *$If` & F *9r $If` & F h0$If`0nkd?$$IfF0S$064 Fabd02trmmm$a$ & F h0`0$a$ 9r nkd$$IfF0S$064 Fa dBRJL^z|:<N<0F0>   h\ տղգߗՊՊՊՀh;(OJQJ^Jh56OJQJ^JhCJOJQJ^Jh5CJOJQJ\^Jh6OJQJ]^Jh56OJQJ\]^J hCJhOJQJ^J"h56CJOJQJ\]^JhmHnHsHuh2zP|Tx"*2 $$Ifa$ $If & F 8`$ & Fa$$a$2:BJ $$Ifa$JL^ $Ifkd{$$IfFִ` RF $06    4 Fa^bfjnrvz $$Ifa$z|$IfkdI$$IfFִ` RF $06    4 Fa $$Ifa$kd$$IfFִ` RF $06    4 Fa (0: $$Ifa$ $If$a$:< kd$$IfF  Bd $""""""""#06$$$$4 Fa<NXblv $$Ifa$ $If kd$$IfF  Bd $""""""""#06$$$$4 Fa $$Ifa$$If  kd$$IfF  Bd $""""""""#06$$$$4 Fa246df:<l n $h^ha$$ & Fa$ & F 8`$a$n     hj  .Hh $$Ifa$ $h^h`a$$a$$ & Fa$ hjp~xz@\""|#2$$$$$$%%&' ()-L-P/d/3<4ѿѷѡѡѡєъъъъъцрvhOJQJ^J hCJh5qhmHnHsH h6] hCJh5CJ\h5B*CJ\phhB*ph"h56CJOJQJ\]^JhhCJOJQJ^J haJhOJQJ^Jh5CJOJQJ\^J-hjpx~~xoo $$Ifa$$Ifkdg$$IfFF $f f g 06    4 Fa~~xoo $$Ifa$$Ifkd $$IfFF $f f g 06    4 FaPR~ywuussssne $$Ifa$$a$$a$kd$$IfFF $f f g 06    4 Fa >XxukdY$$IfFF*$p!06    4 Fa $$Ifa$xzXOOOOO $$Ifa$kd $$IfFr*|$pp2q064 FaXOOOOO $$Ifa$kd$$IfFr*|$pp2q064 Fa   "V"XVTRVVVVVkd $$IfFr*|$pp2q064 Fa V"X"v"x"""n#p#####$$$$%%%'''''''''''''''''''' ( ())++,,|-~-////// /$h^ha$$ & Fa$$a$ & F hh^h /"/$/&/(/*/,/./0/2/4/6/8/://@/B/D/F/H/J/L/N/P/d/f/3 & F h0`0$a$3388::AAA A"A$A&A(A*A,A.A0A2A4A6A8ANAPARAAAB & F h0`0$a$<446ANARADDXDZD\DDDFFFFF G GGGG G"G&G(G*G.G0GGBGDGFGJGLGjGlGtGvG~GGGGGGѴߪߪߪߚ{{{{hCJOJQJ^JaJ h56CJOJQJ^JaJh h0J h0Jjh0JUh0JOJQJ^J!j!hOJQJU^JjhOJQJU^Jh hCJhOJQJ^Jh6OJQJ]^J-BBBCCCDDhEEEHFFFFFFFFGGG*G,G.GFGHGJGh]h hh]h`h&`#$$a$JGLGhGjGlGtGvG~GGGGGGGGGG HH&H(H\HfHhHHHHHH$a$GGGGG HH&H\HfHHHHHHIIITI^IpIzIIIIIIJ,J6J\J h5CJOJQJ\^JaJhCJOJQJ^JaJ haJh5CJOJQJ^JaJh&h5B*CJOJQJ^JaJphHHIIITI^I`IpIzI|IIIIIIIIJJ,J6J8JVJXJZJ\J$a$1 0001hP/R . A!"#$%/ 01h. A!"R#$n% / 01h. A!"R#$n% DdP  C ,ANaslovUniboTl"v}a KD< nCTl"v}a PNG  IHDR2h0PLTEc1111ccccΜfbKGDH cmPPJCmp0712OmIDATXAk0X@.])!,te_ڐm\Ґe )ؗؒr{OI6 *#يeYŶ_>֋7,ցϙޜ'V7 i_yg0τ |oL=gga|elK7rH0OLm,O>g4xӏ=CL)sAb1(jWL=r?|Op?>-zi/'Q&7}Z| #<(fؘLɂE ZڼnQXi~6.ŧt!=ORWxKmKpRL D)~6}E%{:\5Yu_TV; ~ZJԷxL0QNްD]*rڲВG|D#=5[ bw0'8܌Htc2)r/츆]-unY\Yh~ P^:X⻙ ]6S/Q}]e>%i'I6çǿ;\vA*AWŖ *zoń>lgΗ6dl~~YN_140nqWdGC '.v:A]x3ȥN"@F!ӈ. e91?݌宎D֐%{DDLS{1nu\o{3mƼm7P ?+&)}'ee?10IENDB`{DyK  _Toc96177549{DyK  _Toc96177549{DyK  _Toc96177550{DyK  _Toc96177550{DyK  _Toc96177551{DyK  _Toc96177551{DyK  _Toc96177552{DyK  _Toc96177552{DyK  _Toc96177553{DyK  _Toc96177553{DyK  _Toc96177554{DyK  _Toc96177554{DyK  _Toc96177555{DyK  _Toc96177555{DyK  _Toc96177556{DyK  _Toc96177556{DyK  _Toc96177557{DyK  _Toc96177557{DyK  _Toc96177558{DyK  _Toc96177558{DyK  _Toc96177559{DyK  _Toc96177559{DyK  _Toc96177560{DyK  _Toc96177560{DyK  _Toc96177561{DyK  _Toc96177561{DyK  _Toc96177562{DyK  _Toc96177562{DyK  _Toc96177563{DyK  _Toc96177563{DyK  _Toc96177564{DyK  _Toc96177564Dd(#D  3 @@"?$$If!vh55#v#v:V F065544 F$$If!vh55#v#v:V F065544 F$$If!vh55#v#v:V F065544 F$$If!vh55#v#v:V F065544 F$$If!vh55555555#v#v:V F065544 F$$If!vh55555555#v#v:V F065544 F$$If!vh55555555#v#v:V F065544 F$$If!v h5"5"5"5"5"5"5"5"5 ##v"#v #:V F065"5 #44 F$$If!v h5"5"5"5"5"5"5"5"5 ##v"#v #:V F065"5 #44 F$$If!v h5"5"5"5"5"5"5"5"5 ##v"#v #:V F065"5 #44 F$$If!vh5f 5f 5g #vf #vg :V F065f 5g 44 F$$If!vh5f 5f 5g #vf #vg :V F065f 5g 44 F$$If!vh5f 5f 5g #vf #vg :V F065f 5g 44 F$$If!vh5p55!#vp#v#v!:V F065p55!44 F$$If!vh5p5p5255q#vp#v2#v#vq:V F065p5255q44 F$$If!vh5p5p5255q#vp#v2#v#vq:V F065p5255q44 F$$If!vh5p5p5255q#vp#v2#v#vq:V F065p5255q44 FDyK http://lopes1.fov.uni-mb.siyK :http://lopes1.fov.uni-mb.si/ L@LStandardCJ_HaJmHnHsHtHub@b berschrift 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ d@d berschrift 2$<@& 56CJOJQJ\]^JaJ\@\ berschrift 3$$@&a$5CJOJQJ\^JaJ\@\ berschrift 4$$@&a$5CJOJQJ\^JaJ\@\ berschrift 5$@& 56CJOJQJ\]^JaJX@X berschrift 6$$@&a$5CJOJQJ\^JT@T berschrift 7$$@&a$5OJQJ\^J^@^ berschrift 8$$@&a$56CJOJQJ\]^JR @R berschrift 9 $@&5CJOJQJ\^JJA@J Absatz-Standardschriftart\i@\ Normale Tabelle :V 44 la 0k0 Keine Liste J@J Kopfzeile  9r mH sH tH uZP@Z Textkrper 2$a$CJ,OJQJ^JmH$sH$tH u8 @8Fuzeile  p#,)@!, SeitenzahlJB@2J Textkrper$]a$ OJQJ^JJ@J Verzeichnis 1x56\]aJL@L Verzeichnis 2x^ 5\aJ>> Verzeichnis 3 ^>> Verzeichnis 4 ^>> Verzeichnis 5 ^>> Verzeichnis 6 ^>> Verzeichnis 7 ^>> Verzeichnis 8 ^>> Verzeichnis 9 ^6U@6 Hyperlink >*B*phPPSprechblasentextCJOJQJ^JaJFQ@F Textkrper 3$a$ OJQJ^J"*<Qan 7M^vy)('&%$#"gWVUTSRQMLKJ"*<Qan 7M^v My3d-./012uv"#?bc0tSt2T   S T MNwx45EFtKLWX*DYX  """\"]"""""#,#^#_#`###))+,,-----]0^000000s5t5u55577g<h<[?\?BBCCEEUE~FFFKGGG4J5JNJOJJJJJJJJKK.KAKBKLLMMMMMMMMMMNNN3N;NUNZN_NdNiNjNuNNNNNNNNNO O%O*O/O0O1O?O@OAOTOUO|O}OOO:P;PQ9QZQQQ+RRR1S2SUUUUUVIWJWTWXW\W`WdWhWlWpWqWzW|W~WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXX XXXXX+X0X4X9X>XCXHXMXRXSXTXdXeXfXJZKZbb=e>eff}h~hIiJihiiiKjLjJkKkllmmmmooppppppqqq q qqqqqq'q(q)qrr%t&t't4t7t:t;tMtZtjtwttttttttttttttttttvww[xvxwxxxxxyy#y$yHyIyyyyyyyy({){*{+{,{-{.{/{0{1{2{3{4{5{6{7{8{9{:{P{Q{I|J|||N}O} ~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~̀΀TUST؇هڇۇ܇݇އ߇BC%& oŠĊŊƊNJȊɊҊӊԊ ,-ABQR^_y~΋Ӌԋ "'(9=>INOafgvwz0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00000 0 0 0 000000000000 0 0 0 0 0 0 00000000000 0 0 0 0000000"0"0]"0]"0]" 0]" 0]" 0]"0]"0]" 0"0`#0`#0`#0`#0`#0`#0`#0`#0`# 0"0-0-0-0- 0- 0- 0-0-0-0-0-0"0u50u50u50u50u50u50u50u50u50u50u50u50u5 0u5 0u5 0u5 0u5 0u5 0u50u50u50u5005J05J05J 05J 05J 05J 05J 05J05J 05J 05J 05J05J05J05J05J05J05J05J05J05J05J05J05J05J 05J 05J 05J 05J 05J 05J 05J05J05J05J 05J  05J 0jN5J 0jN5J 05J05J05J05J 05J  05J 0N5J 0N5J 05J05J05J 05J 05Jx05J01O01O 00AO0AO0UO0UO0UO0UO0UO 0UO 0UO 0UO 0UO 0UO 0UO 0UO 0UO 0UO0UO0UO0UO0UO 0AOAO0U0U0U0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0U 0Ux0U0W0W0W0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0W 0Wx0U0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX0TX 0AOAO0Ji0Ji0Ji 0Ji0Ji 0Ji0Ji 0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Ji 0Jix0Ji0q0q0q0q0q0q0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0q 0qx0Ji0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t0t 00:{0:{0:{ 0:{0:{ 0:{0:{ 0x0:{ 0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{0:{ 00~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0~0 00000000000000000000000My00My00My00@0@0My00@0@0My000pϖ00M900M900M900M900M900M900M900M90H0M90800M90800M90800M9000M9000M90800M90800M90800M90800M90800M90(0M90  '''''''''''''* pH8 <4G\JKOPQRTUVW[_ v.$\-:Mvp<2J^z:<n h~xV"' /3BJGH\JLNSXYZ\]^ZJM+-.0OkToqrt3NPQSr:Toqrt,/02Qw3NQRTs+,,Mxy X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%̕_X  #*!!!8gh@*$4g#(   o $O 3  s"*?`  c $X99?o $OZB  S D B  6D?"0@NNN?NB  6D?"0@NNN?Nvv2Z F $O  F $OZB  S D  B  <D8c?"0@NNN?N B B <D8c?"0@NNN?N     0e0e    BCDE(F Ԕ 8c8c     ?1 d0u0@Ty2 NP'p<'pA)BCD|E|| -0 ZP hpv8Th  @   "0e@`     @ABC DEFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `abN 5%  N 5%  N    5%    !"?N@ABC DEFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `ab B   <D8c?"0@NNN?N B ! <D8c?"0@NNN?Nr " s *"̙$  # 0 ?"6@`NNN?N    $ 0?"6@`NNN?N ?   % 0?"6@`NNN?N  & 0?"6@`NNN?NV  ' 0?"6@`NNN?NF / O  ( 0?"6@`NNN?NF _   ) 0?"6@`NNN?N/vO h , I# #" Z J 3 |% + Z K 3 L> + Z L 3 "> + Z M 3  >, + ZB NB S D |+lB O 0D  >+B P ND?">+Z Q 3 LO+ Z R 3 LA+ Z S 3 L3+ Z T 3  "O+  Z U 3  "A+  Z V 3   ,O+  Z W 3   ,A+  B X <D?" +B Y ND?"L+B Z ND?"L+B [ ND?"L+B \ <D?"% %+B ] ND?"%%>+B ^ <D?" L +B _B <D?"| " +B ` <D?"| |+B a ND?"|"+B b ND?"|"+B cB <D?"R +B d <D?"R R+B e ND?"R +B f ND?"R + g 0 ?"3+  B S  ?,My(#tI#\t _Toc96177549 _Toc96177550 _Toc96177551 _Toc96177552 _Toc96177553 _Toc96177554 _Toc96177555 _Toc96177556 _Toc96177557 _Toc96177558 _Toc96177559 _Toc96177560 _Toc96177561 _Toc96177562 _Toc96177563 _Toc96177564"]"`#-u55JAOUOUJi:{~z  [""#-5MJSO{OUgiO{~z#?Aa}}Ɋz,2tv!#>Aae   R T LNvx35DFstJLVX)*CDXYWX  ""["]"""""##+#,#]#`###))+,----\0^000000000r5u55577f<h<Z?\?BBCCEETEUE}F~FFFFFJGKGGG3J5JMJOJJJJJJJJJJJJKKK-K.K@KBKLLMMMMNNNN2N3N:N;NTNUNYNZN^N_NcNdNhNjNtNuNNNNNNNNNNNNNOOO O$O%O)O*O.O1O>OAOSOUO{O}OOO9P;PQQ8Q9QYQZQQQQQ*R+RRRRR0S2SUUUUVVHWJWSWTWWWXW[W\W_W`WcWdWgWhWkWlWoWqWyWzWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXXXX X XXXXXXX*X+X/X0X3X4X8X9X=X>XBXCXGXHXLXMXQXTXcXfXIZKZbbeff|h~hHiJigiiiJjLjIkKkllmmmm~oopppppppqqqqq q q qqqqqq&q)qrr$t't3t4t6t7t9t;tLtMtYtZtitjtvtwtttttttttttttttttttttttttvvwwZx[xuxwxxxyy"yyyy'{:{O{Q{H|J|||M}O}~ ~~~~~̀΀SURTׇAC$& nvɊ +-@BPR]_xy}͋΋ҋԋ !"&(89<>HIMO`aeguz#e 5 ~FF5JOJJJJJJJ.KBKUNYNZN^N_NjNNNNN O>OAOTOTWqWzWWWWWWXX+X4X9XfXmmpppqq q;tMtwttwxxyIy:{O{~~Ɋ +-@BPR]΋ҋ"&(<>Mguz}}ɊzAmirAmirAmirAmirAmirAmirAmirAmirAmirABAEV)dRd%ff0n2#^n" TAV}j|f. L AxORz!^H "*c}U(8[+* N+*&L,֏5P 04%Vpj3w l&I|!LHKJmr3;LGB3Nȣ:8qXT΢b<[FhT7^bp((>mvܞIp<*pyH .xy22K|}j,&^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h^`.h pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(^`o(. ^`hH. pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.^`o(808^8`0o(.808^8`0o(..^`o(... `^``o( .... `^``o( ..... pp^p`o( ...... pp^p`o(.......   ^ `o(........h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(/^`/o(/^`/o(.0^`0o(..88^8`o(... 88^8`o( .... `^``o( ..... `^``o( ...... ^`o(....... ^`o(........h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(k^`ko(0^`0o(.0^`0o(..88^8`o(... `^``o( .... `^``o( ..... ^`o( ...... ^`o(....... pp^p`o(........^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h^`.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(^`o(.*>*^*`>o(.808^8`0o(..^`o(... ^`o( .... `^``o( ..... `^``o( ...... pp^p`o(....... pp^p`o(........h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`.h ^`OJQJo(pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.h^`.h^`OJQJo(hH pLp^p`LhH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. L^`LhH. ^`hH. ^`hH. PLP^P`LhH.^`o(.^`.pLp^p`L.@ @ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PLP^P`L.hhh^h`OJQJo(hHh88^8`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh  ^ `OJQJo(hHh  ^ `OJQJ^Jo(hHohxx^x`OJQJo(hHhHH^H`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(?^`?o(0^`0o(.0^`0o(..88^8`o(... `^``o( .... `^``o( ..... ^`o( ...... ^`o(....... pp^p`o(........?^`?o(?^`?o(.0^`0o(..0^`0o(... 88^8`o( .... 88^8`o( ..... `^``o( ...... `^``o(....... ^`o(........P 0r3;LH "&Ixy  L 2#T7^Ip:8qX2K|*pRz!j3b<[yEc}U(A(>m&L,GB3N[+*}!LHK%ff+|zZfW6' ;([FO5qMMNNUNiNjNNNN O/O0OJWTWXW\W`WdWhWlWpWqWzW|W~WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXX XXXXX+X0X4X9X>XCXHXMXRXSXppppqqq q qqqqq't4t7t:t;tMtZtjtwtttttttttttttttz@}} pp}}0 !)-05;>ACEKGy@@ @@@@@@@@$@.@6@8@D@F@J@Z@b@h@r@~@@@@@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings5& zaTahoma?5 z Courier New"&&:˒wFwF!r4d 3QH(?'  AmirABA                         Oh+'0d   , 8DLT\ ssAmirfmirmir Normal.dotABA199Microsoft Word 10.0@(@@ldw՜.+,D՜.+,< hp   Amcho & Brothers_TFA  Titel 8@ _PID_HLINKSAtfVfhttp://lopes1.fov.uni-mb.si/9\ _Toc961775649V _Toc961775639P _Toc961775629J _Toc961775619D _Toc96177560:> _Toc96177559:8 _Toc96177558:2 _Toc96177557:, _Toc96177556:& _Toc96177555:  _Toc96177554: _Toc96177553: _Toc96177552: _Toc96177551: _Toc96177550; _Toc96177549  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXY[\]^_`acdefghinRoot Entry Fb;dpData j"1TableWordDocumentSummaryInformation(ZDocumentSummaryInformation8bCompObjj  FMicrosoft Word-Dokument MSWordDocWord.Document.89q