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Gegenwrtige Organisationsstrukturen groer Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut und auf den Taylor-Prinzipien gegrndet. Diese funktionellen Organiationsstrukturen knnen nicht die Marktanforderungen erfllen und die Unternehmen gegenber der Konkurrenz absichern. Die insoweit erforderliche Anpassung sowie den bergang vom Prinzip des Reagierens zum Prinzip des Agierens knnen nur dezentrale, dynamische Organisationsstrukturen gewhrleisten. Eine mgliche Art und Weise der Realisierung des Agierens am Markt ist die Einfhrung neuer Kooperationsformen, die auf Netzwerken gegrndet sind. Um das Ziel der Entwicklung einer Konzeption fr ein regionales Netzwerk zu erreichen, wurde eine Kooperationsanalyse von Unternehmen der Region Split-Dalmatien durchgefhrt. 2. Die Analyse der Kooperation in der Region Split-Dalmatien Die Befragung ber Kooperationen der Region Split-Dalmatien wurde in 59 Unternehmen aus den Bereichen Elektrotechnik, Chemie, Maschinenbau, Schiffsbau sowie Baustoffindustrie durchgefhrt. Hierbei waren 35% der Unternehmen kleine Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern, 45% mittelstndische Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern und 20% Grounternehmen mit ber 500 Mitarbeitern. Mittels einer Umfrage wurde die Kernkompetenz einzelner Unternehmen evaluiert. Die Kernkompetenzen der befragten Unternehmen stellt die Tabelle 1 dar. Table 1. Die Kernkompetenzen der befragten Unternehmen (in %) Forschung und Entwicklung9Marketing, Vertrieb12Einkauf6Arbeitsvorbereitung27,8Bearbeitung16,6Montage16,6Instandhaltung12 In einem weiteren Schritt der Analyse wurden die Kooperationsformen untersucht: die ber mehrere Wertschpfungsstufen eingerichtete vertikale Kooperation (eine Kooperation ber Zulieferketten) wurde von 64% der Unternehmen durchgefhrt, nur 5% der Unternehmen kooperieren horizontal, z.B. mit Konkurrenten oder branchenfremden Partnern, ein Supply Chain Management realisieren 26% der Unternehmen, Kooperative Netzwerke (z.B. Kundenlieferantennetzwerk, virtuelle Unternehmen) nutzen lediglich 5% der Unternehmen. Ausgehend von den auf die gestellten Fragen gegebenen Antworten muss festgestellt werden, dass die Unternehmen der Region Split-Dalmatien sehr wenig kooperieren. Zumeist wird vertikal innerhalb der technologischen Kette kooperiert, in den Phasen der Bearbeitung und Montage (Tabelle 2). Diese Daten korrespondieren mit der Verteilung der Kernkomptenzen (Tabelle 1). Sehr selten kooperieren die Unternehmen bei der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, weil die Entwicklung hauptschlich auf den Kauf von Lizenzen gegrndet wird. Tabelle 2. Kooperationsbereiche (in %) Forschung und Entwicklung7Marketing, Vertrieb23Bearbeitung30Montage28Qualittsversicherung6Instandhaltung6 Die Zahl der Unternehmen, mit denen ein Unternehmen kooperiert, lag zwischen 1 und 10, im Durchschnitt bei 5,8. 30,7% der Unternehmen arbeiten mit einem Partner, 25,7% mit zwei oder mehr Partnern gleichzeitig zusammen, 43,6% pflegen langfristige Kooperationen. Hervorzuheben ist, dass die Meisten der Unternehmen langfristige Partnerschaften anstreben, weil mit der Zeit die Kosten anfnglicher Abstimmungsvorgnge amortisiert werden knnen. Nur wenige Unternehmen kooperieren mit einem oder mehreren europischen(23,1%) oder weltweiten(0,6%) Partnern. Die meisten Unternehmen (76,3%) geben an, mit kroatischen Partnern zusammenzuarbeiten, davon 34,4% innerhalb der Region Split-Dalmatien. Grnde fr die unterentwickelte europa- und weltweite Kooperation sind die Erfllung globaler Anforderungen, der Qualittstandard, sowie die Preise der Produkte/Dienstleistungen, Flexibilitt und Auslieferungstermine. Die Probleme melden sich, weil die Unternehmen der Region Split-Dalmatien die Kapazitten mit veralteter Technologie und einem groen Abschreibungsanteil nutzen. 3. Erwartung und Probleme bei der Einfhrung der Netzwerkunternehmen Die Erwartungen der Unternehmen bei der Einfhrung von kooperativen Netzwerken werden analysiert. Die entscheidenden Grnde waren die Kostensenkungen und die Vermeidung von Investitionen (Tabelle 3). Das ist ganz logisch, weil sich die kroatischen Unternehmen einerseits nach dem bergang von der Plan- zur Marktwirtschaft und der Reduzierung bzw. dem Wegfall ehemaliger Mrkte (Zerfall des ehemaligen Landes und der Sowjetunion) strker am Weltmarkt orientieren mssen. Auf der anderen Seite befinden sich die Unternehmen in Privatisierungs- und Restrukturierungsprozessen und haben demzufolge nicht gengend Investitionsmittel zur Verfgung. Darum suchen die Kooperationsverhltnisse. Tabelle 3. Erwartungen an Kooperation (in %) Kostensenkungen33Vermeidung von Investitionen 26Hhere Produktqualitt10Hhere interne Konkurrenz10Know-how Zuwachs7Krzere Time-to-Market7Kurzfrist. und langrist. Kapazittsengpass5Reduktion des Risikos2 Trotz sehr klarer Erwartungen an Kooperation ist in der Praxis noch eine Vielzahl von Problemen zu lsen (Tabelle 4). Die wesentlichen Kooperationshemmnisse lassen sich in folgende Gruppen aufteilen: Vertrauenkultur. Aus Tabelle 4 ist ersichtlich, dass Misstrauen den grte Anteil der Kooperationshemmnisse in der Region bildet. Grund hierfr ist, dass die Unternehmen im Rahmen ihrer Ttigkeiten mehrere Funktionen zu halten wnschen. Das kam besonders zum Ausdruck bei der Analyse der Kernkompetenzen. Zumeist definierten die Unternehmen alle Funktionen als Kernkompetenzen und waren bereit, nur wenige Ttigkeiten anderen Unternehmen zu berlassen. Die Ursache dieser Hemmnisse sind kulturelle Charakteristika der Region, in welcher Kontrolle gegenber Vertrauen der Vortzug gegeben wird. Table 4. Kooperationshemmnisse (in %) Misstrauen35Zweifel an Kompetenz24Unsicherheit, Risiko23Widerstand Personal6Partner nicht gefunden7Know-how Abfluss2Kostensteigerungen2Lngere Time-to-Market1 Arbeits- und Verhaltenstradition. In den ehemaligen sozialistischen Lndern gestalteten sich die Arbeitsverhltnisse sehr problematisch. Die Unternehmen standen im Staatseigentum, die Arbeitspltze waren gesichert. Transformationsprozesse in der kroatischen Wirtschaft schreiten zudem sehr schleppend voran. Um das Ziel der Vergrerung der Kompetenz industrieller Unternehmen zu erreichen, ist die Realisierung/Forcierung des mentalen Reengineering wichtiger als die des geschftlichen Reengineering. Maschinen kann man kaufen, neue Organisationstrukturen kann man gestalten, das Hauptproblem aber bleibt die Vernderung der Arbeit- und Verhaltenskultur. Organisation. Einzelne Unternehmen, welche sich an einer Zusammenarbeit in Netzwerk beteiligen wrden, besutzen eine funktionelle organisatorische Struktur mit einer ausgeprgten hierarchischen Pyramide. Grundlegende Nachteile dieser Struktur sind die problematische Kommunikation und langsame Anpassung an Vernderungen in der Umwelt. Bei der Einfhrung von Netzwerken stellen der Abbau realer und mentaler Mauern zwischen einzelnen Produktionsfunktionen sowie der bergang von der Funktional- zur Prozessorganisation die grten Probleme dar. Motivation. Selbsmotivation sowie die Motivation anderer Mitarbeiter ist von zentraler Bedeutung fr den Erfolg der einzelnen Unternehmen. Die Motivation in den industriellen Unternehmen der Region ist gering, weil die Entlohnung nicht ausreichend fr die Absicherung existenzieller menschlicher Bedrfnisse ist. Darber hinaus beeinflussen hohe Kndigungsraten und eine Arbeitslosigkeit von 22% die Motivation negativ. Die Mitarbeiter werden zu berstunden gezwungen und hoch motiviert. In einer solchen Umgebung gestaltet sich die Einfhrung neuer Organisationsstrukturen wie Netzwerke uerst schwierig. 4. Vision KIKMU Die Vision der Kooperative Initiative kleine und mittele Unternehmen in Dalmatien (KIKMU) ist die Verbindung und gegenseitige Kooperation von Unternehmen der Region Split-Dalmatien. Die Koordination wird hierbei von der Universitt Split und der Industrie und Handelskammer bernommen. Die Basis der KIKMU bildet ein kooperativer Markt, auf welchem die einzelnen Unternehmen ihre Produkte oder Dienstleistungen anbieten, adquate Partner fr gemeinsame Kooperationen finden und mieinander kommunizieren knnen. Kooperative Plattform wrden die Informationen ber die Erfahrungen einzelner Teilnehmer im und mit dem Netzwerk, Informationen ber den Markt, Kunden, Trends und Innovationen. Kommunikation und Zugang zum kooperativen Know-how erfolgen ber das Internet. Die Ziele dieser Kooperation werden nur dann realisiert zu realisieren sein, wenn die einzelnen Unternehmen mittels im Vorhinein vereinbarter Regelungen und mit gegenseitigem Vertrauen kooperieren knnen. Sie mssten schnell, preiswert und qualitativ hochwertig agieren. Jedes Unternehmen wrde im Netzwerk mit eigenen speziellen Kenntnissen und Ressourcen, beziehungsweise mit eigenen Kernkompetenz teilnehmen. Mit der Verbindung der Unternehmen knnen neue Kunden aquiriert, grere und komplexere Auftrge realisiert werden. Diese Auftrge knnten nicht einzelne Unternehmen selbst erfllen. Auf diese Weise wird der Kunde seine Auftrge mittels Kooperation optimal erfllt sehen, mit den aus der Kooperation resultierenden Vorteilen bezglich Kosten, Ressourcen und Arbeitsergebnissen. Mittels des Netzwerkes entsteht whrend der Realisierung eines Auftrages temporr aus den kleinen und mittleren virtuell ein groes Unternehmen. Einzelne Unternehmen im Netzwerk mssten: flexibel agieren knnen, wirtschaftlich erfolgreich sein, kooperationsfhig sein, die Bereitschaft fr Innovationen haben. Im Netzwerk wrden die Dienstleistungs- (Marketing, Konstruktion, Informatik- und Kommunikation usw.) beziehungsweise Produktionsunternehmen (Metallindustrie, Schiffsbau, Komponenent- und Systemslieferanten usw.) vereint sein. 5. Zusammenfassung Eine der zuknftigen Unternehmensformen ist zweifellos das Netzwerk. Im Rahmen des Projektes Analyse und Modellierung des Netzwerks, welches vom kroatischen Ministerium fr Forschung und Technologie untersttzt wird, werden die Mglichkeiten und Konzeptionen fr ein Netzwerk aus klein- und mittelstndischen Unternehmen im Bereich der Metallindustrie der Region Split-Dalmatien entwickelt. Hauptziel des Netzwerkes ist die Vergrerung von technologischen Kompetenzen und letztlich der Anschluss an den Weltmarkt. Das Netzwerk wird auf Basis der von den Unternehmen vorgegebenen Kernkompetenzen gebildet. Fr die Realisierung dieses Konzeptes gilt es, folgende Hauptprobleme zu lsen: Arbeit- und Verhaltenstradition, Mittelmanagement, Motivation und gegenseitiges Vertrauen. 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