hrvatski

Upravljanje individualnim otporom poslovnim promjenama

Metode vođenja mogu bitno utjecati na prividan nestanak inicijative kod zaposlenika. Menadžeri u centraliziranim poduzećima više se služe prinudom nekog stimulacijom tako što je inicijativa zaposlenika stavljena "na čekanje" od nadređenih, centralnih odjela za unapređenje rada i normiranje. To je rukovođenje prinudom koje se zasniva na autoritetu, moći, prijetnjama i takvi menadžeri rijetko mare za želje i ciljeve svojih zaposlenika. Stimulativno rukovođenje koriste menadžeri koji usmejraaju razvoj inicijativa unutar snage samih zaposlenika. Takav način rukovođenja dovodi do toga da zaposlenici sami žele izvršiti promjene i radne zadatke. Menadžer koji stimulira druge da dođu do odluke, umnožava svoje sposobnosti i pomaže zaposlenicima da se razvijaju. Vrlo se rijetko u poduzećima dostiže efikasnost 85%. U većini poduzeća je taj postotak bliže razini 50%. Menadžeri većinom primjenjuju metodu prinude, a prinuda dovodi do poslušnosti i ravnodušnosti zaposlenika. Ciljevi su ovog rada da se ukaže na razvoj stimulativnog rukovođenja, vrijednosti stimulativnog rukovođenja prilikom uvođenja promjena, pozitivne posljedice pri razmatranju svih budućih radnih zadataka u kojima trebaju sudjelovati zaposlenici. Razvojem stimulativnog vođenja olakšan je put planiranja. Doprinos ovog rada sastoji se u predstavljanju stimulativnog rukovođenja čijom primjenom menadžeri mogu učvrstiti poziciju vođe, poboljšati radne učine, zadovoljstvo zaposlenika, poziciju na tržištu.

vođa, prinuda, stimulacija, stimulativno rukovođenje, rukovođenje prinudom, efiikasnost, odgovornost, priznanje, uvođenje promjena, radni učinak

nije evidentirano