hrvatski

Problemi kriznog menadžmenta

Krize su konstanta ljudske povijesti, a u suvremenom globaliziranom postmodernom tehnoškom svijetu one postaju sve brojnije i raznovrsnije po svojoj prirodi. Uz klasične, poznate i mahom upravljive krize, kombinacijom starih i stvaranjem novih kauzalnosti nastaju moderne krize koje predstavljaju istinski izazov za ljude i njihove institucije. Pod budnim okom građanskih aktivista i medija krizni događaji dobivaju percepcijski amplifikaciju, postaju nacionalne, regionalne i globalne vijesti i ugrožavaju osjećaj osobne i kolektivne sigurnosti ljudi i njihovih zajednica. Ljudski pokušaji da se izbjegnu krize, odnosno da se njima upravlja rezultirali su nastankom kriznog menadžmenta kao akademske discipline i menadžerske prakse prvo u profitnom, a kasnije i u javnom sektoru. Iako se krizni menadžment posljednjih decenija ubrzano razvija, i to najbrže u zemljama koje baš i nisu sklone krizama - što je svojevrsni paradoks, on se, kao mlada akademska disciplina, suočava s nekim ozbiljnim problemima od kojih su neki predmet ove monografije. Pri tom valja naglasiti da su autori više imali ambiciju da otvore pitanja i podsjete, odnosno sintetiziraju prisutne kontroverze i potaknu na istraživanja, nego li da ponude definitvna i konačna rješenja. Unatoč učestaloj primjeni, nema jasnog i jednoznačnog pojmovnog određenja osnovnog termina kriza, bez koga se ne može ni graditi koncept kriznog menadžmenta. Kao tri značajke zajedničke za sve krize navode prijetnja, vremenski pritisak i nesigurnost a kao četvrta se navodi nedovoljnost, odnosno neadekvatnost resursa neophodnih za odgovor na krizu. Naglašava se da je koncept krize dijalektički i ambivalentan. On je istodobno i ugrožavajući i obećavajući ; destrukcija i rekonstrukcija ; niz blokada, uklanjanje blokada i premještanje. Autori iznose slične termine čineći poseban napor da pojam krize razgraniče od pojmova katastrofe (disaster) i izvanredne (hitna) situacije (emergency) mada je to u praksi je često dosta teško. Kada se dogodi neki incident velikih razmjera on postavlja različite zahtjeve za pojedine agencije u pojedinim vremenskim intervalima. Ono što će jedna agencija ili društvena skupina definirati kao katastrofu za drugu će biti tekuća kriza ili izvanredna situacija. Osim toga, krize se događaju u sasvim različitim kontekstima čineći pokušaje usporedbe izuzetno teškim. Autori ukazuju na pokušaju razgraničenja pojmova izvanredne situacije, krize i katastrofe Edward Borodzicza koji sugerira modeliranje ovih koncepata na osnovu odgovora. Tako bi izvanredne situacije mogle biti definirane kao situacije koje zahtijevaju žuran i visoko strukturiran odgovor i u kojima se rizici vezani za donošenje kritičkih odluka mogu relativno precizno definirati. U konceptualizaciji (mentalnom modeliranju) ovakvih događaja nadležnima je jasno što se događa (obim i priroda incidenta) i što trebaju raditi (učinkovita strategija). U organizacijskom smislu izvanredna situacija predstavlja opasnu situaciju na koju se može odgovoriti raspoloživim sredstvima i sukladno s procedurama koje su propisane u odgovarajućim planovima. Ako odgovor na izvanrednu situaciju nadilazi institucionalni kapacitet određene organizacije u mjeri da nastala situacija može izazvati ireverzibilna, ozbiljna oštećenja u bitnim sektorima, izvanredna situacija prelazi u krizu. Krize su također situacije koje zahtijevaju žuran odgovor, ali je rizike s kojima se suočavaju donositelji kritičnih odluka znatno teže definirati zbog nejasnoće i/ili složenosti same situacije. Za ove situacije je tipično da su efekti odgovora na nju nejasni ili se kao takvi naknadno ispostavljaju. Naime, nije jasno utječu li poduzete mjere na smirivanje krize. Katastrofe su ireverzibilni i porazni rezultati loše upravljanih izvanrednih situacija ili kriza. Katastrofe ne prouzrokuju efekte, već su efekti ono što nazivamo katastrofama pa su u tom smislu oni zapravo socijalna konstrukcija, odnosno kulturni mit kome je dan status fizičkog fenomena. Naznačeno određivanje svih iznijetih pojmova ima u vidu zapravo prije svega njihov statički dio, dok je dinamička komponenta zanemarena. Sa stanovišta praktičnog djelovanja i postupanja vrlo je teško odrediti jasne i precizne granice između nesreće, veće nesreće, akcidenta, incidenta, hitne situacije, krize i katastrofe budući da je riječ o stanjima i oblicima djelovanja koji su dinamični, fleksibilni, prožimajući, interaktivni i koji se brzo mijenjaju i prelaze iz jednog oblika u drugi. Pojam krize, kao odstupanja od normalnog poretka stvari, nastao je relativno kasno u povijesti, odnosno tek onda kad su ljudi shvatili da u prirodi i društvu postoji red i zakonitost, tj. kozmos, a ne kaos. Kriza kao odstupanje od normalnosti, odnosno narušavanje uobičajenog funkcioniranja, dugo je shvaćana kao proizvod više sile ili rezultat božje volje, pa su se ljudske aktivnosti u slučajevima kriza svodile na magijske rituale (mistične pokušaje kroćenja i/ili zapovijedanja višoj sili) odnosno religijske obrede (žrtva ili molitva da bi se apsolutna i mistična moć umilostivila ili da bi joj se iskazala zahvalnost za njezinu milost). S prodorom racionalnog pogleda na svijet i razvojem znanosti, javila su se i prva nastojanja ljudi da opišu, klasificiraju, razumiju i objasne krize i izgrade što adekvatnije načine za upravljanje krizama. Ipak, krizni menadžment kao znanstveno-teorijska disciplina i racionalno osmišljena praksa ozbiljno stupa na povijesnu scenu tek u drugoj polovici XX. stoljeća. Krizni menadžment se određuje kao skup funkcija ili procesa kojima je cilj identificirati, izučiti i predvidjeti moguće krizne situacije i uspostaviti posebne načine koji će organizaciji omogućiti sprečavanje krize ili učinkovitu reakciju i njeno uspješno rješavanje uz minimiziranje njenih posljedica i što brži povratak u normalno stanje. Dakle, krizni menadžment je stenografski naziv za sve vrste aktivnosti koje su usmjerene na postupanje sa sustavom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje, reagiranje i oporavak. Radi se o oblikovanju postupaka, dogovora i odluka koje utječu na tijek krize i obuhvaća organizaciju, pripreme, mjere i raspoređivanje resursa za njeno savladavanje. Autori prave distinkciju između kriznog menadžmenta i sličnih, odnosno povezanih koncepata: issues menadžment, risk menadžment, sigurnosni menadžment, menadžment katastrofe, civilna zaštita i upravljanje kontinuitetom poslovanja. U izlaganju modela procesa kriznog menadžmenta pored reaktivnog ne zapostavlja se proaktivni model kriznog menadžmenta. Krzino planiranje ima centralnu ulogu u ukupnom kriznom menadžmentu još od nastanka ove menadžerske discipline. O njegovom značaju govori i činjenica da je počevši od Drugog svjetskog rata krizni menadžment bio fokusiran primarno na pripremu, tj. planiranje. Istina, dugo vremena je ono bilo u hladnoratovskom maniru, svedeno na planiranje i pripreme za obranu od vanjskog agresora, da bi se tek nakon pada Berlinskog zida počelo promišljati na znatno obuhvatniji način. Inzistiranje na prevenciji i ublažavanju krize ne može nadomjestiti napore koje je potrebno učiniti u pripremanju za krizu. Tim prije što se, ma koliko se krizni menadžeri trudili, sve krize ne mogu izbjeći. Logika govori da se ozbiljno u razmatranje moraju uzeti strateško predviđanje i da se u to ulože maksimalni resursi kako bi se bolje isplaniralo i pripremilo na krizu. Razmatraju se idealno tipski principi i standardi kriznog planiranja, a posebna pažnja se posvećuje teškoćama u kriznom planiranju, u prvom redu tenzijama između idealne pripremljenosti na krizu i realnosti same krize i to: između visokog potencijala krize i niskog prioriteta kriznog menadžmenta ; potrebe za planiranjem i neizvjesnosti i nereda kao karakteristika krize ; potrebe za integralnim pristupom krizi i realnosti institucionalne fragmentacije ; i potrebe za aktivnim planiranjem i pripravnosti i to često samo simboličke pripravnosti. Po svojoj prirodi krize su kaotični i nepredvidivi događaji koji se ne uklapaju u unaprijed postavljene sheme i obrasce. Samim tim postavlja se pitanje kako je uopće moguće planirati reagiranje na kaotične događaje koji se ne ponašaju na ustaljeni način. Pored toga, i kad se kriza dogodi, krizni menadžer nema dovoljno informacija, ili nema vremena da ih obradi, da bi mogao točno odrediti njezine dimenzije i prirodu. Ipak, sve krize imaju određene zajedničke karakteristike, a pojedine vrste kriza imaju i veće međusobne sličnosti, te mogu biti obuhvaćene sličnim vrstama planova i priprema. Međutim, prilikom kriznog planiranja uvijek treba voditi računa o faktorima koji otežavaju izradu ili primjenu kriznih planova, kao i integraciju različitih institucionalnih perspektiva i potencijalnu surevnjivost ili kompeticiju pojedinih organizacija i agencija koje su uključene u rješavanje krize situacije. U tom smislu krizni planovi moraju maksimalno uvažavati aktualnu realnost i računati sa svim prisutnim poteškoćama, bez deklarativnog pozivanja na opće interese ili idealističkog uvjerenja o tome da će idealno tipski zamišljeni i napisani planovi bez problema biti primijenjeni kad nastupi kriza. Svaka ozbiljnija rasprava o kriznom menadžmentu mora uključiti i promišljanje o problemima koji se odnose na rizike i mogućnosti za upravljanje njima, s obzirom na činjenicu da je u konačnici i svaka kriza u manjoj ili većoj mjeri proizvod, odnosno rezultanta neuspješnog upravljanja rizicima. Međutim, da bi se rizicima uspješno upravljalo, prethodno pitanje je kako ih uopće percipiramo i kako se o toj percepciji komunicira, te kolika je i kakva uloga pojedinih aktera i u ovoj percepciji i u komunikaciji o rizicima, osobito u kontekstu povjerenja koje oni uživaju u općoj javnosti i njezinim pojedinim segmentima. Jedno od ključnih pitanja u proučavanjima rizika je što čini prihvatljivi rizik. Ovo složeno pitanje ne uključuje samo tehničko ispitivanje „činjenica“ već i vrijednosti koje društvo dodjeljuje takvim pojmovima kao što su napredak, distribucija troškova-koristi koji dolaze od tehnologije i posljedica kvarova i nesreća kao što su smrt, zagađenje i ekonomski krah. Dakle, jasno je da prihvatljivost ne ovisi samo od proizvođača nego i od korisnika tehnoloških sustava i proizvoda. Kako korisnik konstruira rizik i sigurnost tema je svake rasprave o prihvatljivosti, a pojava ozbiljnih akcidenata može stvoriti dojam da je određena tehnologija previše opasna za društvo da bi uopće i bila prihvaćena. U kontekstu risk komuniciranja posebno mjesto ima povjerenje. Korištenje stručnosti i znanja treće strane neophodno je uvijek kada kontekst zahtjeva djelovanje, ali kada je naše osobno iskustvo i znanje nedovoljno i neadekvatno. Ovo se uvijek događa prilikom percipirane neizvjesnosti i/ili subjektivnog nedostatka informacija. Ako naše znanje nije više dovoljno, sam čin povjerenja postaje funkcionalna nužnost. Povjerenje je bitno u slučajevima kada su zadaće prevelike ili previše složene da bi ih pojedinac mogao sam riješiti. S više diferencijacije i specijalizacije u društvu, članovi društva postaju sve više ovisni jedni o drugima. Podjelu rada prati očekivanje da će ljudi koji imaju specifičnu zadaću ili odgovornost, izvršiti svoju dužnost na način na koji drugi mogu računati. Iako je podjela rada pomogla da se znatno umanje razni rizici, društvo je postalo ranjivije u slučajevima kada se dužnosti ne obave kako treba. Proučavanje komunikacije rizika treba uzeti u obzir različite percepcije rizika i time fundamentalno smanjiti mogućnost nastajanja konflikta. Četiri ključna aspekta za postizanje ovoga su: informiranje i edukacija, utjecanje na promjenu ponašanja, osiguravanje instrukcija prilikom katastrofa i osiguravanje rješenja konflikata. Glavna svrha komunikacije rizika nije stvaranje nekog sve važećeg rješenja, već unapređivanje dijaloga i suradnje uspostavljanjem zajedničkih ciljeva za ljude s različitim očekivanjima. Naravno, komunikacija rizika je proces koji može biti povezan s etičkim dvojbama. Pokušaj pronalaženja zajedničkih ciljeva za ljude s različitim očekivanjima može, zapravo, povećati, prije nego smanjiti, napetosti. U ovom slučaju, komunikacija rizika može imati tendenciju ka „dotjerivanju“ informacija radi postizanja određenog cilja, zbog čega je neophodno da nezavisna istraživanja budu ugrađena u proces. Povjerenje je vrlo važno u javnom sektoru, jer institucije koje u njemu funkcioniraju često imaju obvezu i zadaću umanjiti utjecaje raznih rizika. Povjerenje da javne institucije mogu efikasno regulirati ili kontrolirati rizike se smatra jednim od najvažnijih faktora u prihvatljivosti ovih rizika, osobito kad je riječ o stigmatizaciji tehnologija, kao što je nuklearna energija, te efektu pojačavanja nakon većih propusta i grešaka u menadžmentu rizika. Sposobnost uspostavljanja konstruktivne komunikacije biti će određena, velikim dijelom, time je li javnost percipira komunikaciju kao pouzdanu i kredibilnu. Povjerenje se odnosi ili na očekivane, buduće akcije neke treće strane, ili na pouzdanost informacija, na kojima su zasnovane sadašnje akcije. Ono je od naročitog značaja u okolnostima neznanja ili neizvjesnosti u odnosu na nepoznata djelovanja drugog. U ovom smislu, povjerenje se ne odnosi na buduća djelovanja uopće, već na buduća djelovanja koja uvjetuju naše sadašnje odluke. Prema tome, moglo bi se reći da je povjerenje strategija za suočavanje sa neizvjesnošću. U slučaju rizičnih tehnologija, korisnici i potrošači vjeruju da je znanost sposobna analizirati rizike ; s druge strane, poklanjaju povjerenje industriji i političarima u pogledu njihove kompetentnosti za poduzimanje akcije i implementiranje razumnog i preventivnog menadžmenta rizika. Čisto instrumentalna interpretacija risk komuniciranja, kao sredstva za stvaranje povjerenja u javnosti, nije dovoljna. Najbolji način za izgradnju povjerenja javnosti je osiguravanje procedura koje doista uključuju javnost u donošenje odluka. Komunikacija predstavlja razmjenu značenja i uključuje svako ponašanje koje drugo ljudsko biće percipira i interpretira. Ona uključuje slanje i verbalnih (riječi) i neverbalnih (ton glasa, facijalna ekspresija, ponašanje i fizičko okruženje) poruka. Obuhvaća, kako poruke koje su poslane svjesno, tako i one koje su poslane, a da pošiljatelj toga uopće nije svjestan. Radi se, dakle, o složenom, višeslojnom dinamičnom procesu razmjene značenja koje je uvijek kulturno uvjetovano. I u kriznom komuniciranju različiti kulturni faktori mogu uzrokovati nesporazume i umanjiti njegovu učinkovitost, ili čak i proizvesti efekte sasvim suprotne namjerama kriznog komunikatora. Komunikacija, naime, ne mora nužno rezultirati razumijevanjem. Međukulturna komunikacija uključuje i nesporazume uzrokovane pogrešnom percepcijom, pogrešnom interpretacijom i pogrešnom evaluacijom. Kada pošiljatelj poruke potiče iz jedne, a primatelj iz druge kulture, šanse za točno prenošenje poruke su male. Značenje u komunikaciji uvijek se stvara u interakciji između komunikatora i publike odnosno pošiljatelja i primatelja informacije u određenoj komunikacijskoj situaciji. Ono što pošiljatelj poruke namjerava postići u komunikacijskom procesu, ono što on formulira kao poruku i ono što primatelj dekodira mogu biti sasvim različita pa i suprotstavljena značenja. Ovo, dakako, važi i za komuniciranje u uvjetima krize, s tim što su tada posljedice ovakvih nesporazuma još daleko ozbiljnije. Komunikacijski nesporazum može biti uzrokom krize, a može i pojačati sam intenzitet krize i produljiti njezino trajanje. Stoga se u pripremi i realiziranju kriznog komuniciranja mora voditi računa o nizu pitanja a prije svega: tko govori i komu (kojoj ciljnoj grupi), kako je poruka kodirana, odnosno formulirana, i najzad, kakva je sama komunikacijska situacija u kojoj se komunikacijski proces odvija, pri čemu treba imati i neophodnu svijest o kulturnim razlikama. Upravo zbog multikulturalnosti publike kojoj su poruke u kriznoj situaciji namijenjene, danas se sve više dovodi u pitanje ranije općeprihvaćena teza o postojanju jednog jedinog glasnogovornika tijekom krizne situacije. Važno je da ljudi koji komuniciraju u kriznim situacijama s javnostima koje pripadaju različitim kulturama imaju neophodna znanja o kodnim sustavima, normativnim uvjerenjima i vrijednostima, te svjetonazoru onih kojima upućuju poruke. I ne samo da ih poznaju, nego i da ih poštuju i prihvaćaju kao jednako vrijedne. Da li će komunikaciju obavljati jedan ili više glasnogovornika, tada je manje važno, tehničko pitanje. Krizne situacije nisu događaji kojima se jednostavno prepuštamo, već opasni događaji koji od odgovornih institucija i osoba zahtijevaju hitno donošenje odluka. Upravo je donošenje odluka jedan od elemenata za definiranje krize. Posebnu pažnju autori monografije posvećuju modelima donošenja odluka (odlučivanje prepoznavanjem prve prihvatljive odluke - recognition primed decision- RPD, koncept robusnih odluka-robust decision, multikriterijsko odlučivanje -multi-criteria decision making - MCDM) u kriznim situacijama, kao i niz kognitivnih i osobnih predrasuda i preduvjerenja koje mogu otežavati proces donošenja odluka i u konačnici utjecati na donošenje krive, ili makar ne optimalne odluke. U kriznim situacijama se mora žurno donijeti ispravna odluka, kojoj je cilj zaustavljanje ili barem umanjivanje gubitaka ljudskih života i/ili materijalnih resursa, zaštita kritične infrastrukture o kojoj ovisi funkcioniranje države i društva, odnosno pojedinih organizacija i zbrinjavanje stradalih. No, u uvjetima nejasnih okolnosti u kojima nema dovoljno informacija, a onda u kratkom roku počinju pristizati brojne, ponekad i kontradiktorne, dosta je teško donijeti učinkovitu odluku. Dakle, pored nedovoljnog uvida u ono što se trenutačno događa, krizni menadžer nema ni dovoljno vremena za analizu situacije i najboljih rješenja, ali, s druge strane, ima ogromnu odgovornost jer od njegove ispravne i pravodobne odluke o tome što najprije treba poduzeti i tko je zadužen to uraditi, ovisi daljnji tijek događaja i dimenzije njegovih posljedica. Sve ovo, uz često prisutne teške moralne nedoumice, za donositelje odluka predstavlja ozbiljan profesionalni izazov, ali i izuzetno stresnu situaciju u psihološkom i etičkom smislu. Pored toga, u rješavanje kriza, osobito onih čije razmjere nadilaze granice pojedinačne organizacije i/ili lokalne zajednice, regije i zemlje, uključuje se veći broj sudionika na različitim razinama s različitim ovlastima, unutarnjim hijerarhijskim odnosima i strukturom, organizacijskom kulturom i manje ili više jasno i precizno definiranim međuorganizacijskim odnosima, pri čemu ih je sve potrebno koordinirati i uklopiti u skladan sustav koji daje adekvatan krizni odgovor. Često se vjeruje da proces donošenja odluka, kojim se rukovodi odgovorom na krizu, mora i treba biti centraliziran. U praksi se između kriznih aktera uspostavljaju međusobni odnosi vladinih agencija i ministarstava koji se nazivaju birokratska politika ili biropolitika ali se sve tri bitne karakteristike krize: ozbiljna prijetnja, vremenska stiska i visoka neizvjesnost ne uklapaju se u obrazac po kojemu birokracija funkcionira. Naime, niti s jednom ozbiljnom prijetnjom se ne može postupati na birokratski način. Uočeni nedostatak vremena za donošenje hitnih odluka ne uklapa se u vrlo izdiferenciran birokracijski obrazac donošenja odluka na različitim organizacijskim razinama. Zahtjevi hitnog donošenja odluka i žurnog odgovora na situaciju nisu u skladu s formalnim i dugotrajnim birokracijskim procedurama. Također, teško je pomiriti visoki stupanj neizvjesnosti s birokracijskim preduvjetom predvidljivosti. Zbog svega ovoga krizne situacije predstavljaju pravi izazov za birokratsko organiziranje i komuniciranje. U izlaganju se izlažu i alternative centralizovanom kriznom odlučivanju koje se u praksi javljaju. Ispostavlja se kao samoočevidno da centralizacija odlučivanja, koja se predviđa u kriznim planovima, ima ozbiljne nedostatke, uslijed čega su neki istraživači preporučali alternativne putove strukturiranja kriznog odgovora, naročito u međuorganizacijskom okruženju. Ovi alternativni modeli mogu pomoći izbalansiranoj procjeni funkcionalnosti i disfunkcionalnosti centralizacije. Daljnja analiza može utvrditi osobne, organizacijske i međuorganizacijske preduvjete za učinkovit krizni menadžment u različitim situacijama. Uporabom seta proceduralnih i/ili sadržajnih kvalitativnih kriterija, za svaki strukturalni obrazac mogli bi se utvrditi uspješni i neuspješni slučajevi upravljanja krizama, čime bi se testirale hipoteze koje se odnose na strukturalne i procesualne determinante uspjeha i neuspjeha. Rezultat ovakve analize bi predstavljao važan doprinos preskriptivnoj teoriji kriznog menadžmenta. Finalno razrješavanje svake ozbiljne krize podrazumijeva i neku opću suglasnost o pitanjima njezinih uzroka, te o krivici i odgovornosti pojedinih njezinih aktera. Nakon što je operativni dio suočavanja s krizom završen, nastaje svojevrsna bitka za značenja, odnosno tumačenja proteklog događaja, te mjesta i uloge pojedinih aktera, lidera i njihovih organizacija u protekloj krizi u kojoj su potrebna sasvim drugačija znanja i vještine od onih koje je podrazumijevao operativni dio krize. Od ishoda te bitke, odnosno od toga tko će biti i u kojoj mjeri proglašen krivim za nastanak krize ili za nekompetentno suočavanje s njom ovise sudbine političkih lidera, najviših administrativnih dužnosnika ili menadžera koji su na vrhu upravljačke ljestvice u korporacijama, kao i reputacija, kredibilitet i legitimitet organizacija i agencija na čijem se čelu oni nalaze. Valja naglasiti da ovdje, kao i često u životu, sama istina i činjenice nisu od presudnog značaja, već se u prvom redu radi o tumačenju, odnosno interpretaciji činjenica i njihovom smještanju u različite značenjske kontekste. Nije, naime, od presudnog značaja je li netko doista radio dobro ili loše svoj posao za koji je kompetentan, odgovoran i plaćen, nego kako i koliko je uspio oblikovati značenje i tumačenje proteklih događaja i svoje mjesto i ulogu u njima. Dakle, na kraju krize nužno dolazi proces utvrđivanja odgovornosti koji nije uvijek samo način za završetak krize, nego on također može i produljiti njezin životni vijek, i preobraziti percepciju same krize, kako njezinih uzroka i tijeka, tako i njezinih posljedica. U mnogim slučajevima krizom pokrenuti procesi utvrđivanja odgovornosti proizvode pravu krizu poslije krize u kojoj se postavljaju teška pitanja o vladanju, rukovođenju i sposobnosti. Naime, ovi procesi podižu i premještaju početni skup događaja s operativnog nivoa u političku arenu. Ono što je počelo kao akcident ili serija incidenata pretvara se u "power play", to jest u priču o moći, kompetentnosti, rukovođenju i legitimnosti (ili njenom nedostatku). Osim toga, često može doći do pokretanja znatno šireg kruga tema i problema od onih koje su vezani za sam inicijalni događaj. Konačna prosudba i ocjena proteklog kriznog događaja i mjesta i uloge pojedinih aktera u njima je rezultanta djelovanja, umješnosti, argumentacije i utjecaja kako glavnih kriznih aktera tako i izvršne vlasti, političke oporbe, medija i spin doktora koji ih koriste, nevladinog sektora i posebno formiranih tijela. Ulog u ovoj igri je velik i stoga se u njoj koriste sva sredstva, uključujući i prikrivanje, preuveličavanje ili umanjivanje, pa i otvorenu manipulaciju. Ovaj dinamički proces se ne rukovodi u prvom redu principima pravičnosti, uspješnosti, zakonitosti ili dobrobiti građana, već više partikularnim interesima pojedinih aktera. Stoga i njegov rezultat nije objektivna evaluacija protekle krize i pravedno pripisivanje zasluga i odgovornosti svakom od kriznih aktera. Naime, proces utvrđivanja odgovornosti je samo jednim dijelom dijalog u traženju istine, a drugim dijelom on prerasta u inkviziciju i igru izbjegavanja odgovornosti. Današnje krize su višedimenzionalne, ne mogu se jasno identificirati i ograničiti i obuhvaćaju širok krug sudionika. Moguće je predvidjeti kako će se određena kriza odvijati, ali ne i kako će se završiti i tko će snositi odgovornost. Osobito je bitno sačuvati od politizacije proces evaluacije krize i izvlačenja pouka, ali je to vrlo teško u uvjetima kada političari u velikim krizama igraju uloge staratelja. Zdrav razum govori da se mora učiti iz pogrešaka da bi se napredovalo. Pretpostavlja se da kriza stvara izuzetno jasne mogućnosti za učenje i prilagodbu. Danas postoji manje više opća suglasnost da je učenje jedan od ključnih mehanizama putem kojega organizacije sprečavaju nastanak kriza, odnosno minimaliziraju efekte kriznih situacija. Lekcije naučene iz prakse bi trebale osposobiti organizacije za efikasnije odgovore na buduće događaje i za maksimalno smanjivanje mogućnosti nastanka pogrešaka i njihovog utjecaja. Mijenjajući se i prilagođavajući se organizacije bi trebale bolje reagirati na buduće krize. U idealnom svijetu pojavljuju se prave lekcije i upravljačka struktura, sukladno njima, prilagođava svoje organizacije i politiku. Međutim, stvarni svijet ne ide uvijek logikom zdravog razuma. Postoji velika razlika između uviđanja potrebe da se nešto uradi i učenja načina kako to uraditi. Događanje samo jedne jedine krize može utjecati na to da organizacija uvidi potrebu za nečim, ali se mogu dogoditi još mnoge krize prije nego što organizacija nauči kako tu potrebu zadovoljiti. Kao prvo nije tako lako utvrditi što je krenulo pogrešno i što treba prilagoditi i izmijeniti kako bi se spriječilo ponavljanje sličnih kriza. Iz istog kriznog iskustva je moguće dobiti različite, a ponekad i međusobno sasvim suprotne lekcije. Autori nešto detaljnije razmatraju prepreke kriznom učenju, neaizbiježnu politizaciju do koje tom prilikom dolazi, kao i efekte ove politizacije na institucionalizaciju znanja. Ponekad nije jednostavno postići konsenzus zainteresiranih strana o tome koje su lekcije prave. Osim toga, postkrizni period nije period jedinstva i otvorene istrage. Suprotstavljene politike će nakon krize utjecati na identifikaciju i selekciju lekcija koje treba naučiti iz krize. Konačno, čak i kada postoji suglasje oko mjera koje treba poduzeti to nije garancija da će se naučene lekcije doista i primijeniti u praksi. Da bi vlade mogle učiti potrebno im je posjedovati ne samo institucionalnu mogućnost izvlačenja lekcija već i (neprekidnu) motivaciju za iskorištavanje te mogućnosti i rada s njenim proizvodima. U situacijama u kojima se ne postavlja nikakvo teško političko ili institucionalno pitanje svi se zalažu za učenje, a sve uključeni akteri su motivirani osigurati da se ne ponovi još jedna takva nedaća. Krizno učenje u javnom sektoru odvija se obično kroz ad hoc komisije i uz pomoć konzultantskih agencija ili akademskih istraživanja. Igre oko utvrđivanja krivice i odgovornosti za krizu ugrožavaju sposobnost za učenje. Cijeli vladin aparat, od nižih službenika pa sve do najviših političkih dužnosnika potroši dosta energije na ovladavanje činjenicama, ali prije svega radi što većeg odvraćanja krivice od svoje institucije. Informacije se kroje kako bi se iskoristile kao municija protiv onih sa suprotnim interesima. Podaci se koriste i oblikuju kako bi se izgradili pobjednički argumenti u bitci za osobno i institucionalno preživljavanje. Pojedinci i organizacije prekrajaju svoja sjećanja: kada je oportuno da se sjećaju oni će se sjetiti ; ako je to potrebno, oni će zaboraviti – sve dok ih drugi igrači u igri izbjegavanja krivice ne natjeraju da izađu iz svoje strateške amnezije. Učenje potaknuto krizom tako izgleda potpuno paradoksalno - kada je potreba za učenjem najviša, institucionalna sposobnost javnih vođa i njihovih organizacija može biti razočaravajuće niska. Vrijeme nakon svake krize prepuno je priča o učenju. Krize naglašavaju i ističu političke i socijalne nedostatke tako da ove epizode potiču odlučnost da se u budućnosti radi bolje, odnosno razmišljanje po principu "moramo osigurati da se ovo više nikad ne ponovi", te se u principu svi slažu da se naučene lekcije moraju formulirati i ugraditi u praksu. Međutim, i formuliranje naučenih kriznih lekcija i njihova birokratska ugradnja su vrlo problematične. Postoji svojevrsni raskorak između, s jedne strane, imperativa "da se nešto uradi" i pokaže volja za učenjem kroz pokretanje reformi koje

kriza ; krizni menadžment ; krizno planiranje ; krizno komuniciranje

nije evidentirano