hrvatski

Mjeriti ili ne mjeriti

S vrlo malo poduzeća se upravlja na osnovi cjelovitoga mjerenja. Tek pokoji menadžer raspolaže tekućim izvješćima koja mjere zadovoljstvo zaposlenika, odnose s dobavljačima i kupcima, ali i razinu adaptabilnosti i inovativnosti. Iako ključna za strateški uspjeh, ova područja se rijetko analiziraju, a kamoli mjere. Pritom se menadžeri ne mogu požaliti kako im za to nedostaje alata: uravnotežena matica uspjeha jedan je njih. Osim sastavljanja financijskih izvješća, menadžeri zaziru čak i od pokušaja mjerenja strateški relevantnih područja. Suprotna krajnost od izbjegavanja mjerenja je pretjerivanje. Financijske i konzalting institucije neprestano su u potrazi za novim pokazateljima i mjernim mehanizmima koje često razumiju samo njihovi autori. Međutim, čak se ni njihovi autori ne bave problemom određivanja prioriteta u procesu mjerenja, kao ni učinkovitim uvođenjem mjernih mehanizama. Broj mjernih mehanizama nije važan, kao ni broj dobivenih pokazatelja. Ono što je važno je cjelovitost slike koja se na taj način dobiva. Mjerni mehanizmi trebaju povezati financijske pokazatelje s pokazateljima zadovoljstva i očekivanja kupaca, raspoloživih strateških kompetencija, kao i područja za rast i inoviranje.

uravnotežena matrica uspjeha; strateške kompetencije; kreativnost

nije evidentirano